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der zum Hilfesystem
Dienstag, 25. September Bürgerhaus Mainz-

Inhalt:
Seite:
Begrüßung: 3
Diözesancaritasdirektor Thomas Domnick, Vorstand DiCV Mainz
Weil der Mensch unteilbar ist … 5
Prälat Dr. Peter Neher, Präsident des Deutschen Caritasverbandes, Freiburg
Sozialraumorientierung als zentrales Fachkonzept Sozialer Arbeit 10
Prof. Dr. Stefan Bestmann, Katholische Hochschule für Sozialwesen, Berlin
Steuerung komplexer Prozesse in einem Team hoch spezialisierter Musiker
Reinmar Neuner, Dirigent und langjähriger Violinist im Gürzenichorchester –
Kölner Philharmonie
Cornelia Harloff, Musikerin, systemischer Coach und Trainerin
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Workshops
Sozialraumorientierung als zentrales Fachkonzept Sozialer Arbeit
Prof. Dr. Stefan Bestmann, Kath. Hochschule für Sozialwesen, Berlin
Moderation: Ute Strunck, DiCV Mainz
Caritaszentren als soziale Systeme verstehen und steuern
Reinmar Neuner, Dirigent / Cornelia Harloff, Musikerin
Moderation: Karl Mayer, Caritaszentrum Rüsselsheim
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Caritas und Seelsorge als Mitgestalter des sozialen Gemeinwesens
Frank Mach, Caritashaus St. Josef, Offenbach
Moderation: Winfried Reininger, DiCV Mainz
Veränderung und Chancen in der verbandlichen Beratungsarbeit
Siglinde Bohrke-Petrovic, Hochschule der BA, Mannheim
Moderation: Helga Feld-Finkenauer, DiCV Mainz
Blicke über den Tellerrand
Maria Hanisch/Monika Kuntze, Caritasverband für die Stadt Köln e.V.
Hartmut Fritz, Caritasverband Frankfurt e.V.
Moderation: Eva Trost-Kolodziejski, Caritaszentrum Delbrêl, Mainz
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Evaluation 37
TN-Liste 38
Hinweis:
Der Film „Caritaszentrum Delbrêl – Haus der Begegnung“ kann auf der
Homepage des Caritasverbandes für die Diözese Mainz - in der rechten
Spalte unter „Video Caritaszentrum Delbrêl - angesehen werden.
Die Internetadresse lautet: http://www.dicvmainz.caritas.de/
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Sehr geehrte Damen und Herren,
ganz herzlich möchte ich Sie zu unserer Fachtagung „Caritaszentren im Sozial- und Pastoralraum
zum Thema „Von der Einzelfallberatung zum umfassenden Hilfesystem begrüßen“.
Ich freue mich, über zahlreiche Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus den Caritaszentren und
den Caritasverbänden vor Ort, aber auch aus den Caritasverbänden anderen Diözesen, aus
dem Bereich der Seelsorge und der öffentlichen Verwaltung. Seien Sie uns herzlich willkommen.
Ziel unserer Fachtagung ist es die Entwicklung der Caritaszentren zu reflektieren, besonders
aber Anregungen und Impulse „von außen“ aufzugreifen und in unsere Praxis einfließen zu
lassen.
Nicht von Außen, aber mit einem bundesweiten Fokus wird uns heute Morgen der Präsident
des Deutschen Caritasverbandes einen Impuls geben. Ein herzliches Willkommen, Herrn
Prälat Dr. Peter Neher, wir freuen uns, dass du hier bist.
Ein ebenso herzliches Willkommen Herrn Prof. Dr. Stefan Bestmann, der uns die Sozialraumorientierung
als Fachkonzept sozialer Arbeit erläutern wird.
Was sind Kriterien für ein erfolgreiches Team? Wie arbeiten Spezialisten erfolgreich zusammen?
Eine Frage, die uns auch mit Blick auf die CziSP beschäftigt. Bewusst haben wir daher
aus einem ganz anderen Feld, aus dem Bereich der Musik, zwei Referenten eingeladen:
Frau Cornelia Harloff, sie berät als Coach Musiker und ist selbst Musikerin und Herrn Reimar
Neuner, der als Dirigent ein Orchester leitet. Ein herzliches Willkommen.
Zum Einstieg freue ich mich Ihnen heute, als Premiere einen Film über die Caritaszentren –
genauer über ein Caritaszentrum in Mainz vorstellen zu dürfen:
Film „Caritaszentrum Delbrêl – Haus der Begegnung“ (s. Hinweis auf Seite 2, Anm. Redaktion)
In dem Film werden vier Orientierungen deutlich, die uns bei der Entwicklung unserer Projekte
besonders wichtig sind:
Sozialraumorientierung: Von den Menschen her denken, die in diesem Sozialraum leben,
in welchen Bezügen stehen sie? Welche Hoffnungen und Erwartungen setzen sie auf Kirche
und Caritas?
Die Problemlagen der Menschen werden komplexer – d.h. wir können darauf nicht mehr nur
mit der Einzelfallberatung reagieren, sondern wir müssen umfassende Hilfesysteme aufbauen,
die der Lebenssituation der Menschen gerecht werden. Gleichzeitig liegt darin aber auch
die Chance, dass wir die Menschen nicht defizitorientiert, von ihren Problemlagen her wahrnehmen,
sondern im Netzwerk ihrer Beziehungen auch als Handelnde mit ihren Fähigkeiten
und Stärken kennen lernen. Wenn es uns gelingt, dieses Wahrzunehmen und in unsere Arbeit
einfließen lassen, dann sind Caritaszentren nicht reine Beratungszentren, sondern Foren
im Sozialraum, in denen Begegnung stattfindet und von denen Impulse für den Ort oder den
Stadtteil aus gehen – wie dies im Film deutlich wurde, über 20 Gruppen treffen sich dort.
Ein weiterer Aspekt ist die Pastoralraumorientierung, und auch diese kam im Film deutlich
zum Ausdruck – Partnerschaft mit den Pfarrgemeinden. Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern
aus der Seelsorge und der Caritas um voneinander zu lernen, die jeweiligen Blickwinkel
einzunehmen und gemeinsam den Pastoralraum, als Teil des Sozialraums weiter zu entwickeln
und gemeinsam mit den Menschen zu gestalten.
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Als dritten Aspekt unserer Arbeit haben wir die Teilhabeorientierung beschrieben, nicht für
die Menschen, sondern mit den Menschen deren soziales Umfeld gestalten ist unser Ziel. Im
CZ Delbrel (Film) organisieren Menschen für sich selbst ihren Stadtteil, Mittagessen, Theatergruppe,
Begegnung werden möglich. Gleichzeitig muss ich einräumen, dass wir an diesem
Aspekt noch arbeiten müssen. Während uns die Erhebung von Wünschen und Bedürfnissen
bei den Kitas als Familienzentren durch Elternbefragungen gut gelungen ist, müssen
wir in den Caritaszentren noch entsprechende Instrumentarien entwickeln.
Die vierte Orientierung ist die Einbeziehung von Ehrenamt. Ehrenamtliche aus Pfarrgemeinde
und Caritaszentrum bereichern und unterstützen die Arbeit im Zentrum, Sie ersetzen
nicht hauptamtliche Tätigkeiten, bieten aber ein mehr an Hilfe und Beziehung. Ehrenamt ist
jedoch kein Sparmodell, ehrenamtliche müssen gut qualifiziert und begleitet werden, auch
dies benötigt Ressourcen.
Um unsere Caritaszentren in dieser Weise weiter zu entwickeln müssen wir
- auf die Menschen schauen
- auf den Sozialraum schauen
- als Team von Spezialisten auf die Menschen zugehen.
So gestaltet sich auch unser Vormittag und wir beginnen mit einem Blick auf die Menschen:
„Weil der Mensch unteilbar ist …“, Dr. Peter Neher.
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Prälat Dr. Peter Neher:
„Weil der Mensch unteilbar ist …“
Sehr geehrte Damen und Herren,
gerne habe ich Ihre Einladung angenommen, an der heutigen Fachtagung „Von der Einzelfallberatung
zum umfassenden Hilfesystem“ teilzunehmen. Trifft doch Ihr Thema eine Fragestellung,
die mir seit langem besonders am Herzen liegt: Wie können die Einrichtungen und
Dienste und hier gerade auch die Beratungsdienste der Kirche und ihrer Caritas Menschen
in ihrer unterschiedlichen Bedürftigkeit gerecht werden? Und das mit hoher Kompetenz im
Fachlichen und gleichzeitig in dem Bewusstsein, dass der Mensch ein Ganzes ist – eben
unteilbar!
Meine Überlegungen möchte ich in folgenden Schritten entfalten:
1. Bedeutung der fachlichen Spezialisierung
2. Herausforderung der Vernetzung
3. Theologische Überlegungen
4. Zukunftsfähigkeit von Kirche und ihrer Caritas
1. Bedeutung der fachlichen Spezialisierung
Vernetzung ist das Gebot der Stunde – erlauben Sie mir trotzdem, dass ich zu Beginn
schlaglichtartig auf die historische und bleibende Bedeutung von fachlicher Spezialisierung
eingehe.
Die Soziale Arbeit, wie wir sie heute kennen, verdankt sich unter vielem anderen auch einem
Emanzipationsprozess. Im Zuge der Emanzipation der Sozialen Arbeit aus der Dominanz der
Kirchen hat sich in den letzten 100 bis 150 Jahren das entwickelt, was wir heute unter Professionalität
verstehen. Heraus aus dem Odium bloßer Nächstenliebe und Wohltätigkeit trat
im Zuge der Professionalisierung und Spezialisierung eine Soziale Arbeit zutage, die sich im
Feld der Human- und Sozialwissenschaften etablierte und die eine anthropologische Wende
vollzogen hat: Das Wissen und die Wissenschaften vom Menschen mit all seinen unterschiedlichen
Dimensionen und Zugängen steht seitdem im Vordergrund. Bereits bei Lorenz
Werthmann war bei der Gründung des Deutschen Caritasverbandes das Studieren, das
heißt qualifiziert und reflektiert ausgebildet zu sein, neben dem Organisieren und Publizieren
eine zentrale Aufgabe der verbandlichen Caritas. Die Fortbildungs-Akademie des Deutschen
Caritasverbandes in Freiburg und alle Fortbildungsangebote der Diözesan-Caritasverbände
haben ihren Ursprung genau darin, dass man in den sozialen Arbeitsfeldern gut ausgebildete
Menschen benötigt – in einer hochdifferenzierten und hochspezialisierten Welt umso mehr.
So kennen wir Aus- und Weiterbildung, Supervision, Zusatzausbildungen und Fachtagungen.
Die Notwendigkeit von „Fachlichkeit“ wird also nicht kleiner werden!
Die Vielfalt der Problemlagen von Menschen erfordert deshalb ein differenziertes Angebot
auf einem hohen fachlichen Niveau. Die gegenseitige Abhängigkeit von Problemlagen, die
häufig in einer Person oder auch in der ganzen Familie kumulieren, braucht jedoch mittlerweile
eine Fall- und Feldkompetenz, die den Menschen und sein Umfeld als Ganzes wahrnimmt.
Ein qualifiziertes Angebot unterstützt die Ratsuchenden bei der Bewältigung von wirtschaftlichen,
sozialen und individuellen Problemen und persönlichen Lebenskrisen und unterstützt
sie in ihrer Fähigkeit, ihre Lebensumstände zu bewerten oder zu ordnen.
Grundsätzliches Ziel der Beratung ist es, dass jeder Mensch genau die Unterstützung bekommt,
die er in seiner aktuellen Situation braucht, ganz gleich bei welcher Beratungsstelle
er anfragt. Hier genau bedarf es der Vernetzung der Beratungsdienste, weil der ratsuchende
Mensch eben oft nicht nur eine Not mit seinen Schulden oder seiner Alkoholsucht hat, in der
Erziehung der Kinder oder seiner Partnerschaft – im Einzelnen kommt man oft nur weiter,
wenn man es im Ganzen des betroffenen Menschen betrachtet.
2. Herausforderung der Vernetzung
Wie gerade benannt, haben die Problemlagen der meisten Ratsuchenden unterschiedliche
Dimensionen. Zudem entstehen vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Entwicklungen neue
Bedarfe, welche die Leistungsfähigkeit einzelner, spezialisierter Beratungsdienste überfor-
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dern. Diesen neuen Bedürfnissen wird man in Zukunft nicht mehr einfach mit neuen Spezialangeboten
begegnen können. Qualitative Verbesserungen werden künftig in hohem Maße
damit verbunden sein, Ressourcen zu bündeln. Die Zukunft gehört daher einem flexiblen,
multiprofessionell arbeitenden Hilfesystem, in dem die Beratungsstellen eine zentrale Rolle
spielen.
Das Projekt des Deutschen Caritasverbandes "Vernetzung und Integration von Beratungsdiensten
und -leistungen der Caritas" hat gezeigt, dass alle Beratungsbereiche der Caritas in
vielfältigen Kooperationen stehen. Allerdings ist diese Zusammenarbeit häufig personenbezogen
und konzeptionell wenig verankert. Daher werden Kooperationen und die
Arbeit in Netzwerken künftig durch Vereinbarungen und Konzepte besser abgesichert werden
müssen.
Dies lässt sich am Beispiel der "Frühen Hilfen" verdeutlichen. Sie sollen Familien bereits vor
und dann nach der Geburt eines Kindes unterstützen. Dazu werden örtliche Netzwerke mit
einer Vielzahl von Akteuren geknüpft: Schwangerschaftsberatungsstellen, Entbindungsstationen
der Krankenhäuser, Hebammen und Kinderärzt(inn)e(n), familienunterstützende Dienste
sowie Einrichtungen der Tagesbetreuung. Aber auch die Allgemeine Sozialberatung sowie
Sucht- oder Schuldnerberatungsstellen können sinnvoll daran beteiligt sein.
Aus dieser ziel- und lösungsorientierten Perspektive stellt sich dann die Frage, welchen Beitrag
eine kirchliche Einrichtung oder ein Beratungsdienst leisten kann. Mit einem solchen
Zugang könnte es möglicherweise besser gelingen, die fachlichen Systemgrenzen zu überwinden.
Voraussetzung hierfür ist, dass die Dienste und Einrichtungen eine klare Vorstellung
von ihren Kernkompetenzen haben, sie auch vermitteln können und im Miteinander eine
neue Fachlichkeit in der Vernetzung gewinnen. Diese Arbeit in Netzwerken muss aber von
den Trägern gewollt und mit Ressourcen unterstützt werden, um zu einer verstärkten Kooperation
aller Beratungsdienste der Kirche und ihrer Caritas zu kommen.
Wenn ich an den Caritas-Sozialdienst der Caritas im Erzbistum Freiburg denke, an entsprechende
Aktivitäten der Caritas Münster oder auch an die Caritaszentren in Duisburg ist hier
bundesweit viel geschehen – das gilt es zu würdigen, weil es ermutigende Beispiele für alle
sind, die daran arbeiten.
3. Theologische Überlegungen
3.1. Der Mensch ist unteilbar
So wie sich die Soziale Arbeit professionalisiert und spezialisiert hat, so sind im Zuge dessen
auch die Theologie und die Seelsorge in einen Sog der Spezialisierung geraten. Auch im
Feld der Seelsorge gibt es Fachfrauen und Fachmänner für unterschiedliche „Seelsorgebedarfe“.
Hier die Krankenhausseelsorge, dort die Seelsorge für Familien, wieder woanders die
Seelsorge für hörgeschädigte Menschen und die für Menschen mit psychischer Erkrankung
und Behinderung. Auch die Kolleginnen und Kollegen in der Seelsorge haben Aus- und Weiterbildungen
für einen speziellen Bereich oft im Sozial- und Gesundheitswesen absolviert.
Die Zuständigkeiten sind klar, aber ist damit wirklich immer und in jedem Fall einem Menschen
geholfen?
Soziale Arbeit und Seelsorge sind im Zuge einer sich ausdifferenzierenden und sich spezialisierenden
Gesellschaft in der Gefahr, das Ganze des Menschen aus dem Blick zu verlieren.
Die spirituelle Dimension eines Menschen und seine diesbezüglichen Bedarfe können jedoch
in den Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens nicht einfach in einem weiteren
spezialisierten Dienst aufgegriffen werden – so als könnte man über spirituelle und geistliche
Übungen dann die vermisste Ganzheitlichkeit herstellen.
Vielmehr hat Ganzheitlichkeit selbst eine spirituelle Dimension. Diese Dimension hat überall
dort Geltung, wo der Mensch in einer entsprechenden sozialprofessionellen Handlungssequenz
im Gesamt seiner körperlichen, psychischen, sozialen und geistlichen Bedürftigkeit
wahr- und ernstgenommen wird – selbst wenn überhaupt kein religiöses Wort fällt. Mit anderen
Worten: Geistlich wird ein Prozess nicht erst dort, wenn religiöse Worte fallen.
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3.2 Jesu Wirken im Lebensraum der Menschen
Die biblischen Texte berichten darüber, dass Jesus an vielen öffentlichen Plätzen handelt. Er
heilt Kranke, predigt und spricht mit Menschen dort, wo sie leben und arbeiten. Sein Leben
und Wirken ist also nicht von Rückzug geprägt und seine Botschaft gilt nicht für eine geschlossene
Gesellschaft. Deshalb ruft Jesus die Menschen zur Nachfolge in der Gottes- und
Nächstenliebe. In den Kranken- und Heilungsgeschichten Jesu wird deutlich, dass Heilung
auch die soziale Integration einschließt. Kranke gehen geheilt in ihr Dorf zurück. Menschen
helfen einem Kranken, Jesus zu erreichen, um geheilt zu werden. Gleichzeitig erregen seine
Taten aber auch die Gemüter derer die zuschauen und nicht zuletzt die Autoritäten.
Die Botschaft vom Reich Gottes zielt nicht allein auf den Glauben des Einzelnen, sondern
will auch Gerechtigkeit für die Schwachen und Gedemütigten herstellen. Sie setzt also an
der Veränderung des Zusammenlebens und der Verhältnisse an. Das frühe Christentum hat
viele Menschen auch deshalb fasziniert, weil es alle Menschen als gleich betrachtete und
keinen Unterschied zwischen ihnen machte (vgl. Gal 3,28ff.). Die frühen Gemeinden entwickelten
ihr diakonisches Handeln und verstanden dies als eine Grundfunktion der Gemeinde.
Diese Berufung zur Caritas prägt das kirchliche Selbstverständnis bis heute. Papst Benedikt
XVI. schrieb diesbezüglich in seiner ersten Enzyklika „Deus caritas est“: „Die Kirche kann
den Liebesdienst so wenig ausfallen lassen wie Sakrament und Wort.“ Nur mit der auch damit
verbundenen Öffnung hin zu den Lebenssituationen der Menschen - letztlich einer diakonischen
Orientierung – kann die Kirche ihre Kraft und die Aufgabe, Sauerteig in der Welt zu
sein (vgl. 1 Kor 5,6 ff), erfüllen.
3.3 Sozialraumorientierung von Kirche und ihrer Caritas als theologische Notwendigkeit
Die Öffnung hin zu den Lebenssituationen bedeutet für die Kirche die Aufgabe und Herausforderung,
sich auch in den Sozial- und damit Lebensräumen der Menschen zu engagieren
und diese mitzugestalten. Denn ihre Berufung zur Caritas erstreckt sich nie nur auf die eigenen
Gemeindemitglieder, sondern auf alle Menschen, die in einem Sozialraum zusammenleben.
Die Reich-Gottes-Botschaft bedeutet deshalb gerade, sich auch für die benachteiligten
Menschen im Lebensumfeld einzusetzen, Solidarität zu stiften und für gerechte Verhältnisse
einzutreten. Die Aufgabe betrifft alle kirchlichen Akteure – vom einzelnen Gemeindemitglied
über die gemeindlichen Gruppen, die kirchliche Schule und die caritativen Einrichtungen und
Dienste.
Vor diesem Hintergrund ist das sogenannte Community Organizing ein bemerkenswerter
Ansatz. Denn hier bringen sich Kirchengemeinden oder auch Einrichtungen und Dienste der
Caritas im Stadtteil zusammen mit zahlreichen anderen Akteuren ein, um miteinander an
konkreten Problemfeldern, die es vor Ort gibt, zu arbeiten und Lösungen zu entwickeln.
Der Deutsche Caritasverband hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, die sozialräumliche Ausrichtung
seiner Arbeit zu stärken und auszubauen. Sozialraum meint hier sowohl den lebensweltlichen
Bezug der Menschen als auch den geografischen Ort, an dem sie wohnen.
Sozialraumorientierung umfasst eine weitreichende Veränderung der fachlichen Ausrichtung,
die mit den Begriffen des Raumprinzips, der Regionalisierung, der "Geh-Struktur" (also der
aufsuchenden Beratung), der Ressourcenorientierung und der Kooperation zwischen beruflichen
und zivilgesellschaftlichen Kräften nur angedeutet werden kann. Sozialraumorientierung
fordert auf, Ratsuchende nicht als isolierten Fall, sondern immer in ihren sozialen Bezügen
zu sehen und Ressourcen für Veränderung zu aktivieren.
In den Diözesan- und Ortscaritasverbänden sind in den letzten Jahren zahlreiche Ansätze
der Sozialraumorientierung entwickelt und erprobt worden. Wir stehen jetzt vor der Aufgabe,
sie zu einem strukturgebenden Merkmal unserer Arbeit zusammenzuführen.
Im Rahmen der Sozialraumorientierung stellt die Ausgestaltung der pastoralen Räume eine
besondere Herausforderung, aber auch Chance dar. So setzen sich in den aktuellen Umbruchprozessen
Gemeinden tatsächlich wieder stärker mit ihrem diakonischen Grundauftrag
auseinander. Und die verbandliche Caritas hat die Möglichkeit, sich in der pastoralen Arbeit
als kompetenter Partner zu profilieren. Gerade auch im Rahmen des Gesprächsprozesses
der Deutschen Bischofskonferenz war dieses notwendige Zusammenwirken von gemeindlicher
und verbandlicher Caritas beim kürzlich veranstalteten Forum in Hannover ein immer
wieder genannter Punkt.
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In diesen Prozess bringen sich viele Caritasverbände und ihre Einrichtungen und Dienste ein
– und doch bleibt da noch viel zu tun. Auf der Basis von Sozialraumanalysen können sie
gemeinsam mit den dort lebenden Menschen die notwendigen Hilfen entwickeln. So können
Netzwerke entstehen, wo Caritasdienste und Gemeinden mit ihren sozial-diakonischen Aufgaben
und Zielen ineinandergreifen.
4. Zukunftsfähigkeit von Kirche und ihrer Caritas
4.1 Caritaszentren im Sozial- und Pastoralraum
„Man muss sich vor Ort gut auskennen, um helfen zu können“, so heißt ein früher Leitsatz für
die Caritaszentren im Sozial- und Pastoralraum wie sie hier im Diözesancaritasverband
Mainz seit 2007 konzipiert werden. Die Caritaszentren stellen sich der Aufgabe, soziale
Probleme benachteiligter, von Armut und Ausgrenzung bedrohter Menschen aktiv mit zu lösen.
Sie analysieren und definieren die sozialen Problemstellungen, entwickeln konzeptionelle
Lösungen und bringen diese in die gesellschaftliche und politische Diskussion
sowie die darauf folgenden Entscheidungsprozesse ein. Gemeinsam gilt es, diese dann mit
anderen umzusetzen. Caritaszenten im Sozial- und Pastoralraum arbeiten mit den Akteuren
der Selbsthilfe, mit freiwillig sozial Engagierten und mit zivilgesellschaftlichen Akteuren und
Hauptamtlichen. Sie verwirklichen Geh- und Kommstrukturen, arbeiten interdisziplinär, nutzen
die Methodenvielfalt problem-, ressourcen- und lösungsangemessen.
Damit greifen die Caritaszentren viele Motive der Sozialraumorientierung auf: Denn diese
kommt ohne die Zusammenarbeit von beruflichen und ehrenamtlich Engagierten nicht aus.
Die Anforderung nach einer engen Kooperation und einer konzeptionellen Verankerung der
Arbeit mit Ehrenamtlichen – und dazu zählt auch die Selbsthilfe – löst häufig noch immer
Ängste aus.
Die Erfahrung zeigt aber, dass die Verbindung und Integration von beruflicher und ehrenamtlicher
Arbeit eine neue Qualität schafft. Denn Teilhabe realisiert sich erst in den alltäglichen
Lebensbezügen der Menschen. Daher sind Ehrenamtliche keine Konkurrenz für das berufliche
Hilfesystem. Vielmehr trägt die Einbindung in soziale Netzwerke durch Ehrenamtliche
dazu bei, die in der beruflichen Beratung und Behandlung erreichten Veränderungen nachhaltig
zu sichern.
4.2 Zum Zusammenspiel von Pastoral- und Sozialraum
Bislang habe ich weitgehend vom Sozialraum gesprochen, zunehmend gewinnt im kirchlichen
Umfeld jedoch auch der Begriff des Pastoralraums an Bedeutung.
Die Gründe für die Neuordnung und Schaffung von pastoralen Räumen in den Diözesen sind
vielfältig. Sie reichen vom wachsenden Priestermangel, dem Rückgang der Zahl von Kirchenmitgliedern
bis hin zu finanziellen Ursachen. Die Strukturbildung ist in den Diözesen
zum Teil in die Entwicklung neuer Pastoralkonzeptionen bzw. Leitlinien auf Bistumsebene
eingebunden. Die verbandliche Caritas ist nur teilweise an der Entwicklung dieser Pastoralkonzeptionen
beteiligt.
Die Schaffung eines neuen pastoralen Raums bedeutet für die Beteiligten und Betroffenen
eine Umbruchsituation. Und es zeigt sich dabei, dass das diakonische Engagement der Pfarreien
und der verbandlich organisierte caritative Dienst unterschiedlich stark ausgeprägt
sind. Umgekehrt ist aber auch in der verbandlichen Caritas mancherorts bisher nur ein geringes
Bewusstsein für die Herausforderungen und Chancen festzustellen, die sich durch die
pastoralen Räume ergeben. Ausgangspunkt der Gestaltung der neuen pastoralen Räume
aber muss die Frage sein, wie die Kirche und ihre Caritas den Menschen nahe sein und
Zeugnis von der Liebe Gottes geben kann.
Bischof Franz Josef Bode hat in einem Beitrag der neuen Caritas (nc 03/2012) folgendes
formuliert: „Den ersten Satz [der Pastoralkonstitution Gaudium et spes] kennt fast jeder:
‚Freude und Hoffnung, Trauer und Angst der Menschen von heute, besonders der Armen
und Bedrängten aller Art, sind auch Freude und Hoffnung, Trauer und Angst der Jünger
Christi.‘ Den zweiten Satz halte ich für nicht weniger gewichtig: ‚Es gibt nichts wahrhaft
Menschliches, das nicht in ihren Herzen (in den Herzen der Christen) seinen Widerhall fände.‘
Wir sollen nicht nur den Resonanzboden bei den anderen suchen, dass unsere Botschaft
dort Widerhall finde. Die Not der Menschen, ihre Fragen und ihre Sehnsüchte sollen
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Resonanz bei uns finden, in unseren Herzen. Das ist ein Perspektivwechsel […] Wenn die
Kirche sich finden will, muss sie zu den Menschen finden. Wenn die Kirche bei sich sein will,
muss sie bei den Menschen sein. Deshalb ist es notwendig, dass wir insgesamt eine gemeinsame
Perspektive für Pastoral und Caritas gewinnen.“
Die neuen pastoralen Räume müssen als Netzwerke mit vielen Knotenpunkten verstanden
werden. Solche Verdichtungspunkte sind heute nicht allein mehr die Kirchtürme, sondern
Schulen, Kindertagesstätten, Bildungshäuser, Beratungsstellen und vieles mehr, wo Menschen
zusammenkommen oder Hilfestellung erfahren. Zum Prinzip des großen und weiten
Pastoralraums muss das Prinzip der Nähe und des konkreten Handelns kommen: Es geht
um Nähe vor Ort oder wie es bei den Caritaszentren hieß: „Man muss sich vor Ort gut auskennen,
um gut helfen zu können!“
Auf der Basis der Erkenntnis, dass nicht der Kirchturm allein den Raum christlich macht,
möchte ich noch auf einen Aspekt hinweisen. Auch hier zitiere ich noch einmal Bischof Franz
Josef Bode, wenn er sagt: Eine „verengte Gemeindetheologie muss sich in diesem Sinn weiten
im Zusammenspiel von Priestern und Laien, oder besser gesagt, im Zusammenspiel von
Getauften, Gefirmten, Beauftragten, Gesendeten und Geweihten. So wird schneller deutlich,
dass es eine ganze Fülle von Weisen gibt, am Auftrag der Kirche mitzuwirken. Und dieses
gelingende Miteinander von Hauptamtlichen, Ehrenamtlichen und Freiwilligen, von Männern
und Frauen, von Einzelprofilierung und Kooperation, von Profession und Lebenskompetenz,
von Vielheit und Einheit führt fast von selbst zum Lebensraum und zum Sozialraum der
Menschen. Lebensraum meint mehr den persönlichen Kontext der Menschen, ihre Herkunft,
Umgebung, ihren Horizont, das persönliche Milieu. Daran müssen wir pastoral wie karitativ
interessiert sein. Sozialraum meint das größere Bezugssystem, das Netzwerk, in dem Menschen
in einem größeren Zusammenhang stehen und zu dem der pastorale Raum immer
eine Nähe und Verbindung hat.“
Vor diesem Hintergrund will ich noch kurz das ökumenische Projekt „Kirche findet Stadt“ ansprechen.
Dieses Projekt lotet bundesweit Möglichkeiten neuer Ansätze der Zusammenarbeit
von katholischer und evangelischer Kirche und deren Caritas und Diakonie in themenund
sektorübergreifenden lokalen Entwicklungspartnerschaften aus. Denn eine integrierte
Stadtentwicklung bezieht alle relevanten Akteure, Handlungsebenen und -felder ein. Die innovative
Herausforderung dieses Projekts liegt darin, dass unterschiedliche Akteure, die bereits
vor Ort aktiv sind, Partnerschaften entwickeln. Bundesweit wurden über einen Aufruf
Standorte identifiziert, an denen kirchliche Initiativen, Kirchengemeinden, kirchliche Träger
sowie Caritas und Diakonie ihre Potenziale dafür einbringen, dass sich lokale Partnerschaften
in innovativer Weise an der Entwicklung ihrer Städte beteiligen. Es geht darum, nicht
mehr nur einzelne Menschen oder Gruppen in den Fokus kirchlich-diakonischen Handelns
zu stellen, sondern die Zukunftsfähigkeit ganzer Quartiere oder Städte zu betrachten. Die
Vielfalt der Beispiele und deren Einbettung in Bundes- und Landesprogramme, aber auch in
regionale und sozio-kulturelle Kontexte wie z.B. in den Bistums- und Landeskirchenstrukturen
soll angemessene Berücksichtigung finden.
Ich denke auch die Erfahrungen der Caritaszentren lassen sich in diesem Kontext identifizieren
als Beitrag dazu, dass „Kirche Stadt findet“ und für Menschen in ihrem jeweiligen Lebensraum
erlebbar wird.
In diesem Sinne wünsche ich der Weiterentwicklung der Caritaszentren hier in der Diözese
Mainz ein gutes Gelingen: Zusammenkommen, Orte gestalten und Netze knüpfen – darin
liegt die Zukunft von Kirche und ihrer Caritas und die aktuelle professionelle Herausforderung
hochspezialisierter Dienste und unterschiedlicher Akteure, um ihrer zentralen Aufgabe
gerecht zu werden: dem bedürftigen und in seiner Not unteilbaren Menschen.
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Prof. Dr. Stefan Bestmann: Sozialraumorientierung als zentrales Fachkonzept Sozialer
Arbeit
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Cornelia Harloff: „Steuerung komplexer Prozesse in einem Team hoch spezialisierter
Musiker – Ineinandergreifen von Einzel- und Gesamtleistung bei der
Probenarbeit eines Orchesters“
1. Präludium
Ausbildung der Musiker:
• Die Ausbildung beginnt in der Kindheit. Bei Streichern mit 5-7 Jahren, bei Bläsern etwas
später.
• Frühe Musiziererfahrung im Zusammenspiel (Kammermusik, Orchester in Musikschule
oder Schule).
• Teilnahme bei „Jugend Musiziert“, im Landes-und Bundesjugendorchester, Kammermusikkurse,
Instrumentalkurse.
• Aufnahmeprüfung an einer Musikhochschule, möglicherweise schon als Jungstudent (parallel
zur Schule) oder im Precollege der Musikhochschulen (für Hochbegabte ab 9-10
Jahre).
• Die Fähigkeiten zu Beginn der Ausbildung/Studium sind bereits enorm hoch.
• 10.000 Stunden geübt bis zum 16. Lebensjahr, spätestens Studienbeginn (vielfach Abi).
‣ Bevor man Musiker wird, ist man schon Musiker!
Recruiting:
• Das Studium dauert ca. 5-7 Jahre. Die Studierenden haben während des Studiums vielfache
Möglichkeiten Ensemble-Erfahrung zu sammeln (Hochschulorchester, Kammermusik,
Orchesterpraktikum).
• Eine Orchesterstelle bekommt man durch erfolgreiches Bestehen eines Probespiels. Das
gleicht einem Wettbewerb. Bei einer Tutti-Stelle (vergleichbare Position: Mitarbeiter) wird
die/der Beste von u. U. 100 und mehr Bewerbern genommen.
Solostellen (Führungspositionen) werden mit den Besten der Besten besetzt.
• Probespiele werden vor dem gesamten Orchester, Chefdirigent, Orchesterdirektor veranstaltet.
Alle Orchestermusiker haben Stimmrecht, ebenso bei Probedirigieren eines neuen
Dirigenten.
Die Berufsanfänger bringen über die eigene Fachkompetenz hinausgehend ein enormes
Wissen und Erfahrung mit bezüglich Spielpraxis:
• Auf einander hören, führen, folgen.
• Klangvorstellungen und Aufführungspraxis. Hierüber muss im Grundsatz nicht
mehr verhandelt werden. Bei der Probenarbeit wird nur noch an Feinheiten gefeilt.
2. Das Orchester als Unternehmen
Administration
‣ Intendant/Orchesterdirektor
‣ Verwaltung
Planung, Verträge, Organisation, Finanzen,
PR, Marketing etc.
‣ Dramaturgie etc.
Musiker/Künstler
‣ Dirigent
künstlerische Leitung/Chefdirigent
Gast-Dirigenten, Solisten
‣ Musiker
Führungskräfte: Konzertmeister, Solobläser,
Pauke, Vorspieler
‣ Tutti: Streicher, Bläser
Orchestervorstand: Interessenvertretung der
Musiker gegenüber der Direktion/Intendanz
3. Sitzordnung und Positionen
• Streicher sitzen hintereinander zu zweit am Pult, alle spielen die gleiche Stimme/Noten.
• Kleinstes Team ist das 2er-Pult, es entgeht dem Pultnachbar nichts (spieltechnisch, persönlich).
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• Nächst größere Teamgruppe ist die Stimmgruppe: 1. Violinen, 2. Violinen, Bratschen,
Celli, Bässe.
• Führungskräfte der Streicher sitzen am 1. Pult: Sie haben die Verantwortung für die
Gruppe und übernehmen Soloaufgaben in Orchesterwerken.
• Junge Topleute sitzen als Führungskräfte ab dem 1. Tag an vorderster Front.
‣Verantwortung durch Befähigung: D. h. die Position und die damit verbundene Aufgabe
und Verantwortung haben sie durch Befähigung erlangt und nicht durch Länge der
Zugehörigkeit.
• Im Tutti gilt das Rotationsprinzip: Die Sitzordnung rotiert, d.h. die Musiker haben immer
wiederandere Pultnachbarn. Das fördert Flexibilität und fordert die Bereitschaft, sich immer
wieder einzulassen auf andere Kollegen und deren Herangehensweise und Körpersprache.
• Die Bläser sitzen nebeneinander. Die Stimme ist i. d. Regel einzeln besetzt. Jeder Bläser
hat daher sein eigenes Pult. Bei sehr großer Orchesterbesetzung werden Bläserstimmen
verdoppelt.
• Führungskräfte sind, wie bei den Streichern, top ausgebildete hochmotivierte Spitzenkräfte,
Individualitäten, für die es eine Herausforderung bedeutet, in einem Orchester und
dann noch unter einem Dirigent zu spielen.
• Die Aufgabenbereiche der Musiker sind strikt voneinander abgegrenzt: der Posaunist
kann nicht den Trompetenpart, die Solo-Oboe nicht die Piccoloflöte oder der Bratscher
mal eben die 2. Geige übernehmen.
• Jeder Musiker, ob Solo oder Tutti, ist für seinen Part, und das Beherrschen seiner Noten
selbst verantwortlich.
• Über eine Diensteinteilung ist organisiert, wer bei welchem Projekt/ Konzert/Oper spielt.
Es besteht je nach Programm und Besetzung die Möglichkeit, Wünsche bez. der Einteilung
zu äußern.
‣ Position nach Leistung, nicht nach Zugehörigkeit!
‣ Strikt voneinander abgegrenzte Aufgabenbereiche ‣Hochspezialistentum.
‣ Jeder ist für seine Leistung selbst verantwortlich.
‣ Rotationprinzip erfordert und trainiert Flexibilität.
‣ Der Dienstplan regelt, wer wann und mit wem spielt - Wünsche sind bedingt
möglich.
4. Arbeitssituation
• Es gibt unterschiedliche gesellschaftliche Milieus in den Instrumentengruppen: Z. B. Streicher-Blechbläser
• In den Orchestern trifft eine Vielfalt an Personen und unterschiedlichen Nationalitäten
zusammen.
• Viele Menschen (bis zu 100 und mehr) arbeiten auf engstem Raum zusammen besonders
in kleinen Opernhäusern. Die permanente Nähe bedingt, dass man ständig auf dem Präsentierteller
ist. Persönliche Unpässlichkeiten lassen sich kaum verbergen.
• Die Säulen gemeinsamen Musizierens sind Blickkontakt und aufeinander Hören. Das bedeutet
gleichzeitig, es entgeht den Kollegen nichts. Auch zwischenmenschliche Themen
liegen schnell offen.
• Es gibt keinen Raum zum ausleben persönlicher Bedürfnisse und Vorlieben, kein Rückzug
an den eigenen Schreibtisch oder gar ins eigene Büro: Alles wird im Kollektiv erlebt
und „erlitten“.
• Die Folge ist: Man respektiert sich, spielt gut miteinander, auch wenn man gelegentlich
nicht viel miteinander zu tun hat und sich persönlich vielleicht nicht einmal besonders
sympathisch ist. ‣Gerade dann gibt man sich ungern eine Blöße und versucht erst recht
gut zu spielen.
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• Freiheit besteht außerhalb des Orchesters: Individuelle Vernetzung und Zusammenschluss
findet in kleineren Kammermusikformationen statt, in denen man sich dann künstlerisch
selbstbestimmt verwirklichen kann.
‣ Ausgeprägtes Selbstverständnis der einzelnen Instrumentengruppen, klare Abgrenzung
gegenüber anderen Instrumentengruppen.
‣ Einheit aus Vielfalt: Gegensätze hindern ein 100-Personen (und mehr) Orchester
nicht
‣ daran, das Konzert im gemeinsamen Geiste zu bestreiten.
‣ Alle Musiker/Projektbeteiligten sind zu gleicher Zeit am gleichen Ort
‣ und erarbeiten zeitgleich die Musik.
‣ Orchesterspiel ist eine kontinuierliche gruppendynamische Herausforderung.
‣ Respekt geht vor Sympathie.
‣ „Sinfonische Kontinuität bleibt trotz aller natürlichen Divergenzen gewahrt –
‣ das übergeordnete Ergebnis ist Endzweck.
‣ „Selbstverwirklichung“ auf Basis von Eigeninitiative außerhalb der Orchesterarbeit.
5. Probenarbeit
• 2-3 Werke stehen i. d. Regel auf dem Programm eines Sinfoniekonzertes.
• Meistens sind 4 (max. 5, eher selten) Proben a 3 Stunden angesetzt, um das Konzertprogramm
zu erarbeiten. Die erste Probe ist 4-5 Tage vor dem Konzert. Die Generalprobe ist
i. d. Regel am Vortag oder noch am Vormittag des Konzerttages. Bei Opern ist die Einstudierungsphase
länger.
• Alle müssen jede Konzertprobe machen, Beurlaubungen für eine Probe sind nicht möglich.
Wenn jemand krank wird, wird eine Aushilfe engagiert.
• Die Musiker bereiten sich individuell vor und üben schwierige Passagen.
‣ Kurze Projektlaufzeiten erfordern hoch konzentriertes Arbeiten, keiner kann
fehlen.
‣ Musiker kommen vorbereitet, jeder kennt/beherrscht seinen Part/Noten.
Arbeits-und Abstimmungsprozesse:
• Schreibarbeit (Noten einrichten), sich abstimmen, koordinieren der musikalischen Abläufe
innerhalb der Instrumentengruppe und von Gruppe zu Gruppe im gesamten Orchester.
• Das Einrichten der „Striche“ bei den Streichern ist Aufgabe der Führungskraft (Abteilungsleiter).
• Bei der technisch- instrumentalen Umsetzung wird Balance hergestellt zwischen kreativer
Innovationsfähigkeit junger Spitzenkräfte und der Erfahrung älterer KollegInnen. D. h. bei
besonderen musikalischen Anforderungen wird das bestmöglichste Klangergebnis gesucht
unter Einbeziehung kreativer Ansätze der jungen Spitzenkräfte und Erfahrungswerten
älterer Kollegen. Das Ergebnis wird jeweils durch direktes klangliches Feedback sofort
hörbar und so lange optimiert, bis der Dirigent zufrieden ist.
• Ändern der Umsetzungsstrategie (Spieltechnik, andere Striche etc.) bei den Führungskräften
bedeutet nicht gleichzeitig Autoritätsverlust.
• Die einzelnen Tutti- Musiker haben innerhalb ihres sehr klar umrissenen und abgegrenzten
Aufgabenfeldes wenig individuelle Freiheit und Gestaltungsmöglichkeiten. Es besteht
jedoch höchster Anspruch an ihre abgelieferte Leistung und die Präzision.
• Jede Anweisung, Äußerung, Kritik oder jeder Verbesserungsvorschlag des Dirigenten
(verbal und nonverbal) findet vor dem gesamten Orchester statt.
‣Direkteres Feedback als in Probenarbeit gibt es nicht!
‣ Vielschichtige Abstimmungsprozesse während der Probenarbeit.
‣ Synchrone Exaktheit in den Stimmgruppen und zwischen allen Musikern (mechanische
Uhr).
22

‣ Umsetzungstechniken sind nicht Kompromisse auf kleinstem gemeinsamen
Nenner, sondern
‣ die Balance zwischen erstklassiger individueller Lösung und Übertragbarkeit
auf das gesamte Team.
‣ Autorität bleibt erhalten auch bei Strategiewechsel der Führungskraft.
‣ Der einzelne Musiker hat ein sehr abgegrenztes Aufgabenfeld. Innerhalb dessen
besteht wenig Freiheit aber höchster Anspruch an Top Leistung und Präzision.
‣ Feedback ist für alle hörbar und transparent.
Abteilungsübergreifende Lösungen:
• Ein musikalisch homogenes Konzept zu bauen, erfordert von jedem ein enormes Maß an
Flexibilität.
• Tempi und Striche, von den „Abteilungsleitern“ ausgetüftelt, müssen auch für andere Abteilungen/Instrumentengruppen
(z. B. Geigen- Celli) passen.
• Musikalische Themen und Motive wandern durch die einzelnen Stimmen. Das bedeutet,
die Musiker müssen über den eigenen Tellerrand gucken. Eine ideale Umsetzung für die
eine Instrumentengruppe heißt noch nicht, dass es auch für alle anderen funktioniert. Es
kann u.U. für eine andere Gruppe kaum realisierbar sein. Daher müssen Lösungen gefunden
werden, die für alle machbar sind.
‣ Die Basis der Orchester-Arbeit ist permanentes sich abstimmen der Führungskräfte
untereinander (letztlich aller Beteiligten). Das funktioniert über Blickkontakt
und hören.
‣ Abteilungsübergreifendes Bewusstsein aller Beteiligten: Aufeinander hören
miteinander handeln.
‣ Lösungsstrategien sind nur dann erfolgreich, wenn sie im Hinblick auf das gemeinsame
Endprodukt abteilungsübergreifend kompatibel sind.
‣ Tragfähige Lösungen entstehen auf Grund permanenter kollektiver Interaktion
über alle Interessen hinweg (Musiker haben diese Haltung fast unbewusst verinnerlicht).
Leistung versus Konsens & Mitspracherecht:
• Üblicherweise muss der Dirigent in 4 Proben a 3 Stunden und Generalprobe sein künstlerisches
Konzept erarbeiten. Es gibt keine Zeit für debattieren des „Für und Wider“. Die
motivierten Topleute würden bei langwierigen Proben-und Abstimmungsprozessen weglaufen.
Mitsprache muss Grenzen haben.
• Die Idee des Dirigenten ist verbindlich für alle, es gibt keine Diskussion über andere Interpretationsansätze,
Tempi etc.
‣ Die Vision des Dirigenten ist verbindlich für alle, er hat wenig Zeit um Zielvorstellung
zu verwirklichen daher muss er Leistung einfordern.
‣ Das „orchestrale Modell“: Einheit durch Zulassen von Vielfalt und nicht auf
Grund eines statisch festgelegten Konsensmodells.
Teamarbeit als Wechselspiel der Kräfte:
• Es gibt Soli der Spitzenkräfte, die den gesamten orchestralen Klangkörper dominieren
und den Rest des Orchesters in den Hintergrund und zur Begleitung zwingen. Das bedeutet
aber nicht Abwertung derjenigen Musiker, die für die Zeit des Solos zurücktreten müssen,
oder weil die Partitur für ihr Instrument/ Stimme gerade eine Pause vorsieht.
Bsp.: Die Pauke hat Pause. Pause heißt nicht abschalten oder „Pause machen“, oder gar
sich unnütz fühlen, weil „keine Aufgabe“ da ist im Sinne „ich werde ja nicht gebraucht“. Es
bedeutet vielmehr aktiv zuhören um dann, wenn der Einsatz kommt, ganz in der Musik zu
sein, den Einsatz im Geiste der sich gerade klanglich vollziehenden Musik zu bringen.
• Die Basis des gemeinsamen Musizierens ist ein kontinuierliches Aufeinander Hören und
Reagieren, ohne welches ein funktionierendes Zusammenspiel undenkbar ist:
‣ Ein Zustand der Offenheit und Durchlässigkeit!
23

‣ Ein, über das eigene Tun hinausgehendes Wach-Sein (bei Musikern fast ein Automatismus),
der dem Musiker signalisiert, auf welcher Position, in welcher Rolle er sich im
orchestralen Gewebe gerade befindet (wer spielt gerade mit wem, wer hat ein Solo,
wer übernimmt es etc.).
• Führungskräfte haben nicht nur Verantwortung, sie prägen den Stil und Klang eines Orchesters.
• Durch spontane künstlerische Äußerungen gerät die erarbeitete Struktur u.U. ein wenig
aus der Balance. Aufgrund eines „wachen Miteinanders“ reagieren Dirigent und Musiker
sofort auf kleinste Veränderungen und greifen diese unmittelbar auf.
• Basis für dieses wache Miteinander ist ein ständiges Aufnehmen und Reagieren auf auditive
und körpersprachliche Impulse
‣ Dominanz durch Kompetenz, dem Solisten Raum geben.
‣ Vom Ich zum Wir – Gefühl - Solo und Pausen eingebettet in die symphonische
Ganzheit.
‣ Orchestrales Bewusstsein: Bei Musikern stehen alle Sensoren gleichzeitig auf
empfangen und senden.
‣ Alles ist Interaktion, erst dadurch wird das Wechselspiel der Kräfte möglich.
Was macht der Dirigent?
• Der Dirigent hat die Führung/ Macht. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt beim einzelnen
Musiker
Bsp. Einsatz: Wenn der Dirigent vergisst den Einsatz zu geben, fällt es nicht weiter auf.
Wenn der Musiker den Einsatz verpasst ist es sofort hörbar.
• Unterschiedliche Führungsstile bei den Dirigenten. Die Musiker müssen sich jedes Mal
neu einlassen.
(Z. B. Claudio Abado: Er „dirigiert“ nicht, sondern erwartet von den Musikern, dass sie ihn
inspirieren.)
• Bei der Vorbereitung, dringt der Dirigent tief ein in die Partitur, in die Gedanken- und Emotionswelten
des Komponisten.
• Der Dirigent gibt die große Linie vor. Seine Vision/Interpretation, steht nicht in den Noten.
(„Das wichtigste der Musik steht überhaupt nicht in den Noten.“)
• Er hat als Einziger das Gesamte als Partitur vorliegen und im Blick. Er hat die gesamte
Musik im seinem Kopf. Die Musiker haben nur mehr oder weniger Teilperspektiven.
• Der Dirigent sieht/weiß wie die einzelnen Instrumenten-Gruppen/Stimmen ineinander greifen
sollen.
• Er ist die ordnende Hand, die die orchestrale Balance herstellt, harmonisiert und den Gesamtklang
gemäß seiner Klangvision mischt.
Z. B.: Das Blech kann die Streicher bis zur Unhörbarkeit übertönen. Der Zuhörer würde
hilflose Streicher erleben, die versuchen, gegen die alles niederschmetternden Blechbläserkollegen
anzuspielen.
• Der Dirigent ist bemüht, jeden Musiker für seine Sache zu gewinnen, seine Vision des
Werkes zu vermitteln. Z. B.: Wie würde eine Beethovensymphonie klingen, wenn jeder
Musiker seine eigene Vision des Stückes umsetzen würde? Ein Gewirr von unterschiedlichen
Interpretationen, Stilen, Techniken, Klangfarben ohne erkennbare innere Struktur
und äußere Architektur würde entstehen.
(Mona Lisa von 100 verschiedenen Malern gemalt.)
• Die innere Struktur macht eine übergeordnete Vision erst erlebbar. (Das gleichzeitige Nebeneinander
unterschiedlichster Konzepte überfordert das menschliche Wahrnehmungsvermögen.)
• Der Dirigent motiviert, fördert und fordert, er vertraut den Musikern, hat an sich selbst den
Anspruch, das Beste aus dem Orchester rauszuholen.
• Er lässt Freiheiten zu, die im Geiste der Musik sind, gibt Freiräume für die Solostimmen
im Orchester. Auf die Solostimmen muss der Dirigent eingehen sonst verlieren diese Musiker
ihre Motivation.
• Er lässt die Musiker „kommen“. Das bedeutet, es gibt Momente, in denen er nicht dirigiert,
um im entscheidenden Moment wieder einzugreifen. Er ist offen für Anregungen seiner
24

„Mitarbeiter“ (musikalische Impulse), greift diese auf und reagiert/integriert sie in sein musikalisches
Konzept.
‣ Der Dirigent hat die Macht. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt beim
einzelnen Musiker.
‣ Der Anspruch sich künstlerisch zu offenbaren bildet das Fundament der Arbeit
des Dirigenten.
‣ Er richtet das komplexe Wechselspiel aller Kräfte auf ein gemeinsames Ziel
aus.
Die Voraussetzung dafür ist: Der Dirigent vermittelt seine klare Vision. Sie
muss sich deutlich offenbaren, motivieren und begeistern, Emotionen wecken.Der
Dirigent muss den Solostimmen ihren nötigen Freiraum geben, sonst
gibt es Frustration bei ihnen.
‣ Der Dirigent integriert die Ressourcen und Möglichkeiten der Musiker (Mitarbeiter).
6. Konzert
• Die Musiker möchten ihr Bestes geben, streben intrinsisch ihr höchstes Ideal an.
Das heißt, jeder fühlt sich für das Gelingen des Gesamten verantwortlich.
• Im Konzert entsteht kreative Spannung durch Unvorhersehbares. Es gibt eine künstlerische
Freiheit des Dirigenten jenseits getroffener Absprachen bei den Proben.
• Kleine Tempoverschiebungen beim Dirigent und Freiheiten der Solostimmen geben dem
Konzert das Originäre, Einmalige. Voraussetzung dafür ist: Flexibilität, auf einander hören
und schnelles Reagieren.
• Es gibt nur eine einzige Chance, nichts kann nachträglich korrigiert werden. Die dafür
erforderliche Schlüsselqualifikation bei den Musiker ist: Im entscheidenden Moment
höchstes Leistungspotenzial abrufen zu können.
• Der Dirigent muss sich auf die Solostimmen verlassen können, dass sie sein Konzept
nicht unterlaufen. Im Konzert kann er letztlich nichts dagegen tun, wenn die Solostimme
plötzlich ein anderes Tempo nimmt, als in der Probe abgesprochen war.
• Alle reagieren in Bruchteilen von Sekunden aufeinander durch zuhören und Blickkontakt.
• Das Life Erlebnis, ein gelungenes Konzert ist die Durchdringung, Bündelung und Steigerung
aller Kräfte.
‣Das Konzerterlebnis ist mehr als ein Einzelner schaffen kann.
(Die Energie und Ordnung, die sich durch Interaktion von einzelnen Teilen in komplexen
Systemen einstellt, ist größer als die Summe ihrer Teile: Energie wird freigesetzt statt verbraucht.)
• Musiker haben durchschnittlich mehr Glückserlebnisse als andere Menschen
‣ Vollkommenheit ist das Ziel!
‣ Die Identifikation jedes Einzelnen mit dem Ganzen ist extrem hoch.
‣ Überraschungen und unvorhergesehene Entwicklungen machen das Konzert
spannend, lebendig und einmalig.
‣ Allein das Konzert zählt: Das Orchester als schonungslose Leistungsgesellschaft.
‣ Interdependenz: Dirigent und Musiker sind aufeinander angewiesen.
‣ Interaktion und schnelles Reaktionsvermögen ist die Voraussetzung für das
Gelingen.
‣ Gelungene Konzerte/Aufführungen setzen Glücksgefühle und Flow-Erlebnisse
frei.
Voraussetzungen:
• Nur die permanente Bereitschaft zur Veränderung schafft Kontinuität: Akustische Parameter
(Saal unbesetzt bei Anspielprobe, besetzt im Konzert) Pultnachbarn, Dirigent, abwechselnde
Solisten bei Solokonzerten. Immer neue Umstände verlangen neue Strategien
der künstlerischen und klanglichen Umsetzung.
• Harmonie und Einheit durch Zulassen von Vielfalt: Viele Stimmen (Menschen) ein Ziel.
• Orchestrales Musizieren ist permanente Interaktion, das ergibt die sinfonische Kontinuität.
25

• Basis des gemeinsamen Musizierens ist unentwegtes auf einander hören.
• Die Musiker stellen sich in den Dienst einer übergeordneten Sache. Diese dient auch ihrem
individuellen Erfolg.
• Die künstlerische Freiheit des einzelnen Musikers ist kein Selbstzweck. Eine einzelne
Solostimme bringt ihre persönliche Note immer im Kontext einer stetigen Entwicklung ein,
die vorher begonnen hat und danach weitergeht.
• Individuelle Leistung gilt als ein Baustein im Gefüge des gesamten Werkes, auf der Basis
gegenseitigen Vertrauens zwischen Musiker und Dirigent.
• Ein vielschichtiges Gefüge aus unterschiedlichen Qualitäten, die miteinander in Beziehung
treten, bildet aus vielen Stimmen einen Gesamtklang, in den sich alle Beteiligten
entsprechend einbringen und darin wieder finden.
‣ Change ist Alltagskultur: Kontinuität durch Wandel.
‣ Freie Entfaltung kann nur im Bewusstsein für das Ganze gesehen werden.
‣ Alle treten mit jedem und gleichzeitig in Kommunikation und Interaktion.
‣ Individuelle Leistung auf der Basis gegenseitigen Vertrauens
‣ Einheit aufgrund individueller Vielfalt
Zusammenfassung des Vortrages unter den folgenden Aspekten:
Möglichkeiten der individuellen Steuerung
• Abgegrenztes Aufgabenfeld innerhalb dessen wenig Freiheit, aber höchster Anspruch an
Top Leistung und Präzision (Chirurg Herz- OP).
• Grundlage für Umsetzungstechniken ist die Balance zwischen erstklassiger individueller
Lösung und einer, die auch übertragbar ist auf das gesamte Team
• Musiker und Dirigent sind aufeinander angewiesen
• Dirigent Integriert Ressourcen und Möglichkeiten seiner „Mitarbeiter“
• Auf der Basis gegenseitigen Vertrauens zwischen Musiker und Dirigent ist die Individuelle
Leistung ein Baustein im Gefüge des gesamten Werkes
• Change ist Alltagskultur. Überraschungen und unvorhergesehene Entwicklungen machen
das Konzert spannend, lebendig und einmalig
• Freie Entfaltung (Solist) kann nur im Bewusstsein für das Ganze geschehen. Eine einzelne
Solostimme bringt ihre persönliche Note immer im Kontext einer stetigen Entwicklung
ein, die vorher begonnen hat und nach ihm weitergeht
Vernetzung und wechselseitige Einflussnahme
• Individuelles Musizieren in frei gewählter Formation außerhalb der Orchesterarbeit und
des Arbeitsvertrages.
• Ausgeprägtes Selbstverständnis einzelner Instrumentengruppen, klare Abgrenzung gegenüber
anderen Instrumentengruppen.
• Abteilungsübergreifendes Bewusstsein aller Beteiligten: aufeinander hören miteinander
handeln.
• Das Bewusstsein: Lösungsstrategien sind nur dann erfolgreich, wenn sie im Hinblick auf
ein gemeinsames Endprodukt abteilungsübergreifend kompatibel sind.
• Tragfähige Lösungen entstehen auf Grund permanenter kollektiver Interaktion über alle
Interessen hinweg - Musiker haben diese Haltung fast unbewusst verinnerlicht.
• Das „orchestrale Modell“: Einheit aufgrund individueller Vielfalt!
Kooperation und Kommunikation
• Gegensätze hindern nicht daran, das Konzert im gemeinsamen Geist zu bestreiten.
• Respekt vor Sympathie „Sinfonische Kontinuität bleibt trotz aller natürlichen Divergenzen
gewahrt - Das übergeordnete Ergebnis ist Endzweck.
• Kurze Projektlaufzeiten erfordern hoch konzentriertes Arbeiten, keine Zeit für langwierige
Abstimmungsprozesse und Konsensfindung.
• Alle Musiker sind zu gleicher Zeit am gleichen Ort und treten zur gleichen Zeit miteinander
in Kommunikation.
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• Die Basis der Orchesterarbeit: Ein ständiges sich abstimmen der Führungskräfte/Vorspieler
(aller Beteiligten) untereinander.
• Alle Kommunikations- und vielschichtigen Abstimmungsprozesse liegen offen.
• Feedback ist unmittelbar, direkt und „coram publicum“.
• „Orchestrales Bewusstsein“: Alle Sensoren stehen gleichzeitig auf Empfang und Senden.
• Alles ist Interaktion, dadurch erst wird das Wechselspiel der Kräfte möglich.
Führung, Verantwortung , Motivation
• Der Dirigent hat die Macht – die Verantwortung für die Umsetzung liegt beim einzelnen
Musiker.
• Der Dirigent vermittelt seine Vision. Sie muss sich deutlich und klar offenbaren, motivieren
und begeistern, Emotionen wecken.
• Der Dirigent bündelt und richtet das komplexe Wechselspiel aller Kräfte auf ein gemeinsames
Ziel aus. Er fordert primär Leistung.
• (Führungs-) Position nach Leistung, nicht nach Zugehörigkeit.
• Jeder ist für seine Leistung selbst verantwortlich und kommt vorbereitet in die Probe,
kennt/beherrscht seinen Part.
• Die Musiker stellen sich in den Dienst einer übergeordneten Sache, die auch ihrem individuellen
Erfolg dient.
• Allein das Konzert zählt: Das Orchester als schonungslose Leistungsgesellschaft
• Vollkommenheit ist das Ziel.
• Das Konzerterlebnis ist mehr als ein Einzelner schaffen kann, ist größer als die Summe
seiner Teile (Musiker. Das setzt Energie frei, motiviert.
• Gelungene Aufführungen vermitteln Glücksgefühle/ Flow-Erlebnisse.
27

Erkenntnisse aus den Workshops
Workshop 1: Sozialraumorientierung als zentrales Fachkonzept Sozialer Arbeit
Ausgehend von den am Vormittag gehörten Inhalten, insbesondere Bezug nehmen auf den
Beitrag von Prof. Bestmann „Sozialraumorientierung als zentrales Fachkonzept sozialer Arbeit“,
entwickelte sich ein lebendiger fachlicher Erfahrungsaustausch. Diskutiert wurde dabei
besonders die Bedeutung für die eigene tägliche Arbeit, die Möglichkeiten und Heraus- forderungen
in der Umsetzung:
Zentrale Aussagen der Diskussion waren:
o Die Auftragsklärung (mit den Kostenträgern/Auftraggebern) zu Beginn des Projektes ist
sehr wichtig, weil hier die Grundlagen vereinbart werden. Im Dialog können die Prinzipien
der Sozialraumorientierung dargestellt und vermittelt werden.
o Sozialraumorientierung bringt einen Paradigmenwechsel auf der Handlungsebene mit
sich.
o Die Pflege der Vernetzungsstrukturen braucht Zeit – Beziehungsarbeit ist Teil professioneller
Sozialarbeit.
o Entsäulung der einzelnen Fachdienste und stärkere Vernetzung bedeutet nicht Entfachlichung,
sondern das Vernetzen von spezialisiertem Fachwissen und die Organisation von
Schnittstellen.
o Welcher Begriff beschreibt die Menschen, die in die Caritaszentren kommen, die in der
Sozialraumorientierung „Nutzer“ sind? (Nutzer, Klienten, Bewohner….) Begriffe drücken
immer auch die Haltung zu den Menschen, die zu uns kommen, aus.
o Das Erstellen von Qualitätsbeschreibungen sozialräumlicher Arbeit entfaltet Wirkung:
- nach außen
- nach innen (Vergewisserung des sozialarbeiterischen Selbstbild)
o Die Adressaten haben Elemente der Lösung in sich.
o Caritas braucht den Mut, gute Ideen zu erklären, z. B. gegenüber der Kommune.
o Sozialraumorientierung stellt den Mensch in den Mittelpunkt.
Als Stolpersteine wurden benannt:
o Mitarbeiter/innen erleben einen aufreibenden Spagat zwischen dem Konzept der Sozialraumorientierung
und den Förderungs-/Finanzierungsverträgen
o Die Ausbildungsorganisation ist bisher nicht auf das Konzept der Sozialraumorientierung
ausgerichtet.
o Die „Vision des Dirigenten“ macht den Unterschied.
o „Verbetriebswirtschaftlichung“ sozialer Arbeit macht konzeptionelles Arbeiten schwierig,
Zeiten für fallübergreifendes Arbeiten sind in den Finanzierungen meist nicht vorgesehen.
o Wer erschließt eigentlich den Sozialraum? (Konkurrenzen)
o Verschiebebahnhof bei der Einzelberatung
o Konkurrenzkampf: Wer ist wichtiger?
o Wie kann die Qualität der Sozialraumorientierung beschrieben werden? Welche Instrumentarien
stehen zur Verfügung?
o Unterschiedliche Kulturen der unterschiedlichen Akteure z. B. CV und Gemeinden
In der Arbeit des Workshops wurde deutlich, dass es insgesamt in der sozialen Arbeit Nachholbedarf
der Selbstreflektion gibt, die gerade in der Auseinandersetzung mit Konzepten wie
der Sozialraumorientierung deutlich werden.
Wir müssen lernen mit Unsicherheit zu leben! Unsicherheit prägt viele Bereiche unserer
Lebenswelt - und das ist in der sozialen Arbeit nicht anders.
28

Workshop 2: Caritaszentren als soziale Systeme verstehen und steuern
Die Referenten demonstrieren die Funktionsweise eines Orchesters und die Rollen von Dirigent,
Stimmführer und Musikern indem sie mit den Teilnehmern eine kleine Performance mit
rhythmischen Instrumenten einüben. Sobald die Teilnehmer die Handhabung und ihre Aufgaben
erlernt haben, werden einerseits Rhythmusänderungen vorgenommen und andererseits
übernehmen die Teilnehmer andere Rollen, z.B. auch die Dirigentenrolle. Dabei werden
Kommunikationselemente und auch Wechselwirkungen zwischen den einzelnen „Instrumentengruppen“
und Dirigenten erfahrbar.
Hier einige Teilnehmer-Rückmeldungen:
• Der Workshop war eine erfrischende Form der Auseinandersetzung mit Systemen, der die
Komplexität des Zusammenspiels einer Leitungsperson/Dirigent, Fachbereichsleitung/1.Stimme
und den einzelnen weiteren Akteuren/Mitarbeitern spielerisch erfahrbar
gemacht hat. Der Vortrag der beiden Musiker hat zusammen mit dem Workshop zum
Nach- und Weiterdenken angeregt und eine neue Perspektive mit erweitertem Blickwinkel
auf CaritasZentren und Teams eröffnet. Auch mir hat die Möglichkeit des Perspektivwechsels
zwischen Musiker- und Dirigentenrolle mit all den Erwartungen des Orchesters
eine besondere Erfahrung gegeben.
• Heute Orchester zu spielen, zu erleben war ein spaßiges und leichtes Modell tiefe Erkenntnisse
über unsere berufliche Organisation + unser Miteinander + Zusammenspiel zu
erfahren.
• Wir sollten in unserer Arbeit öfter über den Tellerrand hinausschauen. Methoden aus anderen
Bereichen, z.B. die Arbeitsweisen eines Orchesters lassen sich wunderbar auf unsere
Arbeit übertragen.
• Der Workshop war eindrücklich und hat gezeigt, wie wichtig es ist aufeinander zu hören
und als Gruppe etwas Großes zu erschaffen. Danke für diese Erfahrung!
• Leitung braucht Visionen, dann kann das Zusammenspiel von Fachdiensten gut funktionieren
– und inspiriert und macht Spaß.
• Der Musik-Workshop war sehr befreiend. Eine unbekannte „Orchesterzusammensetzung“
hat in kurzer Zeit mit gutem Konzept und Führung Erstaunliches geleistet.
• Es war ein lebendiger Prozess, an dem viele Aspekte der Zusammenarbeit innerhalb eines
Systems sehr konkret erfahrbar wurden, unter anderem:
- Jeder einzelne trägt zum Gelingen bei und erfährt sich selbst (auch in kleinen Rollen)
als wichtig (oder kann es auch vermasseln).
- Die Begeisterung/Beseeltheit (des Dirigenten = er hat eine Vision) springt über auf
die Gruppe.
- Führung und Kooperation sind notwendig, ergänzen sich gegenseitig.
- Eine gute Atmosphäre macht lernen möglich.
- Gemeinsames Lernen und Entwickeln macht Spaß.
- Erfolg macht Spaß.
• Tatsächlich fände ich es interessant einen solchen Workshop, bzw. diese Erfahrung des
gemeinsamen „Musizierens“ im CZ Rüsselsheim mit allen Kolleginnen und Kollegen zu
wiederholen.
Offene Fragen:
Wie entsteht dieser Wille bei allen Beteiligten zum Gelingen des Ganzen?
Wie entsteht die wohlwollende Atmosphäre in der Gruppe?
29

Workshop 4: Veränderungen und Chancen der verbandlichen Beratungsarbeit
Frau Bohrke-Petrovic führte in das Thema: Veränderungen und Chancen in der verbandlichen
Beratungsarbeit mit einem Impulsvortrag ein. Sie griff dabei Inhalte und Anregungen
der Vorträge und Diskussionen vom Vormittag auf und vertiefte diese. Ausgehend vom Arbeitsalltag
der Teilnehmer und der Frage, wie sozialräumliches Arbeiten konkret umsetzbar
sein kann, wurde in dem sich anschließenden Gespräch ein hoher Diskussions- und Austauschbedarf
der Teilnehmer deutlich.
Folgende Fragstellungen prägten die Runde:
• Was verändert sich in der Beratung beim sozialräumlichen Arbeiten?
• Vom Fall zum Feld - was bedeutet dies konkret?
• Was bedeutet Experte – wie viel muss sein und wo beginnt unerwünschtes Expertentum?
• Wie geht man als Berater mit unterschiedlichen Ansprüchen um (z. B. Kostenträger
erwartet Qualifizierung und Spezialisierung - Einrichtungsträger will eine Umsetzung
des sozialräumlichen Handlungsansatzes)
• Was bedeutet dies für die ganzheitliche Betrachtung und ganzheitliche Arbeit mit
Menschen?
• Wo kommen die Ressourcen für die Netzwerkarbeit her?
• Wie maßgeblich sind noch Fallzahlen?
• Wie kann man Prozesse gestalten und wer macht das?
Folgende Blitzlichter spiegeln die sich daraus ergebenden Diskussionen und Antworten wider:
• Beratung als solches verändert sich von ihrem Verständnis her nicht sondern wird
angereichert durch die Betrachtung der Person in ihrem individuellen Umfeld.
• Der Berater als Experte verändert sich dahin, dass er sein Spektrum erweitert.
• Ressourcen müssen im Netzwerk gefunden bzw. erschlossen werden.
• Spannung entsteht oft dadurch, dass Entscheider kurzfristige Erfolge erreichen wollen?
• Netzwerkarbeit erfordert Investitionen an Stellen, an denen man nicht direkter Nutznießer
der Investition ist.
• Der ganzheitliche Ansatz kann weitergeführt werden. Da wo das nicht ausreicht muss
man Anliegen in der Gesellschaft skandalisieren.
• Institutionelle Vorgaben (z. B. der Kostenträger)bremsen aus! Dem kann man durch
Netzwerkarbeit begegnen - da ist Netzwerkarbeit besonders erforderlich
• Netzwerke dürfen nicht (nur) auf personaler Ebene geschaffen werden, sondern sie
müssen auf institutioneller Ebene (z. B. über Träger von Einrichtungen) vereinbart
werden. Vertrag-liche Regelungen müssen über personale Bezüge hinausgehen.
• Leitung/Führung muss Widersprüche klären und klare Unterstützung gewähren, wenn
sozialraumorientiert gearbeitet werden soll.
30

Workshop 5: Blicke über den Tellerrand
31

Informationen zum „Lebenshaus“, hier auszugsweise entnommen der Festrede von Caritasdirektor
Hartmut Fritz zur Einweihung des Caritaszentrums
„DAS CARITAS-ZENTRUM: PRÄSENTATION DER EINZELNEN ELEMENTE
a) Das Lebenshaus
Mit dem Lebenshaus St. Leonhard, meine Damen und Herren, realisiert der Caritasverband
Frankfurt mitten in der Innenstadt ein neues Wohn- und Versorgungskonzept in der
Altenpflege, das Integration und Teilhabe am öffentlichen Leben für alte Menschen ermöglicht
und freiwilliges soziales Engagement in sein Konzept einbezieht.
Gleichzeitig verwirklicht der Verband hier einen zukunftweisenden Ansatz von generationenverbindendem,
sozial durchmischtem Wohnen. Dies zeigt sich auch in der Verzahnung
des Lebenshauses mit der Kindertagesstätte an der Karmelitergasse. Wer hier einzieht, ist
mitten im Leben und legt Wert auf Gemeinschaft.
Neben 25 Wohnungen sowie 36 Pflegeplätzen bietet das Lebenshaus Begegnungsmöglichkeiten
für die Hausbewohner, für Gäste und Nachbarn aus dem Quartier. Im Parterre
sind verschiedene öffentliche Räume entstanden, wo künftig nachbarschaftliche Begegnungen,
kulturelle Angebote, aber auch Familienfeiern möglich sind.
Die von der Augsburger Künstlerin Anne Hitzker-Lubin gestaltete Kapelle ist der spirituelle
Mittelpunkt nicht nur des Lebenshauses, sondern des gesamten Zentrums. Sie ist offen ist
für Bewohner, Mitarbeiter und Gäste.
Das Lebenshaus versteht sich darüber hinaus als neuer Mittelpunkt im Quartier. Die Mieter
haben sich bewusst für ein Konzept gemeinsamen Wohnens und Lebens entschieden und
engagieren sich je nach ihren individuellen Möglichkeiten für die Hausgemeinschaft, in die
auch die pflegebedürftigen Bewohnerinnen und Bewohner ein- bezogen sind.
Das Pflegeheim ist bisher trotz hoher Nachfrage erst zur Hälfte belegt. Bei einem sukzessiven
Aufbau von geeignetem Personal - das nicht immer ganz einfach zu finden ist - gehe
ich von einer vollen Belegung der 36 Pflegeplätze bis Ende des Jahres aus. Es gelingt
bereits jetzt sehr gut, die Brücke zu schlagen zwischen den Bewohnerlnnen des Pflegeheimes
und den Mietern. Vorlesen, musizieren, backen und kochen, gemeinsam in der
Kleinmarkthalle einkaufen, auch mal das Essen rei- chen - all das ist ein Mehr an sozialem
Kontakt und ein mehr an Menschlichkeit hier im Lebenshaus, für alle Beteiligten.
Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die professionelle Begleitung der Bewohner des Lebenshauses.
Diese Aufgabe hat der "Quartiersmanager", der die Kontakte der Bewohnerinnen
und Bewohner im Lebenshaus unterstützt, aber auch Angebote für die Menschen im
Stadtteil arrangiert und so aus dem Caritas-Lebenshaus einen le- bendigen Treffpunkt für
die Bewohnerinnen und Bewohner der westlichen Altstadt macht.
Kontaktstelle Engagementförderung
In das nachbarschaftliche Konzept ist auch die "Kontaktstelle Engagementförderung" einbezogen,
die sich im Erdgeschoss zur Buchgasse hin präsentiert. Hier wird ein Informationsund
Aktionszentrum eingerichtet, wo Menschen willkommen sind, die sich zum einen über
Caritas-Themen informieren wollen, die aber auch auf der Suche sind nach Möglichkeiten
sinnstiftenden ehrenamtlichen Engagements. Herzlich willkommen sind hier besonders Jugendliche,
die sich engagieren wollen, und junge Menschen in der Berufsfindungsphase.
Für sie wird es spezielle Angebote geben. Kurz: Hier wird ein Treffpunkt entstehen für
Menschen, die sich sozial enga- gieren und gesellschaftspolitisch einmischen wollen.
Des Weiteren sind in den Gewerberäumen an der Buchgasse die Praxis einer Heilpraktikerin
und das Reisebüro der Seniorenerholung des Caritasverbands angesiedelt.“
(Die Gesamtfassung der Festrede ist auf der Homepage des CV Frankfurt unter „Neues Caritas-
Zentrum eröffnet – Investition in die Zukunft“ veröffentlicht: http://www.caritas-frankfurt.de
36

42 Evaluationsbögen wurden ausgefüllt abgegeben. Die einzelnen Stimmen verteilten sich in
der Summe wie folgt auf die verschiedenen Fragestellungen:
Veranstaltungsbeurteilung
Titel der Veranstaltung
Von der Einzelfallberatung zum umfassenden Hilfesystem
stimme voll zu
stimme eher zu
lehne eher ab
lehne voll ab
stimme zu
Bewertung
lehne ab
1. Mit dem organisatorischen Ablauf und den Rahmenbedingungen
war ich zufrieden
30 11 1
2. Die Themen / Inhalte entsprachen den Erwartungen, mit denen
ich zur Veranstaltung gekommen bin
13 27 1
3. Die Themen / Inhalte wurden anschaulich und verständlich
vermittelt
16 26
4. Die Anteile von Plenums- und Gruppenarbeit waren dem
Thema und der Gruppe angemessen
13 23 5 1
5. Die Arbeitsatmosphäre war motivierend und erleichterte die
Auseinandersetzung mit dem Thema
13 25 4
6. Ich hatte ausreichend Möglichkeiten, eigene Fragestellungen,
Probleme und Wünsche einzubringen
8 16 15
7. Die Veranstaltung brachte mir neue Anregungen, Erkenntnisse
und Vorsätze für meine Arbeit
12 21 8 1
8. Die behandelten Themen sind für meine tägliche Arbeit wichtig
14 17 11
9. Diese Veranstaltung würde ich anderen weiterempfehlen
11 27 2 1
Zu den Fragen 10 – 13 gab es sehr viele Einzelrückmeldungen, die intern für künftige, vergleichbare
Veranstaltungen noch ausgewertet werden. Insgesamt zeigte sich, dass sowohl
die Referate als auch die meisten Workshops als sehr interessant bewertet wurden, allerdings
die Beteiligungsmöglichkeiten zum Teil als zu gering erachtet wurden.
37

Teilnehmer/innen
Name Vorname Einrichtung
1 Adick Nicola DiCV Mainz
2 Arnold Stephanie SkF Mainz
3 Bacher Anette CV Offenbach
4 Berger Mathias Kaplan Mainz-Finthen
5 Berlinger Brigitte St. Bartholomäus / Biblis
6 Besslich-Bechtold Anke CZ Haus St. Josef, Offenbach
7 Bickel Claudia CV Saarbrücken
8 Bieg Richilde CZ Saarpfalz
9 Blaß Christine CZ Saarpfalz
10 Bleines Bernd Caritasdirektor, CV Offenbach
11 Bock Claudia CZ Franziskushaus, Bensheim
12 Bruckmeir Georg CV Worms
13 Ciavarella Adriana DiCV Mainz
14 Conrads-Mathar Resi DiCV Aachen
15 Dall´Omo Elena CZ Erbach
16 Diederich Georg Caritasdirektor, CV Worms
17 Drenkard-Heim Birgit CZ Delbrêl Mainz
18 Dmytruk Jerzy Dekanat Alsfeld
19 Dürsch Dorothea CZ Bingen
20 Ebermann Jörg CZ Rüsselsheim
21 Eckert Hildegard SkF Mainz
22 Eich Christina CZ Rüsselsheim
23 Feld-Finkenauer Helga DiCV Mainz
24 Feldhege Thea CZ St. Elisabeth Bingen
25 Fett Peter CZ Rüsselsheim
26 Fey Mirjam CZ Delbrêl Mainz, Netzwerk Weisenau
27 Fraune Martin CZ Heppenheim
28 Fried Annette CZ Delbrêl Mainz
29 Gabel Michaele SkF Mainz
30 Glaser Klaus Fa. Ergon+Partner
31 Glöckner Karin CV für den Main-Kinzig-Kreis
32 Goeb Hartmut CV Gießen
33 Hahn Ulrike CV Mainz, bap-servicecenter
34 Hauf Thomas Stadt Mainz
35 Hebermehl Birgit CZ St. Elisabeth Bingen
36 Heck-Klassen Veronika DiCV Mainz
37 Heil Hartmut SkF Mainz
38 Hempel Christina CV Offenbach
39 Hiebing Sonja Dekanat Alsfeld
40 Hille Ursula CZ Franziskushaus, Bensheim
41 Hoche-Schüler Martina SkF Mainz
42 Holländer Alfons Kaplan Köln Blumenberg
43 Hufen Gabriele SkF Mainz
44 Jäger Thomas CZ Worms
45 Jumperz Teresa SkF Mainz
46 Jung-Wirth Ilona SkF Mainz
47 Kammler Matthias CZ Franziskushaus, Bensheim
48 Karst Monika CZ Rüsselsheim
49 Kelm Stefan CZ Friedberg
38

50 Kennel Angelika DiCV Limburg
51 Kern-Müller Ute CV Offenbach
52 Kiefer Franz-Josef Caritasdirektor, CV Darmstadt
53 Kieslich Monika CZ Friedberg
54 Kinader Christof CZ Delbrêl Mainz
55 Klemm Ursula CZ Erbach
56 Kluth Hedwig Dekanat Alsfeld
57 Knobloch Barbara CZ Rüsselsheim
58 Kohl Johannes Kath. Bildungswerk Mainz
59 Kolbe Maria CV Offenbach
60 Krafft Peter DiCV Mainz
61 Kronwald-Najafian Eleonore CZ Delbrêl Mainz
62 Krüger Marcus Sozialbüro Main - Taunus
63 Krum Martina CZ Friedberg
64 Kunz Friedhelm Heilpäd. Einrichtung, Kreuznacher Diakonie
65 Lehnard Hannelore CZ Franziskushaus, Bensheim
66 Lich Gisela CZ Vogelsberg
67 Lugert Anne St. Bartholomäus / Biblis
68 Malina Nicole St. Martin / Mainz
69 Mann Sabine CZ Franziskushaus, Bensheim
70 Maus Friedrich DiCV Mainz
71 Mayer Karl CZ Rüsselsheim
72 Meiborg Adelheid St. Bartholomäus, Saulheim
73 Metz Inge SkF Mainz
74 Meuser Waltraud SkF Mainz
75 Molitor Ulrike CZ Saarpfalz
76 Morschhäuser Kathrin SkF Mainz
77 Müller Christine CZ Rüsselsheim
78 Muth Volker CZ Friedberg
79 Noppenberger Josef DiCV Bamberg
80 Oberbeck Ricarda CZ Delbrêl Mainz
81 Offergeld Bettina DiCV Aachen
82 Ohler Hermann DiCV Mainz
83 Paul-Bilge Martina SkF Mainz
84 Poßmann Karin CZ Franziskushaus, Bensheim
85 Rehibi Elisabeth Mainz-Bretzenheim
86 Reifenberg Andreas Dekanat Dieburg
87 Reinel Margarete DWHN
88 Reiniger Kirstin CZ Heppenheim
89 Reininger Winfried DiCV Mainz
90 Reiser Silke Pflegestützpunkt Worms
91 Reitze Wilfried CZ Friedberg
92 Renker Elena CZ Vogelsberg
93 Ries Elke CV Mainz
94 Rohschürmann Martin CV Mainz
95 Roos Tamara SkF Mainz
96 Rößmann Sr.Theresia Celine Mainz-Finthen
97 Sänger Claudia St. Elisabeth Bensheim
98 Schäddel Karin CZ Vogelsberg
99 Schäfer Elisabeth St. Bartholomäus, Saulheim
100 Schaper Peter CZ Rüsselheim
39

101 Scherer Gernot CZ St. Elisabeth Bingen
102 Schilling Inge SkF Mainz
103 Schimpf Lukas CZ Rüsselsheim
104 Schmitz Theodor SkF Mainz
105 Schollmayer Claudia SkF Mainz
106 Schrenk Monika Mainz
107 Schwarzbauer Gertraude CV Offenbach
108 Schywalski Beate DiCV Mainz
109 Seikel Peter Caritas Seligenstadt
110 Senft Holger Offenbach
111 Spieß Dorothee CZ Franziskushaus, Bensheim
112 Steinbrede Petra CV Worms
113 Streich-Karas Christine CZ Vogelsberg
114 Strittmatter Ruth Grünberg
115 Strunck Ute DiCV Mainz
116 Tianis Petra CV Gießen
117 Tigges-Schwering Cornelia CZ Franziskushaus, Bensheim
118 Topcic Suzana CZ Delbrêl Mainz
119 Dr. Veith Werner Caritasdirektor, CV Darmstadt
120 Verhaelen-Peters Hildegard SkF Mainz
121 Volkmar Juliana DiCV Mainz
122 Wagner-Erlekam Michael DiCV Mainz
123 Wagner-Görnert Beate Grünberg
124 Wahhusen Sabine DiCV Mainz
125 Weber-Karyotaki Katerina
126 Weires-Strauch Agnes CZ Alzey
127 Weitzel Karina CZ Vogelsberg
128 Weyer-Speiger Anna Lisa SkF Mainz
129 Wilke-Hanf Annette CZ Franziskushaus, Bensheim
130 Wittmann Brigitte CZ Erbach
131 Wörsdörfer Georg CZ St. Elisabeth Bingen
Mitwirkende
1 Abenhausen Karin Hessischer Rundfunk
2 Prof. Dr. Bestmann Stefan Katholische Hochschule, Berlin
3 Bohrke-Petrovic Siglinde Mannheim
4 Domnick Thomas Diözesancaritasdirektor, DiCV Mainz
5 Fritz Hartmut Caritasdirektor, CV Frankfurt
6 Hanisch Maria CV Köln
7 Harloff Cornelia Köln
8 Kuntze Monika CV Köln
9 Mach Frank CZ Rüsselsheim
10 Merkator Kurt Sozialdezernent Mainz
11 Prälat Dr. Neher Peter DCV Freiburg
12 Neuner Reinmar Köln
13 Trost-Kolodziejski Eva CZ Delbrêl Mainz
40