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se neue und – vor allem im Krisenjahr 2009 – so wichtige Stärke im Private-Audio-Bereich strategisch geplant? Wir waren in der glücklichen Lage, dass der Umsatz komplett durch den gestiegenen Absatz im Consumerbereich ausbalanciert wurde. Ich muss ehrlich sagen, dass dieser konkrete Effekt nicht langfristig geplant war. Allerdings war auch die Krise nicht durch uns geplant. Jedoch steht Sennheiser bewusst auf sehr vielen Beinen, damit die Gruppe sich stetig entwickeln kann. Wir haben die Möglichkeit, bei klarer Fokussierung auf elektroakustische Produkte wie Kopfhörer, Mikrofone und Headsets einen diversifizierten Markt mit unseren unterschiedlichen Produktkategorien in den drei Divisions „Professional Systems“, „Consumer Electronics“ und „Installed Sound“ zu bedienen. Wie verteidigt Sennheiser seine Spitzenposition? Zum einen fokussieren wir uns auf unsere Kernkompetenzen: Diese liegen z. B. im Bereich Akustik und akustische Wandler. Wandler gibt es ja schon seit über hundert Jahren. Aber man kann sie immer noch anders und besser machen. Unser kleinstes Ansteckmikrofon hat mittlerweile einen Durchmesser von nur noch 3,5 mm. Das können Sie überschminken und sehen es noch nicht einmal mehr. Oder wir machen Kopfhörer mit räumlichem Klangbild, basierend auf einem radikal neuen Wandlerdesign. Darüber hinaus wird die digitale Signalverarbeitung immer wichtiger. Zu der Akustik des Wandlers lassen sich digitale Effekte hinzubringen, um z. B. durch die Kombination mehrerer Mikrofonsignale die Richtcharakteristik des Mikrofonsystems gezielt zu verändern. Im Bereich Elektronik kommt dann natürlich noch unser Spezialthema der Funkübertragung hinzu. Unsere Ressourcen fokussieren wir auf diese aktuellen und zukünftig zu entwickelnden Kernkompetenzen. Dabei legt Sennheiser großen Wert auf die Umsetzbarkeit im Produktionsbereich, also in den Produktions- und Prüfprozessen. Wir müssen diese Kernkompetenzen ständig weiterentwickeln, da sie von der Konkurrenz natürlich immer wieder angegriffen werden. Ein anderer wichtiger Aspekt ist unsere starke Marke. Die ist nicht das Ergebnis von Werbemaßnahmen, sondern von allen Dingen, die wir tun! GOLDEN YEARS Seit über sechs Jahrzehnten steht die Marke Sennheiser für zeitgemäße, hochbegehrte Produkte. Die DNA des Unternehmens spannt den Bogen von Forschergeist zu strategischem Weitblick, von der Wedemark bis ins Silicon Valley. Dr. Heinrich Esser, President Professional Systems Division, beschreibt Markt, Mannschaft und Magie des stolzen Innovationsführers. > TITEL Zum Beispiel durch die Art und Weise unserer Produktentwicklung, wie wir Innovationen auf den Markt bringen und uns hinsichtlich Innovationskraft und Produktqualität positionieren. Vor diesem Hintergrund entwickeln wir immer wieder Flaggschiffe, also herausragende Produkte. Aus meiner Sicht gibt es wenige Dinge, die besser für unsere Marke wirken, als solche Flaggschiffe, an denen sich der Kunde orientiert. Herausragende Flaggschiffe sorgen für die Strahlkraft der Marke Eine weitere Kernkompetenz ist unser Vertriebs- und Servicenetzwerk aus Partner- und Tochtergesellschaften. Diese bekommen von uns z. B. Informationen über Tourneen und Proben unserer Kunden. Diesen weltweit tourenden Künstlern stellen wir DER F&E MANAGER 02/ 2011 17
TITEL über unser Artist Relationship Management Spezialisten zur Verfügung und damit einen besonderen Service bereit. Wenn die Künstler auf ihren Tourneen Unterstützung brauchen, bekommen sie technischen Support in höchster Qualität, on the spot und ohne warten zu müssen. Weiterer Pluspunkt: die Unabhängigkeit und Entscheidungsfähigkeit eines mittelständischen Familienunternehmens. Wir haben einen klaren Fokus. Kopfhörer sind für uns ein zentrales Thema. Unsere besten Leute machen bei uns Kopfhörer und das häufig über Jahrzehnte! Im Gegensatz dazu hat ein Kopfhörer bei Sony nicht dieselbe Bedeutung. Wenn jemand bei Sony gut ist, dann macht er wahrscheinlich Playstations. Zu alldem kommt dann noch der Sennheiser-Spirit: Immer wieder schaffen wir es, unsere Mitarbeiter hinter einem Ziel zu versammeln und – wie der Engländer sagt – the extra mile gehen zu lassen. Mit Innovationen die Nase vorn zu haben, heißt doch die Kundenbedürfnisse von morgen sehr gut und immer rechtzeitig zu kennen? Wir versuchen auf verschiedenen Ebenen vorauszuplanen. In der strategischen Innovation blicken wir am weitesten nach vorne, d. h. zehn bis fünfzehn Jahre. Unser Augenmerk liegt auf den soziologischen Merkmalen unserer Kunden, die mit Technik sehr progressiv umgehen. Speziell für diese Kenntnisse beschäftigt Sennheiser ein Team in Zürich, das sich im Umfeld der ETH Zürich (Eidgenössische Technische Hochschule) befindet. Nur Luft in den Kosten rauslassen, schafft keine Dynamik Unsere Ingenieure verfolgen dagegen technische Fragestellungen, z. B. die Frage nach der Signalverarbeitungstechnologie im Jahr 2020. Indem unsere Ingenieure mit unseren Zukunftsforschern zusammentreffen, brechen wir also das soziologisch erworbene Know-how auf unsere Produktkategorien runter: Die Ingenieure skizzieren die technologische Entwicklung und der Zukunftsforscher aus dem strategischen Innovationsteam skizziert die Anforderungen hinsichtlich der nutzerbedürfnisse. Außerdem erhalten wir durch die Produktroadmaps unserer Produktmanager weitere Vorgaben. Diese blicken wiederum fünf bis sieben Jahre in die Zukunft. Alles zusammen führt zu unseren Technologieroadmaps: Technologien werden beobachtet, 18 DER F&E MANAGER 02/2011 bewertet und in konkrete Projekte zur Technologieentwicklung überführt. Das bedeutet Prototypen-, Plattform- und schließlich Produktentwicklung mithilfe von Plattform- und Produktroadmaps: Wann ist eine Technologie reif? Auf welche Plattform können wir sie applizieren? In welches Produkt kann sie wann einfließen? Zum Thema der kontinuierlichen Innovationsführerschaft: Gibt es konkrete organisatorische Dinge, die Sennheiser kultiviert hat, um den Anspruch auf Innovationsführerschaft in der Entwicklermannschaft zu verankern? Dazu gehört die Strategiearbeit auf der einen Seite und sämtliche Roadmapping-Aktivitäten auf der anderen Seite. Doch dahinter steht die konkrete Arbeit an den Technologien. Sennheiser ist aus einem Forschungsinstitut für Elektroakustik und Hochfrequenztechnik, das damals in Hannover von Fritz Sennheiser geleitet wurde, entstanden. Forschung war nach dem Zweiten Weltkrieg zunächst nicht mehr möglich. Aus der not heraus entwickelte sich zunächst der handwerkliche Betrieb und dann das Industrieunternehmen. Die Herstellung und der Verkauf waren nötig, damit man weiter forschen konnte. Das ist die DnA des Unternehmens. Wir stecken in Technologieentwicklung viele Ressourcen und entwickeln stark fokussiert auf unsere Kernkompetenzen. Wie hat es Sennheiser – als „High-End-Boutique“ kleiner Stückzahlen – ohne Anspruchs- und Imageverlust geschafft, den Massenmarkt erfolgreich zu bedienen? Wir hatten dafür in den 90er-Jahren hervorragende Voraussetzungen: ein weltweites Vertriebssystem, eine starke Marke und bereits gute technische Kernkompetenzen sowohl in den Produktfeatures als auch in der Fertigungstechnologie, z. B. mit ersten Erfahrungen in der Automatisierungstechnik. Was uns zu diesem Zeitpunkt noch fehlte, war der Part des Produktmanagements und der Mut zu Massenpreispunkten. Das hatte ein hohes Risikopotenzial! In diesen Preispunkten waren wir noch nicht zu Hause und insofern war es nicht leicht, das Produkt dafür zu definieren. Unser erster Ansatz, überall gnadenlos Kosten abzuspecken, funktionierte nicht: er führte zu einer Mikrofonlinie mit nicht besonders hochwertig aussehenden Plastikgehäusen. Akustisch okay, waren sie dennoch eine Sackgasse. Wir konnten also nicht mehr weiterhin in Deutschland sitzen, alles so machen wie bisher und lediglich versuchen, die Luft in den Kosten rauszulassen.
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