fachhochschule pforzheim - Bernd Frank (Diese Reisen machen nur

FACHHOCHSCHULE PFORZHEIM
Hochschule für Gestaltung, Technik
und Wirtschaft
HAUSARBEIT:
Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern
Herr Prof. Dr. Herwig Tilly
SS 2004
Qifen Zhang
Thorsten Frank
Matr.-Nr. 289 206 Matr.-Nr. 289 134
bueqif@fh-pforzheim.de
fratho@fh-pforzheim.de

Inhaltsverzeichnis:
1. Einleitung................................................................................................................................01
1.1 Problemstellung / Ausgangssituation………………………………………….................01
1.2 Zielsetzung der Arbeit……………………………………...…………………………….01
2. Internationale Dimension bei internationalen Geschäftsverhandlungen……………….02
2.1 Definition der Kultur & der Verhandlung……………………………………….………02
2.2 Grundprinzipien der internationalen Verhandlung…………………………...........…….03
2.3 Schwierigkeiten bei internationalen Verhandlungen………………………….…………04
3. Kulturelle Einflussfaktoren bei Verhandlungen mit Chinesen……………..……...….....05
3.1 Zusammenprall zweier Kulturen am Verhandlungstisch……………………...……….…05
3.2 Beziehungen und Gesellschaftsformen in China…………..………………………..……05
3.3 Sprache und Denkstruktur………....………………………………………………..……07
3.4 Mentalität und Moral………....…………………………………………………………..07
3.5 Tabus, Benehmen und Aberglaube……….........................................................................08
4. Der Verhandlungsablauf bei chinesischen Partnern……...………………………...…….09
4.1 Vorbereitungsphase (Dolmetscher, Ort)….………………….…………………….……09
4.2 Durchführungsphase (Timing, Atmosphäre, Visitenkarten)…...……………….....……..10
4.3 Vereinbarung & Umsetzung (Stellenwert von Verträgen)………………..……………..12
5. Fazit…………………………………………………………………………………….……13
6. Literaturverzeichnis……………………………………………………………….………14

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 1 von 14
1. Einleitung
1.1 Problemstellung / Ausgangssituation
Heutzutage gibt es viele Kriterien, die für ein erfolgreiches Geschäft wichtig sind. Durch eine
Verhandlung soll ein Konsens gefunden werden, der die Bedürfnisse beider Seiten deckt. Dies
ist die Basis für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung. Im Zuge der Globalisierung werden
für immer mehr Unternehmen internationale Geschäftsbeziehungen zu einer wesentlichen
Voraussetzung für den Erfolg. Aus der Zusammenarbeit mit fremden Nationen erwachsen
einerseits neue Chancen, andererseits entstehen aber nicht zu unterschätzende
Schwierigkeiten. Denk- und Verhaltensweisen, Arbeits- und Organisationsformen, Planungsund
Führungskonzepte sind kulturabhängig und somit konfliktträchtig.
Die Asienmärkte wachsen rasant und bieten den westlichen Unternehmen eine Vielzahl von
geschäftlichen Möglichkeiten. Das Reich der Mitte boomte zum Jahresanfang 2003, der
Ausbruch der SARS-Krise konnte die Wachstumseuphorie nur kurz unterbrechen. Der
Standort China bleibt fundamental sehr interessant für ausländische Unternehmen, die 2002
fast 53 Mrd. US$ in China investierten. 1 Die Volksrepublik war damit das weltweit
attraktivste Zielland für Direktinvestitionen. 2003 verstärkte sich dieser positive Trend
nochmals. Einige westliche Unternehmen operieren bereits im Rahmen ihres Globalisierungsund
Internationalisierungsprogramms erfolgreich in Asien, andere Unternehmen suchen dort
erst einen neuen Kundenkreis, Lieferanten oder Kooperationspartner.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Wünscht ein westliches Unternehmen geschäftlich auf dem Asienmarkt Fuß zu fassen, sollte
es dies nicht dem Zufall überlassen. Ohne systematische und sachliche Vorbereitung auf diese
Aufgabe würde das Vorhaben einem unwägbaren, risikobehafteten Unterfangen
gleichkommen. Ziel dieser Arbeit ist es, die kulturellen Besonderheiten und Unterschiede
zwischen China und Deutschland vor dem Hintergrund der Verhandlungsführung zu
erläutern. Die Frage, wie man mit chinesischen Partnern Verhandlungen führen sollte, steht
im Mittelpunkt der Arbeit. Kulturelle Unterschiede bedeuten nicht automatisch eine
Behinderung, durch richtiges Management können daraus auch Stärken entstehen.
1 Vgl. Bundesagentur für Außenwirtschaft, VR China – Wirtschaftsentwicklung 2002/2003, 2003, S.5

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 2 von 14
2. Internationale Dimension bei internationalen Geschäftsverhandlungen
2.1 Definition der Kultur & der Verhandlung
Das Wort „interkulturell“ ist fast schon zu einem Modewort geworden. Der Begriff ist nicht
einfach zu beschreiben, umfasst er doch viele Bereiche. Zur Kultur gehören zum Beispiel
Sprache, Literatur, Geschichte, Religion und Ethik, Kunst, Wirtschaft, Wissenschaft und
Rechtsprechung. In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen. Sehr kompakt und
treffend formuliert Gert Hofstede 2 die Kultur als „the collective programming of the mind“,
welches die Mitglieder einer Menschengruppe von einer anderen unterscheidet. Die Kultur ist
also als ein Orientierungssystem zu verstehen, das die jeweilige Gesellschaft in ihrem
Handeln und Leben beeinflusst. In der interkulturellen Begegnung werden die Unterschiede
zwischen zwei Kulturen sichtbar. Wichtige Kriterien für einen Vergleich sind die
Einstellungen zu Raum und Zeit, die Lebenseinstellung, die Sprache und die nonverbale
Kommunikation, wie Mimik, Gestik, Kleidung usw. Im Bereich der Sprache kann es schnell
zu Missverständnissen kommen. So kann zum Beispiel etwas, was in der uns vertrauten
eigenen Kultur ganz „normal" ist, in einer anderen fremden Kultur unter Umständen als grobe
Unhöflichkeit interpretiert werden. In China wird beim Kennenlernen einer fremden Person
Vertrautheit mittels interessierten Nachfragens über Privatangelegenheiten wie beispielsweise
'Sind Sie verheiratet?' oder 'Wieviel verdienen Sie?' hergestellt. Das Fragen nach der
persönlichen Meinung eines chinesischen Gesprächspartners wird häufig als peinlich oder zu
direkt eingestuft.
Die Definition von Verhandlungen gestaltet sich einfacher als die der Kultur. Sobald
Menschen aufgrund von Wünschen und Bedürfnissen diskutieren und sich austauschen,
verhandeln sie. Bei einer Verhandlung handelt es sich im Allgemeinen um einen Vorgang, bei
dem mittels Absprache ein Konsens gefunden werden soll, der die Bedürfnisse beider Seiten
berücksichtigt. 3 Verhandeln ist demnach Teil des menschliches Verhaltens und so alt wie die
Geschichte der Zivilisation. Ziel sollte es nicht sein, nur auf die Erfüllung der eigenen
Bedürfnissen zu streben, sondern auch die der Gegenseite zu berücksichtigen und eine
beidseitig akzeptable Lösung zu finden. Kurzsichtig wäre es, nur den erkennbaren
2 Vgl. Peill-Schoeller, Interkulturelles Management, 1994, S.7 - in Hofstede, G., Cultures Consequesces, 1980,
S.25
3 Vgl. Zhang,X., Erfolgreich verhandeln in China, 1997, S. 19

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 3 von 14
augenblicklichen Sieg als Erfolg zu feiern. Der potentiell erreichbare Gewinn, den beide
Seiten durch ehrliche Zusammenarbeit erzielen könnten, ist vielleicht wesentlich höher.
2.2 Grundprinzipien der internationalen Verhandlung
In der internationalen Praxis ist es schwierig die eigenen Interessen zu sichern und das
angestrebte Ziel zu erreichen. Folgende drei Grundprinzipien sollten jedoch beachtet werden,
um einen Verhandlungserfolg herbeizuführen. Diese Prinzipien gelten allgemein, sowie auch
in Bezug auf Verhandlungen mit chinesischen Partnern. Zunächst sollten beide Seiten bemüht
sein, die gemeinsamen Interessen auszudehnen und so den aufzuteilenden ‚Kuchen’ zu
vergrößern. Je größer und komplizierter das Projekt ist, desto größer ist die Möglichkeit, den
Kuchen zu vergrößern. 4 Herr Xiang Zhang, Wirtschaftsexperte in China, zeigt in seinem Buch
„Erfolgreich verhandeln in China“ anhand mehrerer Beispiele wie dies möglich ist. So zahlte
eine chinesische Firma, die mit einem ausländischen Unternehmen zusammenarbeitete, eine
20 prozentige Anzahlung. Da jedoch nur fünf bis zehn Prozent üblich waren, gewährte das
ausländische Unternehmen im Gegenzug einen Preisnachlass. Voraussetzung für solch ein
Handeln ist eine sorgfältige Analyse der Gegebenheiten und der Wille zur Kooperation.
Zweites Grundprinzip sollte es sein, eine offene, faire und unparteiische Atmosphäre zu
schaffen. Verhandlungen mit potentiellen ausländischen Partnern sollten nach dem Prinzip
der Gleichberechtigung und des gegenseitigen Nutzens aufgebaut werden. Am Beispiel einer
Preisverhandlung lässt sich der Sinn der Fairness aufzeigen. Wird der Vertragspartner stark
heruntergehandelt, sind dies oft nur augenscheinliche Vorteile. In der Realität kann sich
dahinter aber ein Schaden für die eigenen Interessen verbergen. Erstens könnte der Anbieter
falsch kalkuliert haben und im weiteren Verlauf des Projektes Probleme mit der Fertigstellung
bekommen. Zweitens wird er vielleicht versuchen seinen Nachteil in einem anderen Bereich
wieder auszugleichen und überteuerte Zusatzleistungen abrechnen. Letztendlich können beide
Parteien nur dann zu guten Ergebnissen kommen, wenn fair verhandelt wird.
Drittes Grundprinzip sollte es sein, klare Ziele zu definieren und bereit zu sein Kompromisse
zu schliessen. Häufig geraten Verhandlungen ins Stocken, da auf beiden Seiten
unterschiedliche Erwartungshaltungen vorhanden sind. Sobald sich jedoch alle Beteiligten
über die Endziele klar sind, können Probleme leichter definiert und gelöst werden.
4 Vgl. Zhang,X., Erfolgreich verhandeln in China, 1997, S. 43

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 4 von 14
Kompromisse sind manchmal eine Art des Nachgeben und manchmal eine Suche nach einem
Ersatzkonzept. Es gilt daher, nicht auf dem eigenen Standpunkt zu beharren, sondern die
dahinter versteckten Interessen zu lokalisieren. Natürlich lässt sich nicht immer ein
Kompromiss schliessen, aber Ansatzpunkt der Verhandlung war schliesslich der Erfolg und
nicht der Misserfolg.
2.3 Schwierigkeiten bei internationalen Verhandlungen
Schwierigkeiten können in vielen Bereich entstehen, sie treten aber vorrangig im Bereich der
unterschiedlichen Kultur- und Wertvorstellungen, der unterschiedlichen Wirtschaftssysteme
und den besonderen Vorgehensweisen bei der Entscheidungsfindung auf. Im Rahmen der
deutsch-chinesischen Zusammenarbeit beklagen sich beide Seiten oft über bestimmte
Verhaltensweisen des Partners. Deutsche beschweren sich zum Beispiel darüber, dass die
chinesische Seite Technologien weitergibt, obwohl vertragliche Vereinbarungen bestehen, die
das untersagen. Auf der anderen Seite beanstanden die chinesischen Partner, dass Deutsche
sie unter Druck setzen, ausnutzen und arrogant sind. 5 Gute Kommunikation ist demnach eine
Schwierigkeit, die es zu überwinden gilt. Beziehungsprobleme beginnen bereits bei
unterschiedlicher Wahrnehmung. 6 Chinesen fügen häufig nach einer Produktvorstellung noch
einen Satz hinzu wie:“ Unsere Produkte müssen aber noch verbessert werden.“ Ein Ausländer
wird diesen Satz dahingehend interpretieren, dass das Produkt noch nicht ausgereift ist. In
Wirklichkeit bedeutet der Satz nichts mehr als eine höfliche Geste.
Verhandlungen mit Chinesen sind im Westen weithin gefürchtet: 7 Große Delegationen von
zum Verwechseln ähnlich aussehender Menschen, die mit ausdrucksloser Miene um den
heissen Brei herumreden, offensichtlich Unerreichbares fordern und am nächsten Morgen das
abends Vereinbarte wieder in Frage stellen. Am schwierigsten sind Verhandlungen, wenn
hinter den Konflikten der unterschiedlichen Wahrnehmung noch unterschiedliche Werte
stehen. Diese werden häufig erst am Verhandlungstisch deutlich, z.B. der Umgang mit
Ordnung, Pünktlichkeit oder Zuverlässigkeit und der Wahrheit. Die größte Herausforderung
im international operierenden Management ist das Begreifen der anderen Kultur. 8
Voraussetzung dazu ist, sich ausführlich vorzubereiten und die fremde Kultur anzunehmen.
5 Vgl. Nippa, M., Markterfolg in China, 2004, S.51
6 Mohl, A., Nach China unterwegs, 1999, S.24
7 Wirtschaftswoche, Sonderausgabe Nr.1, 2.10.2003, S.98
8 Marx, E., Vorsicht Kulturschock, 1999, S.64

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 5 von 14
3. Kulturelle Einflussfaktoren bei Verhandlungen mit Chinesen
3.1 Zusammenprall zweier Kulturen
Viele mittelständische Firmen haben in China gerade deshalb negative Erfahrungen gemacht,
weil sie nur ein einmaliges Geschäft angesteuert haben. 9 In einem solchen Fall sind bei
Chinesen jedoch alle Tricks erlaubt, wobei jede Seite versucht ihren Vorteil zu maximieren.
Die chinesische Seite wird ohne Berücksichtigung von Moral und Fairneß verhandeln.
Deshalb sollten Firmen möglichst eine langfristige Geschäftsbeziehung anstreben. Dazu ist
jedoch eine längere Zeit nötig und die Personen, die letztendlich mit den chinesischen
Partnern verhandeln, sollten sich ausgiebig mit der Geschäftsmentalität auseinandergesetzt
haben. Nach Elisabeth Marx 10 rufen internationale Auslandseinsätze oft einen Kulturschock
bei international agierenden Managern hervor. Dieser entsteht, weil der Manager mit einer
völlig anderen Denkweise umgehen muss, und sich der fremden Kultur anpassen sollte.
Diesen Schock gilt es schnell zu überwinden, so dass bei der Arbeit gute Leistungen gebracht
werden können. Im folgenden soll aufgezeigt werden, was ein Unternehmen alles wissen
sollte, wenn es mit einem chinesischen Unternehmen in Verhandlungen treten möchte.
3.2 Beziehungen und Gesellschaftsformen in China
In China merkt man sehr schnell, wie wichtig guanxi ist. Durch sie öffnen sich ansonsten
verschlossene Türen und es funktionieren Dinge, die man vorher nicht für möglich gehalten
hätte. Wenn man keine guanxi hat, bleibt ein ‚Nein’ ein ‚Nein’, wenn man aber guanxi hat,
kann ein ‚Nein’ zum ‚Jein’ werden. Man findet immer einen Mittelweg. 11 Gemeint sind
Beziehungen, Verbindungen und Netzwerke. Das gibt es im Westen auch, jedoch gehen
chinesische Geschäftsbeziehungen über das westliche Verständnis hinaus. Der Aufbau solcher
Beziehungen sollte Teil der strategischen Unternehmensführung sein, ohne solche Netzwerke
lassen sich Geschäfte teilweise überhaupt nicht oder nur sehr schwer abschließen. Für die
meisten Manager sind guanxi das A und O. Charakteristisch für chinesische guanxi ist, dass
über eine große Zeitspanne hinweg die Verpflichtung zur gegenseitigen Hilfe nicht erlischt.
9 Vgl. Tauber / Raisach, China – Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit, 1997, S.171
10 Vgl. Marx, E., Vorsicht Kulturschock, 2000, S.23
11 Kuhn, Ning, Shi, Markt China, 2001, S.254

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 6 von 14
Solche Beziehungen sind jedoch nicht mit Korruption gleichzusetzen. Die legale, bzw.
illegale Absicht guanxi einzusetzen, entscheidet darüber ob es Korruption ist oder nicht.
Das Sprichwort: “Ein Baum braucht seine Rinde und der Mensch sein Gesicht“ ist in China
allgemein bekannt. 12 Gesicht ist etwas, was für das gesamte China-Engagement von großer
Relevanz ist. 13 Chinesen haben ein anderes kulturelles Verständnis vom Gesicht als Europäer
und sind in dieser Hinsicht sehr sensibel. Sie meinen nicht das Physische, sondern etwas
Abstraktes. Es hat etwas mit dem moralischen Wert, mit Achtung, Ruf und Würde zu tun und
gehört zum Sozialkapital. Für einen Chinesen zieht sich das Konzept des Gesichtes durch sein
ganzes Leben. Viele Verhaltensweisen führen dazu, Gesicht zu gewinnen, zu erhalten und zu
geben. Einen Gesichtsverlust des Partners sollte in China absolut vermieden werden. Durch
Kritik, Widerspruch oder Ablehnung wird das Gesicht verletzt, aber durch Beleidigungen,
Beschimpfungen und Schmähungen zerreißt man das Gesicht des Betroffenen. 14 Gleichzeitig
verliert man auch sein eigenes Gesicht. Auch wenn jemand etwas falsch gemacht hat, sagt
man am besten, dass es anders gemacht werden sollte. Jemanden direkt abzulehnen bedeutet,
ihm kein Gesicht zugeben. Deshalb fällt es den meisten Chinesen sehr schwer direkt „nein“
zu sagen. Es geht hier um zwei völlig verschiedene Gesichtskonzepte und Denkweisen. Bei
der Zusammenarbeit mit Chinesen muss man sich der großen Bedeutung des Gesichtes
ständig bewusst sein.
In China gibt es keine zwei Menschen, die gleich sind. Diese Differenzierung besteht nicht
erst seit Konfuzius, aber durch seine Lehre wurde sie zum Prinzip erhoben. In China gibt es
ein klares Hierarchiedenken. Kommt eine deutsche Delegation nach China, wird die erste
Frage nach dem Delegationsleiter lauten. 15 Reisen zwei oder mehr gleichgestellte Mitarbeiter,
so muss sich einer zum Chef ernennen lassen, da die chinesische Seite einen Ansprechpartner
benötigt. Von hoher Wichtigkeit ist in diesem Zusammenhang die Visitenkarte mit dem
entsprechend übersetzten Titel. Sinnvoll ist es einen möglichst hochrangigen Titel zu wählen,
so dass die entsprechend hohe Hierarchie abgeleitet werden kann. Dies gibt jemanden nicht
nur ein Gesicht, sondern entscheidet dazu, welche Türen sich für jemanden öffnen. Ein höher
gestellter Mitarbeiter wird in China ungern mit einem tiefer gestellten Mitarbeiter verhandeln
wollen. Nur wenn von ausländischer Seite die Gespräche von den Chefs eingeleitet werden,
wird es zu einem Kontakt mit den chinesischen Chefs kommen.
12 Vgl. Kuhn, Ning, Shi, Markt China, 2001, S.265
13 Vgl. Vermeer, M., China.de, 2002, S.80
14 Vgl. Kuhn, Ning, Shi, Markt China, 2001, S.272
15 Vgl. Vermeer, M., China.de, 2002, S.81

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 7 von 14
3.3 Sprache und Denkstruktur
Ein US-Manager möchte in ein Unternehmen kommen, die Dinge regeln, wieder gehen und
die nächste Aufgabe angehen. Chinesische Führungskräfte schauen zunächst, wie das System
arbeitet, wobei sie die Menschen als Teil des Systems betrachten. Diese Dimension reflektiert
den Gegensatz von Individualismus und Kollektivismus. Die eine Kultur konzentriert sich auf
das Spezifische, die andere auf das Umfeld. 16 In Asien wird der Mensch nicht zuerst als ein
Individuum betrachtet, sondern als Teil des sozialen Umfeldes und Mitglied seiner
Gesellschaft. Folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Unterschiede der europäischund
asiatischen Denk,- Entscheidungs,- und Verhaltensmuster.
Europäisch
Yang
kausal-funktional, Linear-absolut
horizontal
kontrollgerecht
individuell, freiheitlich
mehrheitsgerecht
prinzipiengerecht
legalitätsbezogen
konfliktfähig dynamisch
extrovertiert
Denken
Entscheiden
Verhalten
Asiatisch
Yin
vernetzt-ganzheitlich, nonlinear
relativ vertikal
vertrauensgerecht
gruppensolidarisch
konsensfähig
situationsgerecht
gemeinschaftsgerecht
harmoniegerecht konservativ
introvertiert
Quelle: Chung, T.Z., Die Weltschau des pazifischen Asien als komplementär verstehen, Technische Rundschau
84 (1992) 15, 10.04.1992, S.22
3.4 Mentalität und Moral
Die erste Beobachtung, die Deutsche in China machen, ist, dass in China viele Dinge anders
laufen als im Rest der Welt. Die Chinesen haben eine andere Arbeitsauffassung als die
Deutschen, Betriebsführung und Geschäftsabwicklung laufen nach anderen Prinzipien ab.
Zeit spielt oft keine Rolle. Da die nach China entsandten Geschäftsleute meistens unter
16 Vgl. Marx, E., Vorsicht Kulturschock, 2000

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 8 von 14
Erfolgs- und Zeitdruck stehen, geht es ihnen oft zu langsam. Aber die wichtigste Eigenschaft,
die man für einen Erfolg in China braucht, ist Geduld. 17 Für Chinesen andererseits ist die
westliche Eigenschaft der Ungeduld und Unruhe oft sehr unangenehm.
Deutscher Verhandlungsstil
Chinesischer Verhandlungsstil
1. Ziel ist es, sich sachlich zu einigen;
1. Ziel ist es, persönl. Vertrauen aufzubauen;
das Sachziel zu erreichen hat Priorität.
Gesicht zu wahren hat Priorität.
2. Nach Unterzeichnen des Vertrages ist 2. Man handelt laufend Änderungen aus,
Verhandeln weder nötig noch erwünscht. angepasst an die sich ändernde Situation.
3. Der Vertrag sichert ab. (starr) 3. Das Beziehungsnetz sichert ab. (elastisch)
Als Folge davon ergibt sich:
4. Wenige Verhandlungspartner stehen konstant 4. Viele Verhandlungspartner beteiligen sich,
zur Verfügung.
kommen und gehen häufiger.
5. Teilnehmer werden primär nach Kompetenz 5. Teilnehmer werden nach Beziehungsmacht
ausgesucht.
ausgesucht.
6. Schnelles Zur-Sache-Kommen.
6. Ausgiebiges Sich-Kennenlernen.
Trennung von Business und Privatleben. Business und Privates mischen sich.
Quelle: China - Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit, 1997, S.182
3.5 Tabus, Benehmen und Aberglaube
Tabu sind ähnliche Themen wie überall auf der Welt. In China sollte nicht über die Politik
hinsichtlich der Regionen Tibet und Taiwan, sowie den Menschenrechten diskutiert werden. 18
Viele Chinesen haben eine andere Einstellung dazu als Westeuropäer. Ebenfalls tabu sind
Gespräche über Unheil und Tod, auch ein beobachtetes Unglück sollte nicht zur Sprache
gebracht werden, da es zusätzlich Unglück bringt darüber zu reden. Im Süden ist der
Aberglaube stärker vorhanden als im Norden. Unbedingt ist zu vermeiden, einen chinesischen
Gast im vierten Stockwerk oder im Zimmer vier unterzubringen, weil „si“ („4“) so klingt wie
„si“ („Tod“). Bei der Auswahl von Geschenken bei Geschäftsbesuchen ist auch darauf zu
achten, dass nichts schlimmes damit in Verbindung gebracht wird. Tabu sind z.B. Uhren
(klingt wie Beerdigung), Schuhe (klingt wie Katastrophe) und Messer (assoziiert Trennung).
In diesem Zusammenhang ist es noch wichtig darauf hinzuweisen, dass gerade Zahlen als
glücksverheissend gelten und ungerade als traurig. Die beste Zahl ist die acht.
17 Vgl. Kuhn, Ning, Shi, Markt China, 2001, S.334
18 Vgl. Tauber, U. / Yuan, T., China – Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit, 1997, S.409

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 9 von 14
Bei den Umgangsformen gibt es ebenfalls große Unterschiede. Geräuschvoll die Nase
hochzuziehen ist akzeptabel, nicht akzeptabel dagegen ist lautes Naseputzen bei Tisch. Der
Händedruck war bis vor wenigen Jahrzehnten in China völlig ungebräuchlich. Westlern wird
fast immer ein Händedruck gewährt, aber die Hand kann oft außerordentlich schlaff und
weich wirken.
4. Der Verhandlungsablauf bei chinesischen Partnern
Internationale Geschäftsverhandlungen sind anstrengend und zeitaufwendig. Es geht oft um
hohe Summen und komplizierte technische Fragestellungen. Die Teilnehmer unterliegen
deshalb einem hohen Druck und einer hohen Verantwortung. Die Verhandlung ist als
kontinuierlicher Prozess anzusehen, der aus mehreren Phasen besteht, die sich ergänzen.
Gegenwärtig wird international oft das APRAM-Modell (Appraisal, Plan, Relationship,
Agreement, Maintenance) eingesetzt. 19 In dieser Arbeit soll eine verkürzte Version dargestellt
werden, die aus einer Vorbereitungsphase, einer Durchführungsphase und einer
Vereinbarungs-und Umsetzungsphase besteht. Die Phasen sind allgemeingültig, jedoch hier
ganz konkret auf China ausgelegt und gelten alle unter den Grundprinzipien internationaler
Geschäftsverhandlungen. (siehe dazu Kapitel 2.2)
4.1 Vorbereitungsphase (Dolmetscher, Taktik)
Diesem Punkt kommt bei Verhandlungen große Bedeutung zu. Herr Zhang zieht in seinem
Buch „Erfolgreich verhandeln in China“ den interessanten Vergleich mit einem Wettkampf
einer Weltmeisterschaft. Der Moment des Triumphes dauert für den Athleten nur wenige
Sekunden, aber während der Vorbereitungen bedarf es viel Schweiß und Anstrengungen. Bei
internationalen Geschäftsverhandlungen geht es oft um Qualitäts-, Kosten-, und Zeitziele.
„Wer den Feind und sich selber kennt, wird in hundert Schlachten siegreich bleiben“ sagte
einst der chinesische Kriegsgeneral Sunzi. Viele Unternehmen scheitern bei einem
Auslandsengagement bereits in den Verhandlungen, weil sie sich nicht ausreichend
vorbereitet haben. Laut Zhang besteht die Vorbereitungsphase aus einer Selbstanalyse, einer
Analyse des Verhandlungspartners, einer Auswahl der beteiligten Personen und der
Festlegung von Zielen und der Taktik. Je sorgfältiger eine Verhandlung vorbereitet wurde,
desto besser kann man die Geschehnisse beeinflussen.
19 Vgl. Vermeer, M., China.de – Erfolgreich verhandeln mit chinesischen Geschäftspartnern, 1997, S.37

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 10 von 14
Im Vorfeld ist eine wirtschaftlich technische Projektbewertung durchzuführen, anhand derer
dann die Selbstanalyse und Analyse des Partners stattfindet. In diesem Zusammenhang wird
oft eine Feasibility-Studie genannt. Ergebnis soll die Auswahl eines Konzeptes sein, das nach
den Kriterien technisch machbar und wirtschaftlich vernünftig ermittelt wird. Bei der Analyse
des Partners werden seine wirtschaftlichen Stärken, Schwächen und Bedürfnisse ermittelt.
Eine weitere Haupthürde ist die völlig fremde Sprache. Zwar sprechen immer mehr Manager
Englisch, darauf verlassen kann man sich trotzdem nicht. So sind die meisten jungen
Chinesen in Englisch verhandlungssicher, allerdings sind die älteren Geschäftspartner - und
sie sind es, die oft die Entscheidungen treffen – der Sprache nur selten mächtig. Bei wichtigen
Verhandlungen empfiehlt es sich deshalb, einen eigenen Dolmetscher mitzubringen. Was die
Größe des Verhandlungsteams angeht, existieren keine einheitlichen Kriterien. Ein großes
Team kann einen gewissen physischen Druck auf den Gegner bewirken, allerdings wird die
Kontrolle und Koordination seitens des Delegationsleiters erschwert. Ein kleines Team
funktioniert besser und handelt eher einheitlich. 20
Die Wahl des Verhandlungsortes sollte nicht dem Zufall überlassen werden. Bei der
Verhandlung am eigenen Standort hat der „Hausherr“ gewisse Vorteile. Er kann
Informationen schneller und einfacher beschaffen oder jederzeit Kontakt zu Vorgesetzten
aufnehmen. Findet die Verhandlung am Standort des anderen statt, so kommt neben der
anstrengenden Reisetätigkeit die ungewohnte Umgebung als Stressfaktor mit dazu. Jedoch
kann man den Gegner besser kennenlernen. Auch eine Verhandlung im Gastland hat daher
Vorteile. Die dritte Möglichkeit, sich an einem neutralen Ort zu treffen wird selten gewählt.
Als letzten Punkt der Vorbereitungsphase sollten die wichtigsten Punkte und die Ziele
definiert werden. Dazu gehört neben einem Zeitplan auch die Erarbeitung einer Strategie, um
gegnerische Reaktionen im Vorfeld abschätzen zu können. Das Verhandlungsziel sollte
flexibel gestaltet werden, so dass es Spielraum für Meinungsverschiedenheiten gibt.
4.2 Durchführungsphase (Timing, Atmosphäre, Visitenkarten)
Am Beginn der Durchführungsphase steht der erste Kontakt. Ziel sollte es sein, sich
gegenseitig kennenzulernen und die jeweiligen Einstellungen und Absichten des Partners zu
20 Vgl. Zhang, X., Erfolgreich verhandeln in China, 1997, S.83

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 11 von 14
erfahren. Oft treten schon hier Schwierigkeiten auf und deutsche Geschäftsleute neigen dann
dazu ungeduldig zu werden. 21 Ausdauer ist in einem solchen Fall gefragt. Wie beim
Zusammentreffen zweier Menschen der erste Eindruck meist der entscheidende ist, so gilt das
auch für Verhandlungen. Der zwischenmenschliche Kontakt ist von großer Bedeutung und
kann den ganzen Ablauf beeinflussen. Trotz eventueller Meinungsunterschiede sollte auf ein
Klima des Vertrauens und der Ehrlichkeit hingearbeitet werden. Speziell in China kann der
Prozess des Kennenlernens lange dauern und spielt sich teilweise auch in Karaoke-Bars ab.
In Verhandlungen mit Chinesen sitzt man meist einem großen Team gegenüber. Dies muss
kein Nachteil sein, man verhandelt nur länger. Entscheidungen werden aber meistens vom
Verhandlungsführer getroffen, den es gilt zu erkennen. Die „wahren“ Chefs und Entscheider
sind oftmals schwierig auszumachen und sind in seltenen Fällen auch Parteiorgane. 22
Als wesentlicher Bestandteil stellt sich auch die Sammlung von Informationen über den
Partner dar. Man versucht, die „verdeckten Karten“ des anderen zu erforschen, 23 indem man
sich bemüht herauszufinden, bis zu welchem Grad der Gegenüber bereit ist, sich in das
Geschäft einzubringen, und was er davon erwartet. Also gilt es zunächst Gemeinsamkeiten
herauszufinden, über alltägliches zu sprechen und Themen, die beiden Seiten vertraut sind.
Beide Seiten müssen hier geschickt vorgehen. Man tastet sich also vom Unwichtigen zum
Wichtigen voran, das in der Regel zum Schluss kommt. 24 Deutsche werden versuchen
deduktiv zu argumentieren und der Sachlogik zu folgen, während Chinesen grundsätzlich
anders zum Ziel kommen. Sie folgen dem Prinzip Konfuzius :“Mache einen Umweg, wenn du
es eilig hast“. Diesem Prinzip nach loten Chinesen zunächst alle möglichen Wege aus und
lassen sich dabei eher von rhetorischen Prinzipien leiten. Auch hier ist wieder Ausdauer und
Geduld gefragt.
Beim ersten Kontakt werden mit großer Sicherheit auch Visitenkarten getauscht. „Ohne
Visitenkarten kein Geschäft in Asien“ kann man fast behaupten. 25 Der Gebrauch ist also ein
Muss. Sehr wichtig beim Austausch ist das Überreichen mit beiden Händen, das als Geste des
Respekts und der Höflichkeit gilt.
21 Vgl. Mohl, A., Nach China unterwegs, 1999, S. 118
22 Vgl. Lee, S.H., Asiengeschäfte mit Erfolg, 1997, S.79
23 Zhang, X., Erfolgreich verhandeln in China, 1997, S.89
24 Vgl. Mohl, A., Nach China unterwegs, 1999, S. 119
25 Vgl. Lee, S.H., Asiengeschäfte mit Erfolg, 1997, S.42

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 12 von 14
Nach den ersten Kontakten zwischen beiden Seiten verfügt man über ein gewisses
Grundwissen. Jetzt tritt die Verhandlung in die entscheidende Phase und es wird über Inhalte
diskutiert. Der Schwerpunkt und auch der Höhepunkt der gesamten Verhandlung ist hiermit
erreicht. Es kann zu konträren Meinungen und Konflikten kommen. Wenn der technische Teil
der Verhandlung beendet ist, kommt die Phase der Preisgestaltung. Die Nennung eines
realistischen Preises ist für beide Seiten von großer Wichtigkeit. 26 Jede Seite wird das andere
Angebot kritisieren und versuchen die Erwartungen herunterzuschrauben, wobei gleichzeitig
auf dem eigenen Standpunkt beharrt wird. Hier gilt es nun effektive Kommunikations- und
Überzeugungstechniken einzusetzen. Vor allem sollten Missverständnisse und unberechtigte
Forderungen beseitigt werden. Um dann letztendlich zu einem Abschluss zu kommen ist es
ebenfalls nötig Kompromissbereitschaft und Entgegenkommen zu signalisieren oder ein
geeignetes Ersatzkonzept zu erarbeiten. Häufig hilft es, sich in die Seite des Gegners
hineinzuversetzen.
4.3 Vereinbarung und Umsetzung (Stellenwert von Verträgen)
Nach Abschluss der beschriebenen Tätigkeiten und Diskussionen aller relevanten Themen
wurde ein Kompromiss gefunden, der jetzt schriftlich fixiert werden muss. Manchmal kommt
es bei internationalen Geschäftsverhandlungen vor, dass die chinesische Seite die Auffassung
vertritt, die Gespräche könnten nun beendet werden. 27 Die Ausländische Seite hält dies für
verfrüht und spielt ihre letzte Karte noch nicht aus. Wenn dann die chinesische Seite bei
einem anderen Unternehmen abschließen möchte, kommt es zu Hektik und Gewährung von
hohen Nachlässen bei der ausländischen Seite.
Nachdem alle Besprechungen abgeschlossen sind, werden aus deutscher Sicht in einem
Vertrag, einem Letter of Intent oder anderen Vereinbarungen schriftlich die bisher erreichten
oder noch zu erreichenden Übereinkünfte festgehalten. 28 Dieser Vertrag gilt aus deutscher
Sicht als das Ende der Verhandlungen. In China wird solch ein Vertrag als Grundlage für
weitere Gespräche betrachtet. Daher resultieren die ständigen Nachverhandlungen, die nicht
als Vertragsbruch anzusehen sind. Chinesen sichern sich im Gegensatz zu Deutschen nicht
über Gesetze, sondern über Beziehungen ab. Kuhn beschreibt in seinem Buch „Markt China“
einen Sachverhalt, in dem ein deutscher Geschäftsmann zu seinem chinesischen Partner kam
26 Zhang, X., Erfolgreich verhandeln in China, 1997, S.95
27 Vgl. Zhang, X., Erfolgreich verhandeln in China, 1997, S.107
28 Vgl. Vermeer, M., China.de – Erfolgreich verhandeln mit chinesischen Geschäftspartnern, 2002, S.169

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um ihn zu bitten, das neue Vertragswerk mit etwa 100 Seiten sich durchzulesen und zu
unterschreiben. Ohne auch nur einen Blick in das Regelwerk hineinzuwerfen unterschrieb der
Chinese mit den Worten: „Du weißt, ich unterschreibe alles, was Du mir gibst. Was ich dann
damit anfange, ist meine Sache. Aber du wirst nicht enttäuscht sein.“ Dieser Sachverhalt zeigt
sehr deutlich, wie wichtig in China unter Partnern Werte wie „Beziehungen“ sind, nach denen
sie Verträge absichern.
5. Fazit
China ist eine eigene Welt. Die Größe des Landes, die Öffnung zum Westen und das schnelle
Wirtschaftswachstum machen China zu einem bedeutsamen Wachstumsmarkt mit hoher
Attraktivität für ausländische Investoren wie Volkswagen, BASF, Bayer, Coca Cola, Henkel
oder Procter & Gamble. Doch nicht jedes Engagement ist von Erfolg gekrönt. Viele
Unternehmen scheitern bereits schon in den Verhandlungen. Diese Arbeit zeigt einige
wesentliche Kulturunterschiede zwischen China und dem Westen dar, und weist auf
Grundprinzipien der Verhandlungen hin. Doch diese wenigen Beispiele behandeln nur die
Oberfläche und können nur einen Bruchteil von dieser sehr alten und beeindruckenden Kultur
wiedergeben.
Die interkulturelle Zusammenarbeit wird von vielen Faktoren beeinflusst. Aufgrund der
daraus resultierenden Komplexität sind Probleme nahezu unvermeidbar. Deshalb ist das
Verhalten der Mitarbeiter beim Auftreten entsprechender Schwierigkeiten von großer
Bedeutung. Mit einer offenen Einstellung, genügend Geduld und persönlichem Engagement
sind aber überragende Ergebnisse zu erzielen.

Frank & Zhang * Kulturbesonderheiten bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern * Seite 14 von 14
Literaturverzeichnis:
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VR China – Wirtschaftsentwicklung 2002/2003, 2003
2. China Contact (1-2 / 2004)
Das Wirtschaftsmagazin für Ihren Geschäftserfolg in China, OWC – Verlag
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der Volksrepublik China, Hueber-Verlag, Ismaning
4. Kuhn, Peter / Ning, Angelika / Shi, Hongxia (2001)
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7. Mohl, Alexa (1999)
Nach China unterwegs, Junfermannsche Verlagsbuchhandlung, Paderborn
8. Nippa, Michael (2004)
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9. Peill-Schoeller, Patricia (1994)
Interkulturelles Management, Springer Verlag, Heidelberg
10. Tang, Zailiang / Reisch, Bernhard (1995)
Erfolg im China Geschäft, Campus Verlag, Frankfurt am Main
11. Tauber, Ulrike / Yuan, Theresia (1997)
China – Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit, Ueberreuter Verlag,
Wien
12. Vermeer, Manuel (2002)
China.de – Erfolgreich verhandeln mit chinesischen Geschäftspartnern, Gabler Verlag,
Wiesbaden
13. Wirtschaftswoche (2.10.2003)
Sonderausgabe China, Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf
14. Zhang, Xiang (1997):
Erfolgreich verhandeln in China, Gabler Verlag, Wiesbaden