Lean-Management - Verband Druck und Medien Bayern eV

Lean-Management
„Es geht um das langfristige Überleben des Unternehmens
und eine nachhaltige Verbesserung der Organisation.“
Marius Dammig schult als Lean-Trainer
und Lean-Experte. Dammig ist ausgebildeter
Industriemeister Druck und seit 2007
NLP Trainer. Er ist seit über 25 Jahren in
leitenden Positionen in der Druck- und Medienindustrie
tätig.
Mein Appell an die Unternehmer
und Führungskräfte lautet, jetzt
mit den KVP-Prozessen und dem
Weg zu Lean-Management zu
beginnen. Herauszugehen aus den
gewohnten Ping-Pong-Spielen,
die uns der Markt und die Mitbewerber
aufzwingen. Selbständiges
Handeln mit unseren wichtigsten
Ressourcen, den Mitarbeitern, führt
zu gemeinsamer Stärke und unternehmerischer
Klarheit. Es bedeutet
auch, erfolgreich zu „überleben“!
Herr Dammig, Sie sind Lean-Manager
bei der Kroha GmbH. Wie sieht Lean-
Management in Ihrem Unternehmen
konkret aus?
Lean-Management und KVP (kontinuierlicher
Verbesserungsprozess) haben innerhalb
der Kroha GmbH einen hohen Stellenwert
und findet sich in vielen Facetten wieder.
Den Schwerpunkt bildet zurzeit noch die
Produktion in zwei Standorten, in denen wir
die Just-in-time-Prinzipien realisieren und
optimieren. Die Fokussierungen sind Kundenzufriedenheit,
Liefertermintreue, Qualität
und Durchlaufzeiten.
Daneben platzieren wir eine Vielzahl von
unterschiedlichen Qualifikationsmaßnahmen
und decken sehr unterschiedlichen
Schulungsbedarf mit Trainings. Davon profitieren
Mitarbeiter, Führungskräfte und das
komplette Management.
Weitere Ziele sind die Maßnahmen im indirekten,
administrativen Bereich sowie die
Lieferanten. Teilweise sogar unsere Kunden.
Seit wann wird Lean-Management in
Ihrem Unternehmen umgesetzt?
Wir haben in 2012 mit externer Unterstützung
begonnen und setzen seit Mitte des
Jahres 2012 in eigener Regie unser Verständnis
und unsere Vision kontinuierlich um.
Welchen Mehrwert bietet Lean-Management
Ihrem Unternehmen (gegenüber anderen
Qualitätsmanagementsystemen)?
Mit einem großen Selbstverständnis nehmen
wir unser bestehendes QM-System als die
gesetzten Leitplanken. Dazwischen, als Autobahn
genutzt, optimieren wir in den einzelnen
Bereichen und im Gesamtprozess. Es
ist die Detailarbeit zu Effizienz und Erfolg.
Dies ergänzt sich gut miteinander. Wir setzen
auf unsere Mitarbeiter und deren Wissen
und binden sie in die Entstehung der Optimierung
gleich zu Beginn mit ein.
Es gilt, ein Verständnis für den gesamten
Prozess zu haben – lösungsorientiert. Und
klar gesprochen: Die Spitze der Unternehmens-Hierarchie
ist der Prozess, und das in
voller Breite!
Wie hoch war der Aufwand für die Einführung
des Lean-Managementsystems?
Den zeitlichen Aufwand würde ich mit zwölf
bis 15 Monaten beschreiben. Das ist der Moment,
in dem die ersten großen Veränderungen
anfangen zu leben; dies verbindlich und
eindeutig. Auch ein gelebter Regelkreis, dass
sich Mitarbeiter und Führungskräfte selbständig
weiter optimieren wollen.
Was sind die wichtigsten Ergebnisse
und Erkenntnisse?
KVP und Lean-Management leben von der
Integration der Mitarbeiter und Führungskräfte
im Unternehmen. Beide Gruppen haben
zu Beginn ganz unterschiedliche Haltestellen,
an denen Sie abgeholt werden sollten.
Es gilt daneben, die Idee und die Einführung
von Lean-Management ganz transparent zu
kommunizieren. Dabei die Ziele und die
Nicht-Ziele herauszustellen! Ziele werden
vorgegeben, nicht die Lösungen.
Welchen Anteil hat Lean-Management
an der Erfolgsgeschichte von Kroha?
Es misst sich am erkennbaren Erfolg! Ein gelebter
KVP-Prozess bedeutet: ein langfristiges
Überleben des Unternehmens zu sichern
und die Organisation nachhaltig zu verbessern.
Wir sprechen über einen Kulturwandel
für alle im Unternehmen. Mit der Fokussierung
auf Markt und Kundenzufriedenheit
generieren wir die richtigen Lösungen und
Optimierungen.
Inwiefern profitieren Ihre Kunden vom
Lean-Management?
Schnellere Durchlaufzeiten und ein hoher
Grad an Termintreue und Service sind zu
nennen. Kundenseitig gesprochen setzen
wir auf die individuellen Anforderungen
unserer Kunden – Bedarf und Losgrößen,
Terminrealisierungen, Vereinfachung der
Dokumentationen, Reaktionszeiten und
Ausführungen. Wir hinterfragen diese Parameter
im direkten Dialog. Das ist unsere
konzeptionelle Antwort darauf; das steuert
unsere internen Impulse in einem geregelten
„Uhrwerk“.
8 VDMB KOMPASS 04.2013