Heft 01/2013 - Deutsches Zentrum für Altersfragen

24
liche Nachfrage zu generieren, die nicht adäquat
bedient werden kann. Hält ein solcher
Zustand über längere Zeit an, so zeigt dies
deutlich eine personelle Unterbesetzung des
Pflegestützpunktes im Verhältnis zum regionalen
Beratungsbedarf an.
Für die Pflegestützpunkte Typ 2, die in Kommunen
implementiert werden, die bereits
über Beratungsstellen für Pflegebedürftige
und deren Angehörige verfügen 6 , stellt sich
die Situation anders dar.
Hier arbeiteten die kommunalen Berater/innen
des Pflegestützpunktes bereits vor ihrer
Tätigkeit im Pflegestützpunkt in einer kommunalen
Beratungsstelle im Landkreis oder
in der kreisfreien Stadt. Es handelt sich also
um thematisch versierte und regional gut
vernetzte Berater/innen. In sechs der Pflegestützpunkte
arbeiten kommunale Berater/ ­
innen sogar mit einer halben Stelle weiter in
der kommunalen Beratungsstelle und mit
der anderen Hälfte im Pflegestützpunkt. Die
Erfahrungen zeigen, dass dies hohe Synergien
für den Pflegestützpunkt erzeugt, da
einerseits die bestehenden Kontakte der Berater/innen
direkt in der Pflegestützpunktarbeit
genutzt werden können und andererseits
bei jeder Form der Öffentlichkeits- und
Vernetzungsarbeit der kommunalen Beratungsstelle
oder des Pflegestützpunktes
auch gleichzeitig die andere Beratungsstelle
mit repräsentiert werden kann. In diesen
Kommunen existieren die verbleibende Beratungsstelle
und der Pflegestützpunkt mit
ähnlichen Profilen in „friedlicher Koexistenz“.
Dies gilt insbesondere dann, wenn der Fortbestand
der kommunalen Beratungsstelle
gesichert ist.
Schwierigkeiten können sich bei diesem Implementierungstypus
einerseits durch die
oben bereits angesprochenen strukturell angelegten
Konfliktlinien im Pflegestützpunktteam
ergeben. Andererseits ist den Klient/
innen und den Vernetzungspartnern schwer
zu vermitteln, warum es zwei unterschiedliche
Beratungsangebote mit nahezu identischen
Profilen gibt. Wenn das Beratungsangebot
von Pflegestützpunkt und kommunalen
Beratungsstellen zusammen nicht ausreicht,
um die Nachfrage zu befriedigen,
entwickelt sich hier zudem dieselbe Dynamik
bezüglich der internen Schwerpunktverschiebung
der Arbeit wie bei den Pflegestützpunkten
Typ 1.
6) Dies sind häufig
Beratungsstellen für die
Zielgruppe der älteren
Menschen, in denen zu
einem großen Teil de
facto Pflegeberatung
durchgeführt wurde.
Herausforderung: Abgrenzung gegenüber
anderen Beratungsstellen
Herausforderung: Profilbildung
Pflegestützpunkte Typ 3 werden als komplementäres
Angebot in einer Kommune eröffnet,
in welcher es bereits ein gut ausgebautes
Angebot an Beratungsinfrastruktur für pflegebedürftige
Menschen und deren pflegende
Angehörige gibt und der Pflegestützpunkt,
ausgestattet mit neuem Personal, als ergänzende
Versorgungsstruktur hinzu kommt.
In diesen Kommunen bestehen zwischen den
Akteuren des regionalen Versorgungssystems
und den etablierten Beratungsstellen
bereits dichte Vernetzungsstrukturen. Für
den Pflegestützpunkt ergibt sich die Notwendigkeit,
ein eigenes Aufgabenprofil zu entwickeln,
das sich nicht konkurrierend zu dem
der etablierten Beratungsstellen verhält.
Dies kann sich schwierig gestalten, insb.
wenn von politischer Seite aus Transparenz
darüber fehlt, zu welchen Veränderungen
im Versorgungssystem (z. B. Aufgabenteilung,
Schließung schon bestehender Beratungsstellen)
die Implementierung des Pflegestützpunktes
führen soll. Die etablierten Beratungsstellen
stehen dem Pflegestützpunkt
dann zunächst mit einer skeptischen bis
feindlichen Haltung gegenüber. Transparenz
der Sozialdezernate bezüglich der Entwicklungspläne
für die Beratungsinfrastruktur
einerseits, sowie Gespräche zwischen dem
Pflegestützpunktteam und den etablierten
Beratungsstellen andererseits, können die
Grundlage für eine fruchtbare Zusammenarbeit
und eine funktionale Aufgabenteilung
legen. So spezialisiert sich der Pflegestützpunkt
Wiesbaden z. B. auf die Zielgruppe der
pflegebedürftigen Kinder und deren Angehörige,
und der Pflegestützpunkt Frankfurt
sieht sich u. a. als Lotse zu den Beratungsstellen
in den Sozialrathäusern. Solange diese
Profilbildung des Pflegestützpunktes nicht
stattfindet, ist die Kooperation mit den kommunalen
Beratungsstellen erschwert, wird der
Pflegestützpunkt von den Beratungsstellen
als potenzielle Konkurrenz wahrgenommen.
Aus Politik und Praxis der Altenhilfe
Informationsdienst Altersfragen 40 (1), 2013