Die Kunst der Gesprächsführung (nach Helmuth J. ten Siethoff)

Urteilsbildung:
Bei der Urteilsbildung müssen wir alles, was angesprochen wurde, bewerten, Vor- und
Nachteile diskutieren und vielleicht die Kernpunkte, die sich herausgebildet haben, an
der Tafel skizzieren. Bei einer großen Gruppe kann es sinnvoll sein, die Diskussion zunächst
in kleinem Kreis zu führen, Untergruppen zu bilden und erst in einem Vorstadium
der Urteilsbildung, wenn man wieder zusammentrifft, zu hören, welche Meinungen sich
bereits herausgebildet haben. Eine Gruppe von 5 bis 9 Personen (Faustregel 7 ± 2 Personen)
ist ideal.
Dabei ist es wichtig, dass jeder in der Ich-Form spricht, denn nur dann ist das persönliche
Engagement gewährleistet. Jeder muss seine Ansicht begründen können, denn es ist
belastend für die Urteilsbildung, wenn unbegründete Meinungen herumgeistern. Nun
kann sich eine Diskussion entfalten, bei der die wichtigsten Kriterien zur Urteilsbildung
deutlich werden müssen. Kriterien sind Vorgaben für zukunftstragende Entscheidungen,
die zu einem Ziel hinführen sollen. All diese Kriterien sollte man schriftlich festhalten, damit
sie nicht in Vergessenheit geraten sind, wenn es zur Entscheidung kommt. Es wird
sich später mit Sicherheit negativ auswirken, wenn man es unterlässt. Aus ihnen müssen
Grundsätze abgeleitet werden, auf die man sich einigt und die später für alle verbindlich
sind. Geschieht dies nicht, wird in Problemsituationen ein Konflikt unvermeidlich.
Solche Kriterien sind zu unterteilen in:
Ideal-Kriterien (Was könnte man als ideale Lösung betrachten und anstreben?) Muss-
Kriterien (Sachzwang- oder Soll-Kriterien)
Darf-nicht-Kriterien (was unter keinen Umständen passieren darf)
Wunsch-Kriterien (es wäre schön, wenn auch das noch eintreten würde ...).
Überlässt man den Verlauf einer Diskussion dem Zufall, gelangt man auch hier nicht
zum Ziel und verliert Zeit, ohne auch nur einen Schritt voranzukommen. Die Gesprächsleitung
hat die schwierige Aufgabe, eine Annäherung unterschiedlicher Auffassungen
zu erleichtern und Möglichkeiten der Kompromissbildung zu erkennen.
Wichtig ist, dass keine Meinung unbegründet im Raum stehen bleibt. Wenn es zu einem
Wildwuchs von Meinungsäußerungen kommt, wird das Gespräch unfruchtbar.
Meinung steht dann gegen Meinung; Gemeinsamkeiten treten dabei in den Hintergrund.
Entscheidung und Beschlussfassung:
Nachdem die Ursachen eines Problems betrachtet und alter-native Lösungsvorschläge
auf ihre Vor- und Nachteile, nach Kriterien und Randbedingungen überprüft wurden,
geht es nun darum, eine Schlussfolgerung zu ziehen oder eine Entscheidung zu fällen.
Anwesend sind nur noch diejenigen, die von einer Entscheidung persönlich betroffen
sind und diese akzeptieren und verwirklichen müssen. Je nach gewähltem Entscheidungsmodus
muss entweder ein Konsens erreicht werden, d.h. niemand ist mehr begründet
gegen den Beschluss, oder man einigt sich auf einen Mehrheitsbeschluss, oder
aber jemand, der die Kompetenz dazu hat, entscheidet autoritär.
Zuletzt wird man auf eine gute und unmissverständliche Formulierung der Beschlüsse
achten müssen und die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen regeln und festhalten
müssen. Entscheidend ist auch, wie man bei der Kontrolle der Durchführung vorgeht
und wer die Auswirkungen einer Entscheidung registriert und meldet. Wer ist wofür
zuständig? Wann muss es getan werden? Welcher Freiraum ist gegeben? Wann halten
wir Rückschau?
Eine Mandatsvergabe mit der erforderlichen Wahl der Personen wird nun erfolgen müssen.
Bevor die Beteiligten wieder auseinandergehen, sollten wichtige Punkte, die nicht