Lehrbuch - DieBirne-Verlag

B 42 Grundlagen Organisation
Lehrbuch
Grundlagen Organisation
für Lehrgänge wie Technische/r Kaufmann/-frau;
Organisator/in, Informatiker/in, Führungsfachmann/-frau
mit eidgenössischem Fachausweis
mit Praxisbeispielen, lehrreichen Abbildungen, Tabellen und einem Glossar
Autor: Martin Kellerhals: Organisator, Projektleiter, Marketing-/Verkaufsleiter, Dozent,
Prüfungsautor und -experte, Inhaber und CEO KM Management
Copyright:
Copyright © 2010
DieBirne Bildungsmedien AG
Zugerstrasse 47
6312 Steinhausen
www.diebirne.ch
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der
Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werks darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie,
Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des
Verlags reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert,
verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
1., überarbeitete Auflage 2010
Layout und Satz: DieBirne-Verlag
Druck: Pentagraph GmbH, Berlin
ISBN für das Lehrmittel (Lehr- und Übungsbuch): 978-3-905797-09-1
2010 Copyright Verlag DieBirne.
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B 42 Grundlagen Organisation
DieBirne-Bücher
Lehrmittel aus dem DieBirne-Verlag sind klar strukturiert und verständlich aufgebaut.
Die Kombination von Lehrbuch und Übungsbuch ergibt ein methodisch-didaktisches
Konzept, das aufgrund von Beispielen einem starken Praxisbezug entspricht. Im Lehrbuch
weisen präzis gesetzte Symbole auf weiterführende Informationen hin (Literatur,
Internet-Surf-Tipps, Gesetzestexte usw.). Ein Glossar erleichtert das selbständige
Arbeiten. Das Übungsbuch korrespondiert optimal mit dem Lehrbuch. Die zu lösenden
Aufgaben spiegeln den Wissensstand und unterstützen somit den Lernprozess.
Auf diese Weise wird der Lehrstoff nach dem Prinzip «Learning by doing» vermittelt.
Die DieBirne-Lehrmittel enthalten prüfungsrelevante Themen, die von erfahrenen
Dozenten zusammengestellt wurden.
Nach konsequenter Arbeit mit dem Buch sollten die Kursteilnehmer in der Lage sein,
den Lehrgang erfolgreich abzuschliessen bzw. das Thema umfassend zu verstehen.
Das DieBirne-Lehrmittel kann genutzt werden:
• Als Grundlage für den selbstgesteuerten Lernprozess und vor allem
• in Kombination mit dem Unterricht sowie den Hilfestellungen der Dozenten
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B 42 Grundlagen Organisation
Inhaltsverzeichnis
Über dieses Lehrbuch 7
Inhalt und Aufbau dieses Lehrbuchs 7
Kapitel 1 Grundlagen der Organisationslehre 9
1.1 Organisationsbegriff 10
1.1.1 Funktionaler Organisationsbegriff 10
1.1.2 Instrumentaler Organisationsbegriff 10
1.1.3 Institutionaler Organisationsbegriff 10
1.2 Formen der Gestaltung 11
1.2.1 Organisation 11
1.2.2 Disposition 13
1.2.3 Improvisation 13
1.3 Systemansatz 15
1.3.1 Bedeutung des Systemansatzes 15
1.3.2 Umsystem 15
1.3.3 Systemhierarchie 16
1.3.4 Teilsystem 16
1.3.5 Systemstruktur 17
1.4 Systemdenken in der Organisation 19
1.4.1 Organisatorische Elemente 19
1.4.2 Organisatorische Beziehungen 19
1.4.3 Organisatorische Dimensionen 20
1.4.4 Organisationswürfel 21
1.4.5 Ziele und Einflussfaktoren der Organisation 21
1.4.6 Strategie, Struktur, Kultur und Technik 22
Kapitel 2 Erhebungstechniken 24
2.1 Interview 26
2.2 Fragebogen 28
2.3 Beobachtung 29
2.4 Dokumentenstudium 29
2.5 Selbstaufschreibung 31
2.5.1 Tagesberichte 31
2.5.2 Tätigkeitsberichte 32
2.5.3 Hilfsmittel zur Datenauswertung 32
2.5.4 Anwendungsbedingungen 32
2.6 Laufzettelverfahren 33
2.7 Schätzungen 34
2.7.1 Eingabeln 34
2.7.2 Historische Schätzverhältnisse 34
2.8 Einsatzmöglichkeiten der Erhebungstechniken 36
Kapitel 3 Techniken der Analyse 38
3.1 Aufgabenanalyse 39
3.1.1 Sinn der Aufgabenanalyse 39
3.1.2 Aufgabenmerkmale und Aufgabenerfüllungsmerkmale 41
3.1.3 Verrichtungsanalyse 42
3.1.4 Objektanalyse 44
3.1.5 Kombination von Objekt- und Verrichtungsanalyse 45
3.1.6 Die Technik der Darstellung 45
3.1.7 Grenzen der Aufgabenanalyse 47
3.2 Informationsanalyse 48
3.2.1 Aufgabenorientierte lnformationsanalyse 48
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B 42 Grundlagen Organisation
Kapitel 4 Die Aufbauorganisation 51
4.1 Inhalte der Aufbauorganisation 52
4.2 Darstellungstechniken der Aufbauorganisation 54
4.2.1 Das Organigramm 54
4.2.2 Die Stellenbeschreibung 60
4.2.3 Das Anforderungsprofil 63
4.2.4 Das Funktionendiagramm 65
4.3 Gestaltungsinhalte der Aufbauorganisation 68
4.3.1 Stellenbildung 68
4.3.2 Bereichsbildung 71
4.3.3 Strukturierung der Leitungsbeziehungen 76
4.3.4 Einrichtung von Kommunikationsbeziehungen 81
4.4 Produktmanagement 83
4.4.1 Grundlagen des Produktmanagements (PM) 83
4.4.2 Anwendung Voraussetzungen 83
4.4.3 Hauptaufgaben des Produktmanagers 84
4.4.4 Organisatorische Integration 84
4.5 Führungssysteme/Steuerungsinstrumente 87
4.5.1 Cost-Center 87
4.5.2 Profit-Center 87
4.5.3 Investment-Center 87
4.5.4 Funktionale Bereiche als Profit-Center 88
Kapitel 5 Die Prozessorganisation 89
5.1 Inhalte der Prozessorganisation 90
5.2 Ziele der Prozessorganisation 91
5.2.1 Maximierung der KapazitätsausIastung 91
5.2.2 Minimierung der Durchlaufzeit 92
5.2.3 Das Dilemma der Prozessorganisation 93
5.3 Prozessmodellierung 94
5.3.1 Logische Folge von Aufgaben 94
5.4 Darstellungstechniken der Prozessorganisation 95
5.4.1 Verbale Beschreibung 95
5.4.2 Verbale Rasterdarstellung 95
5.4.3 Stellenablaufplan 96
5.4.4 Flow-Chart-Technik 97
5.4.5 Datenflussdiagramm 99
Kapitel 6 Prozessmanagement 105
6.1 Die Entwicklung der Prozessorganisation 106
6.1.2 Gründe für die Prozessorientierung 108
6.1.3 Prozessorientierung als neue Denkweise 109
6.1.4 Prozesse definieren 110
6.1.5 Kernkompetenzen 111
6.2 Prozesstypen 113
6.3 Prozessebenen 114
6.4 Bildung der Prozessorganisation 115
Kapitel 7 Organisationsmethodik 119
7.1 Projektphasen 120
7.1.1 Anstoss zur Vorstudie 120
7.1.2 Vorstudie 121
7.1.3 Hauptstudie 123
7.1.4 Teilstudien 124
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B 42 Grundlagen Organisation
7.1.5 Systembau 125
7.1.6 Einführung 125
7.1.7 Erhaltung 125
7.2 Der Planungszyklus (Problemlösungszyklus) 126
7.2.1 Auftrag 127
7.2.2 Erhebung und Analyse 127
7.2.3 Würdigung 127
7.2.4 Lösungsentwurf 128
7.2.5 Bewertung und Auswahl 128
7.3 Projektorganisation 130
7.3.1 Stabs-Projektorganisation 130
7.3.2 Reine Projektorganisation 132
7.3.3 Matrix-Projektorganisation 134
Kapitel 8 Der Mensch in der Organisation 136
8.1 Soziale Beziehungen in einer Organisation 137
8.2 Ursachen für Organisationswiderstände 137
8.3 Menschliche Reaktionen gegenüber Neuerungen 138
8.4 Konzept des sozialen Änderungsprozesses 138
8.5 Formale und informale Beziehungen in einer Organisation 140
8.5.1 Strukturen 140
8.5.2 Beziehungen 141
8.5.3 Normen und Werte 141
8.5.4 Praktiken 141
8.6 Unternehmenskultur 141
8.6.1 Definition der Unternehmenskultur 141
8.6.2 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur 142
Kapitel 9 Organisationsentwicklung 145
9.1 Das Wachstumsmodell nach Glasl/Lievegoed 146
9.1.1 Pionierphase: Das Unternehmen als Familie oder Stamm 146
9.1.2 Organisationsphase: Das Unternehmen als konstruierter Apparat 147
9.1.3 Integrationsphase: Das Unternehmen als lebendiger Organismus 147
9.1.4 Assoziationsphase: Das Unternehmen als Glied im Biotop 148
9.2 Evolutionäre und revolutionäre Phasen des Wachstums
nach Greiner 149
9.2.1 Wachstum durch Kreativität 149
9.2.2 Wachstum durch straffe Führung 149
9.2.3 Wachstum durch Delegation 149
9.2.4 Wachstum durch Koordination 150
9.2.5 Wachstum durch Teamgeist 150
10 Literaturverzeichnis 151
11 Glossar 152
12 Tabellenverzeichnis 159
13 Abbildungsverzeichnis 160
14 Index 162
15 Abkürzungsverzeichnis 164
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B 42 Grundlagen Organisation
Symbollegende
Praxisbezug
Korrespondenzsignal:
vom Lehrbuch zum Übungsbuch oder
vom Übungsbuch zum Lehrbuch
Surf-Tipp
Literaturhinweis
Gesetzestext
Definition
Wegweiser nach oben
Wegweiser nach unten
Hinweis
Bitte lächeln!
Formel
Zeit
Alle Bezeichnungen schliessen sowohl die männliche als auch die weibliche Form ein,
auch wenn vornehmlich die männliche Form gebraucht wird. Das kann man schon
daran erkennen, dass der Verlag den Namen einer weiblich besetzten Frucht DieBirne
trägt.
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B 42 Grundlagen Organisation
Über dieses Lehrbuch
Inhalt und Aufbau dieses Lehrbuchs
Wenn Menschen zusammenleben und arbeiten, erfordert dies Koordination. Dies gilt
für grosse Gebilde wie beispielsweise eine Volkswirtschaft, aber auch für kleine Zellen
einer Gesellschaft wie die Familie. Diese Koordination kann sich im Laufe der Zeit selbständig
und evolutionär entwickeln, oder sie kann von Menschen bewusst bewerkstelligt
werden. Das so entstehende Gebilde nennt sich Organisation. Ziel einer jeden Organisation
ist es, in den Fluss der Ereignisse im weitesten Sinne Ordnung zu bringen.
Organisation ist ein äusserst vielschichtiges Thema. Es tritt in den unterschiedlichsten
Erscheinungsformen auf. Die Leistungsprozesse, wie wir sie heute in allen Bereichen
der Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung vorfinden, sind nur durch entsprechende
Qualifikationen und eine Ausrichtung auf das Leistungsziel möglich. Durch
Organisationen werden Leistungen möglich, die Einzelne nicht vollbringen können.
Das Lehrbuch ist wie folgt aufgebaut:
Grundlagen
der Organisationslehre
Erhebungstechniken
Techniken der Analyse
Aufbauorganisation
Prozessorganisation
Prozessmanagement
Organisationsmethodik
Der Mensch
in der Organisation
Organisationsentwicklung
Das Lehrbuch befasst sich einleitend mit den Grundlagen der Organisationslehre, wobei
dem Systemdenken eine besondere Rolle zukommt. Die Erhebungs- und Analysetechniken
bilden die Grundlagen vieler organisatorischer Gestaltungen wie z.B. die
Bildung von Stellen.
Das Kapitel Aufbauorganisation zeigt auf, wie organisatorische Einheiten gebildet
werden können und in welcher Beziehung diese zueinander stehen. Insbesondere
geht es hier um die Frage «Wer macht was?». Die Frage «Was ist wann in welcher
Reihenfolge zu tun?» leitet über zur Prozessorganisation. Aufbau- und Prozessorganisation
sind aber keine voneinander unabhängigen Themengebiete, sondern zwei
sich ergänzende Bestandteile der Organisation. Dieser Aspekt wird im Kapitel über
Prozessmanagement berücksichtigt.
Die Veränderung einer Organisation ist kein rein planerisches Problem, sondern hängt
in erster Linie von der Einstellung der Organisationsmitglieder und der Organisationsmethodik
ab. Der Mensch muss im Mittelpunkt stehen, sonst sind Reorganisationen
von vornherein zum Scheitern verurteilt. Die letzten Kapitel sind daher dem Menschen
in der Organisation, den sozialen Veränderungsprozessen und der Organisationsentwicklung
gewidmet.
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B 42 Grundlagen Organisation
Vorstellung des Fallbeispiels
Die Metallisch AG ist Hersteller von Hartmetall-Spezialwerkzeugen und beliefert Kunden
der Span abhebenden Industrie. Zerspanen oder auch Spanen bezeichnet technologische
Verfahren, die in der Industrie zum Einsatz kommen, wenn verschiedene
Werkstoffe mittels Abtragen von Spänen in eine vorgesehene Form gebracht werden.
Die Werkzeuge werden weltweit vertrieben, wobei der Export-Anteil 60% beträgt.
Mit ihren 107 Mitarbeitern erzielt das Unternehmen einen jährlichen Umsatz von ca.
10 Millionen Schweizer Franken.
Das Unternehmen wurde 1953 von Heinrich Böll und Fritz Witschi als kleines mittelständisches
Unternehmen in Luzern gegründet. 1968 erfolgte der Bezug des Neubaus
in Zug, wo 1970 die Gründung der Aktiengesellschaft Metallisch AG erfolgte. Da die
Grösse des Gebäudes mit der Zeit nicht mehr ausreichte, wurde es in den Jahren 1979
und 1985 erweitert. 1995 folgte die Einführung und Zertifizierung nach ISO 9002. Im
Jahre 2001 wurde das QM-System für die Prozessorientierung nach ISO EN 9001:2000
umgestaltet. Am 1. Juni 2004 begann der Bau neuer Gebäude. Die Nutzfläche wird
nahezu verdoppelt und so werden nach der Fertigstellung rund 4000 qm zur Verfügung
stehen. Die neuen Hallen wurden im Herbst 2005 bezogen.
Die Erweiterung des Gebäudes am Hauptsitz sowie die geplante Erhöhung des Mitarbeiterbestandes
auf 160 Personen bis ins Jahre 2010 verpflichtet dazu, weiterhin einen
angemessenen Gewinn anzustreben und durch Investitionen die Existenz der Firma
langfristig zu sichern.
Kernkompetenz der Metallisch AG
Die Metallisch AG ist ein in Europa führender Hersteller von Hartmetall-Werkzeugen
mit logarithmischem Hinterschliff. Unternehmen in der Medizinaltechnik, dem Apparatebau,
der Uhrenindustrie, dem Maschinenbau und der Schlüsselindustrie zählen
zu ihrem Kundenstamm. Auch spezialisierte Unternehmen in anderen Bereichen der
spanabhebenden Bearbeitung sind Kunden der Metallisch AG. Die langjährige Erfahrung
ermöglicht eine kompetente Beratung und Unterstützung der Kunden. Die Produkte
werden weltweit gezielt auf den Märkten abgesetzt.
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B 42 Grundlagen Organisation
Kapitel 1 Grundlagen der Organisationslehre
Grundlagen
der Organisationslehre
Erhebungstechniken
Techniken der Analyse
Aufbauorganisation
Prozessorganisation
Prozessmanagement
Organisationsmethodik
Der Mensch
in der Organisation
Organisationsentwicklung
Lernziele>>Lernerfolg>>Lerneffekt
Nach der Bearbeitung des ersten Kapitels sollten Sie in der Lage sein, eine Organisation
aus drei Sichten erläutern zu können. Zudem wissen Sie, was unter den Begriffen
Organisation, Improvisation und Disposition zu verstehen ist. Sie können Sinn und
Zweck des Systemdenkens erläutern und den Gesamtzusammenhang in der Organisation
aufzeigen. Ziele und Einflussfaktoren der Organisation sind Ihnen bekannt. Es
bereitet Ihnen keine Schwierigkeiten, das Zusammenspiel zwischen der Unternehmensführung
(Strategie, Struktur, Kultur und Technik) und der Personalführung zu
erläutern.
Kapitel 1 Einführung
Veranschlagte Zeit im Kurs in
Minuten (ohne Aufgaben)
Empfohlene Zeit für die Arbeit
mit dem Buch in Minuten
(ohne Aufgaben)
1.1 Organisationsbegriff mind. 45 45 + x
1.2 Formen der
Gestaltung
mind. 45
45 + x
1.3 Der Systemansatz mind. 45 45 + x
1.4 Das Systemdenken in
der Organisation
mind. 45
45 + x
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B 42 Grundlagen Organisation
Organisationsbegriff
Funktionaler
Organisationsbegriff
Instrumentaler
Organisationsbegriff
Institutionaler
Organisationsbegriff
1.1 Organisationsbegriff
Der Begriff Organisation beschreibt Prozesse, Tätigkeiten bzw. Resultate in den unterschiedlichsten
Bereichen. Organisation leitet sich ab von dem griechischen Wort
«organon», das mit «Werkzeug» übersetzt werden kann. Damit steht der Begriff Organisation
für die «Bewerkstelligung» eines Ziels, Konzeptes etc. Bewerkstelligung
schliesst somit Planung, Gestaltung und Durchführung ein. Mit dem Begriff «Organisation»
werden in Bezug auf die Organisationstheorie unterschiedliche Sachverhalte
verbunden.
Grundsätzlich unterscheiden wir die drei Begriffe: funktional, instrumental und institutional.
1.1.1 Funktionaler Organisationsbegriff
Betrachtet man eine «Organisation» aus der funktionalen Perspektive, steht die gestaltende
Tätigkeit des Organisierens im Vordergrund. Das Unternehmen wird organisiert.
Eine Gesamtaufgabe zerlegt man in Teilaufgaben und überträgt sie auf die
Mitarbeiter.
Bezogen auf unser Beispiel könnte man hier ein neues Produkt, das man auf den
Markt bringen will, anführen. Es obliegt nun der Geschäftsleitung, die damit in Zusammenhang
stehenden Aufgaben zu definieren und an die involvierten Abteilungen
bzw. Mitarbeiter weiterzuleiten.
1.1.2 Instrumentaler Organisationsbegriff
Instrumental wird «Organisation» als Ergebnis des Organisierens verstanden. Das Unternehmen
hat eine Organisation, um die Ziele auf eine wirtschaftliche Art und Weise
erreichen zu können (Ertrag muss höher als der Aufwand sein Gewinnorientierung).
Die instrumentale Sicht auf unser Beispiel wäre das Ergebnis, das am Ende der Bemühung
um das neue Produkt steht. Aus dieser Perspektive heraus müssten jetzt Fragen
zum Absatz, der Qualität und der Gewinnspanne des neuen Produktes beantwortet
werden können.
1.1.3 Institutionaler Organisationsbegriff
Aus institutionaler Sicht wird «Organisation» als zielgerichtetes soziotechnisches System
betrachtet. Das Unternehmen ist eine Organisation. Ein Unternehmen ist dabei
nur eine organisatorische Erscheinungsform. Behörden, Krankenhäuser oder Hochschulen
gelten in diesem Sinne ebenso als Organisationen.
Institutional
Das Unternehmen
ist eine Organisation
Ziel: Sinnvermittlung
Organisation
Instrumental
Das Unternehmen
hat eine Organisation
Ziel: Wirtschaftlichkeit
Funktional
Das Unternehmen
wird organisiert
Ziel:
Komplexitätsbewältigung
Abbildung 1: Begriff Organisation
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B 42 Grundlagen Organisation
1.2 Formen der Gestaltung
In diesem Kapitel erfahren Sie mehr über die Begriffe Organisation, Disposition sowie
Improvisation.
1.2.1 Organisation
Werden Regelungen geschaffen, die dazu beitragen sollen, die Ziele eines Unternehmens
besser zu erreichen, und die zeitlich unbefristet eingeführt werden, spricht
man von einer Organisation.
Organisation
Organisation
Schaffen von dauerhaft
gültigen Regelungen
(strukturieren)
=
funktionelle
(tätigkeitsbezogene) Sicht
dauerhaft gültige
Regelungen
(Struktur)
=
institutionelle
(zustandsbezogene) Sicht
Eine zeitlich unbefristete Regelung wäre bspw. die festgelegte Informations- und
Kommunikationspolitik, die in allen Bereichen des Unternehmens gilt. Alle Mitarbeiter
sind dazu angehalten, die Informationen anzufordern, zu erhalten oder weiterzugeben,
die zur Verwirklichung der Aufgaben und Unternehmensziele beitragen.
Um dies auch durchzusetzen, hat die Metallisch AG Kommunikationsinstrumente wie
Sitzungen, Gespräche und gesellschaftliche Anlässe eingeführt, die in regelmässigen
Abständen durchgeführt werden.
Eine zeitlich befristete Regelung wäre die kurzfristige Umstellung der Produktion auf
eine bereits vorhandene Maschine, bis die Maschine für die Produktion des neuen
Produktes geliefert wird.
Organisatorische Regelungen und die damit verbundene Stabilität bringen einige
Vorteile mit sich. Diesen Vorteilen sind die möglichen Nachteile gegenüberzustellen,
wie die folgende Übersicht zeigt.
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B 42 Grundlagen Organisation
Vorteile
Nachteile
••
Es muss nicht in jedem Einzelfall wieder
neu nachgedacht werden, wie die
Aufgabe bewältigt werden soll.
••
Wenn langfristig gültige Regelungen
geschaffen werden, lohnt es sich, den
Sachverhalt gründlich zu durchdenken.
Das führt normalerweise zu effizienten,
qualitativ hochwertigen und kostengünstigen
Lösungen.
••
Die langfristig gültigen Regelungen
führen zu erhöhter Transparenz (jeder
weiss, wer für was zuständig ist) und
zu verbesserter Koordination.
••
Organisatorische Regelungen verringern
die Abhängigkeit von einzelnen
Personen. Wenn jemand ausscheidet
oder eine neue Aufgabe übernimmt,
kann sich der Nachfolger leichter in die
Aufgaben einarbeiten.
••
Bei veränderten Bedingungen können
organisatorische Regelungen leicht zu
einem Hemmschuh werden.
••
Sonderfälle, für die keine entsprechenden
Regelungen vorgesehen wurden,
werden alle gleich behandelt.
••
Wenn sich die Mitarbeiter in ihrer Freiheit
eingeengt fühlen, führt der Verlust
an Autonomie leicht auch zu einem
Verlust an Motivation und an Einsatzbereitschaft.
••
Es besteht die Gefahr des «Dienst nach
Vorschrift» - auch wenn die Vorschrift
nicht mehr passt oder prinzipiell nicht
passt.
Tabelle 1:
Vor- und Nachteile organisatorischer Regelungen
Die möglichen Nachteile der organisatorischen Regelungen können nur aufgefangen
oder gemildert werden, wenn die Organisation auf ein für die Betroffenen einsehbares
Mass begrenzt wird. Es gilt folgender Grundsatz:
Regelung: nur soviel wie nötig und nicht soviel wie möglich.
Ausserdem müssen die Regelungen an veränderte Bedingungen angepasst werden,
um die notwendige Flexibilität zu erhalten. Die Schlüsselworte zur Erreichung von Flexibilität
oder Elastizität heissen Disposition und Improvisation.
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B 42 Grundlagen Organisation
1.2.2 Disposition
Wird die konkrete Bearbeitung einer Aufgabe innerhalb der vorgegebenen Grenzen
dem einzelnen Mitarbeiter überlassen, verfügt er hier über einen Dispositionsspielraum,
den er nach eigenem «Gutdünken» nutzen kann.
Disposition bedeutet also die - hier vom betroffenen Mitarbeiter vorgenommene -
Regelung von Einzelfällen. Organisieren bedeutet somit auch, bewusst Dispositionsfreiräume
zu belassen, um damit die möglichen Nachteile der Organisation aufzufangen.
Disposition
Disposition
Disposition ist eine einmalig gültige Regelung (ein einmalig
gültiges Regeln), die (das) nur für einen Einzelfall gilt
1.2.3 Improvisation
Improvisatorische Regelungen sind vorläufige bzw. von vornherein zeitlich befristete
Regelungen.
Improvisation
Improvisation
Improvisation ist eine vorläufig gültige Regelung
(ein vorläufig gültiges Regeln)
Die zeitliche Befristung fordert dazu auf, die Regelung
nach Ablauf der Frist zu überprüfen, bzw. zu überarbeiten
Improvisation kann aus folgenden Gründen sinnvoll sein:
••
Alles ist noch im Fluss. Eine dauerhafte Lösung macht wegen der sich ständig verändernden
Bedingungen keinen Sinn.
••
Es ist schon jetzt bekannt, dass sich demnächst bestimmte Sachverhalte ändern werden.
Die Regelung wird deswegen von vornherein als Provisorium angesehen.
••
Hinsichtlich einer geplanten Regelung liegen noch keinerlei Erfahrungen vor. Das
Provisorium dient dazu, solche Erfahrungen zu sammeln.
••
Es soll auf jeden Fall demnächst etwas geändert werden. Aus bestimmten Gründen
(kein Personal, keine Zeit, kein Geld usw.) muss die grundlegende Änderung aber
aufgeschoben werden. Also behilft man sich erst einmal mit einer vorläufigen Regelung.
In der Praxis haftet dem Begriff Improvisation der Makel der nicht gründlich durchdachten
Lösung an. Das trifft aber nur für einen kleinen Teil der Improvisationen zu,
wie die Beispiele zeigen. Wenn beabsichtigt ist, eine Lösung zeitlich unbefristet einzuführen,
spricht man von Organisation. In den übrigen Fällen ist die Grenze der Organisation
zur Improvisation fliessend.
Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass die Vorteile der Organisation (Stabilität)
einen hohen Preis haben können, nämlich Einbussen bei der Motivation der
Mitarbeiter und abnehmende Anpassungsfähigkeit (Flexibilität) des Systems. Diese
möglichen Nachteile können durch Improvisation und Disposition zumindest teilweise
aufgefangen werden.
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Stabilität
Beziehungen
Organisation
= dauerhaft gültig
Improvisation
= vorläufig gültig
Schmidt III
Zeit
Disposition = einmalig gültig
Flexibilität
Elastizität
Grundsatz:
Nur so viel Organisation wie notwendig.
Den Mitarbeitenden Freiräume schaffen,
in denen sie selber improvisieren und
disponieren können.
Abbildung 2: Organisation, Improvisation und Disposition
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B 42 Grundlagen Organisation
1.3 Systemansatz
Das Systemdenken spielt in der Betriebswirtschaftslehre eine bedeutende Rolle. Als
Management-Konzept fördert es das ganzheitliche Denken und stellt einen Bezugsrahmen
für die Analyse und Lösung von Managementproblemen dar.
1.3.1 Bedeutung des Systemansatzes
In der Organisationslehre ist das Systemdenken ein wesentlicher Bestandteil der methodischen
Arbeit.
Ein System ist eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen,
zwischen denen Beziehungen bestehen. Unter Elementen werden Systembestandteile
verstanden, die nicht weiter unterteilt werden sollen. Die Beziehungen verknüpfen
nicht nur die Elemente miteinander, sondern stellen auch eine Verbindung zwischen
System und Systemumwelt her. Ein System lässt sich weiter in Untersysteme
gliedern, die wiederum durch Beziehungen miteinander verknüpft sind.
Systemansatz
Böhm
Umsystem
Umfeldelement
Umfeld
(Umgebung)
Systemgrenze
System
Beziehungen
Element
Abbildung 3: Systemansatz
1.3.2 Umsystem
Grundsätzlich wird alles, was ausserhalb der Systemgrenze liegt als Umwelt bezeichnet.
Um Wirkungszusammenhänge in der Umwelt, die für die Lösung des konkreten
organisatorischen Problems relevant sind, einbeziehen zu können, werden entsprechende
Systeme ganz oder teilweise als Umsystem bezeichnet.
Das Umsystem ist der Teil der Systemumwelt, der zur Erreichung von Zielen mit einem
abgegrenzten System in einem besonderen Wirkungszusammenhang steht oder
gebracht werden kann.
Mit der zu erarbeitenden Erkenntnis des Umsystems wird die Komplexität des allgemeinen
Verständnisses von Umwelt deutlich. Die Umwelt ist theoretisch unendlich.
Mit der Berücksichtigung eines derartigen unendlichen Begriffs wären wir aber handlungsunfähig.
Zu beachten ist auch, dass System und Umsystem in Wechselbeziehung zueinander
stehen. Werden beispielsweise Geschäftsprozesse vor dem Hintergrund betrachtet,
dass Kunden und Lieferanten in die Gestaltung einbezogen werden, sind die relevanten
Beziehungen zu ihnen Bestandteil des Systems.
Muss die Metallisch AG günstiger produzieren, weil die Nachfrage am Markt sinkt
bzw. sich die Kundschaft sonst an die Konkurrenz wendet, kann das Unternehmen
dazu gezwungen sein, den Preisdruck an die Lieferanten weiterzugeben oder sich sogar
neue Lieferanten zu suchen.
Umsystem
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B 42 Grundlagen Organisation
1.3.3 Systemhierarchie
Zur ersten Analyse der komplexen Zusammenhänge eignet sich eine hierarchische
Ordnung. Hierfür werden folgende Begriffe verwendet:
System
Ein System kann in untergeordnete, überschneidungsfreie Untersysteme gegliedert
werden. Es sind mehrere Untersystemebenen möglich.
Element
Ein Element ist die Einheit eines Systems, die man nicht mehr weiter unterteilen will,
(weil die Struktur auf den tieferen Stufen bereits bekannt oder vorläufig nicht relevant
ist) oder nicht mehr unterteilen kann, weil die unterste Stufe bereits erreicht ist.
Die nachfolgende Abbildung zeigt einen hierarchischen Aufbau von Systemen:
Betrachtetes System
Systemhierarchie
Produktionsbetrieb
Untersystem
1. Ordnung
Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3
Untersystem
2. Ordnung
Arbeitsplatz 2.1 Arbeitsplatz 2.2
Elementstufe
Mitarbeiter Maschinen Werkzeuge
Abbildung 4: Systemhierarchie
Das Systemdenken vereint Denkansätze, die sich mit Elementen und Beziehungen von
Systemen auseinandersetzen. Wie in der oben stehenden Abbildung dargestellt, werden
ebenfalls Gliederungs- und Betrachtungsebenen in die Überlegungen einbezogen.
Ein System kann in diesem Zusammenhang bspw. ein Projekt, eine Unternehmensorganisation
oder ein unternehmeneigenes Softwaresystem darstellen. Daraus folgt,
dass es sich in den meisten Fällen um ein komplexes Konstrukt handelt.
Teilsystem
1.3.4 Teilsystem
Um tatsächlich in der Lage zu sein, bspw. in Bezug auf ein Projekt das richtige Problem
zu lösen, muss der Gestaltungsbereich des Projekts bestimmt werden. Da es sich
meist um komplexe Fragestellungen handelt, gilt es, vorab Teilsysteme zu definieren,
die man abgrenzen kann.
Bei den sich daraus ergebenden Abbildungen des Gesamtsystems (= Teilsysteme) kann
es sich wiederum um sehr komplexe Systeme handeln.
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B 42 Grundlagen Organisation
Daraus kann sich eine Korrektur der Systemgrenze ergeben. Untersysteme eines bestimmten
Teilsystems stellen häufig ebenfalls Untersysteme verschiedener anderer
Teilsysteme dar.
Ein Teilsystem ist demnach eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von
Elementen, die zur Erreichung von Zielen in einem besonderen Wirkungszusammenhang
stehen bzw. gebracht werden können.
System
Materialfluss
US 1
US 2
Informationsfluss
Energiefluss
US = Untersystem
US 3 US 4
Sich überlagernde Strukturen!
US 5
Abbildung 5: Teilsystem
So könnten die in der oben stehenden Abbildung grafisch dargestellten Untersysteme
die Produktionsabteilungen der Metallisch AG sein. Es wäre aber auch durchaus möglich,
dass es sich dabei um die Arbeitsplätze einer Abteilung bzw. eines Bereiches handelt,
die aufgrund eines gemeinsamen Tätigkeitsfeldes untereinander agieren müssen.
Der Teilsystembegriff muss demnach sehr flexibel betrachtet werden.
1.3.5 Systemstruktur
Das abstrakte Gerüst der Elemente und Beziehungen eines Systems wird als Systemstruktur
bezeichnet. Je nachdem welcher Beziehungszusammenhang aufgezeigt wird,
ist zwischen der so genannten Aufbau-Struktur und der Prozess-Struktur zu unterscheiden.
Systemstruktur
Aufbau-Struktur
Die Aufbau-Struktur bzw. die Aufbauorganisation stellt den statischen Aspekt des
Strukturbegriffes und damit die Anordnung von Elementen und Beziehungen ohne
zeitliche Abfolge dar. Sie bestimmt die Zuordnung von Sachaufgaben im Unternehmen
auf Stellen und die Gestaltung der Beziehungen zwischen diesen Stellen.
Wenn es, wie unten weiter ausgeführt wird, gilt, neuere und günstigere Metallzulieferer
zu finden, muss die Geschäftsleitung bei jedem ähnlich gelagerten Fall zum Entschluss
kommen, eine entsprechende Aufgabenstellung zu definieren. Zudem muss sie
im Anschluss den Leiter Einkauf mit dieser Aufgabe betrauen. Es wäre durchaus möglich,
dass in einem solchen Fall der Einkaufsleiter immer dazu angehalten wird, sich mit
dem Leiter Produktion zu beraten, damit eventuelle Probleme im Vorfeld ausgeräumt
werden können.
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Prozess-Struktur
Die Prozess-Struktur bzw. Prozessbeziehung gibt den dynamischen Aspekt wieder,
d. h. die räumlichen und zeitlichen Folgebeziehungen der Elemente aus der Gebildestruktur.
Die Prozessbeziehung regelt die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Arbeitsprozesse
zwischen den Stellen unter Berücksichtigung von räumlichen und zeitlichen Aspekten.
Im Folgenden wird am Beispiel der Aufgabenstellung «Auftrag für eine Dienstleistung
vergeben» der etablierte Prozess abgebildet. Der Leiter Einkauf erhält die Aufgabe,
für die Beschaffung der Rohstoffe einen neuen Metallzulieferer zu suchen, da die Geschäftsleitung
mit der gegebenen Situation nicht mehr zufrieden ist. Die Abbildung
zeigt auf, welche Prozessschritte vollzogen werden müssen bzw. was zu tun ist, wenn
ein Schritt nicht zum gewünschten Ergebnis führt.
Start
Angebote
einholen
Vollständigkeit
prüfen
Angebote
i. O. ?
ja
Bewertung
und Vergleich
durchführen
nein
Angebote
nacharbeiten
Für Lieferant
und Auftragserteilung
entscheiden
Ende
Abbildung 6: Prozessstruktur
Organisatorisch gesehen behandelt die Aufbauorganisation den statischen Aspekt
und die Prozessbeziehung den dynamischen Aspekt des gleichen Systems.
Kybernetik-Regelkreis
In Bezug auf die oben stehende Abbildung sei ergänzend noch auf den Kybernetik-Regelkreis
hingewiesen. Der Regelkreis, auch rückgekoppeltes System genannt,
stellt einen geschlossenen Wirkungskreis dar, der einen Regler und eine Rückführung
(Feedback) beinhaltet. Wird bspw. ein Verhalten eines Systems angestrebt, kann der
Regler so gestaltet werden, dass das Verhalten den vordefinierten Anforderungen
entspricht.
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1.4 Systemdenken in der Organisation
Organisieren kann auch als das Gestalten von dauerhaft wirksamen Regelungen in einem
Unternehmen bezeichnet werden. Im Systemansatz stellt sich nun die Frage, auf
welche Weise die organisatorischen Elemente miteinander verknüpft werden sollen.
Dazu müssen aus organisatorischer Sicht zuerst die zu regelnden Elemente, Beziehungen
und Dimensionen bestimmt werden.
1.4.1 Organisatorische Elemente
Die organisatorischen Elemente sind die Bestandteile eines als System begriffenen
Unternehmens, die nicht mehr weiter unterteilt werden sollen. Aus organisatorischer
Sicht lassen sich vier Elemente unterscheiden.
Organisatorische
Prozesse
Aufgabe
= zielorientierte Handlung (Verrichtungen am Objekt)
Aufgabenträger = Personen, die eingesetzt werden, um Aufgaben zu erfüllen
Sachmittel
Information
= Mittel, die die Aufgabenerfüllung unterstützen
= unverzichtbares Wissen, um Aufgaben zielorientiert erfüllen zu können
Bezogen auf unser oben stehendes Beispiel könnte man wie folgt ergänzen:
Aufgabe
Aufgabenträger
Sachmittel
Information
= neuen und günstigeren Zulieferervertrag aushandeln
= Leiter Einkauf, Leiter Produktion
= Papier, PC, Telefon, Stifte
= alte Preislisten, neue Angebote, Informationen über die
Zuverlässigkeit, die Produktqualität der Zulieferer und
sonstige Informationen
Aufgabenträger
Aufgabe
Sachmittel
Information
Abbildung 7: Aufbaustruktur
1.4.2 Organisatorische Beziehungen
Die organisatorischen Beziehungen stellen die Verknüpfungen zwischen den Elementen
eines Unternehmens, den Teilsystemen eines Unternehmens sowie den Unternehmen
und der Umwelt dar. Zwei grundlegende Ausrichtungen dieser Verknüpfungen
lassen sich unterscheiden.
Organisatorische
Beziehungen
Aufbaubeziehungen verknüpfen die organisatorischen
Elemente strukturell (statisch).
Prozessbeziehungen verknüpfen die organisatorischen
Elemente strukturell (dynamisch).
Die Unterscheidung zwischen Aufbau- und Prozessbeziehungen ist nur gedanklich
möglich. Faktisch handelt es sich um zwei Seiten derselben Sache. So haben Verände-
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rungen von aufbauorganisatorischen Beziehungen in aller Regel auch Veränderungen
am Prozess zur Folge. Zweifellos hat der Einsatz eines neuen Zulieferers auf aufbauorganisatorischer
Ebene auch Einfluss auf den Produktionsprozess. Die Produktionsabteilung
muss sich bspw. erst auf die neuen Zulieferer einstellen. Möglicherweise
unterscheiden sich die Lieferzeiten, die Verpackungen oder gar die Beschaffenheit
der Produkte.
Aufbauorganisation
Prozessorganisation
Abbildung 8: Beziehungen der Organisation
Organisatorische
Dimensionen
1.4.3 Organisatorische Dimensionen
Bei der Regelung der organisatorischen Beziehungen stellt sich weiterhin die Frage,
nach welchen Kriterien diese gestaltet werden sollen. Hier bilden die organisatorischen
Dimensionen den Bedingungsrahmen.
Zeit:
Raum:
Menge:
definiert Dauer
definiert Orte und Wege
definiert Quantität
Das Wesen der Organisation ergibt sich aus der Frage nach der dauerhaften Regelung
von Elementen, die über Beziehungen miteinander verbunden werden, wobei die Dimensionen
den Bedingungsrahmen stellen.
Die Dimensionen können in unserem konkreten Fall bereits von der Geschäftsleitung
festgelegt worden sein bzw. sich aus der Aufgabenstellung selbst ergeben. Innerhalb
von zwei Monaten soll ein neuer Zulieferer gefunden werden, der innerhalb der
Schweiz ausliefert. Die Bestellmenge wird nach Rücksprache mit dem Leiter Produktion
und der Geschäftsführung festgelegt. Eventuell bestimmt der Leiter Einkauf, in
welcher Reihenfolge er die Abklärungen mit den einzelnen Anbietern vornimmt.
Zeit
Raum
Menge
Abbildung 9: Dimensionen der Organisation
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Prozess
Aufbau
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1.4.4 Organisationswürfel
Die Elemente, Beziehungen und Dimensionen der Organisation lassen sich sehr anschaulich
am «Organisationswürfel» darstellen. Die logische Dimension ist im Würfel
nicht abgebildet, weil sie ausschliesslich auf die Prozessbeziehung zutrifft.
Organisationswürfel
Götz Schmidt
Aufgabe
Aufgabenträger
Sachmittel
Information
Raum
Menge
Zeit
Abbildung 10:
Der Organisationswürfel
Aus dem Würfel erkennt man:
••
Organisatorische Lösungen werden aus den Elementen Aufgabe, Aufgabenträger,
Sachmittel und Informationen gebildet.
••
Zwischen diesen Elementen werden Aufbau- und Prozessbeziehungen hergestellt.
••
Sowohl in der Aufbau- als auch in der Prozessbeziehung sind die Dimensionen Zeit,
Raum und Menge zu koordinieren.
1.4.5 Ziele und Einflussfaktoren der Organisation
Mit der organisatorischen Ausgestaltung des Unternehmens sollen bestmögliche Voraussetzungen
für die Bewältigung der zukünftig anfallenden Aufgaben geschaffen
werden. Organisation verfolgt damit keinen Selbstzweck, sondern die unternehmerischen
Zielsetzungen, die verschiedenen Einflussfaktoren unterworfen sind. Hier hinein
spielen zudem die Zielorientierung, die Leistungsorientierung, die Systemorientierung
und die sozialen Aspekte.
Eine unternehmerische Zielsetzung könnte die Verbesserung des Produktabsatzes auf
unterrepräsentierten Märkten sein. Ein Einflussfaktor ist bspw. die wachsende Konkurrenz
auf diesen Märkten, der man mit günstigen Preisen aber gleichzeitig qualitativ
hochwertigen Produkten entgegenwirken will.
Zielorientierung
Jede organisatorische Aktivität setzt sich zum Ziel, bestmögliche Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Bewältigung der zukünftig anfallenden Aufgaben zu schaffen.
Diese Zukunftsorientierung der Organisation setzt strategische Grundsatzentscheide
voraus. Unter den strategischen Entscheidungen sind es vor allem die Produkt-Markt-
Zielsetzungen, die einen direkten Einfluss auf die organisatorische Ausgestaltung des
Unternehmens ausüben. Strategien sind langfristige Zielsetzungen, die den Erfolg des
Unternehmens auch in der Zukunft sicherstellen wollen.
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Leistungsorientierung
Die Aufgabe der Organisation besteht in der Schaffung eines funktionsfähigen und
wirtschaftlichen Systems. Der Oberbegriff «Wirtschaftlichkeit» lässt sich weiter gliedern
in:
Wirtschaftlichkeit
Rentabilität
Produktivität
Wirtschaftlichkeit
Effizienz
Effektivität
Beschreibung
Verhältnis zwischen eingesetztem Kapital
und dem daraus resultierenden Gewinn
Input/Output-Verhältnis von betrieblichen
Vorgängen, gemessen in Mengen
Input/Output-Verhältnis von betrieblichen
Vorgängen, gemessen in Franken (Ertrags-/
Aufwand-Rechnung)
Die Dinge richtig tun.
Die richtigen Dinge tun.
Tabelle 2:
Gliederung der Wirtschaftlichkeit
Systemorientierung
Die Organisation verfolgt nach innen das Ziel, die Elemente und ihre Beziehungen so
zu ordnen und zu strukturieren, dass das Gesamtsystem eine höhere Wirkung erhält
als die Summe der einzelnen Elemente.
Die Metallisch AG versucht mit Hilfe neuer Produkte und dem Einsatz günstiger Lieferanten
ein besseres Gesamtergebnis zu erzielen.
Dabei spielen ein ganzheitliches, prozessorientiertes und interdisziplinäres Denken
eine bedeutende Rolle. Zudem müssen die Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt
so ausgestaltet werden, dass das Unternehmen rasch auf Veränderungen in der
Umwelt reagieren kann.
Dies erfordert bestimmte Eigenschaften des Unternehmens. Offene Systeme interagieren
mit der Umwelt und nehmen Rücksicht auf externe Einflussfaktoren. Relativ
stabile Systeme werden durch die Zusammenlegung dauerhaft gültiger Regelungen
erreicht. Dynamische Systeme besitzen eine Veränderungsfähigkeit im Zeitablauf.
Soziale Aspekte
Für die Organisation sind die menschlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen.
Die Aufgabenträger verfolgen in ihrer Rolle als organisatorisches Element
persönliche Ziele, Wünsche und Interessen, die sich produktiv oder hemmend auf die
unternehmerische Aufgabenerfüllung auswirken.
Erweiterte Mitsprache- oder Mitbestimmungsrechte, Massnahmen wie Job-Rotation
oder Job-Enrichment können sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken.
Strategie,
Struktur, Kultur
und Technik
Chandler
1.4.6 Strategie, Struktur, Kultur und Technik
Bei der Strategieerarbeitung werden Massnahmen für das langfristige Überleben der
Unternehmung getroffen. Dies ist aber kein einmaliger Vorgang. Auf Grund der erzielten
Resultate und Veränderungen in der Umwelt wird immer wieder ein neuer
Prozess initiiert.
Die Organisation muss in diesem Zusammenhang die sachliche und personelle Struktur
zur Umsetzung beschlossener Strategie bereitstellen.
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Chandler (englischer Wirtschaftshistoriker) stellte 1960 fest, dass mit der Wahl neuer
Strategien neue Anpassungserfordernisse für die Organisation entstehen und drückte
dies im Lehrsatz «Structure follows Strategy» aus. Chandler geht somit davon aus, dass
zuerst die Strategie und dann die Organisation definiert wird.
In der heutigen Unternehmensrealität ist es so, dass bestehende Organisationsstrukturen
und die Unternehmenskultur die Entwicklung der Strategie beeinflussen. Sie
können den Prozess der Strategieerarbeitung erleichtern oder aber auch erschweren.
Es ergeben sich damit folgende Fragestellungen:
••
«Welche Strategien sind mit der bestehenden Organisationsstruktur und Unternehmenskultur
möglich?»
••
«Inwieweit muss bzw. kann die bestehende Organisationsstruktur und Unternehmenskultur
geändert werden, um die Strategie erfolgreich umzusetzen?»
Zusammenfassend kann davon ausgegangen werden, dass zwischen Strategie, Struktur,
Techniuk und Kultur (Unternehmensführung) sowie der direkten Führung (Vorgesetzter/Mitarbeiter)
eine wechselseitige Beziehung und Abhängigkeit besteht.
Unter Unternehmenskultur versteht man das wirklich «Gelebte», die Gesamtheit der
informalen Beziehungen wie Wertvorstellungen, Sitten, Gebräuche, die Werte und
Normen, die das Verhalten der Mitarbeiter prägen.
Strategie
Struktur
Kultur
Technik
Abbildung 11:
Strategie, Struktur, Kultur und Technik
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