Die Kunst der Gesprächsführung (nach Helmuth J. ten Siethoff)

Die Kunst der Gesprächsführung (nach Helmuth J. ten Siethoff)
Das Gespräch ist ein vielschichtiger Prozess. Inhalt und Bedeutung der Worten und
Begriffe sind nicht für jeden gleich. Es gibt beim gesprochenen Wort durchaus Verständnisschwierigkeiten.
Es ist oft schwierig, die Wirkung der eigenen Worte auf den
Gesprächspartner zu kontrollieren. Oft macht der Ton die Musik. Auch spielen Gestik
und Mimik in der Kommunikation eine wichtige Rolle. Oft spricht auch die eigene Stimmung
aus den Worten, ob ich nervös, traurig oder gereizt bin. Objektives Wahrnehmen
des Gespräches erfordert Selbsterkenntnis. Ein sinnvolles Konzept für die Gesprächsführung
kann nur auf der Grundlage eines Menschenbildes entwickelt werden, das den
ganzen Menschen mit einbezieht, sowohl in seiner Bedeutung als Individuum als auch
im Hinblick auf seine Rolle in der Gemeinschaft. Am Gespräch nimmt stets der ganze
Mensch teil, das Denken, Fühlen und Wollen. Unser Denken liefert den Inhalt des Gespräches,
das Gefühl erzeugt die Interaktion und der Wille steuert den Prozess. Gemeinschaftsbildung
vollzieht sich im Gespräch.
Kontrollfragen für eine zielstrebige Gesprächsführung:
- Warum sind wir zusammengekommen?
- Haben wir Probleme zu besprechen?
- Wollen wir einfach nur gesellig miteinander reden? Soll eine bestimmte Arbeit
geleistet werden?
- Oder geht es um Verabredungen, die getroffen werden müssen? Gehört ein Beitrag
auch wirklich zur Sache? Ist er sinnvoll?
- Handelt es sich um Fakten oder nur um eine persönliche Meinung?
- Verläuft das Gespräch sachlich oder wirkt jeder Gesprächsbeitrag emotional geladen?
Fünf Leitlinien für die Gesprächsführung:
1. Regelmäßige Kontrolle des Gesprächsverlaufs. Nimmt es eine falsche Richtung?
Entfernt es sich vom angestrebten Ziel? Den Fortgang des Gesprächs verfolgen
und bei Abschweifungen korrigierend eingreifen und es wieder auf den richtigen
Weg zurückführen.
2. Dafür sorgen, dass jeder einen Beitrag zum Gespräch liefert, damit alle notwendigen
Informationen auf den Tisch kommen und die größtmögliche Objektivität
erreicht wird.
3. Informationen gelegentlich zusammenfassen, objektivieren und in einen Zusammenhang
mit den Zielen der Gesamtorganisation stellen. Auf jeder Gesprächsetappe,
die man erreicht hat, den Gesamtüberblick sichern.
4. Das Gleichgewicht bewahren zwischen Sprechen und Zuhören.
5. Dafür sorgen, dass nicht zuviel durcheinander geredet wird und dass auch die
Schüchternen zu Wort kommen und ihre Beiträge nicht verloren gehen.
Fünf Grundregeln für das Gespräch:
1. Sobald sich jemand während des Gesprächs unzufrieden oder übergangen fühlt,
möge er sich melden. Bevor man fortfährt, muss nach den Ursachen gesucht
werden. Menschen, die sich übergangen fühlen, lösen sich innerlich aus dem
sozialen Gefüge heraus, ihre Bereitschaft zur Mitarbeit lässt nach. Ist man an
den Beiträgen der betreffenden Person nicht interessiert, sollte man sie nicht erst

einladen.
2. Jeder sollte nach Möglichkeit in der Ich-Form sprechen. Ausdrücke wie man und
sie verleihen unbewiesenen und unverbindlichen Behauptungen unbemerkt den
An- schein der Objektivität. Fakten und persönliche Meinungen sind jeweils als solche
kenntlich zu machen.
3. Man versuche konkret zu bleiben und nicht voreilig zu verallgemeinern. Beispiele
werden gern mit dem Zusatz »immer« versehen. Man sollte stets prüfen, ob dieses
»immer« auch zutrifft.
4. Am Gesprächsende einen Rückblick machen. So kann jeder sagen, wie er das
Gespräch empfunden hat, ob er zufrieden ist oder nicht und was man das nächste
Mal besser machen könnte.
5. Immer wieder sind Menschen am Gespräch beteiligt, die sich mit besonderer Vorliebe
in der Kunst der Ausschweifung üben. Man sollte sich daher im voraus darauf einigen,
dass keiner länger als drei Minuten in Folge sprechen darf. Auch in dieser
kurzen Zeit lässt sich sehr viel sagen. Haben alle einer solchen Abmachung zugestimmt,
wird keiner beleidigt sein, wenn sein Gesprächsbeitrag wegen Überlänge
abgebrochen wird.
Gesprächsgrundlagen:
Jedes Gespräch ist ein Entwicklungsprozess, in den Erwartungen und Zielvorstellungen
hineinspielen, der auf ein bestimmtes Ergebnis hinsteuert und deshalb gelenkt werden
muss. Eine bestimmte Schrittfolge muss eingehalten werden, um einen planvollen Ablauf
zu garantieren.
Vor der Zusammenkunft:
Wer soll am Gespräch teilnehmen und weshalb?
Welche Unterlagen sind notwendig? Wer soll sie vorbereiten?
Welche Arbeiten können schon vorher erledigt werden, um möglichst rasch zum Thema
zu kommen?
Sitzordnung:
Die Frage der Sitzordnung darf nicht unterschätzt werden. Sie wird häufig als Instrument
der Manipulation gebraucht.
In der Sitzordnung darf niemand isoliert oder benachteiligt werden. Die beste Form der Sitzordnung
ist daher der runde Tisch. Dort herrscht Gleichberechtigung. Jeder kann von
seinem Platz aus alle Beteiligten wahrnehmen und direkt ansprechen.
Strukturelle Vorbereitung:
Ein Gespräch erfordert vor allem aber eine gedankliche Vorbereitung, die seine Struktur
bestimmt. Oft genügt es schon, dass man die Themen, die behandelt werden sollen, in
einer Themenliste oder Tischvorlage zusammenfasst.
Es sollte bereits im voraus Klarheit darüber herrschen, nach welchem Entscheidungsmodell
man vorgeht. Bei wem liegt die Entscheidungskompetenz? Wenn die Gruppe
entscheidet, wie geschieht dies? Demokratisch nach dem Mehrheitsprinzip oder wird ein
Konsens angestrebt.

Gesprächsleiter und Protokollführer:
Die wichtigsten Aufgaben der Gesprächsleitung sind: Vorbereitung von Entscheidungsalternativen.
Die Meinungsbildung anregen und dafür sorgen, dass jede Meinung
auch begründet wird. Das Fazit aus der Diskussion ziehen und das Wesentliche herausstellen.
Schlussfolgerungen formulieren oder formulieren lassen und an der Tafel festhalten.
Soll ein Protokoll geführt werden, so muss auch dafür eine Person gewählt werden.
Der Gesprächsführer kann diese Aufgabe keinesfalls miterfüllen. Man kann nicht das
Gespräch beobachten und zugleich Notizen machen. Also muss man diese Funktionen
auseinanderhalten.
Dem Protokollführer muss deutlich sein, was ins Protokoll hineingehört. Wird ein Verlaufsprotokoll
benötigt oder genügt ein Beschlussprotokoll? Der Protokollant kann
auch ins laufende Gespräch eingreifen, indem er in bestimmten Abständen vorliest,
was er bisher aufgeschrieben hat.
Bildgestaltung:
Die erste Phase des eigentlichen Gesprächs wollen wir »Bildgestaltung« nennen. Sie
hat die Aufgabe, ein möglichst objektives Bild vom Gesprächsthema entstehen zu lassen.
Die Bildgestaltung ist eminent wichtig und erfordert gewöhnlich 20—30% der
verfügbaren Zeit.
Jede Person, die zum Thema oder der Zielsetzung Meinungen, Informationen oder
Vorschläge beizutragen hat, kann prinzipiell zu diesem Teil des Gespräches eingeladen
werden. Meist wird die Zahl der Teilnehmer durch praktische Kriterien wie Raumgröße,
Ziele oder die zur Verfügung stehende Zeit bestimmt.
Kreativität und Vielfalt sind die bestimmenden Merkmale dieser Phase. Jeder Beteiligte
muss dabei als gleichberechtigt angesehen werden und muss die Möglichkeit
haben, sich zu artikulieren. Während einer spricht, müssen alle anderen schweigen
und dürfen ihm nicht ins Wort fallen. Erlaubt sind nur Nachfragen, die die eigentliche
Information betreffen, nach dem Prinzip: Erläutern Sie das! Können Sie das präzisieren?
Hier dürfen in keinem Fall schon Argumente ausgetauscht werden. Kein Standpunkt
darf in dieser Phase angegriffen werden. Zurückhaltung im eigenen Urteil ist hier das
oberste Gebot! Informationen, Meinungen und Gefühlsäußerungen, die noch unbewertet
nebeneinander stehen, ergänzen sich so zu einem Gesamtbild der Situation.
Zum Einstieg ist es zunächst notwendig, Ziel und Zweck der Zusammenkunft zu formulieren.
Nach einer ersten Zusammenfassung des Themas sollte man die verschiedenen
Unterpunkte auflisten und der Reihe nach besprechen. Feierliche Vorreden,
Floskeln und ausschweifende Einleitungen sind zu vermeiden. Sie erzeugen ein
psychologisch ungünstiges Klima, das sich negativ auf die Gesprächsbereitschaft
auswirkt.
Nun sollte sich das Gespräch frei entfalten, doch ist darauf zu achten, dass es den thematischen
Rahmen nicht verlässt. Die goldene Regel bei der Bildgestaltung lautet: Es
wird nicht diskutiert! Denn zur Bildgestaltung müssen erst alle Informationen bekannt
sein. Zunächst müssen die Fakten wie Mosaiksteine zu einem Gesamtbild zusammengetragen
werden. Erst wenn dies vollständig ist, kann man es wieder zerlegen und neu
zusammenfügen.
Nachdem jeder angehört wurde, man kann nach einer festgelegten Reihenfolge verfahren
oder dem Gespräch seinen Lauf lassen, bis kein Beitrag mehr kommt, sollte
man diesen Teil des Gesprächs mit der Frage abschließen, ob noch weiteres Informationsbedürfnis
besteht oder jemand etwas hinzufügen möchte.

Urteilsbildung:
Bei der Urteilsbildung müssen wir alles, was angesprochen wurde, bewerten, Vor- und
Nachteile diskutieren und vielleicht die Kernpunkte, die sich herausgebildet haben, an
der Tafel skizzieren. Bei einer großen Gruppe kann es sinnvoll sein, die Diskussion zunächst
in kleinem Kreis zu führen, Untergruppen zu bilden und erst in einem Vorstadium
der Urteilsbildung, wenn man wieder zusammentrifft, zu hören, welche Meinungen sich
bereits herausgebildet haben. Eine Gruppe von 5 bis 9 Personen (Faustregel 7 ± 2 Personen)
ist ideal.
Dabei ist es wichtig, dass jeder in der Ich-Form spricht, denn nur dann ist das persönliche
Engagement gewährleistet. Jeder muss seine Ansicht begründen können, denn es ist
belastend für die Urteilsbildung, wenn unbegründete Meinungen herumgeistern. Nun
kann sich eine Diskussion entfalten, bei der die wichtigsten Kriterien zur Urteilsbildung
deutlich werden müssen. Kriterien sind Vorgaben für zukunftstragende Entscheidungen,
die zu einem Ziel hinführen sollen. All diese Kriterien sollte man schriftlich festhalten, damit
sie nicht in Vergessenheit geraten sind, wenn es zur Entscheidung kommt. Es wird
sich später mit Sicherheit negativ auswirken, wenn man es unterlässt. Aus ihnen müssen
Grundsätze abgeleitet werden, auf die man sich einigt und die später für alle verbindlich
sind. Geschieht dies nicht, wird in Problemsituationen ein Konflikt unvermeidlich.
Solche Kriterien sind zu unterteilen in:
Ideal-Kriterien (Was könnte man als ideale Lösung betrachten und anstreben?) Muss-
Kriterien (Sachzwang- oder Soll-Kriterien)
Darf-nicht-Kriterien (was unter keinen Umständen passieren darf)
Wunsch-Kriterien (es wäre schön, wenn auch das noch eintreten würde ...).
Überlässt man den Verlauf einer Diskussion dem Zufall, gelangt man auch hier nicht
zum Ziel und verliert Zeit, ohne auch nur einen Schritt voranzukommen. Die Gesprächsleitung
hat die schwierige Aufgabe, eine Annäherung unterschiedlicher Auffassungen
zu erleichtern und Möglichkeiten der Kompromissbildung zu erkennen.
Wichtig ist, dass keine Meinung unbegründet im Raum stehen bleibt. Wenn es zu einem
Wildwuchs von Meinungsäußerungen kommt, wird das Gespräch unfruchtbar.
Meinung steht dann gegen Meinung; Gemeinsamkeiten treten dabei in den Hintergrund.
Entscheidung und Beschlussfassung:
Nachdem die Ursachen eines Problems betrachtet und alter-native Lösungsvorschläge
auf ihre Vor- und Nachteile, nach Kriterien und Randbedingungen überprüft wurden,
geht es nun darum, eine Schlussfolgerung zu ziehen oder eine Entscheidung zu fällen.
Anwesend sind nur noch diejenigen, die von einer Entscheidung persönlich betroffen
sind und diese akzeptieren und verwirklichen müssen. Je nach gewähltem Entscheidungsmodus
muss entweder ein Konsens erreicht werden, d.h. niemand ist mehr begründet
gegen den Beschluss, oder man einigt sich auf einen Mehrheitsbeschluss, oder
aber jemand, der die Kompetenz dazu hat, entscheidet autoritär.
Zuletzt wird man auf eine gute und unmissverständliche Formulierung der Beschlüsse
achten müssen und die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen regeln und festhalten
müssen. Entscheidend ist auch, wie man bei der Kontrolle der Durchführung vorgeht
und wer die Auswirkungen einer Entscheidung registriert und meldet. Wer ist wofür
zuständig? Wann muss es getan werden? Welcher Freiraum ist gegeben? Wann halten
wir Rückschau?
Eine Mandatsvergabe mit der erforderlichen Wahl der Personen wird nun erfolgen müssen.
Bevor die Beteiligten wieder auseinandergehen, sollten wichtige Punkte, die nicht

mehr zur Sprache gekommen sind, in Form einer Aktennotiz fest-gehalten werden. Außerdem
bedarf es einer genauen Planung, wie ein Beschluss realisiert werden kann
und wer welche Aufgaben auszuführen hat. Wo die praktischen Konsequenzen eines
Gespräches nicht sichtbar werden, war jede Mühe umsonst.
Lernen durch Rückkopplung:
Lernen geschieht durch Rückkopplung. Hierzu dient ganz wesentlich die Auswertung
des Gesprächs. Wichtig ist, sich auch durch einen Fehler nicht entmutigen zu lassen.
Fehler sind nicht nur unvermeidbar — sie sind notwendig, um daraus zu lernen. Man
darf dabei nur nicht versäumen, sich selbst Ziele und Grenzen zu setzen, und muss
die Rückschau und die Rückkopplung bewusst als Lernmomente einbauen.
Kein Techniker würde einen Arbeitsablauf planen, ohne die nötigen Zwischen- und
Endkontrollen durchzuführen. Um so mehr ist ein solches Vorgehen bei komplizierten
und vielschichtigen sozialen Prozessen notwendig. Merkwürdigerweise findet gerade
hier eine solche Kontrolle meist überhaupt nicht oder nur auf dem Korridor und in der
Kantine statt.
Bei der Auswertung des Gesprächs sollten alle anwesend sein, die eine Entscheidung
herbeigeführt haben. Zunächst genügt es, wenn jeder rückblickend in wenigen Worten
das Gespräch kommentiert: Wie hat der einzelne es empfunden, welche Schwierigkeiten
und welche positiven Aspekte hat er feststellen können? Man sollte dies als
subjektive Äußerung zur Kenntnis nehmen, ohne längere Diskussionen daran anzuknüpfen.
Die unterschiedlichen Auffassungen sollten nur gehört und im Stillen überdacht
werden. Auf diese Weise kann ein individueller Lernprozess stattfinden.
Lernen aus Fehlern heißt, schlechte Erfahrungen in positive Erkenntnisse zu verwandeln.
Die Fehler, die in einer Gesprächssituation begangen werden, lassen sich am
deutlichsten aus ihren Konsequenzen ablesen. Hat sich eine Entscheidung in der Praxis
bewährt? Wo liegen die Fehler? Haben wir die Aufgaben falsch verteilt oder war
der Beschluss undurchführbar? Wie konnte es zu einem solchen unrealistischen Ergebnis
kommen? Was müssen wir künftig bei der Entscheidungsfindung ändern?
Werden von Organisationsberatern Nachforschungen über die Ursachen für die Probleme
von Wirtschaftsunternehmen angestellt, zeigen sich häufig Defizite bei der
Kommunikation, im Management und bei der Gesprächsführung.
Ein Schauspieler wird erst nach gründlicher Vorbereitung und Ausbildung die Bühne
besteigen. Sollen wir die Bühne der Gesprächsführung als Amateure betreten? Erfolg
heißt auch, miteinander reden können. Keine Leistung wird ohne die Fähigkeit zum Gespräch
möglich sein. Lernen wir also die Kunst der Gesprächsführung.
(Helmuth J. ten Siethoff: Mehr Erfolg durch soziales Handeln, Stuttgart: Urachhaus,
1996, S. 60 ff.)
Bearbeitet durch Frank de Vries, September 06