Abb. 280 Management-by-Techniken (nach Häusler 1977, S. 59/66f.)

Management by Exception (MbE)
Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff in Ausnahmefällen
Management by Objectives (MbO)
Führung durch Zielvereinbarung bzw. Führung durch Vorgabe von Zielen
Der Mitarbeiter arbeitet solange selbstständig, bis vorgeschriebene Toleranzen
überschritten werden oder das Auftreten nicht vorhergesehener Ereignisse
(Ausnahmefall) ein Eingreifen der übergeordneten Instanz erfordert. Die übergeordnete
Instanz behält sich nur in Ausnahmefällen die Entscheidung vor.
Ansonsten sind Verantwortung und Kompetenz für die Durchführung aller
normalen Aufgaben unter der Voraussetzung delegiert, dass bestimmte, klar
definierte Ziele angestrebt werden. Dieses Konzept erfordert:
Vorgesetzte und Untergebene erarbeiten gemeinsam Zielsetzungen für
alle Führungsebenen (zielorientiertes Management). Es werden nur Ziele festgelegt,
nicht aber bereits Vorschriften zur Zielerreichung. Die Auswahl der
Ressourcen fällt vollständig in den Aufgabenbereich der Aufgabenträger.
Die Ausübung der Leistungsfunktion erfolgt auf allen Führungsebenen an den
jeweils vereinbarten Subzielen. Grundpfeiler dieses Führungsmodells ist der
arbeitsteilige Aufgabenerfüllungsprozess und die Delegation von Entscheidungsund
Weisungsbefugnissen mit der dazugehörigen Verantwortung.
Konzept
Festlegung von Zielen und Sollwerten bzw. Bestimmung von Bewertungsmaßstäben
und Auswahl von Erfolgskriterien;
Entwicklung von Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle;
Bestimmung des Umfanges der Kontrollinformationen;
Vergleich von Soll und Ist und Durchführung einer Abweichungsanalyse.
Vorhandensein eines Informationssystems, das den „Ausnahmefall“ signalisiert
(Kontroll- und Berichtssystem).
Klare Regelung der Zuständigkeiten.
Alle Organisationsmitglieder müssen Ziele und Abweichungstoleranzen
kennen.
Analyse des Ist-Zustandes und Offenlegung der Stärken und Schwächen, aber
auch Entwicklungsmöglichkeiten jeder Stelle.
Die Unternehmensziele müssen in ein hierarchisches System operationaler
Ziele entlang der vertikalen Organisationsstruktur untergliedert werden
(Übersetzung der Unternehmensziele in Sollwerte).
Festlegung der Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten.
Offenlegung der Beurteilungsmaßstäbe.
Gemeinsame Erarbeitung der Ziele zwischen Vorgesetzten und Untergebenen.
Voraussetzungen
Abb. 280 Management-by-Techniken (nach Häusler 1977, S. 59/66f.)
Weitgehende Zeitersparnis und damit Einsatz für Aufgaben der Problemlösung.
Effektvollere Arbeit der Spitzenkräfte.
Verdeutlichung krisenhafter Entwicklungen und kritischer Probleme.
Mobilisierung der geistigen Ressourcen der Mitarbeiter (Förderung der
Leistungsmotivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft).
Weitgehende Entlastung der Führungsspitze.
Mehrzentriger Zielbildungsprozess erreicht weitgehende Zielidentifikation
(Zielkonvergenz); harmonisches „Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht“.
Ausrichtung aller Subziele und Sollwerte auf die Oberziele.
Schaffung von Kriterien für eine leistungsgerechte Entlohnung, aber auch
Förderung.
Vorteile
Kreativität und Initiative werden tendenziell dem Vorgesetzten vorbehalten.
Ausrichtung auf die Vergangenheit (Soll-Ist-Abweichung); fehlendes feed
forward.
Ausrichtung auf nur negative Zielabweichungen; positive Abweichungen
bleiben weitgehend unbekannt (Auswirkungen auf die Motivation).
Die operationale Formulierung von Zielen für alle Führungsebenen ist
problematisch.
Mehrzentriger Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwändig.
Kritik

Management by System (MbS)
Führung durch Systemsteuerung
Management by Delegation (MbD)
Führung durch Aufgabendelegation
(Harzburger Modell: Führung im Mitarbeiterverhältnis)
Führungsmodell, das mit dem Ziel, ein Gesamtoptimum zu erreichen, eine Integration
aller Teilsysteme des Unternehmens durch computergestützte Informations-,
Planungs-, und Kontrollsysteme ermöglicht und herbeiführt.
Management by System besteht im Wesentlichen aus einer Systematisierung
folgender Elemente:
Verfahrensordnung (procedures) = Regelung der Aufeinanderfolge der
Aktivitäten, die von mehreren Organisationsmitgliedern bzw. Subsystemen
erbracht werden. (Welche Arbeit muss erbracht werden? – Wer sind die Beteiligten?
– Wann sind die verschiedenen Teilaufgaben auszuführen?)
Methoden = wie soll eine Arbeit ausgeführt werden?
Systeme als Netzwerke von miteinander verknüpften Verfahrensordnungen
im Sinne integrierter Regelkreise.
Die Durchsetzung des Konzepts erfordert:
Die Mitarbeiter erhalten einen eindeutig definierten Aufgabenbereich mit den
entsprechenden Kompetenzen, in dem sie selbstständig handeln und entscheiden
können.
Die unternehmerischen Entscheidungen werden auf die organisatorische
Ebene verlagert, wo sie am fachgerechtesten gelöst werden können.
Die mit Weisungsbefugnis ausgestatteten Führungskräfte sind allein für ihre
Entscheidungen verantwortlich; die Verantwortung des Vorgesetzten
beschränkt sich auf Führungsverantwortung, d.h. auf Dienstaufsicht und
Erfolgskontrolle.
Konzept
Entscheidungsdezentralisation (Delegation).
Leistungsfähiges, integriertes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem.
Zielorientierte Organisation.
Vorhandensein von Stellenbeschreibungen.
Bestimmung der Ausnahmefälle
(delegierbare und nichtdelegierbare Aufgaben).
Transparenz des Zielsystems; ausreichende Information der Mitarbeiter.
Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems.
Tendenzieller Abbau einer ausgeprägten Hierarchie und des autoritären
Führungsstils, Hinwendung zur partizipativen Führung.
Voraussetzungen
Abb. 281 Management-by-Techniken (nach Häusler 1977, S. 60/68)
Weitgehend automatische Steuerung von Routine-Prozessen durch
Computerunterstützung.
Weitgehende Berücksichtigung der Parameter aller Subsysteme im
Entscheidungsprozess.
Verbesserte Informationsversorgung aller Führungsebenen.
Beschleunigung der Entscheidungsprozesse.
Entlastung der Vorgesetzten und damit Freisetzung für Problemlösungen.
Förderung der Eigeninitiative, der Leistungsmotivation und der Verantwortungsbereitschaft.
Entscheidungen werden auf der Ebene getroffen, auf der am sachgerechtesten
entschieden werden kann.
Vorteile
Bisher nicht realisierbar wegen Fehlen eines integrierten Management-,
Planungs-, Informations- und Kontrollsystems.
Verursacht hohe Kosten sowohl bei der Entwicklung als auch bei der
Einführung.
Großer Zeitaufwand von der Entwicklung bis zur Implementierung.
Partizipative Führung wird weitgehend nicht erreicht, Tendenz zur
„einsamen“ Einzelentscheidung.
Gefahr, dass Vorgesetzte nur uninteressante Aufgaben delegieren.
Hierarchie wird nicht zwangsläufig abgebaut.
Das Führungsprinzip berücksichtigt nur vertikale Hierarchiebeziehungen, vernachlässigt
aber die notwendigen horizontalen Koordinationen.
Kritik

Vertikale Integration
Horizontale Integration
UnternehmensverfassungUnternehmenspolitikUnternehmenskultur
Organisationsstrukturen
Organisatorische
Prozesse
Dispositionssysteme
Normatives Management
Missionen
Strategisches Management
Programme
Operatives Management
Aufträge
Aktivitäten
Abb. 282 St. Galler Management-Konzept (Bleicher 1999, S. 77)
Problemverhalten
Leistungs- und
Kooperationsverhalten
Strukturen Verhalten
Unternehmensentwicklung
innere UE – äußere UE – innere und äußere UE

1. Analyse der Ausgangslage
2. Formulierung der Ziele
3. Festlegung der Maßnahmen
4. Bestimmung des Mitteleinsatzes
5. Durchführung (Realisierung)
6. Evaluation der Resultate
Abb. 283 Integriertes Management-Modell im Überblick
zwischenmenschliche
Beziehungen
zwischenmenschliche
Beziehungen
institutionell
instrumental
Planung
prozessual
Aufgabenübertragung
zwischenmenschliche
Problemlösungsprozess Steuerungsfunktionen
Beziehungen
Kontrolle Führung Entscheidung
zwischenmenschliche
Beziehungen

Abb. 284 Planung
zwischenmenschliche
institutionell
Planung
instrumental
prozessual
Kontrolle Führung Entscheidung
Aufgaben-
übertragung
Beziehungen

Merkmale
Art der Planung
Strategische Planung Operative Planung
Hierarchische Stufe Schwerpunkt auf der obersten
Führungsebene
Unsicherheit relativ groß relativ klein
Art der Probleme meistens unstrukturiert und relativ
komplex
Involvierung aller Stufen; Schwerpunkt
mittlere Führungsstufen
relativ gut strukturiert und oft repetitiv
Zeithorizont Akzent langfristig Akzent kurz- bis mittelfristig
Informationsbedürfnisse primär außerbetrieblich (Umwelt) primär innerbetrieblich (Teilbereiche)
Alternativenauswahl Spektrum der Alternativen grundsätzlich
weit
Umfang Konzentration auf einzelne wichtige
Problemstellungen
Spektrum eingeschränkt
umfasst alle funktionellen Bereiche
Detailliertheit relativ tief; globale Aussagen relativ hoch; konkrete Aussagen
Abb. 285 Abgrenzung strategische und operative Planung (Schierenbeck 1995, S. 116f.)

Abb. 286 Entscheidung
institutionell
Entscheidung
zwischenmenschliche übertragung
Planung
instrumental
prozessual
Führung
Kontrolle
Beziehungen
Aufgaben-

1. Entscheidungsregel: maximaler Gesamterwartungswert
a i
a i
a i
a i
Ergebnismatrix Entscheidungsmatrix
sj s1 s2 s3 s4 ai gewichtete Zeilenwerte
a1 15 15 3 13 a1 0,1 · 15 + 0,5 · 15 + 0,3 · 3 + 0,1 · 13 = 11,2
a2 20 5 10 8 a2 0,1 · 20 + 0,5 · 5 + 0,3 · 10 + 0,1 · 8 = 8,3
a3 4 9 7 22 a30,1 · 4 + 0,5 · 9 + 0,3 · 7 + 0,1 · 22 = 9,2
a4 17 18 0 8 a4 0,1 · 17 + 0,5 · 18 + 0,3 · 0 + 0,1 · 8 = 11,5 Maximum
2. Entscheidungsregel: Minimax-Regel
Ergebnismatrix Entscheidungsmatrix
sj s1 s2 s3 s4 ai Zeilenminima
a1 15 15 3 13 a1 3
a2 20 5 10 8 a2 5 Maximum
a3 4 9 7 22 a34 a4 17 18 0 8 a4 0
3. Entscheidungsregel: Maximax-Regel
Ergebnismatrix Entscheidungsmatrix
sj s1 s2 s3 s4 ai Zeilenmaxima
a1 15 15 3 13 a1 15
a2 20 5 10 8 a2 20
a3 4 9 7 22 a322 Maximum
a4 17 18 0 8 a4 18
4. Entscheidungsregel: Pessimismus-Optimismus-Regel
Ergebnismatrix Entscheidungsmatrix
sj s1 s2 s3 s4 ai gewichtete Zeilenwerte
a1 15 15 3 13 a1 0,6 · 15 + 0,4 · 3 = 10,2
a2 20 5 10 8 a2 0,6 · 20 + 0,4 · 5 = 14
a3 4 9 7 22 a30,6 · 22 + 0,4 · 4 = 14,8 Maximum
a4 17 18 0 8 a4 0,6 · 18 + 0,4 · 0 = 10,8
Abb. 287 Entscheidungsregeln 1 bis 4

5. Entscheidungsregel: Minimax-Risiko-Regel
a i
Ergebnismatrix
sj s1 s2 s3 s4 a1 15 15 3 13
a2 20 5 10 8
a3 4 9 7 22
a4 17 18 0 8
Spaltenmaxima
20 18 10 22
Matrix der relativen Nachteile Entscheidungsmatrix
sj s1 s2 s3 s4 ai Zeilenmaxima
a1 5 3 7 9 a19 Minimum
a2 0 13 0 14 a214 a3 16 9 3 0 a316 a4 3 0 10 14 a4 14
a i
Abb. 288 Entscheidungsregel 5: Minimax-Risiko-Regel

zwischenmenschliche
Abb. 289 Aufgabenübertragung
institutionell
Aufgabenübertragung
instrumental
prozessual
Entscheidung Führung Kontrolle
Planung
Beziehungen

Autoritätsquellen
Abb. 290 Autoritätsquellen
Rechtsgrundlagen
institutionelle
Unternehmens-
(formale) Autorität organisation
fachliche Autorität
persönliche Autorität
soziale Normen
Fachwissen
Führungsfähigkeiten
Mitarbeiterbehandlung
Integrität
Durchsetzungskraft

Abb. 291 Kontrolle
zwischenmenschliche
Aufgabenübertragung
institutionell
Kontrolle
instrumental
prozessual
Führung
Entscheidung
Beziehungen
Planung

1. Persönlichkeitsprofile
der
Führungskräfte
Lebensläufe: Soziale Herkunft; beruflicher Werdegang; Dienstalter;
Verweildauer in einer Funktion usw.
Werte und Mentalitäten: Ideale; Sinn für Zukunftsprobleme; Visionen;
Innovationsbereitschaft; Widerstand gegen Veränderungen; Durchsetzungs-
und Durchhaltevermögen; Ausdauer; Lernbereitschaft; Risikoeinstellung;
Frustrationstoleranz usw.
2. Rituale und Symbole Rituelles Verhalten der Führungskräfte: Beförderungspraxis; Selektion von
Nachwuchsführungskräften; Sitzungsverhalten; Entscheidungsverhalten;
Beziehungsverhalten; Bezugspersonen; Vorbildfunktion usw.
Rituelles Verhalten der Mitarbeiter: Besucherempfang; Begrüßung durch
Telefonistin; Umgang mit Reklamationen; Wertschätzung des Kunden usw.
Räumliche und gestalterische Symbole: Erscheinungsbild; Zustand und Ausstattung
der Gebäude; Gestalt des Firmenumschwunges; Anordnung, Gestaltung
und Lage der Büros (Bürologik); Berufskleidung; Firmenwagen usw.
Institutionalisierte Rituale und Konventionen: Empfangsrituale von Gästen;
Kleidungsnormen; Sitzungsrituale; Parkplatzordnung usw.
3. Kommunikation Kommunikationsstil: Informations- und Kommunikationsverhalten;
Konsens- und Kompromissbereitschaft usw.
Kommunikation nach innen und außen: Vorschlagswesen; Qualitätszirkel
und übrige Mitwirkungsformen; Dienstwege; Öffentlichkeitsarbeit usw.
Abb. 292 Kernfaktoren der Unternehmenskultur (Pümpin/Kobi/Wüthrich 1985, S. 12)

Risiko bei
Entscheidungen
hoch
Abb. 293 Kulturtypen nach Deal/Kennedy
Risiko-Kultur
(alles oder nichts)
Macho-Kultur
(harte Männer)
Prozess-Kultur
„Brot-und-Spiele“-Kultur
(Bürokratie)
(harte Arbeit/viel Spaß)
niedrig
langsam schnell
Feed-back über Erfolg

Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
despotisch patriarchalisch partizipativ demokratisch
Abb. 294 Führungsstile (nach Zepf 1972, S. 28)
Die Gruppe entscheidet;
der
Vorgesetzte
fungiert als Koordinator
nach
innen und nach
außen
Die Gruppe entscheidet,nachdem
der Vorgesetzte
zuvor
das Problem
aufgezeigt und
die Grenzen
des Entscheidungsspielraumesfestgelegt
hat
Vorgesetzter
präsentiert das
Problem; aus
der Zahl der gemeinsamgefundenen
und
akzeptierten
möglichen
Problemlösung
en entscheidet
sich der Vorgesetzte
für die
von ihm favorisierte
Lösung
Vorgesetzter
informiert seine
Untergebenen
über seine beabsichtigtenEntscheidungen;
die Untergebenenhaben
die Möglichkeit,
ihre
Meinung zu äußern,
bevor der
Vorgesetzte die
endgültige Entscheidung
trifft
Vorgesetzter
entscheidet;
er gestattet jedoch
Fragen zu
seinen Entscheidungen,
um durch deren
Beantwortung
Akzeptanz zu
erreichen
Vorgesetzter
entscheidet;
er ist aber bestrebt,
die Untergebenen
von
seinen Entscheidungen
zu
überzeugen,
bevor er sie anordnet
Vorgesetzter
entscheidet
und ordnet an

Unterschiede
in Bezug auf
Führungsprozess
Beziehungssystem
Merkmalsausprägung
Stärke der Merkmalsausprägung Merkmalsausprägung
1 2 3 4 5 6 7
Art der
Willensbildung
Verteilung von
individuell
kollegial
Entscheidungsaufgaben
zentral dezentral
Art der Willensdurchsetzung
bilateral multilateral
Informationsbeziehungen
bilateral multilateral
Art der Kontrolle
Bindung der
Fremdkontrolle Selbstkontrolle
Mitarbeiter an das
Führungssystem
schwach stark
Einstellung des
Vorgesetzten zum
Mitarbeiter
Einstellung des
Mitarbeiters zum
Vorgesetzten
Grundlage des
Kontaktes zwischen
Vorges. und Mitarb.
Häufigkeit des
Kontaktes zwischen
Vorges. und Mitarb.
Handlungsmotive
des Vorgesetzten
Handlungsmotive
des Mitarbeiters
Extrem autoritärer Führungsstil
Extrem kooperativer Führungsstil
Misstrauen Offenheit
Respekt,
abwehrende
Haltung
Achtung,
Vertrautheit
Abstand Gleichstellung
selten oft
Pflichtbewusstsein,
Leistung
Sicherheit,
Zwang
Integration
Selbstständigkeit,
Einsicht
Soziales Klima gespannt verträglich
Formalisierungs- und
Organisationsgrad
stark schwach
Abb. 295 Kriterien zur Abgrenzung des autoritären und kooperativen Führungsstils
(nach Wöhe 1986, S. 119)

Hoch
Menschenorientierung
Niedrig
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1,9-Führungsverhalten
„Samthandschuh-Management“
Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse
der Mitarbeiter nach zufrieden stellenden
zwischenmenschlichen Beziehungen
bewirkt ein gemächliches
und freundliches Betriebsklima und
Arbeitstempo.
1,1-Führungsverhalten
„Überlebens-Management“
Minimale Anstrengung zur Erledigung
der geforderten Arbeit genügt
gerade noch, sich im Unternehmen
zu halten.
5,5-Führungsverhalten
„Organisations-Management“
Eine angemessene Leistung wird
ermöglicht durch die Herstellung
eines Gleichgewichts zwischen der
Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und
der Aufrechterhaltung einer zufrieden
stellenden Betriebsmoral.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Niedrig Sachorientierung
Hoch
Abb. 296 Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1986, S. 28)
9,9-Führungsverhalten
„Team-Management“
Hohe Arbeitsleistung von engagierten
Mitarbeitern; Interdependenz im
gemeinschaftlichen Einsatz für das
Unternehmensziel verbindet die
Menschen in Vertrauen und gegenseitiger
Achtung.
9,1-Führungsverhalten
„Befehl-Gehorsam-Management“
Der Betriebserfolg beruht darauf, die
Arbeitsbedingungen so einzurichten,
dass der Einfluss persönlicher Faktoren
auf ein Minimum beschränkt
wird.

Bereiche strategischer
Erfolgspositionen
Produkte und
Dienstleistungen
Beispiele
Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz
zu erkennen und damit die Sortimente bzw. Produkte
und Dienstleistungen schneller den Marktbedürfnissen anpassen
zu können.
Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und einen
überlegenen Kundenservice zu bieten.
Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff (z.B. Aluminium) in der
Herstellung und der Anwendung besser zu kennen und zu beherrschen.
Markt Fähigkeit, einen bestimmten Markt bzw. eine bestimmte Abnehmergruppe
gezielter und wirkungsvoller als die Konkurrenz
zu bearbeiten.
Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image
(z.B. Qualität) aufzubauen und zu halten.
Unternehmensfunktionen
Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu
erschließen und zu besetzen (z.B. Direktvertrieb).
Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz
neue, überlegene Produkte auf den Markt zu bringen.
Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschließen
und zu sichern.
Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz
zu produzieren.
Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und
zu halten.
Abb. 297 Beispiele strategischer Erfolgspositionen (Pümpin/Geilinger 1988, S. 14)

Umwelt
1. Analyse der Ausgangslage
Wertvorstellungen
2. Leitbild
Unternehmensziele
5. Evaluation der Resultate
Abb. 298 Strategischer Problemlösungsprozess
Unternehmen
3. Formulierung der Unternehmenspolitik
Unternehmensstrategien
Ressourcen
4. Implementierung der Unternehmenspolitik

Umwelt
Struktur
Strategie
Umwelt
Abb. 299 Trilogie Strategie – Kultur – Struktur (Rühli 1991b, S. 16f.)
Kultur
Umwelt

Ökologische Umwelt Verfügbarkeit von Energie
Verfügbarkeit von Rohstoffen
Strömungen im Umweltschutz
Umweltbewusstsein
Umweltbelastung
Umweltschutzgesetzgebung
Recycling
Verfügbarkeit/Verwendbarkeit von Recycling-Material
Recyclingkosten
Technologie Produktionstechnologie
Entwicklungstendenzen in der Verfahrenstechnologie
Innovationspotenzial
Automation/Prozesssteuerung/Informationstechnologie/CIM/CAM
Produktinnovation
Entwicklungstendenzen in der Produkttechnologie
(Hardware, Software)
Innovationspotenzial
Substitutionstechnologien
mögliche Innovationen
Kostenentwicklung
Informatik und Telekommunikation
Wirtschaft Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens in den
relevanten Ländern
Entwicklung des internationalen Handels (Wirtschaftsintegration,
Protektionismus)
Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen und
Wechselkurse
Erwartete Inflation
Entwicklung der Kapitalmärkte
Entwicklung der Beschäftigung (Arbeitsmarkt)
Zu erwartende Investitionsneigung
Zu erwartende Konjunkturschwankungen
Entwicklung spezifischer relevanter Wirtschaftssektoren
Demografische und
sozialpsychologische
Entwicklungstendenzen
Bevölkerungsentwicklung in den relevanten Ländern
Sozialpsychologische Strömungen z.B. Arbeitsmentalität,
Sparneigung, Freizeitverhalten, Einstellung gegenüber der
Wirtschaft, unternehmerische Grundhaltungen
Politik und Recht Globalpolitische Entwicklungstendenzen
Parteipolitische Entwicklung in den relevanten Ländern
Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik
Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und im
Arbeitsrecht
Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften
Handlungsfreiheit der Unternehmen
Abb. 300 Checkliste zur Analyse des allgemeinen Umfeldes (nach Pümpin 1992, S. 194f.)

Quantitative Marktdaten Marktvolumen
Stellung des Marktes im Marktlebenszyklus
Marktsättigung
Marktwachstum (mengenmäßig, in % pro Jahr)
Marktanteile
Stabilität des Bedarfs
Qualitative Marktdaten Kundenstruktur
Bedürfnisstruktur der Kunden
Kaufmotive
Kaufprozesse/Informationsverhalten
Marktmacht der Kunden
Abb. 301 Checkliste zur Analyse des Absatzmarktes (Pümpin 1992, S. 196)

Branchenstruktur Anzahl Anbieter
Heterogenität der Anbieter
Typen der Anbieterfirmen
Organisation der Branche (Verbände, Absprachen usw.)
Beschäftigungslage und
Wettbewerbssituation
Wichtigste Wettbewerbsinstrumente/Erfolgsfaktoren
Auslastung der Kapazität
Konkurrenzkampf
Qualität
Sortiment
Beratung
Preis
Lieferfristen
usw.
Distributionsstruktur Geografisch
Absatzkanäle
Branchenausrichtung Allgemeine Branchenausrichtung (Werkstoffe,
Technologie, Kundenprobleme usw.)
Innovationstendenzen (Produkte, Verfahren usw.)
Sicherheit Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten
Substituierbarkeit der Leistungen
Abb. 302 Checkliste zur Branchenanalyse (Pümpin 1992, S. 195f.)

Allgemeine
Unternehmensentwicklung
Umsatzentwicklung
Cashflow-Entwicklung/Gewinnentwicklung
Entwicklung des Personalbestandes
Entwicklung der Kosten und der Kostenstruktur
fixe Kosten
variable Kosten
Marketing Marktleistung
Sortiment
– Breite und Tiefe des Sortiments
– Bedürfniskonformität des Sortiments
Qualität
– Qualität der Hardware-Leistungen (Dauerhaftigkeit,
Konstanz der Leistung, Fehlerraten, Zuverlässigkeit,
Individualität usw.)
– Qualität der Software-Leistungen (Nebenleistungen,
Anwendungsberatung, Garantieleistungen, Lieferservice,
individuelle Betreuung der Kunden usw.)
– Qualitätsimage
Preis
allgemeine Preislage
Rabatte, Angebote usw.
Zahlungskonditionen
Marktbearbeitung
Verkauf
Verkaufsförderung
Werbung
Öffentlichkeitsarbeit
Markenpolitik
Image (evtl. differenziert nach Produktgruppen)
Distribution
inländische Absatzorganisation
Exportorganisation
Lagerbewirtschaftung und Lagerwesen
Lieferbereitschaft
Transportwesen
Produktion Produktionsprogramm
Vertikale Integration
Produktionstechnologie
Zweckmäßigkeit und Modernität der Anlagen
Automationsgrad
Produktionskapazitäten
Produktivität
Produktionskosten
Einkauf und Versorgungssicherheit
Abb. 303 Checkliste zur Unternehmensanalyse (Pümpin/Geilinger 1988, S. 58f.)

Forschung und
Entwicklung
Forschungsaktivitäten und -investitionen
Entwicklungsaktivitäten und -investitionen
Leistungsfähigkeit der Forschung
Leistungsfähigkeit der Entwicklung
Verfahrensentwicklung
Produktentwicklung
Softwareentwicklung
Forschungs- und Entwicklungs-Know-how
Patente und Lizenzen
Finanzen Kapitalvolumen und Kapitalstruktur
Stille Reserven
Finanzierungspotenzial
Working Capital
Liquidität
Kapitalumschlag
Gesamtkapitalumschlag
Lagerumschlag
Debitorenumschlag
Investitionsintensität
Personal Qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
Arbeitseinsatz
Gehaltspolitik/Sozialleistungen
Betriebsklima
Teamgeist/Unité de doctrine
Unternehmenskultur
Führung und Organisation Stand der Planung
Geschwindigkeit der Entscheidungen
Kontrolle
Qualität und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte
Zweckmäßigkeit der Organisationsstruktur/
organisatorische Friktionen
Innerbetriebliche Information, Informationspolitik
Rechnungswesen
Marktinformation
Innovationsfähigkeit Einführung neuer Marktleistungen
Erschließung neuer Märkte
Erschließung neuer Absatzkanäle
Know-how in Bezug auf Kooperationen
Beteiligungen
Akquisitionen
Synergiepotenziale Marketing, Produktion, Technologie usw.
Abb. 303 Checkliste zur Unternehmensanalyse (Pümpin/Geilinger 1988, S. 58f.) (Forts.)

Faktoren Ausprägung
ausschüttbarer
Gewinn
reinvestierbarer (einbehaltener)
Gewinn
so wenig
wie
möglich
Risikoneigung größtmögliche
Sicherheit
Umsatzwachstum Schrumpfung
Marktleistungsqualität
geografische
Reichweite
Eigentumsverhältnisse
stabile bescheidene
Dividende
nach Ergebnis wechselnde
Dividende
gering angemessen hoch
so viel wie
möglich
Null nach Ergebnis wechselnde Dividende so viel wie
möglich
gering …% mittel …% hoch …%
keine
Bedeutung
Innovationsneigung sehr
gering
Verhältnis zum Staat negativ,
Abwehrhaltung
Berücksichtigung gesellschaftlicher
Ziele
Berücksichtigung
von Mitarbeiterzielen
Eingehen „kalkulierter“ Risiken höchste
gering mittel hoch
Risiken
akzeptieren
stabil
bleiben
„angemessenes Wachstum“ maximales
Wachstum
klein mittel groß
angemessenes Qualitätsniveau maximale
gering mittel hoch
Qualitätsvorstellung
lokal Landesregion national beschränkt
international
Einzelbesitz Familienbesitz kleiner Eigentümerkreis
keine
Berücksichtigung
keine
Berücksichtigung
Publikumsgesellschaft
multinational
Mitarbeiterbeteiligung
angemessene Innovationsfähigkeit sehr hoch
gering mittel hoch
politische
Abstinenz
nur wenn
im Eigeninteresse
nur so weit leistungsfördernd
politische
Neutralität
politische
Aktivität in
bestimmter
Richtung
maximale Unterstützung,Unterordnung
von Fall zu Fall generell so
wenn Opfer
gering
wenn mit eigener
Überzeugung
übereinstimmend
weit als
möglich
auch wenn mit Opfern verbunden maximale
Berücksichtigung
Führungsstil „autoritär“ „kooperativ“ „demokratisch“
beschränkt weitgehend
Unternehmensbild der klassischen Nationalökonomie
Beispiel eines professionellen Managements
Abb. 304 Beispiele von Wertvorstellungsprofilen (H. Ulrich 1987, S. 56)

Unsere Philosophie wird von Grundsätzen getragen, die unser Verhalten in allen Bereichen
und Stufen unseres Unternehmensgefüges prägen:
Wir streben nach einer Sinnhaftigkeit, in allem, was wir erreichen und tun wollen.
Sinn erkennen wir in Leistungen, die einen Nutzen für andere außerhalb und innerhalb
unseres Unternehmens stiften.
Das, was wir erstreben, definieren wir durch eine breite Berücksichtigung unterschiedlicher
Interessen.
Menschlichkeit im Urteil und Handeln ist für uns ein übergeordnetes Ziel und niemals
Mittel zur Erreichung von Zielen.
Sie verlangt eine Hinwendung zum Nächsten; was man selbst nicht erdulden möchte,
sollte man auch anderen nicht zufügen.
Wir verlassen uns auf die Unabhängigkeit des Urteils auch bei entgegengesetzten Sachzwängen.
Unser Handeln wird von einem hohen Verantwortungsbewusstsein gegenüber unserer
Umwelt und unseren Mitarbeitern getragen.
Wir lassen uns in unserem Verhalten an der Vertretbarkeit unseres Handelns messen.
Abb. 305 Beispiele für Grundsätze einer Management-Philosophie (Bleicher 1995, S. 66)

Lieferanten
Verhandlungsstärke
der
Lieferanten
Bedrohung durch
Ersatzprodukte
und -dienste
Potenzielle
neue Konkurrenten
Wettbewerber
in der Branche
Rivalität unter
den bestehenden
Unternehmen
Ersatzprodukte
Abb. 306 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (Porter 1983, S. 26)
Bedrohung durch
neue Konkurrenten
Verhandlungsmacht
der
Abnehmer
Abnehmer

kumulierte
Produktionsmenge
1
2
4
8
16
32
Kosten/Stück in EUR
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
10
8
5
4
3
2
1
Abb. 307 Beispiel und Darstellung der Erfahrungskurve
Kostenreduktionsrate a
a = 20 a = 25 a = 30
10,00
8,00
6,40
5,12
4,10
3,27
10,00
7,50
5,63
4,22
3,16
2,37
0 5 10 15 20 25 30 32
Kosten/Stück in EUR
1
2
4
8
16
32
10,00
7,00
4,90
3,43
2,40
1,68
bei 20% Rückgang
bei 25% Rückgang
bei 30% Rückgang
kumulierte Menge
bei 20% Rückgang
bei 25% Rückgang
bei 30% Rückgang
kumulierte Menge

EUR/Stück
neue
Wettbewerber
Entwicklung Preis-Schirm Preiseinbruch Stabilität
Abb. 308 Erfahrungskurve und Preisverhalten (Henderson 1984, S. 28ff.)
Preis
Kosten
Kumuliertes Produktionsvolumen

Marktwachstum
hoch
niedrig
„Stars“ „Question Marks“
leuchten lassen
„Cash Cows“
ausschöpfen
selektiv
fördern
„Dogs“
hoch niedrig
Relativer Marktanteil
Abb. 309 Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix (nach Gabele 1981, S. 46)
?
aussteigen
auf-
lösen

Stars Question Marks
Cash Cows
10 x
I. Bauelemente
1. Fassadenelemente
2. Doppelboden
3. Decken
4. Trennwände
5. Duschkabinen
Abb. 310 Beispiel Produkt-Portfolio (Dunst 1979, S. 477)
15.
16.
9.
4.
7.
12.
10.
1.
6.
II. Regalbau
6. Prüfgeräte
7. Förderbänder
8. Hochregale
9. Palettenregale
10. Stahlboxpaletten
Dogs
4 x 2 x 1 x 0,5 x 0,2 x 0,1 x
Relativer Marktanteil
2.
13.
14.
8.
11.
3.
5.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
–2
–4
Marktwachstum p. a. %
III. Behälterbau
11. Wasserspeicher
12. Druckbehälter
13. Fahrzeugtanks
14. Giftmüllbehälter
15. Kellereinschweißtanks
16. Stückgutcontainer

Zielgröße
(z.B. Cashflow, Umsatz)
Strategische
Maßnahmen
Abb. 311 Gap-Analyse
Operative
Maßnahmen
Zielwert
Strategische Ziellücke
Operative Ziellücke
Prognosewert
t
(z.B. Jahre)

Unsere Geschäftsprinzipien
Unsere Kunden Wir wollen zuerst und vor allem unseren Kunden dienen. Innovative und qualitativ
herausragende Dienstleistungen für unsere Kunden sind die Grundlage für
unseren Erfolg.
Unsere Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
Die fachliche Kompetenz und die Integrität unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
schaffen Mehrwerte für unsere Kunden und damit auch für unseren
Konzern. Ein Arbeitsklima, das von Teamgeist und Leistungsorientierung geprägt
ist, motiviert unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und bringt ihre Fähigkeiten
zur vollen Entfaltung.
Unsere Aktionäre Engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für eine treue Kundschaft ausgezeichnete
Leistungen erbringen, steigern den Wert unseres Konzerns. Indem
wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Erhöhung des Unternehmenswertes
beteiligen, bringen wir ihre Interessen und die Interessen unserer
Aktionäre auf einen Nenner.
Leistungsorientierung
Die Grundlage unserer Unternehmenskultur ist Leistungsorientierung. Ethische
Wertvorstellungen und das Bekenntnis zu Professionalität und Dienstleistungsqualität,
verbunden mit einem Geist der Partnerschaft und Fairness innerhalb und
zwischen den Unternehmensbereichen, haben konzernweit Gültigkeit. Die sorgfältige
Auswahl und die verantwortungsvolle Führung unserer Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter gewährleisten die Einhaltung der regulatorischen Rahmenbedingungen
und sichern unsere erstklassige Reputation.
Kostenbewusstsein Kostendisziplin, Kosteneffizienz und Kostentransparenz sind die Grundlagen für
unser Bekenntnis zur Steigerung des Unternehmenswertes.
Gesellschaftliche
Verankerung
Abb. 312 Unternehmungsleitbild UBS AG
Mit unserem Erfolg leisten wir einen wichtigen Beitrag zur gesellschaftlichen
Entwicklung. Initiativen, die zur Sicherung und Verbesserung der Rahmenbedingungen
beitragen und damit unseren nachhaltigen Erfolg ermöglichen,
werden von uns aktiv gefördert.

Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Marktleistungen (Produkten, Dienstleistungen)
befriedigen?
Welchen grundlegenden Anforderungen sollen unsere Marktleistungen entsprechen?
(Qualität, Preis, Neuheit usw.)
Welche geografische Reichweite soll unser Unternehmen haben? (lokaler, nationaler,
internationaler Charakter)
Welche Marktstellung wollen wir erreichen?
Welche Grundsätze sollen unser Verhalten gegenüber unseren Marktpartnern (Kunden,
Lieferanten, Konkurrenten) bestimmen?
Welches sind unsere grundsätzlichen Zielvorstellungen bezüglich Gewinnerzielung und
Gewinnverwendung?
Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber dem Staat?
Wie sind wir gegenüber wesentlichen gesellschaftlichen Anliegen eingestellt? (Umweltschutz,
Gesundheitspflege, Armutsbekämpfung, Entwicklungshilfe, Kunstförderung usw.)
Welches ist unser wirtschaftliches Handlungsprinzip?
Wie stellen wir uns grundsätzlich zu Anliegen der Mitarbeiter? (Entlöhnung, persönliche
Entwicklung, soziale Sicherung, Mitbestimmung, finanzielle Mitbeteiligung usw.)
Welches sind die wesentlichsten Grundsätze der Mitarbeiterführung, die in unserem
Unternehmen gelten sollen?
Welches sind unsere technologischen Leitvorstellungen?
Abb. 313 Fragenliste zum Unternehmensleitbild (H. Ulrich 1987, S. 94)

Produkt
Markt
gegenwärtig neu
gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung
neu Produktentwicklung Diversifikation
Abb. 314 Produkt/Markt-Matrix (nach Ansoff 1966, S. 132)

Strategisches Zielobjekt
Singularität
aus Sicht des Käufers
Branchenweit Differenzierung
Beschränkung auf ein
Segment
Abb. 315 Strategietypen (Porter 1983, S. 67)
Strategischer Vorteil
Konzentration auf
Schwerpunkte
Kostenvorsprung
Umfassende
Kostenführerschaft

Strategietyp
Voraussetzungen
Umfassende
Kostenführerschaft
Gewöhnlich erforderliche
Fähigkeiten und Mittel
Hohe Investitionen und Zugang zu
Kapital
Verfahrensinnovationen und
Verfahrensverbesserungen
Intensive Beaufsichtigung der
Arbeitskräfte
Produkte, die im Hinblick auf einfache
Herstellung entworfen sind
Kostengünstiges Vertriebssystem
Differenzierung Gute Marketingfähigkeiten
Produktengineering
Kreativität
Stärken in der Grundlagenforschung
Guter Ruf in Sachen Qualität und
technologische Spitzenstellung
Lange Branchentradition und einmalige
Kombination von Fähigkeiten,
die aus anderen Branchen
stammen
Enge Kooperation mit Beschaffungs-
und Vertriebskanälen
Konzentration Kombination der oben genannten
Maßnahmen, gerichtet auf das bestimmte
strategische Zielobjekt
Abb. 316 Anforderungen der Strategietypen (nach Porter 1983, S. 69f.)
Übliche organisatorische
Anforderungen
Intensive Kostenkontrolle
Häufige detaillierte Kontrollberichte
Klar gegliederte Organisation und
Verantwortlichkeiten
Anreizsystem, das auf der strikten
Erfüllung quantitativer Ziele beruht
Strenge Koordination von Tätigkeiten
in den Bereichen Forschung und
Entwicklung, Produktentwicklung
und Marketing
Subjektive Bewertungen und
Anreize an Stelle von quantitativen
Kriterien
Annehmlichkeiten, um hoch qualifizierte
Arbeitskräfte, Wissenschaftler
oder kreative Menschen anzuziehen
Kombination der oben genannten
Maßnahmen, gerichtet auf das bestimmte
strategische Zielobjekt

Portfolio-
Kategorie
Strategische
Elemente
Zielvorstellung
(relativer Marktanteil)
Stars halten/leichter Ausbau
Cash Cows halten/leichter Abbau
Dogs Abbau
Question Marks
Ressourceneinsatz Risiko
hoch, Reinvestition des
Cashflow
gering, nur Rationalisierungs-
und Ersatzinvestitionen
minimal, Verkauf bei
Gelegenheit, evtl. Stilllegung
akzeptieren
einschränken
stark reduzieren
selektiver Ausbau
hoch, Erweiterungsinvestitionen
akzeptieren
Abbau Verkauf einschränken
Abb. 317 Idealtypische Normstrategien (in Anlehnung an P. Ulrich/Fluri 1995, S. 127)

Endprodukte
Geschäftsbereiche
Kernprodukte
Kern-
kompetenzen
usw.
Video
EOS
Abb. 318 Kernkompetenzenbaum für Canon
usw.
CLC-500
Copy-Baby
usw.
Laserfax
Laserprinter
Kameras Kopierer Laser
Linsen Toner-„Drums“
Feinoptik Feinmechanik Mikroelektronik Lasertechnik

Perspektive Strategien
Nutzung von Synergiepotenzialen
werkstofforientierte Strategien (gleicher Werkstoff)
technologieorientierte Strategien (gleiche Produktionsanlagen)
abnehmerorientierte Strategien (Bedürfnisse eines
bestimmten Kundenkreises)
Wachstum Expansionsstrategie
Konsolidierungsstrategie
Kontraktionsstrategie (Schrumpfungsstrategie)
Integration Vorwärtsintegrationsstrategie (Integration nachgelagerter
Produktions- oder Handelsstufen)
Rückwärtsintegrationsstrategie (Integration vorgelagerter
Produktions- oder Handelsstufen)
Kooperation Unabhängigkeitsstrategie
Kooperationsstrategie (z.B. Strategische Allianz,
Joint Venture)
Beteiligungsstrategie (finanzielle Beteiligung)
Akquisitionsstrategie (Übernahme)
Breite der Geschäftstätigkeit Konzentrationsstrategie
Breitenstrategie
Verhalten gegenüber der
Konkurrenz
Abb. 319 Strategische Ausrichtungen
Offensivstrategie
Defensivstrategie

Kunde
Finanziell
„Wie sollen wir gegenüber unseren
Kunden auftreten, um unsere Vision
zu verwirklichen?“
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern
auftreten, um finanziellen
Erfolg zu haben?“
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Vision
und
Strategie
Lernen und Entwicklung
„Wie können wir unsere Veränderungs-
und Wachstumspotenziale
fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Abb. 320 Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997, S. 9)
Interne Geschäftsprozesse
„In welchen Geschäftsprozessen
müssen wir die Besten sein, um
unsere Teilhaber und Kunden zu
befriedigen?“
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen

Zielabstimmung
im gesamten Unternehmen,
von
oben nach unten
Fortbildung und
offene Kommunikation
über die
Strategie sind die
Basis für Personalentwicklung
Leistungszulagen
werden mit der
Strategie ver-
knüpft
Die Strategie dient als Referenzpunkt für den gesamten
Managementprozess
Die von allen geteilte Vision ist die Grundlage für
den strategischen Lernprozess
Kommunikation
und Verknüpfung
der Strategie
Klärung und Vermittlung
von Vision
und Strategie
Balanced
Scorecard
Planung und
Zielvorgaben
Anspruchsvolle Ziele werden aufgestellt und akzeptiert
Strategische Initiativen werden klar umrissen
Investitionen werden von der Strategie bestimmt
Verknüpfung des Jahresbudgets mit den langfristigen Plänen
Abb. 321 Strategieumsetzung mit BSC (Kaplan/Norton 1997, S. 191)
Strategisches
Feed-back und
Lernprozess
Feedbacksystem
dient zur Überprüfung
der Hypothesen,
auf denen
die Strategie
basiert
Problemlösung
durch Teams
Strategieentwicklung
ist ein kontinuierlicher
Prozess

Abb. 322 7-S-Modell
Strategy
Strategie
Skills
Fachliche und
soziale
Fähigkeiten
Structure
Organisationsstruktur
Superordinate
Goals
Übergeordnete
Ziele
Staff
Personal
Systems
Führungskonzept
Style
Führungsstil
Kultur

Informations- und Kommunikationstechnik
Hardware Software Netzwerke
Zentraleinheit Peripherie
Anwendungssoftware
Systemsoftware
Abb. 323 Bestandteile der Informations- und Kommunikationstechnik
Local Area
Network
Wide Area
Network

8086 8088 80286 80386 80486 80586
0,5 MIPS 0,66 MIPS
1,5 MIPS
8 MIPS
1979 1981 1982 1985 1989 1993
MIPS = Millionen Instruktionen pro Sekunde
(Mass für die Leistungsfähigkeit eines Prozessors)
40 MIPS
Abb. 324 Entwicklung der Prozessoren von Personal Computern
100 MIPS
80850
2742 MIPS
2001

Informationssystem
computerunterstütztes Informationssystem
Anwendung 1 Anwendung 2 Anwendung 3 ...
Hardware
Software
Netzwerke
Hardware
Software
Netzwerke
Abb. 325 Bestandteile des Informationssystems
Hardware
Software
Netzwerke
...
manuelles
Informationssystem

Abb. 326 Einkaufsseiten des Automobil-Konzerns VW

100%
50%
0%
Management-Informationssystem TEDDY AG
Überblick Erfolgsfaktoren – 1. Quartal 2003
Umsatz Deckungsbeitrag Qualität Marktanteil
Details
Abb. 327 Maske eines Management-Informationssystems
Details Details Details

Der Schalterbereich von Banken war bis zur Mitte der 80er-Jahre des 20. Jahrhunderts
durch eine Trennung in verschiedene Sparten gekennzeichnet. Es gab je eigene Schalter für
Devisen, Geldbezug und Geldanlage. Jeden dieser Bereiche betreute ein qualifizierter Mitarbeiter,
der Zugriff auf die entsprechenden Informationen hatte.
Die fortschreitende Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik ermöglicht
es, die Organisation der Abläufe im Schalterbereich zu verändern und Universalschalter einzuführen,
an denen der Kundschaft ein umfassendes Dienstleistungsangebot zur Verfügung
steht. Der Dialog mit der Kundschaft ist durch die Bildschirmmasken einer Anwendung vorgegeben.
Angelernte Bankangestellte können über alle Sparten hinweg die Kundenwünsche
erfüllen.
Ergebnis dieser Umstrukturierung ist, dass die Kundschaft umfassend bedient werden kann,
die Verarbeitungssicherheit durch die Computerunterstützung steigt und Personalkosten
(Schalter) eingespart werden können.
Eine weitere Entwicklungsstufe ist die Nutzung internetbasierter Informations- und Kommunikationstechnik
zur Entwicklung neuer Anwendungen. Bereits heute bieten Banken fast ihr
gesamtes Produktsortiment im Internet an. Kontoführung, Verwaltung von Depots, Kauf und
Verkauf von Aktien und Wertpapieren, Abschluss von Versicherungen sowie Kauf und Verkauf
von Immobilien können im Internet abgewikkelt werden. Während vor allem Discountund
Direktbanken, die sich auf den Kauf und Verkauf von Aktien und Wertpapieren ohne Beratung
konzentriert haben, diesen Trend vorangetrieben haben, nutzen zusehends traditionelle
Banken und Kreditinstitute wie die UBS in der Schweiz oder die Deutsche Bank AG
in Deutschland diesen Trend für ihr Privatkundengeschäft. In Abb. 329 ist eine internetbasierte
Bankanwendung für Privatkunden am Beispiel der UBS zu sehen.
Abb. 328 Vom Spartenschalter zum Universalschalter

Abb. 329 Beispiel einer internetbasierten Bankanwendung für Privatkunden

Ende der 70er-Jahre des 20. Jahrhunderts beschloss der amerikanische Präsident Reagan,
den Flugreisemarkt in den USA zu liberalisieren. Die traditionsreiche Fluggesellschaft Pan
American Airways, die 1980 noch den dritten Platz in der Rangfolge der US-Fluggesellschaften
belegt hatte, ist seitdem von der Bildfläche verschwunden. American Airlines hingegen
ist es gelungen, ihre Spitzenpositionen aus der Zeit vor der Deregulierung zu behaupten.
Ohne das Flugreservierungssystem SABRE wäre dieser Erfolg nicht möglich gewesen.
SABRE war in den Anfangsjahren so ausgelegt, dass es nur Reservierungen von American
Airlines zuliess. Ziel von American Airlines war es deshalb, möglichst schnell viele Reisebüros
an SABRE anzuschliessen. In den Reisebüros wurden spezielle Terminals installiert
und eine Kommunikationsverbindung mit dem Rechenzentrum von American Airlines in Dallas
hergestellt. Der grosse Installationsaufwand für die Reisebüros erschwerte den Wechsel
auf das System eines Konkurrenten.
Heute resultiert der Nutzen der Reservierungssysteme nicht mehr aus dem Anschluss von
Reisebüros, sondern aus der Nutzung von Daten für die marktorientierte Festsetzung der
Preise. SABRE ermöglicht es American Airlines, in Preiskämpfen schnell und gezielt auf Veränderungen
am Markt zu reagieren. In Abhängigkeit von der Buchungssituation kann der
Preis jedes Sitzes auf einer Flugroute verändert werden, um die Auslastung der Flüge zu maximieren.
Der Gesamtdeckungsbeitrag jedes einzelnen Fluges kann optimiert werden.
Seit den letzten Jahren sind diese Entwicklungen zur Durchsetzung marktorientierter Preiskonzepte
auch für den Bahnverkehr, in Deutschland durch die Deutsche Bahn AG, sichtbar.
Eine Übertragung dieser Konzepte auf andere Bereiche ist somit möglich.
Abb. 330 Optimierung des Deckungsbeitrags bei American Airlines

Ideen
für neue
Anwendungen
Leitbild
Informationsverarbeitungs-Konzept
Projekt-Management
Projekt-Organisation Projektführung
Informationssystem
Informationssystem
Informationssystem-
Architektur
Betrieb
Evaluation
InformationsundKommunikationstechnik-
Architektur
informationstechnische
Infrastruktur
Abb. 331 Problemlösungsprozess des Informationsmanagements
Projekt-
Portfolio
Entwicklungsplan
Vorgehens- und
Dokumentationsmodell
informations- und
kommunikationstechnische
Infrastruktur
spezielle Evaluationen

Ein Industrieunternehmen will neue Produkte schneller entwickeln und auf den Markt bringen.
Eine Analyse ergibt, dass die Lieferanten für die Fertigung zuviel Zeit brauchen. Die Ursache
für viele zeitliche Verzögerungen liegt in Kommunikationsproblemen zwischen dem
Unternehmen und einigen Lieferanten. Immer wieder werden die Lieferanten zu spät über
Änderungswünsche der Forschungs- und Entwicklungsabteilung informiert. Das verspätete
Eintreffen der Informationen hat zur Folge, dass die Lieferanten bereits fertiggestellte Teile
anpassen oder sogar neu konstruieren und anfertigen müssen.
Informationstechnisches Innovationsmanagement bedeutet, dass man neben traditionellen
Vorschlägen, wie zum Beispiel gemeinsamen Sitzungen oder häufigeren gegenseitigen Besuchen,
auch die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik in die Überlegungen
zur Behebung von Schwächen einbezieht. Der verstärkte Einsatz von Electronic Mail
oder Video Conferencing kann helfen, einen Teil der Probleme in der Kommunikation zu beseitigen.
Schliesslich entscheidet aber der Anwender, welche dieser Möglichkeiten seinen
Bedürfnissen am besten entspricht.
Abb. 332 Innovation in der Kommunikation eines Industrieunternehmens

Abb. 333 Vereinfachte Darstellung einer Informationssystem-Architektur

Geschäftsbereich
Produktion
Handel
Verwaltung
Rechenzentrum
Anwendung 2003 2004 2005 2006
Produktionssteuerung
Leitstand
Handelsabwicklung
Kunden-
Informationssystem
Personal
Management-
Informationssystem
Sicherheitsstudie
Neues Rechenzentrum
Abb. 334 Migrationsplan

Abb. 335 Vorgehens- und Dokumationsmodell des PMI in Anlehnung an (PMBoK 2000)

Zeichen
Strategisches Wissensmanagement
Daten
+ Syntax
Informationen
+ Bedeutung
Wissen
+ Vernetzung
(Kontext,
Erfahrungen,
Erwartungen)
Abb. 336 Wissenstreppe (nach North 1999, S. 41)
Können
+ Anwendungsbezug
Handeln
+ Wollen
+ Einzigartigkeit;
„besser
Kompetenz als andere“
+ richtig
handeln
Kernkompetenz
Operatives Daten-, Informations- und Wissensmanagement

Ausgangspunkt
Implizites
Wissen
Explizites
Wissen
Zielpunkt
Implizites Wissen Explizites Wissen
Sozialisation
(sympathetisches Wissen)
Internalisierung
(operatives Wissen)
Abb. 337 Formen der Wissensumwandlung (Nonaka 1994, S. 19)
Externalisierung
(konzeptionelles Wissen)
Kombination
(systemisches Wissen)

(4)
Neues
Wissen
testen und
speichern
(5) Wissensbasis der Organisation
Dokumentiertes
Wissen
Mentales
Wissen
Umwelt der Organisation
(1) Informationen selektieren
Massnahmen
festlegen
Individuelles
Wissen
(3) Lernprozess i.e.S.
Probleme
einklammern
Wissen
zusammenführen
Kollektives
Wissen
Problemursachen
+ Ziele definieren
Organisationsinterner Kontext
Abb. 338 Aspekte/Zyklus des organisationalen Lernens (Wahren 1996, S. 98)
(2)
Informationen
interpretieren

Tiefenstruktur
einer Organisation,
bestehend aus Werten,
Normen, Einstellungen
usw.
Organisationales Lernen
Abb. 339 Basismodell der Lernprozesse
Oberflächenstruktur
einer Organisation,
bestehend aus Handlungsroutinen,Standardprozeduren,
Ablaufprozessen usw.
Single-Loop-Learning
Double-Loop-Learning
Organisatorische
Handlungen
Handlungsergebnisse
(Erfolg oder Misserfolg)

Motivation Manager/Team
Topmanagement-Unterstützung
Einfache technische Lösungen
Strukturierte Vorgehensweise
Minimierung Zusatzbelastung
Schrittweise Einführung
Internes Marketing
Realisierung schneller Erfolge
Stufenweise techn. Erweiterung
Lösung spezifischer Probleme
Angepasste Anreiz-Systeme
Abb. 340 Erfolgsfaktoren Wissensmanagement (Wienröder 2000, S. 24)
5%
18%
16%
16%
20%
28%
32%
42%
41%
50%
63%

Wissensvorsprung
hoch
niedrig
Anwenden
(brachliegende Fähigkeit)
Outsourcen
(wertlose Fähigkeit)
Übertragen
(Hebelfähigkeit)
Aufwerten
(Basisfähigkeit)
niedrig hoch
Wissensnutzung
Abb. 341 Normwissensstrategien (nach Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 85)

Unternehmen
Markt/
Umwelt
Implizites Wissen
im Unternehmen
Voraussetzungen
Intention
Chaos/Fluktuation
Autonomie
Redundanz
Erforderliche Varietät
Sozialisation Externalisierung
Kombination
Implizites
Wissen austauschen
Konzepte
schaffen
implizites Wissen von
assoziierten Unternehmen
Kunden
Lieferanten
Konkurrenten
usw.
Konzepte
erklären
Internalisierung
Internalisierung durch Anwender
Archetyp
bilden
Explizites Wissen
im Unternehmen
explizites Wissen in Form
von Werbemassnahmen,
Patenten, Produkten
und/oder Dienstleistungen
Abb. 342 Entwicklung von organisationalem Wissen (nach Nonaka/Takeuchi 1997, S. 100)
Wissen
übertragen

Wissenserwerb
Wissens- Feedback Wissenszielebewertung
Wissensidentifikation
Wissensbewahrung
Wissens- Wissensentwicklung
(ver)teilung
Abb. 343 Bausteine des Wissensmanagements (Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 58)
Wissens-
nutzung

Marktwert
Finanzkapital Wissenskapital
Humankapital
Kundenkapital
Abb. 344 Der Wissenskapitalansatz von Skandia (1995, S. 5)
Strukturkapital
Organisationskapital

Sichtbares Eigenkapital
(Eigenkapitalwert)
Materielle Vermögenswerte
abzüglich sichtbare
Verbindlichkeiten
Immaterielle Vermögenswerte
(Überschuss des Börsenkurswertes über das ausgewiesene Eigenkapital)
Externe Struktur Interne Struktur
Marken
Kundenbeziehungen
Lieferantenbeziehungen
Abb. 345 Ansatz von Sveiby (Sveiby 1998a, S. 28 ff.)
Organisation:
Rechtsform
Management
Systeme
Unternehmenskultur
F&E
Software
Kompetenz der
Mitarbeiter
Ausbildung
Erfahrung

Perspektive
Ansatz
Sveiby Kaplan/Norton Edvinsson (Skandia)
Organisation Interne Struktur Interne Geschäftsprozesse Organisationskapital
Kunden Externe Struktur Kundenperspektive Kundenkapital
Mitarbeiter Mitarbeiterkompetenz
Lern- und Entwicklungsperspektive
Humankapital
Abb. 346 Gegenüberstellung verschiedener Wissenskapital-Ansätze (Sveiby 1998b, S. 1)

Gewohntes menschliches Denken Wirkungsweise der Natur
Ressourcen aus der Natur
Produkte
Abfälle an die Natur,
Umweltbelastung
Menschen sind ein gefährliches, lineares
Denken gewohnt …
Folgen:
Abfallproblem (Haushaltabfälle,
Sondermüll usw.)
Energieverschwendung
Verschwendung von Rohstoffen
Übernutzung der Natur
Zerstörung von Landschaften
Abb. 347 Menschliches Denken – Wirkungsweise der Natur
Ressourcen
in der Natur
Lebewesen „Abfälle“
… die Natur baut jedoch auf vielen,
ineinander greifenden Kreisläufen auf!
Vorteile:
Keine wirklichen Abfälle – alles wird
wiederverwendet
Optimale Energienutzung
Optimale Rohstoffnutzung
Lebensfähigkeit der Natur
Vielfalt der Landschaften

Input
Bodenschätze
Energie
Pflanzen
Tiere
Wasser
Luft
Land
Produktionsprozess
Output
Abb. 348 Input-Output-Betrachtung aus ökologischer Perspektive
erwünschte Produkte und Dienstleistungen
Stoffe in die Luft
Stoffe in den Boden
Stoffe in Gewässer
Abfalldeponien
Abwärme
Schall
Strahlungen
unerwünschte, genveränderte Organismen
Risiken

Vorgelagerte Stufen
im Inputbereich
Unternehmen
Nachgelagerte Stufen
im Outputbereich
Energiegewinnung
Abb. 349 Stufen des ökologischen Produktlebenszyklus
Rohstoffgewinnung
Lager Transport
Herstellung und Handel
von Vorprodukten
Lager Transport
Entwicklung
Produktion
Verkauf usw.
Lager Transport
Handel
Lager Transport
Konsum
Lager Transport
Entsorgung

Abgrenzung Fragestellung Beispiel
Stufe Welche Stufen aus dem Produktlebenszyklus
werden in die Betrachtungen einbezogen?
Beschränkung auf die eigene Produktion
und die Entsorgung, Vernachlässigung der
Vorstufen
Zeit Welcher Zeithorizont wird berücksichtigt? Beschränkung auf 1 Jahr
Ort In welchem räumlichen Bereich werden
die Auswirkungen betrachtet?
Beschränkung auf das Werksareal
Abb. 350 Abgrenzungen nach dem ökologischen Produktlebenszyklus

Rahmenordnung
Mitverantwortung für die ökologische Weiterentwicklung
der marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen
Normatives Management
Sicherung von Akzeptanz und Glaubwürdigkeit bei den
relevanten Anspruchsgruppen des Unternehmens
Strategisches Management
Aufbau strategischer Ökologiepotenziale, Verminderung
bestehender Belastungs- und Risikopotenziale
Operatives Management
Sicherung einer möglichst umwelt- und ressourcenschonenden
Leistungserstellung und -verwertung
Ausführung
Umsetzung ökologieorientierter Maßnahmen
Abb. 351 Handlungsebenen im Umweltmanagement (nach Dyllick 1992, S. 405ff.)

1
Verhaltensangebote
Handlungsanreize
2
umweltgerechtes
Verhalten
Ansatzpunkte Beispiele von Massnahmen
1. Schaffung von Möglichkeiten zu einem umweltgerechten
Verhalten
Aufstellen von Containern für das Recycling, Genehmigung
von finanziellen Mitteln für Projekte des Umweltmanagements,
Einflussnahme auf den Fahrplan der öffentlichen
Verkehrsmittel
2. Schaffung von Handlungsanreizen finanzielle Anreize, Lob, Einbezug in die Personalbeurteilung
und das Lohnsystem, Abgabe von Abonnements
für öffentliche Verkehrsmittel
3. Schaffung umweltrelevanter Einstellungen
und Werte
4. Sensibilisierung für die Konsequenzen eines
Fehlverhaltens
umweltbezogene
Einstellungen
und Werte
wahrgenommene
Verhaltensweisen/
Konsequenzen
3 5
umweltrelevantes
Wissen
Wirkung der Unternehmungsleitung als Vorbild, Diskussion
von Wertfragen
Umwelt-Audits, Schaffung von Umweltgruppen, Vorschriften,
Bussen bei Verfehlungen
5. Vermittlung umweltrelevanten Wissens Ausbildungsmassnahmen, Umweltforschung, Berichte
in der Firmenzeitung
Abb. 352 Ansatzpunkte zur Förderung eines umweltgerechten Verhaltens (nach Fietkau/Kessel 1987,
S. 312)
4

Ressourcenziel Emissions- und Abfallziele Risikoziel
Knappe Ressourcen
erhalten
schonen
Ressourcenschutz
Umweltschutzziele
Belastende Emissionen und
Abfälle
vermeiden
vermindern
verwerten
entsorgen
Emissions- und
Abfallbegrenzung
Abb. 353 Umweltschutz als Unternehmensziel (nach Dyllick 1990, S. 25)
Potenzielle Gefahren
vermindern
Störfälle
verhindern
begrenzen
Risikobegrenzung

Vermeiden
ist besser als …
Vermindern
ist besser als …
Verwerten
ist besser als …
Produktionsprozesse, Produkte usw. sind in erster Linie so zu gestalten,
dass umweltbelastende Abfälle und Emissionen vermieden werden
können (z.B. Produktzusammensetzung so wählen, dass auf den Einsatz
schädlicher Substanzen verzichtet werden kann; Produktdesign so
entwerfen, dass Verpackungen unnötig werden; Standort so aussuchen,
dass Transporte sich erübrigen).
Können Abfälle und Emissionen nicht vermieden werden, so sind als
nächstes Maßnahmen zu realisieren, um die anfallende Menge zu vermindern.
Auch hier spielt die Produkt- und Prozessgestaltung eine
große Rolle (z.B. Substituierung von problematischen Materialien; Reduktion
der Verpackung; Verlagerung des Verkehrs von der Straße auf
die Schiene).
Wenn Abfälle und Emissionen weder vermieden noch vermindert werden
können, so ist zu prüfen, wie sie sich durch unternehmensinternes
oder -externes Recycling wenigstens verwerten lassen.
Entsorgen Sind keine anderen Maßnahmen möglich, so muss schließlich dafür gesorgt
werden, dass die Emissionen und Abfälle auf möglichst gefahrlose
und Umwelt schonende Weise entsorgt werden können. Dabei
sind Folgewirkungen in die Abwägungen einzubeziehen (z.B. Umwelteinwirkungen
während der gesamten Deponiedauer von Abfällen). Erst
an dieser Stelle sind End-of-the-Pipe-Maßnahmen grundsätzlich ökologisch
vertretbar.
Abb. 354 Stufen der Emissions- und Abfallbegrenzung

Elemente Funktion Ansatzpunkte
Umweltprüfung Bestandsaufnahme und Beurteilung der
umweltrelevanten Situation (Soll-Ist-Vergleich)
Umweltpolitik Klares Bekenntnis der obersten Führung
zur Umweltverantwortung und Festlegung
der umweltbezogenen Gesamtziele und
Handlungsgrundsätze
Umweltziele
und Umweltstrategien
Umweltprogramm
Umweltmanagementkonzept
Definition von Handlungsfeldern, Zielen
und Strategien
Definition konkreter Vorgaben und Maßnahmen
zur Verwirklichung der Umweltziele
Aufbau und Sicherung der instrumentellen,
organisatorischen und personellen Voraussetzungen
zur Umsetzung des Umweltprogramms
Umwelt-Audit Prüfung und Beurteilung der Funktionsweise
und Angemessenheit des Umweltmanagements
Umweltkommunikation
Information über Maßnahmen und
Ergebnisse im Umweltbereich sowie Kommunikation
mit Anspruchsgruppen
Gesetze
Interne Vorgaben
Bisherige Maßnahmen
Leitbild
Erfolgs- und Risikopotenziale
Strategien
Ziele
Maßnahmen
Mittel
Fristen
Verantwortlichkeiten
Information
Planung
Organisation (inkl. Aufgaben, Kompetenzen,
Verantwortlichkeiten)
Controlling
Führung
Dokumentation
Ausbildung
Umweltmanagementsystem
Umweltrecht
Umweltleistung
Intern
Extern
Umweltbericht
Abb. 355 Elemente eines Umweltmanagementsystems (nach Dyllick 1995)

Methoden Beschreibung
Klassifizierung
nach
Auswirkungen
Immissionsgrenzwertmethode
(kritische
Volumina)
Umweltbelastungspunkte
Umweltrechnungsmethode
Toxizitätsäquivalente
Die Umwelteinwirkungen werden im Hinblick auf ausgewählte Umweltproblembereiche
(z.B. Treibhauseffekt, Ressourcenerschöpfung) klassifiziert und beurteilt.
Es wird ein Profil der Belastungssituation in Bezug auf die Wasser-, Luft- und Bodenbelastung
erstellt. Als Basis für die Zusammenfassung der Belastungswerte (Teilaggregation)
dienen die geltenden Immissionsgrenzwerte, Energieverbrauch und die
Abfallmengen.
Die Schadstoffe werden bei dieser Methode mit Hilfe von schadstoffspezifischen Ökofaktoren
gewichtet, die aufgrund der ökologischen Knappheit berechnet werden.
Diese entspricht dem Verhältnis zwischen der maximal tolerierbaren Belastung und
der bestehenden Belastung in einem Gebiet. Die Multiplikation von Ökofaktoren mit
den vorliegenden Umwelteinwirkungen ergibt Umweltbelastungspunkte (UBP). Diese
können beliebig aggregiert werden.
Bei dieser Methode werden schützenswerte Umweltbereiche unterschieden: Artenvielfalt,
menschliche Gesundheit, landwirtschaftliche Produktion, Ressourcenbeanspruchung
und ästhetische Werte. Für alle diese Umweltbereiche werden quantifizierbare
Auswirkungen definiert. In Bezug auf die Gesundheit des Menschen sind
dies beispielsweise die Krankheitsanfälligkeit oder der Hungertod. Den festgestellten
Auswirkungen werden anschließend Kosten zugeordnet. Beispiele: Kosten von Gesundheitsbeeinträchtigungen
oder von Ernteausfällen in der Landwirtschaft (zu
Marktpreisen). Die Kosten können aggregiert werden.
Diese auf den Effekt der Umwelteinwirkungen ausgerichtete Methode gewichtet die
Schadstoffe nach ihrer Schädlichkeit. Die Gewichtungsfaktoren sind naturwissenschaftlich
begründet. Beurteilt werden insbesondere Toxizität (Giftigkeit) für Säugetiere
und Wasserlebewesen, Erhöhung des Krebsrisikos, Veränderung von Genen,
Anreicherung in Lebewesen und Dauer der Wirkung.
Abb. 356 Beispiele von Bewertungsmethoden für Ökobilanzen
(vgl. Hofstetter/Braunschweig 1994; Braunschweig et al. 1994)

Wahrnehmungs-
Problem-
form
bewusstsein
Systemorientierte
(Wirtschaft als System)
Kulturorientierte
(Wirtschaft als Lebenswelt)
Harmonisten Ökonomisten Konventionalisten
Konfliktbewusste Reformer Idealisten
Abb. 357 Ethische Verhaltenstypen im Management

Verantwortliches
Handeln
Kommunikatives
Handeln
Glaubwürdigkeit
Abb. 358 Konstitutive Elemente einer Glaubwürdigkeitsstrategie
Innovatives
Handeln