Erfolgreich in der Versicherungsbranche - PwC

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www.pwc.de/versicherungen
Erfolgreich
in der Versicherungsbranche
Sommer 2013
Kernversicherungsprozesse
Das Risiko steckt im
(manuellen) Prozess
Predictive Analytics
Von der Zukunft lernen
Solvency II
Heute starten, morgen
durchstarten!
Einanlegerfonds
Klug anlegen, klüger
optimieren
IFRS 4 Phase II
Willkommen in einer
neuen Welt!

Herausgeber: PricewaterhouseCoopers AG, Geschäftsbereich Versicherungen, Birchstrasse 160, 8050 Zürich
Konzept, Redaktion und Gestaltung: PricewaterhouseCoopers AG, Zürich
Druck: Neidhart + Schön AG
3’800 Exemplare
2
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

«Expect the unexpected» könnte das Motto der letzten Monate und
Jahre lauten. Die Veränderungen haben eine bisher nicht gekannte
Geschwindigkeit aufgenommen. Der Wandel ist die grosse Konstante
unserer Zeit. Das Geschäftsmodell, das gestern eingeführt wurde,
ist heute bereits wieder überholt.
Alexander Hofmann
Leiter Branchensektor
Versicherungen, PwC Deutschland
alexander.hofmann@de.pwc.com
Peter Lüssi
Leiter Branchensektor
Versicherungen, PwC Schweiz
peter.luessi@ch.pwc.com
Wie beurteilen wir von PwC aktuell den Versicherungsmarkt? Zwar
konzentrieren sich immer noch viele CEOs auf die Herausforderungen
der Tiefstzinslage, die stockende Nachfrage in den gesättigten
traditionellen Märkten und den entsprechenden Druck auf die
Aktien- und Unternehmenswerte. Wichtig ist aber, die Transformationstrends,
die sich am Horizont abzeichnen, nicht zu verpassen.
In unseren Publikationen zur Zukunft der Versicherungsbranche
haben wir bereits mehrfach über neue Märkte in Asien, Afrika und
Südamerika, transparentere Produkte für individuelle Kundenbedürfnisse,
24/7- und Online-Vertrieb über neue Technologien
gesprochen. Der Schlüssel zum Erfolg heisst hier: ständige Innovation
– bei den Produkten, Kanälen und Mitarbeitern.
Innovationen brauchen eine entsprechende Unternehmenskultur.
Die Mitarbeiter müssen offen für Neuerungen sein und auch aktiv
zu solchen beitragen. Genauso die Geschäftsleitung und andere
involvierte Kreise. Mit einer solchen Grundeinstellung ist Ihr
Unternehmen für die kommenden Veränderungen besser gerüstet.
Auf diese Weise steuern Sie Ihr «Unternehmensschiff» so sicher wie
möglich durch Wogen und Stürme. Ein Element jedoch brauchen
Sie ebenfalls: ein unternehmensübergreifendes, gut funktionierendes
Risikomanagement.
«Expect the unexpected»
Das vorliegende Magazin steht unter dem Oberthema «Risikomanagement».
Manche Beiträge befassen sich direkt mit Risiken, deren
Steuerung oder Minimierung. Andere haben eher eine ergänzende
Funktion. Haben Sie Ihre Kernprozesse und -systeme schon unter
dem Aspekt des Risikomanagements analysiert? Nutzen Sie
moderne Methoden wie Predictive Analytics? Auch internationale
Regulierungen wie Solvency II oder IFRS 4 Phase II stellen wichtige
Bausteine für Ihr zukünftiges Risikomanagement dar. Und haben
Sie sich schon einmal überlegt, dass ein systematisches Profiling
Ihrer Kunden Ihr Risikomanagement unterstützt? Betrachten Sie Ihr
Risikomanagement doch einmal aus diesen Perspektiven.
Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.
Peter Lüssi
Alexander Hofmann
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 3

PwC | Versicherungsmagazin | Sommer 2013
Inhalt.
Seite
6
Kernversicherungsprozesse
Das Risiko steckt im
(manuellen) Prozess
In der Assekuranz wird eine Facette
des Risikomanagements oft unterbewertet
oder tunlichst gemieden:
die Systemlandschaft. Tatsache
ist, dass viele bestehende IT-Systeme
die Ansprüche einer modernen
Unternehmenssteuerung kaum
noch erfüllen. Denn heute ist eine
Kundensicht über alle Kernversicherungsprozesse
hinweg gefragt.
IFRS 4 Phase II
Willkommen in einer neuen Welt!
Solvency II
Heute starten,
morgen durchstarten!
Solvency II wird die aufsichtsrechtlichen
Strukturen
und das Risikomanagement
der Versicherungsunternehmen
in Europa grundlegend
verändern. Nun
verzögert sich das Inkrafttreten
des Regelwerks
erneut – und zwar bis
mindestens 2016. Damit
steht eine Übergangsphase
an, die die Unternehmen
nicht als Verschnaufpause,
sondern zum Warmlaufen
nutzen sollten.
Mit IFRS 4 Phase II bleibt in der Rechnungslegung von
Versicherungsunternehmen kein Stein auf dem anderen.
Aber: Wer das verlangte Plus an Informationen weitsichtig
einsetzt, macht sich wertvolle Wettbewerbsvorteile
zunutze.
Seite 20
Seite
13
4
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

Seite
10
Predictive Analytics
Von der Zukunft lernen.
Treffsichere Zukunftsprognosen sind oft
erfolgsentscheidend, gerade in gesättigten
Märkten. Mit Hilfe von DataAnalytics und
Predictive Analytics lassen sich aus Daten
komplexe Zusammenhänge herstellen,
Schlüsselindikatoren für den Unternehmenserfolg
herausschälen und deren
Entwicklungen ausmachen.
Einanlegerfonds
Klug anlegen, klüger optimieren.
Seite 17
Seit dem 1. Januar 2013 stellt das Schweizer Kollektivanlagengesetz
(KAG) den Einanlegerfonds sämtlichen institutionellen Anlegern als
Anlagevehikel zur Verfügung. Damit macht ihnen der Regulator ein
starkes Instrument zugänglich, mit dem sie den wachsenden Ansprüchen
an Anlagestrategie und Risikomanagement begegnen, ihre steuerlichen
Risiken verringern und gleichzeitig Kostenvorteile nutzen können.
Die eierlegende Wollmilchsau?
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 5

Kernversicherungsprozesse
Das Risiko steckt im (manuellen) Prozess
In der Assekuranz wird eine Facette des
Risikomanagements oft unterbewertet
oder tunlichst gemieden: die Systemlandschaft.
Tatsache ist, dass viele
bestehende IT-Systeme die Ansprüche
einer modernen Unternehmenssteuerung
kaum noch erfüllen. Denn heute
ist eine Kundensicht über alle Kernversicherungsprozesse
hinweg gefragt.
Das verlangt nach innovativen Lösungen,
mit denen der Versicherer kürzere
Time-to-Market, kundenorientierte
Service-Erlebnisse und eine deutliche
Risikominderung erwirken kann – dies
alles bei geringeren Kosten. Hier ein
etwas anderer Blick aufs Thema
Risiken.
Jahrzehntelang galt die Versicherungsindustrie
als Fels in der Brandung von
Wirtschaft und Finanzwelt. Dies, obwohl
Verkauf und Betrieb meilenweit voneinander
entfernt lagen: Vom Underwriting über
die Policierung und Bestandsführung bis
zur Schadenbearbeitung und Verrechnung
funktionierte jede Abteilung mehr oder
weniger autonom. Die Verbindung der
«Datensilos» durch übergreifende Prozesse
und integrierte, moderne Systeme gilt in
der Branche jedoch als kostenintensives
und risikoreiches Unterfangen.
Markus Zorn
Director, Wirtschaftsberatung
+41 58 792 26 58
markus.zorn@
ch.pwc.com
Markus Spieleder
Director, Wirtschaftsberatung
+49 1577 33 999 22
markus.spieleder@
sk.pwc.com
Zeitgeist: neue Karten, neues Spiel
Die Zeiten haben sich geändert: Der
Informationsbedarf hat sich vervielfacht
und damit auch die Aufgaben im Umgang
mit den Datenvolumen. Kosten- und
Margendruck sind ähnlich massiv
gestiegen, und die Gesetzgeber haben mit
Regelwerken wie Solvency II die Compliance-Schraube
spürbar angezogen.
Heute leiden einige Versicherungsunternehmen
unter ihren starren Altsystemen
und ineffizienten, teilweise manuellen
Prozessen. Sie können den sich rasch
wandelnden Bedürfnissen ihrer Kunden
nicht mehr folgen und verpassen somit
wertvolle Wettbewerbschancen. Gleichzeitig
verschlingen die Verwaltung von
Policen, die Schadenbearbeitung und die
Compliance Unsummen – und erschöpfen
damit die Quellen für Innovationen.
Versicherungssysteme: Beginn einer
neuen Ära
Dieser Wandel hat neue IT-Technologien
auf den Plan gerufen, die Arbeitsweise und
Systemlandschaft der Versicherer
grundlegend umkrempeln. Leistungsstarke
und integrierende Lösungen erlauben
eine neuartige, interdisziplinäre Sicht auf
Kernprozesse und Funktionalitäten. Sie
gestalten jeden einzelnen Prozess-Schritt
über alle Vertriebskanäle, Geschäftszweige
und Abteilungen hinweg beweglicher
und effizienter. Mehr noch: Sie verknüpfen
die Kernversicherungsprozesse und
binden sämtliche Vertriebs- und Kommunikationskanäle
bedarfsgerecht und
synchronisiert an.
Auf diese Weise reduzieren die Unternehmen
entweder ihre Fülle von Anwendungen
oder integrieren träge Altsysteme mit
einer klugen Orchestrierungsfunktion.
Solche Lösungen machen ein zeitgemässes
Risikomanagement überhaupt erst
möglich: Sie reduzieren die in den alten
Prozessen versteckten Risiken und bringen
die relevanten Risiken zum Vorschein,
zeigen den Handlungsspielraum auf und
versorgen den Versicherer mit den nötigen
Entscheidungsdaten.
Prozessexzellenz: mehr Effizienz,
mehr Wert
«Never change a running system» – so das
landläufige Denken, gerade im traditionellen
Versicherungswesen. Die meisten
Systeme stammen aus den 70er- oder 80er-
Jahren; ihre Programmierung ist veraltet,
und die Wartung läuft vielerorts aus oder
erfordert teures Expertenwissen. Die
wenigsten unterstützen auf effiziente
Weise die Anforderungen von Datenvolumen
und modernen Auswertungsmethoden
wie Predictive Analytics oder die
Reportingvorgaben der Regulatoren. Für
neue Kommunikations- und Vertriebskanäle
sind sie technologisch rigide, für
Markteinführungen zu langsam. Die
mangelnde Automatisierung hält die
Personalkosten astronomisch hoch, die
Einarbeitung neuer Mitarbeiter beansprucht
wertvolle Monate.
Mit den neuen Versicherungssystemen
lassen sich solche Ineffizienzen beheben.
Sie stellen sicher, dass die richtige Person
im richtigen Moment das Richtige tut –
und zwar effizient. So lassen sich:
• Kernversicherungsprozesse «end-toend»
integrieren und automatisieren.
Eine grosse Schweizer Versicherung
konnte zum Beispiel die Policierungszeit
im KMU-Geschäft von 14 Tagen
auf 14 Minuten reduzieren;
• die Qualität der Daten erhöhen;
• durch das Beseitigen von Prozess- und
Systemredundanzen deutlich Kosten
senken;
• Fehler vermeiden, statt sie teuer zu
beheben. Stichwort «kontextbasierte
Prozessführung» – ein höchst interessanter
Vorteil angesichts der Summen,
die jährlich ins Fehlerhandling investiert
werden;
• Mithilfe geführter Prozesse die
Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter
auf wenige Wochen verkürzen;
• ein neues Rollenverständnis und einen
frischen «Blick nach vorn» entwickeln.
6
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

Risikomanagement: vom Risiko zur
Chance
Über die reine Prozesseffizienz hinaus
bringen die neuen Versicherungssysteme
einen inhaltlichen Mehrwert. Sie steigern
die Datentiefe, verbessern die Datenqualität
und ermöglichen neue Einsichten in
den eigenen Datenbestand. Dieser Vorteil
gibt dem Risikomanagement eine bisher
unbekannte Dimension:
• Die Versicherungsunternehmen
können ihre Risikoanalysen auf dem
Gesamtdatenbestand durchführen,
relevante Risiken frühzeitig erkennen
und mit geeigneten Präventionsmassnahmen
abfangen.
• Neue Versicherungssysteme oder
integrierende Lösungen schliessen das
Underwriting und die Risikoprüfung
in die gesamte Kerndienstleistungskette
ein.
• Mit modernen Systemen verfeinern die
Versicherer die Qualität ihrer Serviceleistungen
und stärken so die Kundenbindung,
also das Vertrauen. Das
Absprungrisiko wird gesenkt.
• Mit der datenbasierten Analyse von
Schadenfällen können die Versicherer
Muster herausschälen, Erkenntnisse
gewinnen und diese ins Underwriting
zurückspeisen.
• Schliesslich können die Versicherungsunternehmen
Leakage-Effekte beim
Schadenaufwand minimieren und
Regressforderungen rechtzeitig
geltend machen.
Systemwechsel: make, buy or wrap
and renew?
Diese Schlüsselfrage stellt sich dem
Versicherer schon recht früh, wenn er eine
Systemverbesserung ins Auge fasst. Sie
geht Hand in Hand mit der Frage nach der
bestmöglichen Allokation der Mittel. Ist es
sinnvoll, seine Software selber zu
entwickeln, oder wird das die Ressourcen
existenzbedrohend binden?
Das Unternehmen kann entweder ein
komplett neues System implementieren
oder seinem bisherigen Systemkern einen
neuen Mantel überstülpen. In jedem Fall
wird es prüfen müssen, ob eine passende
Lösung auf dem Markt verfügbar ist.
Hersteller wie Guidewire oder Sapiens
IDIT bieten heute clevere, standardisierbare
Komponenten für eine komplette
Erneuerung oder – wie Pegasystems – eine
schrittweise, systematische Transformation
der bestehenden Landschaft. Diese
Anbieter gehören daher auf die Evaluationsagenda.
Projektmanagement: Weit- und
Rundumblick gefragt
Die neuen Lösungen betreffen alle
Geschäftsbereiche, von der Infrastruktur
über die Abläufe bis zur Führungs- und
Unternehmenskultur. Der Versicherer
muss mit seiner Business-IT komplexe,
heterogene und sich ständig verändernde
Ansprüche abbilden. Entsprechend gut
beraten ist er, wenn er sein Vorhaben in
klar budgetierten Etappen mit Zwischenzielen
und Teilnutzen angeht. Solche
Projektpakete lassen sich einem allfälligen
strategischen Kurswechsel anpassen und
laufen kostenmässig nicht so schnell aus
dem Ruder. Denn wie jedes IT-Grossprojekt
hat die Einführung oder Modernisierung
einer Versicherungssoftware ihre
Tücken: Kostenfokus, Not-invented-here-
Syndrom, mangelnde Umsetzung im
Geschäftsalltag, um nur einige zu nennen.
Implementierung: Schritt für Schritt
ans Ziel
Zu Beginn sollte sich der Versicherer ein
Bild von der aktuellen Gesamtlage
machen, damit er die Komplexität der
Sache sowie die Anforderungen seiner
internen Interessengruppen und Vertriebskanäle
erfassen kann. Dann muss er die
Ausrichtung seiner Business-IT festlegen
und mit der Unternehmensstrategie
abstimmen. Jetzt wird er den Markt nach
Anbietern von Standardsystemen und
-komponenten oder Modernisierungsalternativen
sondieren und diese aus fachlicher und
technologischer Sicht bewerten. Aus
diesen Überlegungen kann er den
Anpassungsaufwand einer Standardsoftware
gegenüber einer schrittweisen,
systematischen Transformation abschätzen.
Schliesslich wird er sich für eine
geeignete Technologie entscheiden, ein
Detailbudget und einen getakteten
Projektphasenplan erstellen und beides
abteilungsübergreifend abstimmen.
Summary in English
Core Insurance Processing: The risk
lies in the (manual) processes
In assurance, one facet of risk management
is frequently underrated: the
system landscape. But the fact is that
earlier IT systems can hardly meet the
demands of a modern corporate control
regime. Today, insurers need to view all
of their core insurance processes from
the customer’s standpoint. And that
requires innovative solutions for shorter
product launches, genuine service
experiences and greater customer
loyalty. Modern systems also open up
interesting opportunities for risk
management: risk analyses can be
refined and integrated into the core
insurance processes, damage patterns
become recognisable and the company
can respond in a timely manner.
Integrated solutions offer the insurer
advantages across the entire service
chain – so the company can grow and
save costs at the same time.
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 7

Agile Implementierungs-Methode
Strukturierte und inkrementelle Entwicklungsmethoden führen zu klaren
Verantwortlichkeiten und verbesserter Projektkontrolle – dies bei gesteigerter
Management-Visibilität und Integration des Fachbereichs.
Blueprint and
Roadmap
Inception
Development
and Functional
Testing
UAT and
Training
Pilot and
Implementation
1. Investigate
and Validate
2. Confirm
Estimates
3. Coordinate
4. Prepare and
Create Backlog
Replan
Scope/Defects
Execute
Functional and
Usability Tests
Plan Sprint
Sprint
Cycle
Use Case
Baboration
Functional
Test Design
Functional
Detailed
Design
Execute
Smoke Tests
Claim Center
Configuration
Erfolgsfaktoren: ohne Wenn und
Aber
Die erfolgreiche Einführung eines neuen
oder die Modernisierung eines bestehenden
Versicherungssystems hängt von
diversen Faktoren ab. Natürlich gilt es, das
richtige Tool zu finden oder selber zu
entwickeln. Alle Stakeholder – Fachbereiche
und IT – müssen gemeinsam die
Verantwortung für die neue Lösung
übernehmen und an der Gestaltung
mitwirken. Ebenso entscheidend ist das
Projektteam: Es soll aus Querdenkern mit
einem Verständnis für Transformationen,
Komplettlösungen und systemtechnische
Machbarkeit bestehen – Menschen, die
Altes ebenso hinterfragen wie Neues.
Nichts wäre zweckloser, als alte Funktionalitäten
mit brandneuen Technologien
umzusetzen. Das Projektmanagement
soll das Vorhaben hart, aber mithilfe agiler
Implementierungsmethoden professionell
umsetzen. Auch die Geschäftsleitung ist
gefordert: Sie muss sich zu 100 Prozent
zum Projekt bekennen und nicht nur den
ersten Funken zünden, sondern das Feuer
über die gesamte Projektzeit am Lodern
halten. Und schliesslich sollten auch
kundige HR-Verantwortliche oder
Change Manager an Bord sein und den
Wandel kulturell begleiten.
Die Unternehmen sind nicht immer in der
Lage, ihre Innensicht abzulegen und die
Fenster für neue Perspektiven zu öffnen.
Gerade für die Planungs- und Evaluationsphase
kann es sich lohnen, Experten ins
Boot zu holen, die neue Denk- und
Vorgehensweisen aufzeigen.
Kosten: investieren – sparen –
investieren
Bei neuen Versicherungssystemen beträgt
der Investitionsbedarf schnell zwischen
50 und 300 Millionen EUR, bei einer
Transformation liegt er zwischen 15 bis
60 Millionen EUR. Allerdings lässt sich der
ROI leicht rechnen und teilweise bereits in
der Projektlaufzeit realisieren – sofern
man das Vorhaben geschickt und mit
angemessener Budgetstrenge umsetzt.
Wie auch immer die neue Lösung aussieht:
Sie muss für den Versicherer letztlich
Kosten senken. Da sie die Vielzahl
bestehender Applikationen in eine oder
wenige zusammenführt, reduziert sie die
Betriebs- und Wartungskosten massiv.
Diese Mittel kann das Unternehmen in
seine Innovationskraft oder anderweitig
geplante Projekte investieren.
8
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

Nachgefragt bei
Olaf Romer, Co-Leiter IT Schweiz,
Baloise-Group, und
Pascal Bonny, Leiter Anwendungsentwicklung,
Baloise Schweiz
Fazit: mit Daten zu Taten
Fakt ist: Versicherungssysteme, die
Aufgaben von gestern gelöst haben,
werden morgen nur noch bedingt dazu in
der Lage sein. Denn sie beruhen auf
veralteten Prozessen, Funktionalitäten
und Technologien. Die Versicherungsunternehmen
tun daher gut daran, die
Zukunftsfitness ihrer heutigen Business-IT
zu prüfen und ihren Handlungsbedarf
auszuloten.
Innovative, flexible Versicherungssysteme
machen eine Organisation effizienter,
leistungsfähiger und reduzieren die
operativen Risiken. Aber nicht nur das:
Dank einer verbesserten Dienstleistungsqualität
erhöhen sie ebenfalls die Kundenorientierung
und damit die Kundentreue.
PwC Solution Delivery Center
Mit dem Aufbau eines Solution Delivery
Center (SDC) hat PwC auf die Bedürfnisse
der Versicherer im Kernversicherungsbereich
reagiert. PwC führt im SDC ihre
Erfahrung aus zahllosen Einführungen
moderner Versicherungssysteme bei
internationalen Kunden mit dem technologischen
Wissen weltmarktführender
Anbieter zusammen. Mit dem SDC
profitieren die Versicherer von einem
globalen Know-how über Prozessoptimierung
und Change Management. Dank der
Unterstützung der SDC-Experten können
sie ihre Organisation effizient aufsetzen
und führen, die Brücke von Front- zu
Backoffice-Dienstleistungen schlagen,
Innovationen nutzen, profitabel wachsen,
ihre Kostenkontrolle ohne Erfolgsverluste
verbessern und Risiken in Chancen
verwandeln. Mit dem SDC hat PwC als
erstes Beratungsunternehmen im
deutschsprachigen Wirtschaftsraum einen
ganzheitlichen Ansatz zum Vorteil ihrer
Versicherungskunden entwickelt.
Welches waren für Sie die Auslöser, die Kernversicherungssysteme
der Baloise zu erneuern?
Unsere Treiber waren über alle Versicherungssysteme hinweg
ähnlich: Zum einen wollten wir unsere über Jahrzehnte gewachsenen,
monolithischen Anwendungen, deren Erweiterbarkeit
risikoreich und teuer geworden sind, konsolidieren. Zum anderen
sollten die fachlichen Prozesse vereinfacht, vereinheitlicht und auf
unser aktuelles Geschäftsmodell angepasst werden.
Was waren Ihre konkreten Ziele?
Auf der fachlichen Ebene eine Standardisierung, Vereinfachung
und Automatisierung der Prozesse. Kurz: mehr Kundenorientierung
und Effizienz. Auf der technischen Seite ging es darum, die
Systemlandschaft zu vereinfachen, zeitgemässe, nachhaltig
nutzbare Technologien einzuführen und die Basis für das zukünftige
Geschäft zu legen.
Was erachten Sie beim Zusammenspiel von Kunde und Softwareanbieter
als wichtig?
Echte, symmetrische Partnerschaften, sowohl zwischen Kunde
und Anbieter als auch zwischen Business und IT. Wichtig scheint
uns zudem, dass ein solches Projekt in kurzen Iterationen durchgeführt
wird mit dem Ziel, früh Geschäftsnutzen zu realisieren:
erste Funktionen raschmöglichst produktiv setzen und dann
laufend optimieren und erweitern. So bleibt die Strecke absehbar,
die Kosten kalkulierbar, die Betroffenen im Boot und die Umsetzung
im Fluss.
Make oder Buy: Welche Trends stellen Sie bei den Versicherern
fest?
In den letzten 20 Jahren war Buy kein Thema. Seit fünf bis sieben
Jahren zeigt sich jedoch eine Tendenz zu Buy-Lösungen, zum Teil
auch nur in Teilbereichen.
Was meinen Sie zu Make, was zu Buy?
Make-Projekte sind nach wie vor notwendig, da in vielen Bereichen
keine geeignete, qualitativ zufriedenstellende und nachhaltig
betreibbare Buy-Lösungen existieren. Allerdings besteht die
Gefahr, dass die Anforderungen ins Uferlose wachsen, da keine
Vorgabe existiert, an welcher man sich orientieren könnte.
Standardprodukte machen dann Sinn, wenn sie mit möglichst
wenig Individualisierungen implementiert werden können, was
sich in der Praxis als äusserst anspruchsvoll erweist.
Idealerweise verbindet man das Beste aus den zwei Welten oder
setzt auf standardisierte Frameworks oder «Halbfabrikate», welche
inhouse an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden.
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 9

Dr. Isabelle Flückiger
Senior Manager, Financial and
Quantitative Modelling and Risk
Management
+41 58 792 24 57
isabelle.flueckiger@ch.pwc.com
Thomas Hull
Partner, Actuarial Services
+41 58 792 25 10
thomas.hull@ch.pwc.com
Predictive
Analytics
Von der Zukunft lernen
Treffsichere Zukunftsprognosen sind oft erfolgsentscheidend,
gerade in gesättigten Märkten. Mithilfe von Data
Analytics und Predictive Analytics lassen sich aus Daten
komplexe Zusammenhänge herstellen, Schlüsselindikatoren
für den Unternehmenserfolg herausschälen und deren
Entwicklungen ausmachen. Vorausschauende Datenanalysen
helfen den Verantwortungs- und Entscheidungsträgern, die
Nase im Wind zu haben – und langfristig zu behalten.
Jeder weiss: Die Datenmengen explodieren, und die Computer
werden immer cleverer. Was aber nur wenige wissen, ist, welche
Informationen in Daten schlummern und wie diese zugänglich
gemacht werden können. Genau da setzen Data Analytics und
Predictive Analytics an.
Von gestern bis übermorgen
In Versicherungsunternehmen fallen Unmengen von Informationen
an: aus dem Verkauf, dem Underwriting, der Policierung, dem
Verlauf von Schäden, in der Buchhaltung oder Personalabteilung.
Klassische Datenanalyse kommt schon seit Jahrzehnten im Bereich
der Risikoklassifizierung und Tarifierung bei Versicherungen zum
Einsatz. Gleich gestaltetes Verhalten der Risiken im eigenen
Portfolio wird dabei vergangenheitsbasiert aufgespürt und zur
Risikobestimmung benützt. Mit zunehmender Speicher- und
Rechenkapazität wurden die Analysen verfeinert und Anwen-
dungen in neuen Bereichen möglich. So führen die meisten Versicherungsunternehmen
heute Analysen im Customer Relationship
Management (CRM) durch und suchen mit modernen Tools und
Data-Mining-Methoden nach bisher unbekannten Zusammenhängen.
Auch Versicherungsbetrugsfälle werden vermehrt mit diesen
Methoden erkannt. Das Ziel der Unternehmen ist jedoch, herauszufinden,
wie das Verhalten in Zukunft aussieht; etwa, welche
Kunden abspringen oder zu einem anderen Produkt wechseln. Und
natürlich das versicherte Risikos mittels Predictive Analytics immer
noch genauer vorherzusagen. Wer die Zukunft am besten voraussagt,
kann Risiken, Kosten und Ertrag optimieren. So erhält das
Versicherungsunternehmen auf Basis seiner Daten ein umfassendes
Wissen: über gestern, heute und übermorgen.
Mit dem Problem starten
Für den Versicherer steht am Anfang oft eine einzige Frage: Wie
kann ich Marktanteile gewinnen? Wird mein neues Produkt
reüssieren? Warum wechseln Kunden zu Mitbewerbern? Wie
spare ich Kosten? Wie optimiere ich mein Budget? Daraus ergeben
sich die Anforderungen an die Informationen, die das Unternehmen
für aufschlussreiche Antworten braucht. Und diese Informationen
existieren oft bereits in den vorhandenen Daten. Um sie zu
erkennen, braucht es moderne Datenanalysen.
Das Unternehmen soll also dort anfangen, wo es seinen grössten
Handlungsbedarf sieht, sei dies beim Verwaltungskostensatz, der
Schadenbelastung oder den Prämieneinnahmen. Aber auch in
anderen Bereichen gibt eine Datenanalyse Antworten, so zum
Beispiel bei der Rekrutierung. In der Assekuranz herrscht ein
dauernder Mangel an Fachkräften wie Aktuaren, Underwritern
oder Product Managern. Die Rekrutierung solcher Talente kostet
Geld. Mithilfe von Data und Predictive Analytics kann das Unternehmen
seine Personal- und Performance-Management-Daten
durchleuchten. So erfährt es, welche Mitarbeiter die wichtigsten
Talente sind oder welche seine Wertschöpfung verantworten – und
wie es diese am besten halten kann. Die Analysen helfen auch im
Talent-Management und in der Ressourcen- und Nachfolgeplanung.
10
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

Vorsprung im Risikomanagement
Die heutigen Herausforderungen im Risikomanagement beschränken
sich nicht mehr nur klassisch auf die versicherten Risiken. Wer
längerfristig die Profitabilität steigern will, muss zusätzlich die
Produkt-, Vertriebs-, Prozess-, Finanz- und Personalrisiken
optimieren. Die Erkenntnisse aus Predictive Analytics leisten
unverzichtbare Dienste bei der Risikoerkennung und -beurteilung.
Denn sie stellen wichtige Entscheidungsgrundlagen für die
Unternehmensführung bereit:
Segmentierung, Underwriting und Einpreisung:
Predictive Analytics zeigen die Art und das Entwicklungspotenzial
von Kundensegmenten und deren Risiken auf. So
kann der Versicherer die besten Risiken mit den richtigen Produkten
angehen und diese optimal kalkulieren.
Produktmix: Mit sogenanntem agentenbasiertem
Modellieren (Agent Based Modelling) lassen sich
Marktsituationen modellhaft nachbauen und mit
weiteren Einflussfaktoren und Expertenmeinungen anreichern.
Die Erkenntnisse aus einer solchen Szenarioplanung sind gerade
für die Chancen und Risiken von Neulancierungen oder für die
Optimierung eines bestehenden Produktmix wertvoll.
Vertriebsmix: Moderne Datenanalysen stellen die
Investitionen und damit die Kosten für bestehende oder
neue Vertriebskanäle und -prozesse den erwarteten Einnahmen und
Risiken gegenüber. Risiken und Chancen der einzelnen Vertriebskanäle,
sogar einzelner Agenturen, werden analysiert und vorhergesagt.
Schadenentwicklung: Detaillierte Analysen machen
sichtbar, welche Schäden wie stark wachsen und wo der
Versicherer mit geeigneten Massnahmen wie Case
Management frühzeitig eingreifen soll. Für grössere Schäden, bei
denen es zum Prozess kommt, erhält er zusätzlich zur Meinung der
Rechtsexperten eine genauere Vorhersage zum Ausgang von
Gerichtsurteilen und kann mit Regressen oder Vergleichen
reagieren.
Kundenbindung: Anhand von aussagekräftigen
Mustern und Abhängigkeiten aus den Datenbeständen
lässt sich ablesen, was das Unternehmen seinen (profitabeln)
Kunden bieten muss, damit ihm diese treu bleiben. Ebenso wird
deutlich, welche Kunden nicht bearbeitet werden müssen, da sie
sowieso entweder bleiben oder gehen. Und auch, auf welche
Kunden das Unternehmen besser verzichtet.
Cross Selling: Mit Data und Predictive Analytics wird
klar, welche Produkte zu welchen Kunden passen und
welche nicht. Manch kontraintuitiver Trend zeigt sich erst
in der Auswertung grosser Datenmengen.
Stornierungsrisiken und Leakage-Effekte: Dank
einer gezielten Datenanalyse wird ersichtlich, welche
Verträge erhöhte Verlustrisiken durch Stornierung oder
Betrug aufweisen.
Zahlungs- und Mahnwesen: Erkennt das Unternehmen
Kunden mit schlechter Zahlungsmoral frühzeitig,
wird es mit klugen Fälligkeitsbestimmungen und
gezielten Mahnungen Kosten sparen können. Bei Kunden mit
guter Zahlungsmoral, jedoch sporadischen Zahlungsverzögerungen,
kann andererseits auf teure Mahnungen verzichtet werden.
Personalrisiken: Im Personalwesen helfen Predictive
Analytics, die Fluktuationsrate zu minimieren und die
Mitarbeiterleistung zu erhöhen. Der Suchmaschinenmulti
Google zum Beispiel wendet vorausschauende Methoden schon
seit einigen Jahren erfolgreich in seinem Talentmanagement an.
Vom Wissen zur Strategie
Interessanterweise gehen viele Risikomanagement-Aufgaben aus
dem operativen Betrieb hervor und erhalten damit eine strategische
Komponente. Natürlich kann ein Unternehmen mit Predictive
Analytics auch reine Strategiethemen anpacken. Märkte, Konsumenten,
Behörden, Mitbewerber – auch für solche Faktoren lassen
sich datenbasierte Szenarien modellieren und Strategien ableiten.
Wichtig dabei ist, dass die Entscheidungsträger intensiv am
Aufbau der Modelle beteiligt und sämtliche Betroffenen involviert
sind. Denn nur so setzen alle die neuen Einsichten gewinnbringend
ein.
Im Versicherungswesen muss die Unternehmensleitung ihre
Strategien immer stärker risikobasiert gestalten. So will es
Solvency II bzw. in der Schweiz der Schweizer Solvenztest.
Modernes, integriertes Risikomanagement verknüpft Analysen
von Datenbeständen mit Modellierungen und erarbeitet Schlüsselszenarien.
Die Entscheidungen der Unternehmensleitung
beeinflussen das operative Geschäft; und die Erkenntnisse
erneuter Risikoanalysen fliessen zurück in den Entscheidungsprozess
– so das Idealbild. In der Realität besteht in Versicherungsunternehmen
bei diesem ganzheitlichen, zyklischen Vorgehen jedoch
noch Entwicklungspotenzial.
Lösungen – so vielseitig wie Ansprüche
Was in anderen datenintensiven Branchen schon fast zum Alltag
gehört, ist für die Assekuranz noch weitgehend Neuland. Die
Integration von Predictive Analytics im Versicherungsunternehmen
ist so vielfältig wie die Fragestellungen und Anwendungsbereiche –
und so umfassend wie die Daten: Von der ausgelagerten Analyse
eigener Datenbestände über die Vorkonfiguration bestehender
Programmkomponenten bis zur massgeschneiderten Eigenentwicklung
mit fundierter Anwenderschulung ist alles möglich. Oft werden
für verschiedene Bereiche verschiedene Lösungen gewählt.
Während im Underwriting- und CRM-Bereich häufig eigene Teams
mit massgeschneiderten Lösungen aktiv sind oder – mit oder ohne
Unterstützung – aufgebaut werden, werden die Analysen in
Bereichen des Produkt- und Vertriebs-Mix oder im HR-Bereich oft
ausgelagert. Predictive-Analytics-Berater unterstützen die Unternehmen
auf Wunsch auch vor Ort, damit diese die gewählte Lösung
umsetzen und das firmeneigene Know-how aufbauen können.
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 11

Eigenes und fremdes Wissen nötig
Softwarelösungen für Data und Predictive Analytics existieren seit
vielen Jahren auf dem Markt. Allerdings ist deren Einführung
immer noch relativ komplex. Produktives Anwenden von Predictive
Analytics bedingt zum einen ein tiefes mathematisches und
statistisches Verständnis. Dieses lässt sich entweder rekrutieren oder
für bestimmte Fragestellungen extern einkaufen. Zum anderen sind
aber auch Kenntnisse und Erfahrungen im eigenen Geschäft und in
Bezug auf den Markt nötig; hier sind die Versicherer selbst gefordert.
Das liebe Geld
Der Erfolg von Predictive Analytics muss nicht mit einem Paukenschlag
gelingen. Der Versicherer soll ihn in kleinen Schritten
angehen und damit die Kosten in Schach halten. Viele Unternehmer
setzen Data und Predictive Analytics heute mit Big Data gleich, und
Big Data mit «Big Costs». Dabei benötigen Data und Predictive
Analytics meist keine spezielle Infrastruktur. Auch braucht es nicht
grosse Mengen von Daten, um Analysen durchzuführen. Die meisten
unternehmenseigenen Daten können auf normalen Computern
analysiert werden. Predictive-Analytics-Projekte werden in machund
zahlbare Etappen gegliedert. So behält der Versicherer die
Kosten im Griff und kann das Projekt ohne Investitionsverlust
jederzeit stoppen. Denn sollten ihm seine Daten keine brauchbaren
Resultate liefern – weil keine geschäftsrelevanten Zusammenhänge
bestehen oder gewisse Daten fehlen –, weiss er zumindest, welche
Inhalte er für aussagekräftige Ergebnisse brauchte.
Mut zur Tücke
Die grösste Herausforderung von Predictive Analytics liegt häufig
darin, die gewonnenen Erkenntnisse erfolgreich in die Geschäftspraxis
zu übertragen. Denn: Neue Ansätze bedingen nicht nur
neue Investitionen, sondern auch neue Denkmuster. Wer also
Analysen durchführt, muss die Resultate auch nutzen wollen.
Andere Branchen, so etwa der Einzelhandel oder die Nicht-Leben-
Versicherungen in den USA und UK, praktizieren Data und
Predictive Analytics seit Jahren und haben ihre Margen damit
deutlich hochgefahren. Das Denken dieser Firmen ist bestimmt
vom Willen, sich beharrlich zu verbessern. Und vor allem suchen
sie die Vorteile dort, wo sich noch welche finden lassen; wenn
Märkte gesättigt, Kunden träge und Produkte austauschbar sind.
Neu denken, neu agieren
Predictive Analytics gibt den Unternehmen ein starkes Werkzeug
in die Hand. Denn gerade in gesättigten Branchen wie der
Assekuranz zeigen vorausschauende Methoden den zukünftigen
Handlungsspielraum für Wachstum und Effizienzsteigerung auf.
So kann der Versicherer wahrscheinliche Entwicklungen in und
um sein Unternehmen nachvollziehbar vorhersagen und daraus
besser abgestützte Entscheidungen ableiten.
Predictive Analytics ist schliesslich auch eine Aufforderung, sich
nicht nur regulatorisch, sondern vor allem auch operativ zu verbessern.
Im Gegensatz zur Bankenwelt ist die Versicherungsbranche
(noch) nicht komplett durchreguliert. Das lässt ihr Freiheiten, die
sie auskosten sollte, bevor es der Gesetzgeber tut – oder die
Konkurrenz.
Schöne
neue
Datenwelt
Agent Based Modelling:
Agentenbasierte Modellierung
ist eine Modellierungs- und
Simulationsmethode, die
individuenzentriert aufgebaut
ist. Dies bedeutet: Im Modell
gibt es zentrale Agenten, die in
nichttrivialer Weise interagieren
und dadurch das Verhalten
des Systems, z. B. eines Marktes,
bestimmen.
Big Data: Big Data ist ein
Begriff, der für sehr grosse
Datenmengen verwendet
wird. Diese können nicht mehr
mit herkömmlichen Datenspeichern
und -verarbeitungsmitteln
bearbeitet werden. Sie
zeichnen sich durch schnell
ändernde Informationen und
meist sehr inhomogene und
unstrukturierte Dateninformationen
aus. Das klassische
Beispiel sind Datensätze aus
dem Social-Network-Bereich.
Data Analytics: Data
Analytics untersucht Daten mit
dem Zweck der Erkenntnisgewinnung
über die darin
Summary in English
enthaltenen Informationen
und zieht kausale Schlussfolgerungen
daraus. Im Zentrum
steht dabei die sogenannte
Inferenz, d. h. das Überprüfen
von bereits bekannten oder
vermuteten Hypothesen. Oft
wird Data Analytics auch als
Oberbegriff für alle datenanalytischen
Vorgehen und
Methoden verwendet.
Data Mining: Data Mining
versucht durch systematisches
Anwenden von primär
statistischen Methoden, neue,
bisher unbekannte Muster in
Daten zu finden. Im Mittelpunkt
steht dabei nicht,
kausale Schlussfolgerungen
zu ziehen, sondern vielmehr
«versteckte» und nicht bekannte
Beziehungen von Informationen
und Eigenschaften
herzustellen und diese zu
nutzen.
Predictive Analytics:
Predictive Analytics umfasst
Methoden aus den Bereichen
Data Analytics und Data
Mining, aber auch aus anderen
Modellierungsbereichen wie z.
B. Systemmodellierungen, um
zukünftige Trends und
Verhalten vorherzusagen und
diese zu nutzen.
Learning from the future
Accurate forecasts are frequently a crucial success factor, especially
in saturated markets. With the aid of Data Analytics and
Predictive Analytics, complex interrelationships can be mined
from huge amounts of raw data, key corporate success indicators
crystallised and their trends identified. Predictive data analyses
help responsibles and decision-makers keep their nose to the
wind – permanently. But the success of Predictive Analytics need
not be debuted with a drum roll. A better way is to divide a
Predictive Analytics project into doable and payable stages. In
most instances, special infrastructure is not even needed to
achieve the desired results.
12
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

Julia Unkel von PwC Deutschland im Interview über Solvency II
Heute starten,
morgen durchstarten!
Solvency II wird die aufsichtsrechtlichen Strukturen und
das Risikomanagement der Versicherungsunternehmen in
Europa grundlegend verändern. Nun verzögert sich das
Inkrafttreten des Regelwerks erneut – und zwar bis mindestens
2016. Damit steht eine Übergangsphase an, welche
die Unternehmen nicht als Verschnaufpause, sondern zum
Warmlaufen nutzen sollten. Denn wer den künftigen Anforderungen
schon heute im Geschäftsalltag Rechnung
trägt, kann deren klaren Mehrwert für eine weitsichtige
Unternehmenssteuerung früher nutzen.
Summary in English
Solvency II: Ready, set, go!
Solvency II requires an
extensive rework of insurers’
supervisory structures and risk
management activities. But this
new regulation also has its
advantages: through a volatility-driven
market value view,
scenario planning and stress
tests, decision-makers gain a
completely new and more
holistic grasp of the company’s
development. Going forward,
they will have not just the
quantitative but also the
qualitative aspects at their
disposal. However, the new
rules will now enter into force
only in 2016 at the earliest.
Thus a transition phase has
opened up, which insurers
should not use as time for a
breather but instead as a
warm-up for the next lap – because
those who today take a
pragmatic, prudent approach to
the issue will benefit earlier
from the added value.
Solvency II tritt nun später als erwartet
in Kraft. Warum diese Verschiebung?
Das hat unter anderem auch politische
Gründe: Es stehen Wahlen des Europa-
Parlaments sowie Änderungen in anderen
europäischen Gremien an, was sich auch
auf den Umsetzungsfahrplan dieses
Regelwerks auswirkt. Es tritt voraussichtlich
frühestens per 1. Januar 2016 in Kraft.
Für das Risikomanagement der Unternehmen
kommt die neuerliche Verschiebung
ungelegen, da die Anforderungen für die
Umsetzung hier grundsätzlich klar sind
und in der Diskussion zumindest nicht
mehr von grossen Bedenken die Rede ist.
Welchen Einfluss hat das auf die
heutigen Projektpläne der Unternehmen?
Da gibt es verschiedene Tendenzen: Viele
Versicherer halten an ihrem Rollout fest
und nutzen die Zeit ab Mitte 2014 zum
Testen. Andere wiederum haben für den
Startschuss 2014 bisher mit Übergangslösungen
gearbeitet, die sie nun am Ziel -
bild 2016 ausrichten, und entsprechend
überarbeiten sie ihre Projektpläne.
Natürlich gibt es auch Firmen, die in der
Umsetzung noch nicht sehr weit sind oder
andere Prioritäten haben. Wichtig scheint
uns, dass die Unternehmen jetzt nicht
Pause machen, sondern die Übergangszeit
sinnvoll für die Hauptprobe – also den
realen Geschäftsalltag – nutzen. Dazu
werden sie schliesslich auch mit den derzeit
diskutierten Interim Measures von EIOPA
angehalten, deren Inhalte voraussichtlich
ab dem 1. Januar 2014 nach und nach
umzusetzen sind.
Wie gut sind die Unternehmen in
Deutschland und in der Schweiz auf
Solvency II vorbereitet?
Grundsätzlich gut, das zeigen die bisherigen
und die laufenden Quantitative Impact
Assessments. Trotzdem bestehen zahlreiche
Lücken: Noch sind die neuen Anforderungen
nicht überall zu 100 Prozent
durchgetestet, viele Solvency-II-Lösungen
sind nicht fit fürs Tagesgeschäft. Die
Versicherer müssen die neuen Prozesse zum
Beispiel zur Ermittlung der Eigenmittel
bzw. Aufstellung der Solvabilitätsübersicht,
Berechnung der Standardformel oder zum
Reporting zuerst in ihren Regelbetrieb
überführen und Schnittstellen automatisieren.
Aber auch im Bereich Risikomanagement,
wo die Unternehmen grundsätzlich
aufgrund der MaRisk VA in Deutschland
schon recht weit sind, müssen Prozesse
überarbeitet werden, um zum einen neue
quantitative Aspekte zu integrieren und
zum anderen die Anforderungen an die
eigene Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung
(sogenannte ORSA/Own Risk and Solvency
Assessment) in vorhandenen Risikomanagementprozessen
zu integrieren. Da
bleibt noch einiges zu tun.
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 13

Welche Bedeutung und Folgen hat die
aktuelle Finanzmarktsituation für die
Versicherungen?
Zum einen liegt das Zinsniveau für
Lebensversicherungen sehr tief. Darum legt
man auch grossen Wert auf die Auswertung
des Anfang 2013 durchgeführten Impact
Assessments für langfristige Garantien. Die
aktuelle Finanzmarktsituation wirkt sich
zudem auf die Investmentmöglichkeiten
der Versicherungsunternehmen aus.
Gerade in Deutschland existieren dazu
recht starre Regeln unter Solvency I.
Solvency II wird die Situation hier grundlegend
verändern, mit Vor- und Nachteilen.
Die weitere Verschiebung kann hier auch
dazu führen, dass gegebenenfalls angedachte
Neuerungen in der Investmentpolitik
verschoben werden müssen.
Julia Unkel
Partner, Risk & Regulation/
Wirtschaftsprüfung
+49 69 9585 26 67
julia.unkel@de.pwc.com
14
Erfolgreich in der Versicherungsbranche
Was bedeutet die Risiko- und Prinzipienorientierung
für die Unternehmen?
In erster Linie bringt sie eine grössere
Flexibilität – aber auch eine Verpflichtung
zu starker Eigenverantwortung. Denn ein
Versicherungsunternehmen muss sein
Risikoprofil unter dem neuen Aufsichtsregime
sauber herleiten, sich damit
nachvollziehbar auseinandersetzen und
begründen. Anders als ein regelbasierter
Ansatz enthält Solvency II keine starren
Vorschriften, sondern bildet ein prinzipienorientiertes
Regelwerk. Dieses bietet
Interpretations- und Handlungsspielraum,
den jedes Unternehmen für sich sorgfältig
analysieren, abwägen und sehr bewusst
individuell
«Wichtig ist, dass die
Unternehmen jetzt
nicht Pause machen,
sondern die Übergangszeit
sinnvoll
nutzen.»
ausgestalten muss. Der Paradigmenwechsel
in der aufsichtsrechtlichen Orientierung
darf also nicht zur allgemeinen
Vereinfachung missbraucht werden,
indem sich ein Unternehmen seiner
Risikoverantwortung entzieht, sobald
eine Regel zu komplex oder zu aufwendig
erscheint.
Inwiefern beeinflusst Solvency II die
Geschäftsstrategie und -steuerung?
Solvency II liefert den Versicherern einen
ganz klaren Mehrwert: Der Vorstand
erhält durch die volatilitätsgetriebene
Marktwertsicht, den Szenarioansatz und
die Stresstests eine völlig neue, integralere
und weitsichtigere Perspektive auf die
Unternehmensentwicklung. Anders als
beim eher buchwertorientierten Prinzip
von Solvency I stehen den Entscheidungsträgern
neu neben quantitativen auch
qualitative Aspekte zur Verfügung. Zudem
verlangen die Meldewesen- und Offenlegungspflichten
eine integrierte Zahlenlandschaft,
die für viele allerdings noch
einen systemtechnischen Albtraum
darstellt. Aber eigentlich treibt sie eine
Systematisierung voran, die für die
Steuerungsimpulse und Strategieentscheide
sehr wertvoll ist. Dies gilt übrigens auch
ganz stringent für die gesamtheitliche
Sicht auf eine Versicherungsgruppe. Der
Vorstand eines Versicherungsunternehmens
tut gut daran, sich mit dem teilweise
nicht auf den ersten Blick erkennbaren
Mehrwert von Solvency II für die Unternehmenssteuerung
tiefer zu befassen.
Inwiefern wird sich mit Solvency II das
Risikomanagement der Unternehmen
verändern?
Das dürfte von Land zu Land variieren,
denn unter Solvency I bestand keine
Harmonisierung fürs Risikomanagement.
In Deutschland zum Beispiel haben die
MaRisk VA schon vieles im Sinne von
Solvency II realisiert. Der Kern der

Veränderung von Solvency II liegt auf einer
breiteren Risikoanalyse und -bewertung.
Mit den Daten aus Säule I liegen neue
Bewertungsgrundlagen vor, gerade für
Unternehmen, die noch keine durchgängige
Quantifikation ihrer Risiken vorgenommen
hatten, sondern bisher für die
Risikoanalyse vor allem Expertenschätzungen
und bezogen auf Einzelrisiken übliche
Bewertungsmethoden herangezogen
haben. ORSA – die unternehmenseigene
Risiko- und Solvabilitätsüberwachung –
führt darüber hinaus zu einem Blick auf die
Risikolandschaft entlang des Geschäftsplanungshorizonts
und verlangt durch
Szenarioansätze und Projektionen einen
umfassenderen Blick auf die Risikolage des
Unternehmens.
Mit Solvency II wird zukünftig das
Ausarbeiten einer angemessenen und
nachvollziehbaren Risikostrategie
erforderlich, die sich unternehmensindividuell
an einem sinnvollen, mehrjährigen
Zeithorizont zu orientieren hat. Dies wird
sich stark nach der Art des betriebenen
Versicherungsgeschäfts richten – fünf bis
sieben Jahre für die Lebensversicherer, für
Nichtleben-Unternehmen sind es ca. drei
Jahre. Die Anforderungen an Stresstestanalysen
und Szenarien liefern wertvolle
Informationen zur Prognose, wie sich
Annahmen verändern, welche Aspekte
dabei zu berücksichtigen sind, welche
Möglichkeiten und Konsequenzen für die
«Solvency II fördert sinnvolles Wirtschaften
und ermöglicht einen angemessenen Weitblick
auf Risiken und Eigenkapitalbedarf.»
weitere Entwicklung bestehen und
schliesslich, welche Massnahmen der
Risikominimierung oder Eigenkapitalzufuhr
nötig werden.
Funktionieren die neuen Regelungen
auch für kleine Versicherungen?
Ja. Solvency II sieht Vereinfachungen für
weniger komplexe Geschäftsmodelle und
Risikoprofile vor. Trotzdem müssen auch
kleine Versicherer ihr Risikomanagement
solide aufsetzen und untermauern.
Welche weiteren internationalen
Entwicklungen hängen mit Solvency II
zusammen, und wie wirken sich diese
auf Europa aus?
Die Europäische Aufsichtsbehörde für das
Versicherungswesen EIOPA diskutiert mit
diversen Drittstaaten vor allem aus
Südamerika und Asien über Äquivalentsysteme,
die diese entwickeln wollen,
damit sie von Europa anerkannt werden.
Mit ComFrame findet ausserdem eine
umfassende Debatte mit den USA statt, die
stark in Richtung Solvency II tendiert.
Allen gemeinsam ist ein Abstimmungsund
Annäherungsbedarf. Ein einheitliches,
übergreifendes globales System wird
es allerdings nach meiner persönlichen
Ansicht mittelfristig nicht geben.
IFRS 4 versus Solvency II: Wo ergänzen
sich die beiden Regulierungen, wo
widersprechen oder konkurrenzieren
sie sich?
Das sind zwei völlig unterschiedliche
Regulierungsansätze mit unterschiedlichen
Stakeholdern und unterschiedlichen
Zielen. IFRS 4 spiegelt die Kapitalmarktperspektive,
Solvency II die Aufsichtsperspektive.
Allerdings wirken sie sich in vielen
Aspekten auf dieselben Bereiche im
Unternehmen aus. So basieren sie auf
ähnlichen Grundlagen wie zum Beispiel
den Cashflow-Projektionen, die ähnliche
Anforderungen an die Abbildung in den
IT-Systemen haben.
Welche Fragen hören Sie als Solvency-II-
Expertin von den Entscheidungsträgern
am häufigsten?
Am meisten beschäftigt die Industrie die
Priorisierung bei der Umsetzung: Was
sollen wir in den nächsten zwei Jahren in
welcher Reihenfolge tun, was sollen wir
verschieben bzw. erstmal weglassen? Wie
können wir die Zeit bis zum Inkrafttreten
sinnvoll nutzen?
Gesamtansatz
Solvency II
Solvency II fordert
eine ganzheitliche
Perspektive und
bedeutet eine
tief greifende
Neukonzeption
der aufsichtsrechtlichen
Strukturen eines
Versicherungsunternehmens.
Aufsichtsrechtliches Meldewesen/Veröffentlichungen
Öffentlicher
Bericht
(SFCR)
und
Aufsichts -
rechtlicher
Bericht
(RSR)
Termine und
Fristen
Genehmigungsverfahren und aufsichtsrechtlicher Dialog
Prozesse, Kontrollen, Daten, IT
Prozess- und
IT-Landschaft
Datenricht -
linie
Ablauforganisation
Datenqualität
Datensicherheit
Governance & risikostrategischer Rahmen
Organisations -
aufbau
Funktionen
Fit & Proper
Risikostrategie
ORSA
Kapital -
allokation
Limit -
system
Riskokontroll -
prozess
Risikobericht
Kapitalanforderungen
Ermittlung
SCR und MCR
Nutzung
interner
Modelle
Solvabilitätsbilanz
und Eigenmittel
Bewertung Assets & Liabilities
Ermittlung SCR
auf Gruppenebene
Ermittlung
Eigenmittel
Geschäftsstrategie, Geschäftssteuerung
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 15

Welche Vorteile können die Versicherungsunternehmen
aus Solvency II
ziehen?
Solvency II fördert sinnvolles Wirtschaften
und ermöglicht einen angemessenen
Weitblick auf Risiken und Eigenkapitalbedarf.
Mit den neuen Aufsichtsregelungen
kann ein Versicherer seinen Stakeholdern
beweisen, dass er sein Geschäft angemessen
und mit Weitsicht fährt.
Was raten Sie einem Versicherungsunternehmen
heute im Hinblick auf
Solvency II?
Es soll jetzt mit der Umsetzung starten und
das Thema pragmatisch und mit Augenmass
angehen. Für das Risikomanagement
stehen die grundlegenden Anforderungen
fest, die laufende Diskussion betrifft nur
noch die Details, die jedoch nach meiner
Ansicht im schlimmsten Fall nachgelagert
geändert werden können und in keinem
Verhältnis zu einem zu späten Beginn
stehen. Die Versicherer sind also gut
beraten, wenn sie ihre Lösung schon heute
schrittweise in den Regelbetrieb überführen
und den Unebenheiten des Geschäftsalltags
anpassen. So merken sie bald, wo
sie noch effizienter werden können, zum
Beispiel bei Datenlieferprozessen. Das
neue Zeitfenster bis zum Inkrafttreten der
Regelung ist also eine willkommene
Chance für die Umsetzung und nötige
Optimierung in den Alltagsprozessen.
Wenn es dann ernst wird, kann das
Unternehmen die Sache richtig verankern
und integriert betrachten, also auch mit
anderen Unternehmensbereichen
abstimmen und die diversen internen
Ansprechgruppen einbinden. Dann wird
es schliesslich vom Mehrwert des Regelwerks
profitieren können.
Solvency II auch
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Solvency II: Letzte Entwicklungen
Aufgrund der Tatsache, dass sich die Anwendbarkeit
der Solvency-II-Richtlinie voraussichtlich verzögern
wird (erwähnt wird der 1.1.2016), hat die EIOPA
Konsultationen zu Richtlinien zur Vorbereitung von
Solvency II erlassen. Diese Richtlinien richten sich vor
allem an EU-Mitgliedstaaten, sind aber auch für
Schweizer Versicherungsgesellschaften relevant. Mit
diesen Richtlinien bezweckt EIOPA unter anderem,
den Versicherungsgesellschaften bereits heute die
Möglichkeit zu geben, sich auf die bevorstehenden
Regulatorien vorzubereiten. Diese Richtlinien decken
folgende Bereiche ab:
• System of Governance
• «Forward Looking Assessment» der Risiken, denen
Versicherungen ausgesetzt sind
• Reporting an nationale Aufsichtsbehörden
• Prä-Genehmigungsprozesse für interne Modelle
Solvency II in der Schweiz
Solvency II ist zwar in der Schweiz nicht direkt
anwendbar. Dennoch beschäftigen sich Schweizer
Versicherungsgruppen mit EU-Filialen vertieft mit
Solvency-II-Implementierungsarbeiten. Eine Auseinandersetzung
mit den EIOPA-Richtlinien ist deshalb
empfehlenswert.
Säule I: Vorapplikation (internes Modell)
Da es sich um keine formelle Anforderung von
Solvency II handelt, ist es ausschliesslich eine gute
Möglichkeit für Versicherungsunternehmen, sich
optimal auf Solvency II vorzubereiten.
Säule II: Own Risk and Solvency Assessment
ORSA
Die provisorischen Richtlinien basieren auf EIOPAs
finalem Report über ORSA, zielen aber nicht wie
dieser auf alle wesentlichen Risikokomponenten,
sondern nur auf die zukünftigen ab.
Säule III: Reporting
Unter der Interimslösung müssen die Versicherer ab
2015 quartalsweise und jährlich rapportieren. Damit
will EIOPA sicherstellen, dass die Versicherungsunternehmen
Änderungen der Richtlinien in ihre Systeme
laufend implementieren und sich damit für ein
regelmässiges Reporting fit machen. Für ein systemunterstütztes
Säule-III-Reporting erwarten die betroffenen
Versicherungsgesellschaften erhebliche Aufwände
und Implementierungszeiträume.
Um von dieser Vorbereitungszeit profitieren zu können,
ist es für die Schweizer Versicherungen wichtig, die
Umsetzung der provisorischen Richtlinien voranzutreiben,
da sie dadurch Zeit gewinnen, um eine nachhaltige
Lösung zu definieren, zu implementieren und zu testen.
16
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

Einanlegerfonds
Klug anlegen, klüger optimieren
Seit dem 1. Januar 2013 stellt das Schweizer Kollektivanlagengesetz
(KAG) den Einanlegerfonds sämtlichen institutionellen Anlegern als
Anlage vehikel zur Verfügung. Damit macht ihnen der Regulator ein
starkes Instrument zugänglich, mit dem sie den wachsenden Ansprüchen
an Anlagestrategie und Risikomanagement begegnen, ihre steuerlichen
Risiken verringern und gleichzeitig Kostenvorteile nutzen können.
Die Eier legende Wollmilchsau?
Als institutionelle Investoren stehen Versicherungsunternehmen
betriebswirtschaftlichen und regulatorischen
Veränderungen gegenüber: Die Anforderungen
an die Sicherheit der Vermögensanlagen und damit
ans Risikomanagement steigen, Kunden fordern mehr
Kontrolle bei der Verwaltung der bankeigenen
Investments, und die gesetzgeberische Komplexität
nimmt rasant zu, gerade hinsichtlich Transparenz und
Aufsicht. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Verwaltungskosten
und deren Kontrolle. Die Versicherer
brauchen also flexible, effiziente Anlagestrukturen,
mit denen sie die Kosten optimieren können, ohne dass
ihre Dienstleistungsqualität oder Performance darunter
leidet.
Das Gesetz öffnet ein Fenster
Mit der KAG-Revision hat der Gesetzgeber per 1. Januar
2013 den Einanlegerfonds allen qualifizierten Anlegern
als mögliches Vehikel zugänglich gemacht. Bisher war
dies den Lebensversicherungsgesellschaften und
Pensionskassen vorbehalten. Zwar haben auch
Schweizer Nicht-Leben-Versicherer schon früher
Einanlegerfonds errichtet, dies allerdings im Ausland
(etwa im Fürstentum Liechtenstein, in Luxemburg und
in anderen Ländern), wo sie meistens bereits lokal
präsent und deshalb entsprechend reguliert waren.
Und so funktioniert´s
Mit den Prämiengeldern zahlen die Versicherer nicht
nur Schäden, sondern tätigen auch Kapitalanlagen – je
nach Anlagestrategie in Obligationen, Aktien, Fonds
oder anderen Anlagevehikeln. Mit dem Einanlegerfonds
lagert das Versicherungsunternehmen diese
Anlagewerte teilweise oder komplett aus seinen eigenen
Büchern in einen Fonds aus. Die Anlagewerte können
dabei von einer Bank oder einem Vermögensverwalter
nach den Vorgaben des Versicherers ausgestaltet und
verwaltet werden, mit den entsprechenden Pflichten
und Risiken. Dafür verrechnet das beauftragte Institut
eine Vermögensverwaltungsgebühr.
Dominik Birrer
Senior Manager, Steuer- und Rechtsberatung
+41 58 792 43 22
dominik.birrer@ch.pwc.com
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 17

Eine Lösung, viele Vorteile
Mit dem Einanlegerfonds macht sich der Versicherer
einen doppelten Steuerbonus und weitere Vorteile
zunutze:
• Der erste betrifft die Umsatzabgabe: Hält der
Versicherer (steuerbare) Anlagen für mehr als
10 Millionen CHF in seinen Büchern (die Eidgenössische
Steuerverwaltung ESTV spricht von
«steuerbaren Urkunden»), qualifiziert ihn das
Schweizer Stempelsteuergesetz in Steuerbelangen
als Effektenhändler. Als solcher wird er umsatzabgabepflichtig
und muss seine Transaktionen mit
steuerbaren Urkunden versteuern. Für Anlagefonds
andererseits findet die erwähnte Bestimmung
keine Anwendung, und der Fonds gilt als
von der Umsatzabgabe befreiter Anleger. Je nach
Transaktionsvolumen kann sich damit das
Einbringen der Eigenanlagen in einen
Einanlegerfonds deutlich rechnen.
• Die zweite Steuereinsparungsmöglichkeit
liegt bei der
Mehrwertsteuer (MWST):
Stellt eine Bank ihre Vermögensberatungsgebühren
einem
Versicherer in Rechnung,
unterliegt diese der MWST. Da
die Versicherungen üblicherweise
nur eine geringe Vorsteuerquote
geltend machen können, ist dieser Betrag
meist nur bedingt rückforderbar. Erfolgt die
Verrechnung der Gebühren jedoch an einen
Einanlegerfonds, so sieht das MWST-Gesetz eine
Befreiung der Verwaltungsgebühren von der
Mehrwertsteuer vor. Damit sparen die Versicherer
oft noch mehr als bei der Umsatzabgabe.
• Mit einem Einanlegerfonds mindert das Versicherungsunternehmen
zudem seinen Leistungs- und
Kontrolldruck. Es gewinnt häufig eine bessere
Übersicht über seine rechtlichen und administrativen
Prozesse, ebenso über die Einhaltung der
Sorgfaltspflichten durch die Institution, die es mit
der Vermögensverwaltung beauftragt hat – ein
Transparenzvorteil, der auch der Regulierung
durch die Schweizer Finanzmarktaufsicht
(FINMA) entgegenkommt. Zwar ändert sich mit
dem Auslagern von Anlagen in einen Einanlegerfonds
aus regulatorischer Sicht nichts. Dennoch ist
das Investment im Fonds klar umrissen, was
dessen Kontrolle hinsichtlich Verwaltungssicherheit
und Qualität der Anlagen klar verbessern
kann.
Trotz aller
Vorteile: Einanlegerfonds
sind nicht
immer die optimale
Lösung.
Weniger Risiko, mehr Kontrolle
Der Einanlegerfonds wirkt risikominimierend in
mehrerlei Hinsicht: Deponiert der Versicherer seine
Anlagen in einem in sich geschlossenen Fonds, kann
er diesen besser überwachen und seine rechtlichen
Pflichten daraus besser eingrenzen.
Bei der Umsatzabgabe reduziert der Versicherer ein
nicht zu unterschätzendes Nachsteuerrisiko: Investments
in eigenen Büchern muss er für die Umsatzsteuer
richtig klassifizieren. Unterlaufen ihm hier Fehler, kann
die ESTV kostspielige Nachsteuern plus Verzugszinsen
erheben. Mithilfe eines Einanlegerfonds kann er dieses
Risiko grundsätzlich auf die Gegenparteien überwälzen.
Zum Beispiel sind einige Unternehmen in der
Vergangenheit fälschlicherweise davon
ausgegangen, dass der Handel mit
Anteilen von Geldmarktfonds
umsatzabgabebefreit sei. Die ESTV ist
bei diversen Steuerrevisionen auf
diese Thematik gestossen, was für
die Steuerpflichtigen häufig grössere
Nachzahlungen und Verzugszinsen
zur Folge hatte. Solchen unangenehmen
Überraschungen kann die
Versicherung mit einem Einanlegerfonds
vorbeugen.
Genaues Nachrechnen empfohlen
Einanlegerfonds sind nicht immer die optimale Lösung.
Sie eignen sich vor allem für Versicherungsunternehmen
mit zinstragenden Anlagen wie Obligationen. Um
zu entscheiden, ob sich dieses Vehikel wirklich lohnt,
empfiehlt sich ein genauer Blick in die Zusammensetzung
des bestehenden Anlageportfolios. Hält ein
Unternehmen viele Aktieninvestments, bei denen es zu
mindestens zehn Prozent an der jeweiligen Gesellschaft
beteiligt ist oder der Verkehrswert der Beteiligungsrechte
mindestens eine Million CHF beträgt, muss es auch
die gewinnsteuerlichen Aspekte des Beteiligungsabzugs
berücksichtigen. Das Nutzen eines Einanlegerfonds
kann in diesen Fällen gewinnsteuerlich nachteilig sein.
Darum: Hat das Unternehmen einen grösseren Teil
seiner Kapitalanlagen in Aktien investiert, muss es
genau nachrechnen, ob der Gebrauch des Einanlegerfonds
auch aus Sicht der Gewinnsteuer sinnvoll
erscheint oder ob es die Anlagen weiterhin direkt
tätigen und damit in den eigenen Büchern belassen will.
18
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

Auch bei der Verrechnungssteuer empfehlen wir
genaues Hinschauen. Behält ein ausländischer Staat
auf Zahlungen ausländischer Anlagen eine Verrechnungssteuer
zurück, stellt sich die Frage der Rückerstattungsberechtigung.
Je nach Doppelbesteuerungsabkommen
mit dem jeweiligen Land sollte das
Versicherungsunternehmen die Rückerstattungsberechtigung
eines Einanlegerfonds in Bezug auf die
ausländische Verrechnungssteuer abklären, bevor es
sich für dieses Vehikel entscheidet. Unter Umständen
lohnt es sich, zumindest gewisse Titel im heutigen
Portfolio zu belassen und nicht in den Einanlegerfonds
zu übertragen.
Schweiz oder Ausland?
Die Wahl zwischen einem Schweizer oder einem
ausländischen Einanlegerfonds hängt in erster Linie
vom Regulierungsdomizil ab. Initial- und jährliche
Unterhaltskosten liegen im Ausland eventuell tiefer.
Dagegen sprechen andere Gründe für eine Schweizer
Lösung: Die erstmalige Einlage in einen helvetischen
oder liechtensteinischen Fonds ist in der Schweiz
nämlich von der Umsatzabgabe befreit – nicht aber das
erstmalige Einbringen in ein Vehikel ausserhalb der
Schweiz und Liechtenstein.
Summary in English
Single investor funds: Invest wisely, optimise cleverly
With the revised Collective Investment Schemes Act (CISA), the
Swiss regulator has approved for effect as of 1 January 2013 the
use of single investor funds by all institutional investors. As a
result, the insurer can shift the investments on its own books to a
segregated fund, which is then usually administered by a bank or
asset manager in accordance with the insurer’s instructions. By
doing so, the insurer benefits from considerable relief in terms of
transfer stamp tax and VAT whilst heightening the security of its
portfolio management. With the single-investor fund, also non-life
insurers now have a robust instrument for dealing with the
increasing demands on investment strategy and risk management,
even as they lower their tax burden and benefit from interesting
cost savings.
Brennpunkt Kosten
Wie jeder Systemwechsel bedeutet auch der Entscheid
für einen Einanlegerfonds zunächst einmal Aufwand
und Kosten. Die Nutzung eines Schweizer Einanlegerfonds
bringt grundsätzlich ein regulatorisches Zusatzreporting
mit sich und erfordert einen fondseigenen
Jahresabschluss – in einer Zeit, in der die Finanzabteilungen
bereits mit den üblichen Abschlüssen beschäftigt
sind. Aber: Die Einsparungen bei den indirekten
Steuern und allenfalls bei den Verwaltungskosten
machen den Mehraufwand in den meisten Fällen schon
nach wenigen Jahren wett. Und da die Kosten auch bei
den Versicherungen zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor
avanciert sind, stehen Einsparungen jeder Art
ganz oben auf der Agenda der Verantwortlichen.
Kurz und gut
Mit der Revision des KAG hat sich die Ausgangslage für
Nicht-Leben-Versicherungsgesellschaften erheblich
verändert. Bisher war die Option Einanlegerfonds in der
Schweiz relativ kompliziert – heute ist sie einfach und
attraktiv. Für die Versicherer lohnt sich ein genauer
Blick in die Bücher, insbesondere hinsichtlich Belastung
und Risiken durch indirekte Steuern wie die Umsatzabgabe
oder die MWST auf Vermögensverwaltungsgebühren.
Je nach Handelsvolumen und Ausrichtung des
eigenen Portfolios kann sich die Lösung des Einanlegerfonds
rechnen. Denn damit profitiert das Versicherungsunternehmen
nicht nur von Steuerersparnissen,
sondern auch von mehr Sicherheit in der Bewirtschaftung
der Anlagen. Wer seine Anlagestrategie also am
Puls der Zeit halten will, sollte diese Alternative auf
jeden Fall prüfen.
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 19

IFRS 4 Phase II
Willkommen in einer neuen Welt!
Reservierung, Erstellen des
Jahresabschlusses, Berichterstattung,
IT-Systeme – mit IFRS 4 Phase
II bleibt in der Rechnungslegung
von Versicherungsunternehmen
kein Stein auf dem anderen. Die
geplante Neuordnung stellt die
Versicherer vor einen methodischen
und damit operationellen
Kraftakt und verlangt eine komplett
neue Risikobetrachtung.
Aber: Wer das verlangte Plus an
Informationen weitsichtig einsetzt,
macht sich wertvolle Wettbewerbsvorteile
zunutze. Clemens Frey,
Katja Laubersheimer und Vjaceslavs
Geveilers im Gespräch über
Risiken und (Neben-)Wirkungen.
Ab wann sind die neuen Regelungen
von IFRS 4 erstmals anzuwenden?
Laubersheimer: Das IASB hat sich einen
straffen Zeitplan gesetzt. Noch im zweiten
Quartal dieses Jahres wird ein Re-Exposure
Draft veröffentlicht, der neue Vorschläge zu
fünf wesentlichen Kernbereichen beinhalten
wird. Unmittelbar nach der dreimonatigen
Kommentierungsperiode sollen die
finalen Konsultationen stattfinden mit dem
Ziel, noch 2014 einen finalen Standard zu
veröffentlichen. Wenn das IASB die
derzeitige Planung aufrechterhalten kann,
ist eine Erstanwendung von IFRS 4 zum 1.
Januar 2018 realistisch.
Inwiefern müssen die Versicherer mit
IFRS 4 Phase II bei der Bewertung der
versicherungstechnischen Rückstellungen
umdenken?
Frey: Der anstehende Paradigmenwechsel
ist enorm. Er geht aus der Einführung eines
völlig neuen Bewertungsansatzes für
versicherungstechnische Rückstellungen
unter IFRS hervor. Dieses Modell besteht
aus vier Teilen, die alle fast oder ganz neu
aufgesetzt werden müssen: Erstens, die
Schätzung der künftigen Cashflows.
Zweitens, die Diskontierung: Nach der
Schätzung der Cashflows wird der Zeitwert
des Geldes berücksichtigt – gerade für
Schaden-/Unfall-Versicherer eine tief
greifende Neuerung. Drittens, die Risikomarge:
Sie soll die Kompensation darstellen,
die der Versicherer für die Übernahme
der Unsicherheit in den Zahlungsströmen
benötigt. Zu diesem Zweck müssen die
Versicherungsunternehmen ihre Methoden
weiter entwickeln bzw. entsprechend
anpassen. Und schliesslich viertens: die
Residualmarge, mit der Gewinne zum
Zeitpunkt der Erstbewertung über die
Laufzeit verteilt werden, sprich: die
Profitabilität der zu bewertenden Verträge.
Was IFRS 4 Phase II nun explizit verlangt,
haben die Unternehmen bisher meistens
nur implizit oder teilweise für andere
Zielsetzungen gemacht.
Inwiefern verändert IFRS 4 Phase II das
Risikomanagement?
Geveilers: Einerseits müssen die Versicherungsunternehmen
das Reserverisiko –
also das Risiko, dass gebildete Rückstellungen
für zukünftige Leistungszahlungen
nicht ausreichen werden – neu bewerten.
Die Bewertung von Rückstellungen in
IFRS Accounting muss dabei nach dem von
Herrn Frey dargestellten Ansatz erfolgen.
Andererseits werden die individuellen
Risiken bei der Bewertung explizit
berücksichtigt und dadurch deutlich. So
wird eine stark volatile Sparte eine
grössere Risikomenge aufweisen als eine
eher stabile Sparte mit gleichem Geschäftsvolumen.
Insgesamt wird die
Bewertung zu aktuellen Parametern zu
jedem Stichtag zu volatileren Zahlen
führen, die im Rahmen des Risikomanagements
reflektiert werden müssen.
Die zweite Betrachtungsebene betrifft das
operationale Risiko, dass die Umsetzung
der Themen IFRS 4 Phase II und Solvency
II nicht nachhaltig genug geplant und
vorangetrieben wird. Auch eine einseitige
Solvency-II-Umsetzung birgt das operationale
Risiko, in zwei bis drei Jahren die
IT-Systemlandschaft wieder umbauen zu
müssen, um IFRS-4-Phase-II-Anforderungen
etwa in Bezug auf die erforderlichen
Daten erfüllen zu können.
Dr. Clemens Frey
Partner, Leiter
Actuarial Services
+49 89 5790 62 36
clemens.frey@
de.pwc.com
Vjaceslavs Geveilers
Manager,
Actuarial Services
+49 511 5357 56 57
vjaceslavs.geveilers@
de.pwc.com
Katja Laubersheimer
Partner, Wirtschaftsprüfung
+49 89 5790 64 87
katja.laubersheimer@
de.pwc.com
20
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

Frey: Die von Herrn Geveilers erläuterten
Risikobereiche stammen aus dem Reservierungsprozess.
Dieser ist seit Jahrzehnten
eingeschliffen. Mit IFRS 4 Phase II müssen
ihn die Versicherer neu aufsetzen und
unvertraute Methoden einführen. Da tun
sich Fehlerquellen systemischer, personeller
und prozessualer Art auf.
Laubersheimer: Zudem rückt das Asset
Liability Management in den Fokus. Bei
Anwendung der neuen Regelungen werden
Effekte wie z. B. Duration Mismatches auf
der Aktiv- und der Passivseite sichtbarer.
Die Bedeutung eines wirksamen Asset
Liability Managements, dessen Schwerpunkt
auf der Abstimmung der Fälligkeitsstruktur
der aktiven und passiven Bilanzposten
sowie der Steuerung des damit
verbundenen Zinsänderungsrisikos liegt,
wird verstärkt.
Anknüpfend an das genannte Asset
Liability Management: Wie wird die
Interaktion mit den Kapitalanlagen
abgebildet?
Laubersheimer: Die Interaktion der
versicherungstechnischen Rückstellungen
mit den Kapitalanlagen muss durch eine
integrierte Betrachtungsweise von IFRS 4
und IFRS 9 abgebildet werden. Im überschussbeteiligten
Geschäft sind die
Zahlungsströme eines Versicherungsvertrages
vollständig oder teilweise von der
Performance eines Underlyings, z. B.
Kapitalanlagen, abhängig. Die Ermittlung
der aus der Überschussbeteiligung
resultierenden versicherungstechnischen
Verpflichtung erfolgt deshalb in Anlehnung
an die tatsächliche Entwicklung der
zugrundeliegenden Kapitalanlagen zum
jeweiligen Bewertungsstichtag.
Auch im grundsätzlichen Bewertungsmodell
muss die Kategorisierung nach IFRS 9
an der Passivseite ausgerichtet werden, um
insbesondere Accounting Mismatches zu
vermeiden. Zur Ermittlung des Zeitwerts
des Geldes der versicherungstechnischen
Rückstellungen sind hierbei aktuelle
Diskontierungsraten zu verwenden, welche
die Eigenarten der Versicherungsverträge
hinsichtlich zeitlicher Anfall, Währung und
Liquidität widerspiegeln und nicht der sie
bedeckenden Kapitalanlagen. Nach den
derzeitigen Entscheidungen sind Änderungen
der versicherungstechnischen
Verpflichtung, die aus Änderungen des
Diskontierungszinses resultieren, verpflichtend
im «other comprehensive income» zu
erfassen. Dementsprechend eröffnet IFRS 9
bei Vorliegen des Geschäftsmodells «Halten
und Verkaufen» auf der Aktivseite für
Fremdkapitalinstrumente die Kategorisierungsmöglichkeit
der Bewertung zum Fair
Value mit Erfassung der Wertänderungen
im «other comprehensive income» nach
IFRS 9.
Welche Auswirkungen hat IFRS 4 Phase
II auf die quantitative Seite des Risikomanagements?
Frey: Die Bewertung der Risikoanpassung
nach dem neuen Standard stellt auf das
individuelle Risikoniveau der Versicherungsverträge
des jeweiligen Versicherers
ab. Im Gegensatz zu Solvency II gibt es
dafür keine Vereinfachungen.
Geveilers: IFRS 4 Phase II erfordert eine
methodische Veränderung der quantitativen
Reserverisikobestimmung. Reserven
werden anders berechnet, die Risiken
entsprechend anders behandelt.
Welche Vorteile bieten die neuen
Regeln?
Frey: Sie schaffen Transparenz. IFRS 4
Phase II und Solvency II kann ein Versicherer
nutzen, um sich gegenüber (potenziellen)
Kunden, Analysten und anderen
Stakeholdern als ein sicheres, profitables
Unternehmen zu präsentieren und damit
mehr Vertrauen zu gewinnen. Davon
profitieren in erster Linie die Leser einer
Bilanz, also unter anderen die Analysten.
Diese können Risiken, die in den versicherungstechnischen
Rückstellungen stecken,
anhand der jeweiligen Risikomarge besser
beurteilen. Damit wird die Rechnungslegung
für das Versicherungsunternehmen
durchsichtiger, wenn auch komplexer.
Geveilers: Genau. Anders als bei Solvency
II muss der Versicherer bei IFRS 4 Phase II
ein individuelles Risikoprofil erstellen und
aufzeigen, wie viel er für die Unsicherheit
in den Zahlungsströmen zurückstellt und
wie viel Profitabilität er ausweist. Eine
höhere Profitabilität des Geschäfts auf
Kosten einer niedrigeren Risikovorsorge
wäre so von aussen sichtbar. Das sind für
Aussenstehende wertvolle Informationen.
Müssen die Versicherungsunternehmen
ihre Risikostrategie überprüfen?
Frey: Ja, grundlegend. Die Versicherer
haben ihre Risikostrategie bisher typischerweise
aus interner Sicht aufgebaut, dann
die Risiken abgeleitet und in der Strategie
festgelegt, wie sie damit umgehen. Neu
müssen sie ihr Risikomanagement an der
Regulatorik – darunter MaRisk* oder
Solvency II – ausrichten und in den Kontext
von IFRS 4 Phase II stellen. Es kommen also
neue, weiter gefasste Aspekte dazu. Die
Unternehmen werden mit Szenarien
arbeiten und die Auswirkungen genauer
unter die Lupe nehmen müssen.
Welche Rolle spielt der neue Standard
für die Teilstrategien wie Investmentoder
Zeichnungspolitik?
Geveilers: Mit IFRS 4 Phase II müssen die
Unternehmen umdenken. Beispiel
Zeichnungspolitik: Geht ein Versicherer
Verträge über stark schwankende Schäden
ein, wird das Risiko unter dem neuen
Standard eine hohe Risikomarge aufweisen.
Dem wird er gegenüberstellen müssen,
wie viel an Prämien er einnimmt und wie
viel er zurückstellen muss. Diese Darstellung
kann seine Zeichnungspolitik
beeinflussen.
Frey: Bei volatilen Sparten kann die
Rechnung unprofitabel aussehen. Die
Versicherungsunternehmen werden
dafür ein neues Bewusstsein der Effekte
entwickeln müssen.
Laubersheimer: Die konsequente Ausrichtung
der Kapitalanlagestrategie an der
Passivseite sowie die Implementierung
eines wirksamen Asset Liability Managements
habe ich bereits zuvor als entscheidende
Elemente angesprochen. Wichtig ist
für mich jedoch auch das Leitbild, dass
Accounting-Vorschriften nicht die
Investmentpolitik steuern sollten, sondern
dass Accounting die Effektivität einer
Investmentpolitik adäquat abbildet. Um
diese Interdependenzen zu berücksichtigen,
müssen die Regelungen von IFRS 4
und IFRS 9 sowie deren Auswirkungen
unbedingt integriert betrachtet werden.
Erfolgreich in der Versicherungsbranche 21

* Aufsichtsrechtliche
Mindestanforderungen an das
Risikomanagement (MaRisk VA)
Die MaRisk VA sind Teil des deutschen
Aufsichtsrechts und gestalten das
Risikomanagement in deutschen
Versicherungsunternehmen aus.
Sie stellen Anforderungen an die
Governance, das Risikomanagement
und das Management per se. Im Kern
steht der Risikomanagementprozess,
so etwa die Funktionstrennung. Ein
Grossteil der Vorgaben von MaRisk wird
in der Schweiz vom IKS abgedeckt.
Warum kann es für einen Versicherer
sinnvoll sein, einen IFRS-4-Berater
beizuziehen?
Frey: Das Thema ist äusserst komplex und
bedingt ein fundiertes Know-how, das
nicht jeder Versicherer inhouse halten
kann. Als externe Parteien können wir die
Massnahmen unserer Kunden hinterfragen
und objektivieren. Ausserdem bringen
wir unser branchenweites Wissen ein. Ein
weiterer Vorteil ist unsere Erfahrung, die
wir im Rahmen von Solvency II gesammelt
haben. Mit Workshops und Impulsprogrammen
können wir die Lernkurve im
Unternehmen steil nach oben drücken.
Das verschafft dem Kunden mehr Zeit und
Sicherheit in seiner Beschäftigung mit
unternehmensspezifischen Fragen.
Was bringt der neue Standard den
Versicherern?
Frey: Eine transparentere und einheitliche
Bewertung der versicherungstechnischen
Rückstellungen über die Grenzen
einzelner Länder hinweg. Eine Bewertung,
welche die Funktionsweise von Versicherungsverträgen
in den Vordergrund stellt.
Der Hauptvorteil liegt allerdings im
Umgang mit den neu geforderten Daten.
Die Grossen machen es vor: Sie nutzen das
Mehr an Informationen für die gezielte
Entwicklung neuer Versicherungsprodukte
oder für ihr Pricing.
Geveilers: IFRS 4 Phase II wird für
verschiedene Unternehmensgruppen
relevant. Wichtig zu wissen: Neben den
grossen IFRS-Konzernen werden auch alle
Versicherer, die als Tochter oder Teilkonzern
IFRS-Reporting-Packages abgeben,
von den Regelungen des neuen IFRS
Insurance Contract betroffen sein;
ebenfalls teilweise Versicherungsvereine
(in der Schweiz: die Genossenschaften),
beispielsweise durch den Druck von
Ratingagenturen.
Was können Sie Verantwortungs- und
Entscheidungsträgern von Versicherungen
empfehlen?
Frey: Diese sind gut beraten, wenn sie sich
mit dem neuen Formelwerk vertraut
machen und lernen, sich in der neuen Welt
zurechtzufinden. So können sie Entscheidungsfehler
verringern oder sogar
vermeiden. Und sie erhalten eine weitsichtige
Unterstützung für Steuerungsschwerpunkte
wie Produktentwicklung, Preisgestaltung,
wertorientierte Steuerung, Asset
Liability Management, Controlling oder
Vertragsabschlüsse. In Anbetracht der
Verschiebung von Solvency II sollten die
Versicherer das aktuelle Zeitfenster
nutzen, um ihre
Summary in English
IFRS 4 Phase II: Brave new world!
Establishing reserves, generating annual
financial statements, reporting, IT systems
– with IFRS 4 Phase II, no stone remains
unturned in the financial accounting of
insurance companies. The new rules
foresee the introduction of a completely
new valuation approach for actuarial
provisions as well as zero-in on best
estimate, discounting, risk margin and
residual margin. They require that
insurers undergo a methodological and
hence operational paradigm change in
terms of the way they assess risk, especially
when it comes to reserves. The latter
must be calculated differently and the risks
treated differently. But: the required
additional information also results in more
precision and transparency. Those who
take the long view here will gain valuable
competitive advantages.
IFRS-4-Aktivitäten mit dem Solvency-II-
Programm zu synchronisieren und ein
nachhaltig leistungsfähiges Aktuariat,
Rechnungswesen und Risikomanagement
aufzubauen.
Geveilers: Der erwähnte Paradigmenwechsel
ist für die Versicherungsunternehmen
gleichzeitig eine Chance. Wenn sie
das Ganze integral betrachten und die
verschiedenen Bereiche wie Aktuariat,
Risikomanagement, Controlling und Rechnungswesen
enger verflechten, sind sie
beim Start von IFRS 4 Phase II wertvolle
Wettbewerbsschritte voraus.
22
Erfolgreich in der Versicherungsbranche

PwC Schweiz unterstützt Unternehmen und Einzelpersonen dabei, Werte zu schaffen – mit über 2700 Mitarbeitern und Partnern an
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