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44 Job & Karriere 20/13
Indisch-deutsche Teamarbeit
Führungstipp
Wie nutzt man die kulturelle Vielfalt in
Unternehmen am sinnvollsten, so dass
gemischte Teams den bestmöglichen
Erfolg erzielen können?
Christoph Hagmann verantwortet seit 2010
als Partner das Management-Consulting
von Infosys in Deutschland. Hier treffen die
indische und die deutsche Kultur aufeinander.
Hagmann weiß aus eigener Erfahrung,
worauf es bei der Zusammenstellung eines
interkulturellen Teams ankommt: „ Die Integration
neuer Mitarbeiter unterschiedlicher
Kulturen ist eine spannende Herausforderung.
Um in einem interkulturellen
Team erfolgreich zu sein, ist es wichtig, die
andere Kultur zu verstehen und anzunehmen.
Indische Mitarbeiter wirken nicht so
entscheidungsfreudig wie deutsche. Sie
denken stärker in hierarchischen Ebenen
und sind es gewohnt, Anweisungen des
Vorgesetzten ohne Wenn und Aber auszuführen.
Das wirkt auf Deutsche unselbständig,
während es die Inder eher als unhöflich
empfinden, wenn der deutsche
Mitarbeiter Diskussionen mit seinem Vorgesetzten
anfängt. Diese unterschiedlichen
Herangehensweisen sollte man kennen
und mit Respekt betrachten. Interkulturelle
Unternehmen können hier Konflikten vorbeugen,
indem sie Trainings und Workshops
zur anderen Kultur anbieten. Darüber
hinaus ist es wichtig, die unterschiedlichen
Kulturen nicht kritisch zu betrachten,
sondern zu versuchen, für sich das Positive
aus der anderen Kultur zu ziehen. Die Inder
zum Beispiel zeigen in der Regel keinen
Neid und messen ihre Leistun gen eher an
sich selbst, nicht an anderen. Deutsche
tendieren dazu, selbständiger zu handeln
und proaktiv zu denken. Hier können beide
Seiten voneinander lernen. Alte Denkmuster
nach dem Motto „Das
haben wir schon immer
so gemacht“,
bewähren sich hier
nicht. (hk)
Christoph Hagmann,
Infosys:
„Alte Denkmuster
funktionieren
nicht in interkulturellen
Teams.“
Neuer Job: Coach der
eigenen Kollegen
Arbeitgeber sollten auch ihren älteren Mitarbeitern
Entwicklungsperspektiven bieten – zum Beispiel als
Coach. Aber nicht jeder eignet sich für diese Aufgabe.
Von Sabine Prohaska*
Wissen weitergeben, sich zurücknehmen, Kollegen unterstützen
– das sollten Ältere tun, wenn sie als Coach arbeiten.
Bis 2020 steigt der Anteil
der über 50-Jährigen
an den Erwerbstätigen
in der Europäischen
Union auf fast 35 Prozent.
Fragwürdig wird damit die
Personalstrategie, die heute
noch viele Firmen bezogen
auf ihre älteren Mitarbeiter
praktizieren: Sie lassen diese
in den letzten zehn, 15
Jahren ihrer Berufstätigkeit
meist nur noch „mitlaufen“,
ohne weiter in ihre Entwicklung
zu inves-tieren.
Firmen denken nun darüber
nach, wie sie die Kompetenzen
der Älteren effektiver
nutzen können. Einige
Unternehmen tun dies etwa
in Form von Mentorenprogrammen,
bei denen erfahrene
Mitarbeiter ihren jüngeren
Kollegen als Ansprechpartner
zur Seite stehen.
Eine wachsende Zahl von
Unternehmen bildet zudem
ältere Mitarbeiter zu Trainern,
Beratern oder Coaches
aus.
Doch nicht jeder berufserfahrene
Mitarbeiter eignet
sich als Trainer oder
Coach. Sowohl für angehende
firmeninterne Trainer
als auch Coaches gilt:
Sie müssen Lust auf den
Kontakt mit Menschen und
ein Gespür für Menschen
haben. So sollte zum Beispiel
ein Trainer in einem
Seminar auf verschiedene
Typen eingehen können.
Und ein Coach muss mit
Menschen eine so innige
Vertrauensbeziehung aufbauen
können, dass diese
mit ihm auch über berufliche
Probleme sprechen,
die ihre Wurzeln in ihrer
Persönlichkeit haben.
Eine Voraussetzung hierfür
ist eine wertschätzende
Haltung gegenüber anderen
Menschen. Denn akzeptiert
ein Coach oder Trainer andere
Wertvorstellungen und
Einstellungen nicht, gewinnt
er auch nicht das Vertrauen
anderer Personen.
Nichts für Egoisten
Also kann er sie auch nicht
zu Einstellungs- und Verhaltensänderungen
motivieren.
Trainer und Coaches müssen
sich zudem als Person
zurücknehmen können.
Denn ihre Funktion ist es
nicht, sich zu profilieren,
sondern andere Menschen
in ihrer Entwicklung zu unterstützen.
Ein Trainer muss zudem
zum Beispiel wissen, wie
Lernprozesse bei Menschen
verlaufen, und er muss sie
gestalten können. Außerdem
benötigt er gruppendynamisches
Know-how. Er
sollte zum Beispiel wissen:
Wie motiviere ich Menschen
zum Lernen, und wie gehe
ich mit Konflikten in Gruppen
um? Ähnlich verhält es
sich bei einem Coach. Da er
jedoch primär mit Einzelpersonen
arbeitet und mit
ihnen auch über Themen
spricht, die ihre Persönlichkeit
tangieren, benötigt er
zudem ein hohes Einfühlungsvermögen
und ein fundiertes
psychologisches
Know-how.
Bringt ein berufserfahrener
Mitarbeiter die erforderlichen
Voraussetzungen
hierfür mit, kann eine Ausbildung
zum firmeninternen
Berater, Trainer oder Coach
eine interessante Entwicklungsperspektive
für ihn
sein.
(hk)
*Sabine Prohaska ist Inhaberin
des Trainings- und
Beratungsunternehmens
Seminar Consult Prohaska
in Wien.
Foto: Alexander Raths/Shutterstock; Infosys