Der Projektleiter als temporäre Führungskraft - Haufe Akademie

Beitrag
Der Projektleiter als
temporäre Führungskraft
Wie relevant sind soziale Kompetenzen für den Projekterfolg?
Warum scheitern Projekte? Jedenfalls nicht am fachlichen Können der Projektbeteiligten! Im Gegenteil:
Deutsche und internationale Ingenieurskunst und die Fähigkeiten und Erfahrungen
der kaufmännischen Verantwortlichen sind sehr hoch. Darauf sind die Mitarbeitenden in
einem Projekt, unter ihnen die Projektleitung, zu Recht stolz. Und genau hier liegt ein Teil des
Problems.
Praxisbeispiel
Ein Projektteam hatte die Aufgabe, eine spezifische Software
für eine bestimmte Kundengruppe zu entwickeln. Alle Termine
waren längst überschritten, die Kosten drohten zu explodieren
und es stellte sich heraus, dass
• das konkrete Projektziel nicht klar war,
• Aufgaben, Rechte und Pflichten nicht definiert und nicht
festgehalten wurden,
• niemand wusste, wo bestimmte Dokumente abgelegt waren
und
• der kaufmännische sowie der technische Projektleiter sich als
* Kollegen, als fachliche Mitarbeiter des Teams verstanden, die
zu keinem Zeitpunkt Strukturen vorgegeben hatten, nach
denen sich die Mitarbeiter richten konnten.
Dazu kamen zahlreiche weitere Führungsfehler. Wie hatte es
dazu kommen können?
Der Projektleiter als temporäre Führungskraft
Es ist verständlich, dass die beiden Projektleiter Spaß an ihrer
fachlichen Arbeit hatten! Von der Projektleitung wird erwartet,
dass sie ihre fachliche Kompetenz einbringt. Das ist aber nur die
halbe Wahrheit. Die andere Hälfte: In einem Projekt existiert
schlicht und ergreifend keine andere Führungskraft als der Projektleiter.
Wenn dieser seiner Führungsaufgabe nicht nachkommt,
wenn er ihr nicht den ihr gebührenden Raum gibt,
wird das Projektteam ohne Steuermann (-frau) zum Projekterfolg
gelangen müssen. Und das gelingt selten. Deshalb gilt es festzuhalten:
Ein Projektleiter hat sich während der Projektlaufzeit als
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Führungskraft zu begreifen. Natürlich wird die Konsequenz daraus
vom entsprechenden Auftrag abhängen. Ein kleines Projekt
rechtfertigt, dass der Projektleiter die Hälfte der Arbeitszeit für die
fachliche Arbeit reserviert. Doch auch hier gilt: Die anderen 50
Prozent gehören dem Steuern des Projekts, dem Coaching der
Mitarbeiter, der konstruktiven Auseinandersetzung mit dem
Steering Comitee, der rechtzeitigen Klärung und Entschärfung
von Konflikten. Je größer und komplexer das Projekt wird, desto
größer wird der Führungsanteil bis hin zur ausschließlichen
Wahrnehmung der Führungsaufgabe – also bis hin zu 100 Prozent
bei hochkomplexen, internatio nalen Projekten.
Dafür muss der Projektleiter aber auch über die Fähigkeiten
und sozialen Kompetenzen einer Führungskraft verfügen, z. B.
Ziele inspirierend formulieren und klar an die Mitarbeiter kommunizieren,
kommunikative Fähigkeiten einsetzen, um Auftraggeber,
Kunden, Stakeholder und Mitarbeiter für die eigenen
Ideen zu gewinnen, Spannungen und Widersprüchlichkeiten
aktiv angehen, den „Gang auf den Feldherrnhügel“, um den
notwendigen Überblick nicht zu vergessen usw.
Führungsaufgaben sind vielfältig und herausfordernd. Und jede
Führungskraft, die ihre Rolle angenommen hat und mit Engage -
ment ausfüllt, wird bestätigen, dass die Anerkennung, welche
man für Führungserfolge bekommen kann, die fach lichen Erfolge
aufwiegen.
Fazit
Ein guter Projektleiter muss die eigenen Führungsqualitäten
ausbauen, um Krisensituationen in Projekten professionell und
souve rän zu begegnen, heterogene Teams zu Hochleistungsteams
zu entwickeln, Projektbeteiligte für Veränderungen zu
gewinnen und um damit das Projekt erfolgreich zum Ziel führen
zu können.
Eine Herausforderung, keine Frage – aber eine, die wirklich
lohnt!
Autor:
Sigrid Stein
Dipl.-Sozialpädagogin, systemischer Coach
und Trainerin der Haufe Akademie
Services
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für Projektleiter – Essentials
Projekte zu leiten stellt spezielle Ansprüche an Ihre Führungs- und
Kommunikationskompetenz. Sie müssen die Kommunikation innerhalb
des Teams steuern und unterschiedliche Interessen ausgleichen.
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im Projekt management liegen.
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auszubauen. Ihr Ziel ist es, Krisensituationen in Projekten professionell
und souverän zu begegnen. Sie wollen heterogene Teams zu
Hochleistungs teams entwickeln sowie Projektbeteiligte für Ver änderungen
gewinnen und durch diese Prozesse begleiten.
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