1.4 Strategien der Beschaffungs- und Liefererpo- litik - Kiehl

Beschaffungs-Marketing und Marktrecherchen 

Marketingstrategien der Beschaffung 

S trategiekomplex: I nhalte: 

Entscheidungsparameter: 

Information und 

Kommunikation 

Markt 

- auftreten 

- verhalten 

Vertragsgestaltunund 

Kon- 

ditionenpolitik 

Absatz- u. Produktionsprogramm 

Eigenfertigung/Fremdbezug 

Technologieanwendung 

Fertigungstiefe und -breite 

Marktanteils- u. Mengenstrategien 

Qualitätspolitik 

Beschaffungspolitik 

Festlegungen zu den 

Lieferern: 

Art, Form und Logistik 

der Beschaffung und 

der Arbeitsteilung zwischen 

Lieferer und Ab- 

nehmer 

Festlegungen und Regeln 

zum sachlichen 

und persönlichen Um- 

gang mit externen Part- 

nern 

Marktrecherchen 

Bedarfsangebote 

Liefererbeziehungen 

Liefererförderung 

Festlegungen zu den 

vertraglichen Voraussetzungen, 

Bedingun- 

gen und Zielen 

Beschaffungsprogrammpolitik 

Festlegungen zum 

Beschaffungsprogramm: 

Gesamtheit der Be- 

schaffungsgüter nach 

Qualität, Menge und 

Periodenbedarf 

Bereitstellungsstrategien 

Sourcingstrategien 

Logistikstrategien 

Versorgungssicherungsstrategien 

Liefererselektion 

Kauf oder Miete 

Verhalten und Beziehungen 

Kooperation und Administration 

Verhandlungen 

Konfliktmanagement 

Public Relations 

Unternehmenspolitik 

Beschaffungspolitik 

Wettbewerbspolitik 

Vertragsarten 

Leistung und Gegenleistung 

Allgemeine Geschäftsbedingungen 

Finanzierungsstrategien 

1.4 Strategien der Beschaffungs- und Liefererpolitik 

Der Lieferer wird immer mehr zu einem Kooperationspartner, der nicht nur Waren 

liefert, sondern auch wesentliche Beiträge 

❑ zur Verbesserung der Produkte und Prozesse 

❑ zur Optimierung der Kosten-/Leistungsrelationen 

❑ zur Flexibilität und Versorgungssicherheit 

❑ zum Fortschritt und zur Erhaltung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit 

❑ zur Realisierung von Synergien 

einbringen kann. Diese Verlagerung des Leistungsverhaltens unterstützt gleichzeitig 

auch die strategische Beschränkung auf eigene Kernkompetenzen.

Beschaffungsmarketing 

Beschaffungsmarketing ist vorwiegend eine Motivationsaufgabe. 

Die Beschaffungspolitik formuliert und organisiert die 

❑ Funktionen und Aufgaben 

❑ Vorgaben für Verhalten und Handeln 

❑ Regeln der Beziehungsgestaltung 

❑ Kriterien der Entscheidungsfindung 

❑ Kontrollverpflichtungen 

und gibt die Grundsätze und Verfahrensweisen für die Realisierung der Beschaffungsziele 

vor. Daraus werden die orientierenden Strategien für das Beeinflussen, 

Steuern und Gestalten formuliert. Die Strategien des Beschaffungsmarketing wirken 

❑ nach innen, auf die betrieblichen Gegebenheiten und Potenziale 

❑ nach außen, auf Anbieter und Marktbeziehungen. 

Die grundsätzlichen Verhaltensalternativen dazu sind 

❑ ignorieren oder anpassen 

❑ akzeptieren oder einwirken. 

Die Liefererpolitik beschreibt ein Konzept von Strategien und Maßnahmen, die 

die optimale Versorgung und Weiterentwicklung des Unternehmens sichern sollen. 

Die Liefererpolitik ist auf die Interessen und Absichten der Anbieter und Lieferer 

gerichtet. Sie soll diese für die Versorgung des eigenen Bedarfs interessieren, 

aber auch den Anbieterwettbewerb fördern. 

Mit der Liefererstruktur-Politik werden Vorgaben und Strategien zur Liefererauswahl 

definiert. 

Lieferer-Auswahl-Vorgaben 

B eschaffungskriterium: Strategiealternativen: 

Beschaffenheit der 

Ware oder Leistung 

Zusammensetzung der 

Ware oder Leistung 

Kompetenz 

der Lieferer 

Qualitäten, Substitute, Kombinationen 

Rohmaterial und Halbzeuge 

Komponenten, Module und Systeme 

Handelswaren 

r 

Technologieführe 

Marktführer 

Systemlieferer


Leistungsspektrum 

Versorgungssicherung 

Region 

Lieferer 

Qualitätssicherung 

Abhängigkeit 

Preise 

und Konditionen 

Festlegungen 

Allrounder 

Spezialist 

Voll-Service 

Single Sourcing 

Multiple Sourcing 

Regional Sourcing 

International Sourcing 

Global Sourcing 

Hersteller oder Händler 

Vermittler 

Einkaufskooperationen 

Nachweis von QS-Systemen 

Zertifizierungen 

Total Quality Management 

Gegengeschäftspotenziale 

Kooperationsmöglichkeiten 

Konzernzugehörigkeit 

Austauschbeziehungen 

Vorteilsmaximierung 

Materialgruppenmanagement 

Einzelfall-Entscheidungen 

langfristige Verträge 

C-Artikel-Management 

Das strategische Marketing soll auch die Anpassung an die 

❑ dynamischen Problemstrukturen der (Beschaffungs-) Märkte, sowie 

❑ Innovationen und Entwicklungen der Produkte und Technologien 

unterstützen und besonders die aktiven Einwirkungsmöglichkeiten fördern. 

1.5 Management der Liefererbeziehungen 

Beschaffungsmanagement bedeutet hauptsächlich das Management der Lieferer- 

Abnehmer-Beziehungen durch den Einkauf. Lieferer und Abnehmer in einer Marktwirtschaft 

wollen jeweils und prinzipiell ihre eigenen Erfolge optimieren. Allerdings 

braucht jeder den anderen, um seine Geschäftszwecke zu erfüllen: Jeder will 

❑ seinen Bedarf an Vorleistungen bestmöglich versorgen bzw. 

❑ die eigenen Leistungen durch Verkauf vorteilhaft verwerten. 

Soweit suchen die realen Lieferer-Abnehmer-Beziehungen einen Ausgleich, der sich 

aus dem Spannungsfeld der individuellen Interessen und Absichten, nach dem


Grundsatz von Geben und Nehmen, ergibt. Die Zusammenarbeit muss sich für beide 

Seiten vorteilhaft ergeben, mindestens langfristig gesehen. 

Die Kriterien und Ansätze dazu sind Leistung und Preis. Allerdings nicht alleine, 

weil noch andere Konditionen, Nebenleistungen und immaterielle Aspekte entscheidend 

sind, die selbstverständlich ebenfalls wertige Güter sind. 

Faktoren des Lieferer-Abnehmer-Interessensausgleichs 

materielle 

Faktoren 

Lieferbedingungen 

Leistungsumfang 

und -qualität 

Einkaufsbedingungen 

Preis und 

Konditionen 

immaterielle Faktoren 

Zuverlässigkeit 

Perspektiven 

gemeinsame Interessen 

Technologietransfer 

Kontinuität 

Image 

Das Grundproblem des kaufmännischen Handelns ist, die Ausgewogenheit der 

angemessenen Leistung, mit dem als gerecht empfundenen Preis zu erreichen und 

zu vereinbaren. Das ist von der subjektiven Nutzenerwartung aus zu sehen und 

wird von der Dringlichkeit der spezifischen Nachfrage bzw. des Angebots und von 

der jeweiligen Marktmacht korreliert. 

Lieferermanagement ist ein Aspekt des Beschaffungsmarketing und schließt die 

Aufnahme, Gestaltung, Bewertung, Beeinflussung und Förderung der Lieferer- 

Abnehmer-Beziehungen ein. Das Ziel ist, Kooperation und Partnerschaft zu erreichen, 

mit der die Versorgungsaufgaben 

❑ vorteilhaft und wirtschaftlich 

❑ dauerhaft und zuverlässig 

❑ fortschrittlich und aussichtsreich 

ausgeführt werden sollen. Alle wesentlichen und längerfristigen Liefer- und Leistungsbeziehungen 

sind meist auch komplex und weniger transparent, weil sie vom 

individuellen Vorteilsstreben und oft von unterschiedlichen oder verdeckten Interessen 

und Absichten gesteuert werden, gelegentlich auch mit Inkompetenz. Für 

ein aktives Beziehungsmanagement müssen die Faktoren, die diese Beziehung ausprägen, 

erkannt und gestaltet werden: 

❑ die Sachebene, die den Güteraustausch als Prozess versteht 

❑ die Beziehungsebene, die den freien Handel zwischen unabhängigen Unternehmen 

bzw. deren Mitarbeitern kommunikativ ausführt 

❑ die Formalebene, die die rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen beschreibt 

❑ die Sozialebene der gesellschaftlichen Konventionen, Erwartungen und Akzeptanzen, 

weil sich die Unternehmen in diesem Umfeld realisieren und von der Gesellschaft 

abhängig sind, jedenfalls auf Dauer.


Der Einkauf hat damit eine erweiterte und zentrale Bedeutung für die externe 

Wertschöpfung in den Wertschöpfungsketten der Erzeugnisse erhalten. 

Sachebene 

Waren 

Dienstleistungen 

Rechte 

Güteraustausch 

Beziehungsmanagement 

Beziehungsebene 

Sozialebene 

Formalebene 

Informieren 

Bewerten 

Verhandeln 

Motivieren 

Erwartungen 

Konventionen 

Image 

Akzeptanz 

Politische 

Rechtliche 

Konventionale 

Kommunikation 

Gesellschaft 

Rahmenbedingungen 

Markt Lieferer Öffentlichkeit 

Elemente und Faktoren der Lieferer-/Abnehmer-Beziehungen 

Lieferermanagement bedeutet professionelles koordinieren von Absichten, Motivationen 

und Fähigkeiten der beteiligten Menschen, Technologien und Organisationen, 

ausgerichtet auf ein strategisches Ziel. Die methodischen Ansätze dazu sind 

❑ Liefereranalyse und -bewertung 

❑ Liefererentwicklung und -optimierung 

❑ Liefererkooperation und -integration. 

Die Art und Qualität der Beziehung wird persönlich getragen, ist aber geschäftlich 

orientiert. Der Wettbewerb unter den Anbietern und Lieferern muss jedenfalls wirksam 

bleiben. Sonst entstehen Abhängigkeiten und die Anreize zur Verbesserung 

und Weiterentwicklung verkümmern. 

Beide Seiten haben ein selbstverständliches Interesse am eigenen Vorteil, allerdings 

in den Rahmen einer breiten gesellschaftlichen Konvention eingebunden. 

Geschäftsbeziehungen sind keine Spielfelder für Harmoniebedürfnisse.


Das Marketing der Verkäufer wirbt aufwendig um neue Kunden, die möglichst langfristig 

gebunden werden sollen. Diesem Strategiesystem kann die Beschaffung ein 

gleichwertiges entgegensetzen. Das sind Beschaffungsmarketing und Lieferermanagement. 

Der Markt ist die Plattform dafür. 

Konkurrenzstrategien 

Kooperationsstrategien 

ausführlich 

häufig 

systematisch 

umfassend 

breit 

variabel 

Marktrecherchen 

Lieferer- 

Spektrum 

klein 

konstant 

gering 

sporadisch 

Know-how- 

Austausch 

ausgiebig 

kontinuierlich 

fallweise 

günstigster 

Anbieter 

Bestellvergabe 


Vertragspartner 

kontrahieren 

Beziehungen 

kooperieren 

Strategien der Lieferer-Abnehmerbeziehungen 

Für die inhaltliche Gestaltung der Liefererbeziehungen können einige Grundmuster 

beispielhaft beschrieben werden: 

❑ Wissen recherchieren: 

Für die Auswahl des bestgeeigneten Lieferers und die vorteilhafte Gestaltung 

der Bestellungen und Vertragsbeziehungen braucht der Einkäufer ausreichende 

Kenntnisse und möglichst einen geeigneten Informationsvorteil. Sie sollen ihm 

die für die Beschaffungsverhandlungen, aber auch die für die anschließende Vertragsabwicklung 

förderliche Unabhängigkeit vermitteln. 

❑ Kompetenzen erwerben: 

Bei den konventionellen konkurrenzstrategischen Liefererbeziehungen werden 

die freiwillig gegebenen Kompetenzen des Lieferers einseitig genutzt. Ein Wissensaustausch 

ergibt sich nur gelegentlich. Die Instrumente und Methoden zur 

Kooperation sind

- Leistungsbeschreibungen 

- Angebotsanalyse und -bewertung 

- Angebotsverhandlungen 

- Benchmarkingvorgaben 

- Technologievergleiche 

- Vertragsgestaltung und Know-how-Nutzung 

- Liefererwechsel. 

❑ Wissen austauschen: 

Der vorteilhafte Austausch von Kenntnissen und Erfahrungen fundiert regelmäßig 

auf einer langfristigen und kooperativen Geschäftsbeziehung. Das bedeutet 

eine enge Lieferer-Abnehmer-Bindung und setzt eigentlich ein konsequentes 

Single Sourcing 2) voraus. Die Ansprüche an die Lieferer sind hoch, Führungskompetenz 

in der jeweiligen Technologie wird meist erwartet. So ergibt sich statt 

eines breiten und variablen Liefererspektrums eine enge und dauerhafte Gruppe 

von sorgfältig ausgewählten Key-Suppliern: Instrumente dazu sind 

- Technologie- und Systempartnerschaften 

- Key-Supplier-Relationship 

- Know-how-Management. 


❑ Kompetenzen initiieren: 

Mit der Beschränkung auf Kernkompetenzen wird eine arbeitsteilige Kooperation 

angestrebt, aber auch gegenseitige Abhängigkeit geschaffen. Durch kontinuierliche 

Entwicklung und intensiven Informations- und Wissensaustausch werden 

Lieferer und Abnehmer enger an und in das technologische und wirtschaftliche 

Betriebssystem des jeweiligen Partners integriert und gebunden. Instrumente 

dazu sind 

- gemeinsame Projekt- und Teamarbeit 

- System- und Modulpartnerschaften 

- Just-in-Time-Verfahren 

- Lieferer-Abnehmer-Integration. 

Motive Ziele 

Absichten 

Verfahren 

Prozesse 

Organisation 

Administration 

Kompetenzen 

Lieferer-Management 

Leistungsbewertung 

Kooperation 

Optimierung 

Integration 

Arbeitsfelder 

Strategien 

Lieferermanagement: Arbeitsfelder und Strategien 

2) Bezug eines Artikels oder einer Artikelgruppe ausschließlich bei einem Lieferer.


A. Liefererstruktur-Analyse und -Planung 

Selbstverständlich sollen strategische Ansätze immer auch ganzheitlich ausgerichtet 

sein. Nicht nur einzelne Lieferer werden betrachtet, sondern ihre Gesamtheit. 

Konventionelle Einkaufsfunktionen arbeiten mit mehreren hundert Lieferern zusammen. 

Dazu sind vielseitige Kontakte der administrativen Interaktion notwendig. 

Die Aufteilung der Umsätze beschränkt allerdings die strategischen Möglichkeiten. 

In der Praxis haben sich oft Kostensenkungen und Verbesserungen ergeben, 

wenn die Anzahl der Lieferer wesentlich eingeschränkt wurde. 

Mindestens bei den administrativen Aufwendungen können erhebliche Einsparungen 

erreicht werden, wenn die Liefererstruktur verdichtet wird. 

Auch das Konzept des Materialgruppenmanagement (MGM) zielt in diese Richtung: 

MGM-Teams sollen, auf die jeweilige Warengruppe spezialisiert, 

❑ das Bedarfsprogramm und die Beschaffungsprozesse analysieren 

❑ die Vereinbarungen mit den Lieferern gestalten 

❑ die Bedarfsstruktur nach Arten, Mengen und Terminen optimieren 

❑ die Beschaffungsvorgänge koordinieren. 

Eine Analyse der Liefererstruktur ist regelmäßig auch mit einer Klassifizierung 

verbunden, die helfen soll, gegebene Komplexitäten aufzulösen und ihre Zusammensetzung 

neu zu ordnen. Die zu berücksichtigenden Merkmale sind nach den 

erwarteten Aussagen auszuwählen und zu bestimmen. Das kann einfach nur über 

Umsatz und Einkaufsvolumen mit einer ABC-Analyse, aber auch aufwendiger über 

die relevanten Leistungskriterien und -potenziale gemacht werden: 

Lieferer und Anbieter: 

Allgemeine Merkmale 

Beschaffungsmarketing, Struktur-Analyse 

Lieferer: 

Leistungs- und Beziehungsmerkmale 

Branche und Produkte 

Leistungsumfang und -angebot 

Unternehmensgröße und Kapazitäten 

Standorte, Infrastruktur und Logistik 

Kapital- und Interessenbeziehungen 

Marktanteil und -bedeutung 

Geschäfts- und Marketingpolitik 

Entwicklung und Potenziale 

Informationsverhalten 

Gegenseitiges Geschäftsvolumen nach Wert 

Bedeutung der eigenen Bezüge 

Anteil am Umsatz des Lieferers 

Kontinuität des Bedarfs 

Leistungsverhalten 

Kooperationsverhalten 

Qualitätsmanagement 

Auf der Suche nach neuen Potenzialen, die Aufwendungen und Leistungen zu verbessern, 

wird man auch die außerhalb des eigenen Betriebes vor- und nachgeschaltete 

Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend betrachten müssen. Effiziente


und flexible Prozesse sollen geschaffen werden, die die Beteiligten an der Wertschöpfungskette, 

Hersteller, Dienstleister und Abnehmer, ganzheitlich einbeziehen. Zur 

Vereinfachung der Güterströme müssen gleichzeitig auch die Informationssys-teme 

angepasst und vernetzt werden. 

Ein häufig beschriebenes Instrument der strategischen Beschaffungsplanung ist 

die Portfolio-Analyse. Sie ist geeignet, strategische Handlungsfelder abzugrenzen: 

Regelmäßig werden strategische Dimensionen definiert, für die dann (Standard-) 

Strategien ermittelt werden. Eine Dimension bezieht sich auf Gegebenheiten und 

Einwirkungen, die andere auf Chancen, Wertigkeiten oder Fähigkeiten. 

Materialposition 

niedrig 

Versorgungsbeitrag 

hoch 

Beschaffungsrisiko 

hoch 

niedrig 

Bevorraten 

Bedarf kumulieren 

Sicherheitsbestände 

intensive Marktrecherchen 

multiple sourcing 

Vorräte minimieren 

nach Bedarf bestellen 

ship to line-Verfahren 

fallweise Marktrecherchen 

langfristige Verträge 

Kooperationen 

Wertschöpfungspartnerschaften 

extensive Marktrecherchen 

Abrufverträge 

C-Artikel-Management 

Preiswettbewerb 

Liefererwettbewerb 

Portfolio: Beschaffungs- und Versorgungsstrategien 

1.6 Preis- und Vertragspolitik 

Die wirtschaftliche Gestaltung der Beschaffungsausgaben braucht eine strategische 

Einstellung zu den Preisen und Konditionen. Zu den Marketingaufgaben der Beschaffungsfunktion 

gehören auch 

❑ Preisanalysen 

❑ Preisstrukturanalysen 

und Diagnosen des preispolitischen Verhaltens der Anbieter und Lieferer. Die Kriterien 

dazu sind 

❑ die Preisunterschiede zwischen den Anbietern 

❑ die Preisentwicklungen und -tendenzen 

❑ die Abweichungen zwischen Angebots- und Abschlusspreisen.

1 Bedarfsmitteilung 

1.1 Definition des Bedarfs 

Bedarf muss betriebswirtschaftlich versorgt werden. Idealerweise hat der Einkauf 

schon vor der endgültigen Beschreibung und Festlegung die entsprechenden Vorarbeiten 

der Marktrecherche und Liefererauswahl geleistet. Jede Materialverwendung 

muss 

❑ die konstruktiv-funktionalen Parameter des Produkts, 

❑ die Erwartungen des Kunden an das Erzeugnis, 

❑ die technischen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen des Betriebes, 

❑ das Angebot und die Versorgungsmöglichkeiten des Marktes 

berücksichtigen. Bedarf und externe Versorgung können ohne die gründliche und 

umfassende Kenntnis der relevanten Marktsegmente, des Angebots und der Alternativen, 

weder inhaltlich noch wirtschaftlich optimal definiert und ausgeführt werden. 

Das bedeutet, dass schon bei der Definition der zu beschaffenden Güter eine umfassende 

Marktkenntnis in die Auswahl der Vorprodukte einfließen muss. Ein professionelles 

Beschaffungs-Marketing gehört dazu. 

Attraktivität 

Technologien 

Verfahren 

Versorgung 

Abnehmer 

Leistung 

Nutzen 

Prestige 

Preis 

Verkauf 

Marketing 

Aktualität 

Verfügbarkeit 

Wirtschaftlichkeit 

Entwicklung 

Konstruktion 

Qualität 

Flexibilität 


Produktion 


Flexibilität 

Kontinuität 


Einkauf 

Beschaffung 

Bedarfskriterien 

Faktoren der qualitativen Bedarfsdefinition 

Jede Beschaffungsaufgabe hat zwei strategische Dimensionen: die Bedarfsdefinition 

und die Versorgungsqualität. Sie bedingen sich gegenseitig und müssen ganzheitlich 

optimiert werden.

Beschaffungsvorbereitung 

Bedarfsdefinition 

Markt- 

und Käuferorientierung 

Beschaffungsaufgabe 

Versorgungsqualität 

Markt- und Anbieterorientierung 

= technische, logistische und wirtschaftliche Optimierung 

Beide Aspekte sind strategisch bedeutend, weil sie die 

❑ Qualität der Erzeugnisse 

❑ die Wirtschaftlichkeit der Verarbeitung 

❑ die Kontinuität der Versorgung 

❑ die Lieferbereitschaft und Anpassungsflexibilität 

❑ die Attraktivität der Produkte 

und damit die Kernkompetenzen des Unternehmens beeinflussen. 

Das sind Aufgaben, die professionell und arbeitsteilig geleistet werden müssen. 

Pragmatisch bedeutet das, koordinierter Wissensaustausch und konstruktive Zusammenarbeit 

zwischen den Funktionen, die den Bedarf beschreiben und denen die 

ihn versorgen sollen: technisch, logistisch und wirtschaftlich. 

Erzeugnisbedarf 

Produktionsmaterial 

Material 

Halbzeuge 

Einzelteile 

Baugruppen (Module) 

Verpackungen 

Systeme 

Bedarfsarten und Bedarfsgüter 

Handelswaren 

Erzeugnisse 

Ersatzteile 

Zubehör 

Betriebsbedarf 

Material 

Investitionsgüter 

Betriebsstoffe 

(Energien) 

Betriebsmittel 

Büromaterial 


Datenverarbeitung 

Gebäudewartung 

Beratung 

Sicherheit 

Leasing 

Logistik 

Produktionsmaterial wird für die Serienproduktion meist kontinuierlich disponiert 

und gewöhnlich ändern sich mittelfristig nur die Bestell- oder Abruf-Mengen 

der Artikel. Spätestens die Forderungen der Lieferer, Preise oder Konditionen zu 

ändern, wird der Einkauf als Anstoß zu ihrer Abwehr und zur Suche nach einem 

besseren Angebot nehmen. Selbstverständlich sollen auch Kostensenkungs- und Ablaufverbesserungs-Programme 

hier ansetzen. 

Betriebsmittel, Hilfs- und Betriebsstoffe werden sporadisch von vielen Bedarfsstellen 

in meist kleinen Mengen mit geringem Wert angefordert. Wenn die eigene 

Lagerhaltung nicht sinnvoll ist und das Wertvolumen einen besonderen Aufwand 

nicht rechtfertigt, kann die Beschaffung direkt vom Kostenstellen-Verantwortlichen 

organisiert werden, um die vielfältige Abarbeitung der Belege und Prüfvorgänge zu 

vereinfachen. Das wird z. B. mit einer Purchasing Card 1) oder den Konzepten des 

C-Artikel-Managements unterstützt. 

1) Purchasing Card = Zahlungssystem mit Kreditkarten, das besonders für die dezentrale Abwicklung 

von Kleinbestellungen als Finanzdienstleistung angeboten wird.

Bedarfsmitteilung 

Investitionsgüter werden nicht selten so beschafft, dass der Anforderer „genau 

weiß“, was er braucht, nämlich die Maschine X von der Firma Y. Der Verkäufer 

vielleicht, hat ihm das plausibel gemacht, weil er darauf trainiert wird, seine Produkte 

gegen andere durchzusetzen. Die Bedarfsmitteilung sieht dann gelegentlich 

so aus: „1 Perpetuum-Drehmaschine Super X 3 nach beil. Angebot 195.000 €“. 

Ein herstellerneutrales „Pflichtenheft“ 2) mit den benötigten Merkmalen allerdings 

würde dem Einkauf ermöglichen, das bestgeeignete und wirtschaftliche Produkt zu 

finden. 

Dienstleistungen werden als Projekte oder langfristige Verträge vereinbart und 

erreichen oft ein hohes Auftragsvolumen. Langfristige Bindung und ein oft schwieriger 

oder aufwendiger Wechsel erfordern einen ausführlichen Preis-/Leistungsvergleich 

und die sorgfältige Abwägung vor der Festlegung auf einen Anbieter. 

Schon bei der ersten Erkenntnis eines Bedarfs und vor der Festlegung von technischen 

Parametern, soll die Beratungs- und Recherchefunktion des Einkaufs beansprucht 

werden. Entsprechend der sachlichen oder strategischen Bedeutung von 

❑ Wertigkeit und Ergebniseinfluss 

❑ Versorgungsanspruch und Verfügbarkeit 

❑ Komplexität und Spezifikationen 

❑ Dringlichkeit und Langfristigkeit 

wird der Einkauf unter anderem 

❑ Produkt-, Markt- und Liefererinformationen als verfügbare Unterlagen anfordern 

und bereitstellen 

❑ Versorgungs- und Zuverlässigkeitskriterien abwägend einbringen 

❑ angemessene Marktrecherchen ausführen 

❑ Angebote beschaffen und auswerten 

❑ Beratung durch Lieferer oder Dritte vermitteln. 

Er wird dies professionell mit seiner beschaffungsstrategischen Verantwortung 

machen, weil er für die logistische und für die wirtschaftliche Versorgung ganzheitlich 

verantwortlich ist. 

Bedarfsarten und Bedarfskategorien 

E rzeugnisbedarf: 

Betriebsbedarf: 

Projektbedarf 

Fertigungsanläufe 

Musterbau 

Fertigungsbedarf 

Produktionsmaterial 

Zubehör 

Investitionen 

Betriebsmittel 


= sporadischer Bedarf = kontinuierlicher Bedarf 

= sporadischer Bedarf 

2) Lasten- und Pflichtenheft = Leistungsbeschreibung für komplexe Beschaffungsgüter, z. B. Anlagen 

oder Software-Programme.


1.2 Bedarfsmeldungen für kontinuierlichen Bedarf 

Erzeugnisbedarf wird entweder als Projekt- oder als kontinuierlicher Bedarf ermittelt. 

Für laufend verwendetes Produktionsmaterial werden regelmäßig Anforderungslisten 

erstellt, die aus Produktions-Planungs- oder anderen Bedarfsermittlungssystemen 

berechnet werden. 

Je nach den eingesetzten Systemen erhält der Einkauf zur Bearbeitung 

❑ Bedarfspläne mit Materialverfügbarkeit und Bestellbeständen 

❑ Bestellvorschläge nach technischen Losgrößen 

❑ Bestellvorschläge mit wirtschaftlich optimierten Bestellmengen 

und andere. Die Verfahren wiederholen sich und sind soweit vereinheitlicht. Besondere 

Genehmigungsverfahren sind nicht nötig, wenn sich der Bedarf aus bereits 

freigegebenen Programmen oder Aufträgen ergibt. 

1.3 Bedarfsmeldung für sporadischen Bedarf 

Für die Güter, die nicht Produktionsmaterial sind oder spontan benötigt werden, 

gibt es regelmäßig keine aus Fertigungsaufträgen, Stücklisten oder Rezepturen zu 

ermittelnden Vorgaben. Sie sind vielfältig in ihren Inhalten und Wertigkeiten, nach 

den Verfahren und ihrer Verwendung. 

Alle wichtigen Angaben müssen deshalb ausreichend beschrieben werden. Danach 

hat sich die Form einer möglichst einheitlichen Bedarfsmitteilung, zu richten (siehe 

Abb. S. 227). 

Das Formular kann schon für die Anforderung von Angeboten beim Einkauf verwendet 

werden. Die Anzahl und die Verteilung der Kopien muss sich an den betriebsinternen 

Gegebenheiten orientieren. Es ist außerdem zweckmäßig, eine Durchschrift, 

gegebenenfalls mit der Bestellkopie, an den Anforderer zurückzugeben. 

Eine Checkliste der benötigten Angaben auf der Rückseite kann für den Anforderer 

hilfreich sein und Fehler, Rückfragen bzw. Verzögerungen einschränken (siehe Abb. 

S. 203 u. und S. 204).

Bedarfsmitteilung 

❑ 

❑ 

Bestellung 

Anfrage 

Bedarfsmitteilung an Einkauf (Beispiel) 

v on: (Abt./Name) 

Eingangs-Datum: 

M enge: 

T erminvorgabe: 

Preisrahmen: 

Beschreibung (ggf. mit Anlagen): 

Bemerkungen und Hinweise: 

Voraussichtlicher Bedarf: 

Jahresbedarf: 

Vorhandene Angebote (bitte im Original beilegen): 

Kauf-Vorschlag (bitte begründen): 

Bereitstellung/ Anlieferung bei: 

Kostenstelle: 

Kostenträger: 

A nforderer: 

(Abt./ Name / Unterschrift) 

G enehmigungsvermerke: (Datum / Abt./ Name / Unterschrift) 

I nterne Einkaufsvermerke: berücksichtigte Angebote: 

bestellt bei Firma: 

Datum: 

Bestell-Nr.: 

Produkt- 

Anforderungen 

Checkliste für die Inhalte von Bedarfs-Mitteilungen 

Die folgenden Hinweise sollen helfen, die für die Bestellung oder Angebotsanfrage 

erforderlichen Angaben zu machen, um Rückfragen, Verzögerungen und Falschlieferungen 

zu vermeiden. Nur die notwendigen Angaben sind zu spezifizieren. 

Liefererbezeichungen reichen nicht aus, da sie einseitige und nachteilige Festlegungen 

bewirken. 

Nicht spezifizierte Eigenschaften sind für den Einkauf und für den Lieferer frei. 

Produkt-Beschreibung: 

Material 

Abmessungen 

Qualität 

Gewicht 

Systembeschreibung


Bitte legen sie nur fest, was wichtig ist und wirklich gebraucht wird. 

Beschreiben sie herstellerneutral und sorgen sie selbst für die vorgesehenen Genehmigungsvermerke. 

Lieferer- 


interne 


Technische 

Leistungsdaten: 

Sonstige Eigenschaften: 

Qualitäts-Sicherung: 

Behandlungs-Hinweise: 

Leistungen: 

Liefer-Vorschriften: 

Nebenleistungen: 

Rechtsansprüche: 

Transport-Vorschriften: 

Verpackungs-Vorschriften: 

Bedarf: 

Beistellungen: 

Entsorgung: 

Hinweise: 

Kosten: 

Leistung in Einheiten 

Anschlüsse, Passungen, 

Einbaudaten 

Verwendungshinweise 

Nutzungsdauer/Lebensdauer 

Normen 

gesetzliche Vorschriften 

betriebliche Vorschriften 

Qualitätsstandards 

Sicherheitsauflagen 

Pflegehinweise 

Lieferung 

Montage 

Beratung 

Wartung / Inspektion 

Handbücher (Anzahl) 

Muster-Lieferung 

Teillieferungen 

Bemusterungsfreigabe 

Unterlagen 

Garantie / Gewährleistung 

Schulung 

Beratung 

Produzentenhaftung 

Geheimhaltung 

Menge / Zeitraum / Termin 

Material 

Personal 

Transportmittel 

Finanzmittel 

Rücknahme 

Recycling 

(Bitte angeben, was aus ihrer 

Sicht für den Einkauf und den 

Lieferer wichtig ist) 

e 

Kostenstell 

Kostenträger

Anfragen und Angebote 

2 Anfragen und Angebote 

Allgemeine Informationen über Produkte und ihre Lieferer können in der Regel 

formlos beschafft werden, zumal sie für beide Seiten kaum Verpflichtungen begründen. 

Bei der Anforderung von Angeboten ist jedoch eine ganze Reihe von Kriterien 

zu bedenken und zu beschreiben: Sie betreffen 

❑ das Produkt oder die Leistung 

❑ den Umfang der Lieferung oder Leistung 

❑ die Bestellmengen bzw. Teillieferungen 

❑ die Lieferfristen und Lieferorte 

❑ Frachtvorgaben und Lieferbedingungen (z.B. INCOTERMS 1) ) 

❑ die Zahlungsregelungen nach Fristen und Nachlässen 

❑ die Verbindlichkeit von Anfrage und Angebot 

❑ die besonderen kaufmännischen und technischen Bedingungen. 

Bei der Bestellmenge ist es zweckmäßig, den voraussichtlichen Jahresbedarf mit 

den Abrufmengen anzugeben, weil dies eine vorteilhaftere Angebotsgrundlage ergibt. 

Ein Angebot ist die Willenserklärung einer natürlichen Person oder eines Unternehmens 

gegenüber einer anderen Person oder einem Unternehmen, unter 

bestimmten Bedingungen definierte Leistungen zu erbringen oder bestimmte 

Waren zu liefern. 

Juristisch ist das Angebot ein Antrag gemäß § 145 BGB zum Abschluss eines Vertrages, 

wenn der Wille des Anbieters zur rechtlichen Bindung und zum Vertragsabschluss 

eindeutig ist. 

§ 145 BGB [Bindung an den Antrag] Wer einem anderen die Schließung eines Vertrags 

anträgt, ist an den Antrag gebunden, es sei denn, dass er die Gebundenheit 

ausgeschlossen hat. 

Kataloge, Preislisten, Anzeigen u. Ä. sind keine Angebote, sondern sollen zur Abgabe 

eines (Kauf-) Angebots (= Antrag) auffordern. 

Wenn der Bindungswille eingeschränkt oder ausgeschlossen werden soll, muss dies 

deutlich gemacht werden durch Zusätze wie „freibleibend“, „solange Vorrat reicht“, 

„Preise freibleibend“ oder entsprechende andere. 

1) 

INCOTERMS = International Commercial Terms sind internationale Regeln für die Auslegung von handelsüblichen 

Vertragsformeln. Sie werden durch die Internationale Handelskammer ICC mit Sitz in Paris und Landesgruppen 

in vielen Ländern zusammengestellt und veröffentlicht. Ziel ist dabei, mögliche Missverständnisse 

und Auseinandersetzungen bei internationalen Handelsverträgen auszuschließen.


Angebote können mündlich, schriftlich aber auch durch schlüssiges (konkludentes) 

Verhalten verbindlich abgegeben werden. 

Ein Angebot muss sofort angenommen werden, wenn es rechtswirksame Grundlage 

eines Kaufvertrages sein soll. Beim persönlichen bzw. telefonischen Gespräch 

ist der Anbieter nur für die Dauer des Gesprächs an sein Angebot gebunden, wenn 

nichts anderes dazu bemerkt ist. An schriftliche Angebote ist der Anbieter solange 

verpflichtet, wie eine Antwort unter allgemeinen Umständen erwartet werden darf. 

Diese Unsicherheit kann durch die Angabe einer Bindungsfrist, besser eines Datums, 

vermieden werden. 

Selbstverständlich ist eine Angebotsanforderung noch keine Marktanalyse oder 

Beschaffungsmarktforschung. Dazu wird in der Praxis differenziert: 

Strategien der Beschaffungs-Marktrecherche 

A ktivität: 

A nsatz: 

Fokus: 

Beschaffungs-Marktforschung 

Marktbeobachtung 

Marktuntersuchung 

Marktanalyse 

Angebotsanfrage 

Informationsanfrage 


grundlegend 


objektbezogen 

projektbezogen 

systematisch 

sporadisch 


Gesamtheit 

Marktsegment 

Produkt/Leistung 

Markt 

Bedarf 

Lieferer 

Versorgung 

Im Beschaffungsalltag dominieren allerdings die Aktivitäten der Marktrecherche, 

bezogen auf 

❑ bestimmte regionale Märkte 

❑ festgelegte Marktsegmente 

❑ definierte Beschaffungsgüter 

❑ konkrete Bedarfsversorgungen, sowie 

❑ nützliche Informationen. 

Anfragen bei den Anbietern ergeben die konkreten Ansätze für die Anbahnung von 

Geschäftsbeziehungen und damit auch die besonderen Anreize für die Aktivitäten 

der Verkäufer. 

Nicht nur aus formalen Gründen ist es zweckmäßig, den Anfragen die eigenen 

AGB’s 1) beizulegen. Spezifische oder wichtige Konditionen sollten im Anfragetext 

wiederholt werden. 

Die individuelle Leistungsfähigkeit verschiedener Anbieter, ihr eigenes Auftragsinteresse, 

der Wettbewerb und andere Faktoren ergeben regelmäßig unterschiedli 

1) AGB = Allgemeine Geschäftsbedingungen oder Einkaufsbedingungen


che Angebote für die gleiche Sache. Auch bei guter Kenntnis seiner Marktsegmente 

und Anbieter wird der Einkäufer stets mehrere Angebote anfordern. Wie viele Anbieter 

angeschrieben werden, ist von den besonderen Gegebenheiten und der Wirtschaftlichkeit 

abhängig. Das ist entsprechend 

❑ der Wertigkeit 

❑ der Bedeutung 

❑ den Versorgungskriterien 

❑ den strategischen Absichten 

der jeweiligen Bedarfsversorgung festlegen. 

Der Aufwand für eine Anfrage ist dem Wert bzw. der Bedeutung der beabsichtigten 

Bestellung anzumessen. Für Kleinbestellungen kann ein Grenzwert festgelegt werden, 

beispielsweise könnte unter einem Bestellwert von 1.000 € auf Angebote verzichtet 

werden. 

Andere geschäfts- und einkaufspolitische Vorgaben können sein: Eine generelle 

Anfragepflicht zwischen Konzernunternehmen, Global-Sourcing-Strategien oder 

Ausschluss bestimmter Anbieter, weil sie auch Wettbewerber sind. 

Allerdings gilt auch, dass ein Lieferer, der mehrmals ohne Erfolg angeboten hat, 

dies bald einstellen oder nur noch Routineangebote schicken wird, auf die eigentlich 

verzichtet werden kann. Soweit ergeben sich einige Regeln der fairen Geschäftsbeziehung: 

Regeln für die Handhabung von Anfragen und Angeboten 

Anfragen nur an Anbieter geben, die eine faire Chance haben, die Bestellung 

zu erhalten 

Nichtsachliche Bevorzugung bestimmter Lieferer vermeiden 

Nur eindeutige und realistische Spezifikationen angeben 

Nur die Bedingungen vorschreiben, die wirklich eingehalten werden müssen 

Angebotskonditionen nicht an Dritte weitergeben 

Offensichtliche Fehler oder Irrtümer des Anbieters nicht unfair ausnutzen 

Muster oder Proben nur anfordern, wenn sie auch geprüft und beurteilt werden, 

auch weil dem Lieferer ein angemessener Bericht zusteht 

Angeforderte Angebote, sowie schriftliche und telefonische Rückfragen, sollen 

unverzüglich beantwortet werden 

Nicht berücksichtigten Anbietern soll eine wirkliche und angemessene Begründung 

gegeben werden 

Kritik und Beanstandungen sollen offen, direkt und sachlich mitgeteilt werden 

Alle Geschäfte sind in einer konsequenten aber fairen Wettbewerbslage zu behandeln


Nur wer als Kontrahent auch fair erscheint, wird seine betrieblichen Interessen 

glaubhaft und energisch vermitteln können. 

Anfragen sollen das Interesse der Anbieter erreichen, Geschäftsbeziehungen 

zu begründen oder zu erhalten. Eine Angebotsanfrage sollte nach Bedarf und 

Aufmachung so attraktiv ankommen, dass positives Interesse aktiviert wird. 

2.1 Anforderung von Produktinformationen 

Die Anforderung von gedruckten Produktinformationen wie Prospekte, Datenblätter, 

Kataloge usw. ergibt meist die erste Kontaktaufnahme zwischen einem neuen 

Anbieter und möglicherweise künftigen Lieferern. Wenn dies telefonisch, oder persönlich, 

z.B. auf einer Messe, gemacht wird, ergeben sich zusätzliche Erkenntnisse 

für beide Seiten. 

Schriftliche Anforderungen sollten, neben den sachlichen Angaben, auch Informationen 

über das anfragende Unternehmen mitteilen. Gut geeignet ist beispielsweise 

ein Faltblatt (Flyer) mit Angaben zum Unternehmen und seinen Produkten, das 

PR-Charakter haben sollte, und einen Hinweis auf eigene (Einkaufs-)Webseiten 

geben kann. 

Je nach Zweckmäßigkeit sollten bei einer Anfrage 

❑ der technische Bedarf nach Art und Qualität 

❑ der vorgesehene Anwendungs- oder Verwendungszweck 

❑ das Bedarfsvolumen 

❑ eine Frist oder ein Termin 

❑ die kaufmännischen Kriterien 

❑ Informationen zum eigenen Unternehmen 

❑ ein Hinweis, wer Auskünfte geben kann 

angegeben, aber auch nach Alternativen gefragt werden, falls der Empfänger die 

Erzeugnisse oder Leistungen so nicht anbieten kann. Manchmal ist es für den Anbieter 

auch wichtig zu erfahren, woher seine Anschrift bekannt wurde. 

Textvorschlag für die Anforderung von Produktinformationen 

Ihr Erzeugnisprogramm 

Guten Tag, 

für ein Projekt, das unsere erfolgreiche Produktreihe XXL ergänzen soll, beabsichtigen 

wir auf Edelstahl-Verbindungselemente nach DIN ... umzustellen. 

Unser Bedarf wird ca. 100.000 Einheiten pro Jahr erreichen.


Wir haben Ihre Anschrift im Messekatalog der Interscrew gefunden und bitten 

Sie, uns Ihre technischen Informationen für diese Produkte bis zum ... zu 

senden. Ein Vertreterbesuch ist noch nicht zweckmäßig. Danke. 

Wir sind marktführender Hersteller von Bearbeitungsmaschinen für die Forschungsbereiche 

aller großen Produzenten von mikroelektronischen Bauelementen. 

Ein Informationsblatt zu unserem Unternehmen und über unsere Erzeugnisse 

liegt bei. 

Bei Rückfragen können Sie sich an unseren zuständigen Einkäufer, Herrn Max 

Bayer, wenden. 

Freundliche Grüße 

2.2 Anforderung von Angeboten 

Anlässe für Angebotsanfragen ergeben sich unter anderem 

❑ bei sporadischem oder einmaligem Bedarf, z. B. wenn 

- neuartige Güter gebraucht werden 

- das Wertvolumen oder andere Kriterien diesen Aufwand beanspruchen 

- keine ausreichenden Informationen über die Liefermöglichkeiten bestehen 

- wichtige Konditionen erfragt werden müssen 

- Informationen für eine Entscheidung gebraucht werden 

❑ bei projektbezogenen Markt-Erkundungen, z. B. wenn 

- neue Produkte entwickelt und konstruiert 

- Informationen über neues Produktionsmaterial ermittelt 

- bestehende Produkte verbessert 

- Schwierigkeiten mit anderem Material oder neuen Lieferern beseitigt 

- produktbezogene Kostensenkungsmaßnahmen realisiert 

- allgemeine Verbesserungen der Konditionen erreicht werden sollen 

❑ marktbezogene Erkundigungen, z. B. wenn 

- allgemeine Informationen über Produkte, Produktgruppen oder deren Marktentwicklungen 

ermittelt, auch im Zusammenhang mit Beschaffungs-Marktforschungs-Maßnahmen 

- durch Kostensenkungsprogramme Verbesserungen erzielt 

- neue, z.B. ferne regionale Marktsegmente erkundet 

- Fixierungen auf bestimmte „Haus- und Hof“-Lieferer überprüft werden sollen 

❑ Investitionsgüter-Anfragen, z. B. wenn 

- langfristig wirkende Investitionen bestmöglich eingesetzt 

- auf andere Produktionssysteme umgestellt werden sollen

E-Commerce und Bestellabwicklung 

1 E-Commerce und Bestellabwicklung 

E-Commerce beschreibt die geschäftlichen Austauschbeziehungen zwischen eigenständigen 

Unternehmen über Elektronische Medien. 

Begriff 

Business to Business 

Customer to Customer 

Business to Customer 

Business to Government 

E-Commerce-Formen 

Kürzel 

BtoB, B2B 

CtoC, C2C 

BtoC, B2C 

BtoG, B2G 

Geschäftsbeziehungen 

Unternehmen mit Unternehmen 

Endverbraucher mit Unternehmen 

Unternehmen mit Endverbraucher 

Unternehmen mit Behörden 

Die Netzwerk-Begriffe für Elektronische Medien sind 

❑ Internet: offenes und öffentliches Netzwerk 

❑ Extranet: geschlossene unternehmensübergreifende Netzwerke 

❑ Intranet: unternehmensinterne Netzwerke. 

Die Formen der Netzintegration gehen von der einfachen Informationsbeschaffung 

bis zu Kooperationen zwischen Lieferern und Abnehmern. 

Intranet Extranet Internet 

Internet- 

Anschluss 

organisatorische 

Voraussetzungen 

Suchmaschinen 

Datenbanken 

Intranet 

im Betrieb 


Versorgungsangebot 

Informationsbeschaffung 

Einkaufs- 

Homepage 

Outsourcing 

Beschaffungsfunktionen 

Internet- 

Marktplätze 

Auktionen 

Ausschreibungen 

Restbörsen 

Informationsaustausch 

C-Artikel- 

Management 

Kooperation 

über 

Internet- 

Plattformen 


Lieferungen 

Zahlungen 

Kooperation 

Netzintegration der Einkaufsfunktionen

Beschaffung und Internet 

E-Commerce bietet wesentliche Erfolgspotenziale die zu erschließen sind: 

strategische 

Markttransparenz 

Informationsmanagement 

Marketing 

Chancen/Risiken 

E-Commerce-Potenziale 

operative 

Versorgung 

Verfügbarkeit 

Qualität 

Logistik 

Flexibilität 

Angebot 

Zeit 

Entscheidungen 

Prozesse 

Anpassung 

Kosten 

Abwicklung 

Preise 


Für das Beschaffungsmanagement bedeutet E-Commerce die mehrstufige Abwicklung 

der Geschäftsprozesse zwischen den Unternehmen über das Internet. Das 

umfasst unter anderem 

❑ Anfragen und Angebote 

❑ Bestellungen und Auftragsbestätigungen 

❑ Bestellabwicklung und Statuskontrolle 

❑ Lieferanzeigen und Bezahlungen. 

Dazu werden die interaktiven Möglichkeiten des Digitalen Informationsaustauschs 

genutzt. Das Ziel ist, die Informations- und Austauschprozesse zu vereinfachen, zu 

beschleunigen, zu verbilligen und zu verbessern. 

Markttransparenz 

Wertschöpfung 

Umsatzsicherung 

Kostenminimierung 

ZIELE 

AUFGABEN 

Marketing 

Anfragen 

Bestellungen 

Zahlungen 

Intra- 

Extra- 

Inter-NET 

E-COMMERCE-MANAGEMENT 

Marketing 

Angebote 

Lieferungen 

Rechnungen 

AUFGABEN 

PROZESSE 

Informationen 

Kommunikation 

Abschluss 

Ausführung 

E-Commerce-Management

E-Commerce und Bestellabwicklung 

Technisch handelt es sich um eine Vernetzung der eigenständigen Datenverarbeitungssysteme 

von Lieferern und Abnehmern. Jeder hat sein eigenes System und 

viele hundert Geschäftspartner. Würden die Verknüpfungen zwischen jedem Abnehmer 

und jedem Lieferer nur bilateral gestaltet, ergäbe sich durch die Multiplikation 

der Schnittstellen ein Koordinationsaufwand, der weder organisatorisch noch 

wirtschaftlich vertretbar ist. Aus diesem Dilemma sind z.B. die Plattformen zwischen 

einigen Automobilherstellern und ihren Lieferern entstanden. Sie sind weniger 

virtuelle Marktplätze sondern hauptsächlich administrative Netzwerke. 

Konventionelle Beziehungen: 

Internet-Plattformen: 

L 

A 

L 

A 

L 

A 

L 

Internet- 

Plattform 

A 

L 

A 

L 

A 

Lieferer-Abnehmer-Vernetzungen 

L= Lieferer 

A=Abnehmer 

E-Commerce ist das unternehmensübergreifende und ganzheitliche Management 

von Geschäftsprozessen und -beziehungen über das Internet. 

Das schließt die Anbahnung der Geschäfte sowie ihre Finanztransaktionen (E-Cash) 

mit ein und soll die Aufwendungen 

❑ für die zu beschaffenden Güter 

❑ für die Beschaffungs- und Versorgungsprozesse 

minimieren helfen. Als Voraussetzungen für E-Commerce sind zwischen den Partnern 

zu regeln: 

❑ Die Informationspolitik, über was man wie informieren will und wie mit den Informationen 

umgegangen werden soll 

❑ den Datenaustausch, welche Daten man mit welchen Inhalten austauschen will 

und wem sie zugänglich gemacht werden müssen 

❑ die administrativen Prozesse, von der Anfrage bis zur Zahlung, die damit abgewickelt 

werden sollen


❑ die Schnittstellen zwischen den Unternehmen und den einzelnen Funktionen in 

und zwischen den Unternehmen 

❑ die Formen und Inhalte der zwischenbetrieblichen Informations- und Kontaktmöglichkeiten 

über Webseiten. 

Die Funktionen einer Webseite können bis zu einem Portal oder Knotenpunkt für 

alle Datenaustausche über die ganze Wertschöpfungskette (Supply Chain) eines 

Produktes ausgebaut werden. 

Lieferer 

A 

Abnehmer 

1 

Waren 

Spedition 

Waren 

Lieferer 

B 

Sendungsverfolgung 

“Tracking” 

Abnehmer 

2 

Information 

Kommunikation 

INTERNET 

Anfragen 

Angebote 

Bestellungen 

Auftragsbestätigungen 

Lieferanzeige 

Terminmanagement 


Information 

Kommunikation 

Supply Chain im Internet 

Als Instrumente werden eingesetzt 

❑ Recherchemedien: Suchmaschinen, Datenbanken, Ausschreibungsportale 

❑ Marktplätze und Auktionen 

❑ Unternehmens- und Purchasing-Webseiten 

❑ Systeme des E-Procurement 1) , z. B. C-Artikel-Management 

❑ Plattformen als Knotenpunkte von Netzwerken zwischen Unternehmen. 

Selbstverständlich verlangt die Umstellung auf ein E-Commerce-Management die 

Anpassung der bestehenden Geschäftsprozesse und den Aufbau neuer Beschaffungsund 

Vertriebswege. 

1) Beschaffung von Waren und Dienstleistungen über Elektronische Medien

Information und Kommunikation 

2 Information und Kommunikation 

Beschaffungsaufgaben sind vorwiegend Informations- und Kommunikationsaufgaben. 

Der Rest ist Administration und Logistik. Das erklärt, warum das Internet ein 

unbestritten vorteilhaftes und vielseitiges Medium ist: Es unterstützt 

❑ das Marketing und die Marktrecherchen 

❑ die Information durch umfassende Einsicht in die Marktsegmente 

❑ die Kommunikation durch verbesserte Information und Schnelligkeit 

❑ die Beschaffungsprozesse zur Verbesserung der Versorgung 

❑ die Marketing-Strategien um den Anbieter-Wettbewerb zu fördern 

❑ zeigt Alternativen zur Optimierung von Aufwand und Leistung auf. 

Das Internet schafft Markt- und Angebotstransparenz. 

Selbstverständlich gilt das nicht nur für Informationen wie „Wer kann was liefern?“ 

sondern besonders auch für Zusatz- und Hintergrundauskünfte, die auch von verschiedenen 

Dienstleistern angeboten werden: 

❑ Pressemeldungen über Wirtschaft und Unternehmen 

❑ Aktien- und Währungskurse 

❑ Börsenkurse für Rohstoffe 

❑ Markt- und Brancheninformationen und andere. 

Auch der Anbieter-Wettbewerb wird vom Internet vorzüglich gefördert. Die Marketingstrategien 

der Anbieter wird ein strategisch orientierter Einkauf als Herausforderungen 

erkennen und sie mit einem eigenen Marketing behandeln. Das ist auch 

das eigentliche Aufgabenfeld der Einkäufer im Beschaffungs- und Versorgungsmanagement. 

Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit mit den Lieferern, von einfachen 

Informationskontakten bis zu Kooperationen, werden von den Einrichtungen des 

Internet maßgeblich unterstützt. 

Das Internet belebt die Konkurrenz unter den Informationsmedien, den 

❑ gedruckten Branchenverzeichnissen 

❑ Lieferernachweisen auf CD-ROM 

❑ Messekatalogen 

❑ Fachzeitschriften und -büchern 

❑ Anbietern von Informations-Datenbanken 

und anderen. Es muss nicht mehr so viel archiviert werden und die Informationen 

sind so gut und so aktuell, wie sie die Anbieter im eigenen Interesse einpflegen.


Das Internet ist eine riesige und dynamische Datenbank, deren Informationsinhalte 

jederzeit und sofort verfügbar sind. Es ist auch ein globales und interaktives 

Medium, das die Kommunikation und den Datenaustausch direkter 

und schneller macht. 

Allerdings werden besondere Fähigkeiten verlangt, um das mehr oder weniger 

unübersichtliche Angebot pragmatisch und effizient zu nutzen. Auch das wird zu 

einer elementaren Kompetenz der Manager und Mitarbeiter. 

Informationsrecherche im Internet 

Vorteile 

Größte und globale Datensammlung 

weltweit sofortige und ständige Verfügbarkeit 

Aktualität durch ständiges Updating 

objektivierbare Informationen aus verschiedenen 

Quellen 

kein Zeitverzug für Erstellung und Verteilung 

von Drucksachen oder Datenträgern 

geringe laufende Kosten 

meist kostenlose Software 

einfache Bedienung 

Nachteile 

oft unübersichtliche Vielfalt 

keine einheitlichen Strukturen 

keine übergeordnete Normierung 

unterschiedlich häufige Aktualisierung der 

Webseiten 

gelegentlich langsame Reaktionszeiten zu 

den Hauptnutzungszeiten 

subjektive Inhalte können ein einseitiges 

Markt- oder Unternehmensbild prägen 

2.1 Lieferer-Webseiten und -Kataloge 

Mit Suchmaschinen lassen sich weltweit mehrere Millionen Webseiten von Unternehmen 

aller Branchen aufzeigen. Auf diesen „Seiten“ werden im Allgemeinen und 

unterschiedlich ausführlich 

❑ das Unternehmen vorgestellt 

❑ das Erzeugnisprogramm beschrieben 

❑ Verkehrsdaten mitgeteilt 

❑ Kontaktadressen gegeben. 

Über Verzweigungen können meist weitere Einzelheiten eingesehen werden und 

fast immer ist ein E-Mail-Link, die Möglichkeit einer Kontaktaufnahme, eingebaut. 

Besonders im C-Artikel-Bereich bieten die Internet-Kataloge der Anbieter eine vereinfachte 

Abwicklung der Beschaffungsvorgänge für geringerwertige Güter. Die 

Artikel werden als „Elektronische Kataloge“, meist mit technischen Beschreibun-


gen und mit den kaufmännischen Bedingungen, aufgezeigt. Das verlangt nach einer 

benutzerfreundlichen Suchwortstruktur, damit die gesuchten Artikel einerseits 

mit ihren unterschiedlichen Begriffen und andererseits mit wenig Verweisungen, 

gefunden werden können. 

Der Einkäufer kann über das Internet auf die Kataloge vieler Anbieter zugreifen. 

Nachteilig ist dabei, dass der Aufwand hoch ist, sich mit verschiedenen Katalogsystemen 

zu beschäftigen und dazu verleitet, immer wieder auf den gewohnten Katalog 

eines geläufigen Anbieters zuzugreifen. 

Auch die chaotische Struktur des Internet macht die Suche nach Erzeugnisartikeln 

nicht immer einfach, weil ihre Beschreibungen nicht nach einem einheitlichen Standard 

eingegeben werden. 

Für die Problematik der unterschiedlichen Katalogformate der verschiedenen Anbieter, 

die nicht immer kompatibel sind, gibt es branchenübergreifende, mehrsprachige 

und internationale Katalogstandards, beispielsweise den „BMEcat“ des Bundesverbandes 

Materialwirtschaft Einkauf und Logistik oder den „E-Class“ des Instituts 

der deutschen Wirtschaft Köln. 

2.2 Einkaufs-Webseiten 

Strategisches Beschaffungsmanagement bedeutet nicht nur, nach besten Beschaffungsmöglichkeiten 

zu recherchieren, sondern auch den eigenen Bedarf zur Versorgung 

aktiv anzubieten. 

Das wird von einer Einkaufs-Webseite (Purchasing Homepage) im Internet vorzüglich 

unterstützt. Der Einkauf hat die Chance, sein Unternehmen und dessen Bedarf 

professionell nach außen darzustellen. Neben sachlichen Informations- und 

Kontaktangeboten kann er damit ein Image bewirken, das seine Firma den potenziellen 

Anbietern als attraktiven Abnehmer zeigt. Das Ziel ist, zweckorientiert und 

mit wenig Aufwand 

❑ neue Liefermöglichkeiten zu erschließen 

❑ attraktive Angebote zu erhalten 

❑ eigene Informationen den potenziellen Anbietern verfügbar zu machen 

❑ eine Vorselektion der Liefererqualifikation zu erreichen. 

Mit einer eigenen, selbstverständlich mehrsprachigen, Einkaufs-Homepage können 

vermittelt werden 

❑ inhaltliche und werbliche Informationen zum eigenen Unternehmen 

❑ Philosophie, Absichten und Programme der Beschaffung 

❑ das Beschaffungssortiment mit seinen Inhalten, Volumen und Perspektiven 

❑ organisatorische Gegebenheiten, Standorte und Wegbeschreibungen

❑ Informationen über sachverantwortliche Mitarbeiter und Ansprechpartner 

❑ allgemeine Mitteilungen und Anregungen 

❑ Aufforderungen, Angebote abzugeben 

❑ die Möglichkeit gezielt und formlos Kontakt aufzunehmen, z. B. über E-Mail. 

Ein vorbereitetes Formular, das der Interessent mit seinen Angaben füllt, systematisiert 

und strukturiert dessen Informationen und erleichtert die unmittelbare 

Kontaktaufnahme. Dieses Instrument wird von manchen Unternehmen bis zu einem 

Lieferer-Qualifizierungsprogramm ausgebaut. 

Auch Ausschreibungen sind möglich, als 


❑ Aufforderung, ein Angebot zu machen 

❑ Auktion, bei der die Preise der Gebote zum Weiterbieten gezeigt werden 

❑ Registriermöglichkeit für Anbieter, über künftige Ausschreibungen informiert 

zu werden. 

Inhalte einer Einkaufs-Homepage 

Unternehmen 

Einkauf 

Beschaffung 

Bedarf und Versorgung 

Anbieter und Lieferer 

Datenbanken 

allgemeine Informationen 

werbliche Angaben 

Leitlinien 

Standorte 

Erzeugnisse 

Einkaufspolitik und -richtlinien 

Niederlassungen und Einkaufsstellen 

Mitarbeiter und Ansprechpartner 

Kommunikationsanschlüsse 

Bedarfsspektrum nach Artikelgruppen 

Bedarfskatalog nach Artikeln 

Artikelbeschreibung (mit Bild) 

Verwendung 

Qualitätsanforderungen 

Fragebogen 

Kontaktaufnahme 

Anfrageabwicklung 

Bedarfskonkretisierung 

Qualifikation und Vorselektion 

selektiver Zugang zu weiteren technischen und kaufmännischen 

Informationen


2.3 Allgemeine Webseiten 

Neben den eigentlichen Beschaffungsinformationen bieten Webseiten auch Informationen, 

die die praktische Arbeit erleichtern und effizienter machen, beispielsweise: 

❑ nationale und internationale Adressverzeichnisse für 

•Postleitzahlen 

•E-Mail-Adressen 

•Telefonnummern 

•Faxanschlüsse 

❑ Übersetzungsdienste für Webseiten oder Technische Begriffe 

❑ Reiseplaner, die über 

•Routenplanungen 

•Fahrpläne 

•Stadtpläne 

•Wettervorhersagen 

•Unterkünfte u. a. 

informieren oder 

❑ Reisebüros, die direkte Buchungen ermöglichen 

❑ Nachrichtendienste der Medien 

❑ Börsen- und Währungskurse 

❑ Stellenbörsen mit Angeboten und Gesuchen 

❑ Mitteilungen der Verbände, Institute und Behörden. 

2.4 Liefererdatenbanken 

Sie sind die Internet-Variante der bekannten Branchenbücher und Liefererverzeichnisse. 

Nach der Art ihrer Auskünfte gibt es unterschiedliche Arten: 

❑ die Gruppe der „Gelben Seiten“, die nur Basisinformationen, wie Firmenname, 

Anschrift und Kommunikationsanschlüsse geben 

❑ die Branchenverzeichnisse, die Hersteller und Händler nach Produktgruppen 

aufzeigen 

❑ die Online-Dienstleister mit sehr unterschiedlichen Informationsangeboten 

❑ Link-Sammlungen, die Internetadressen und Homepages mit direkt anwählbaren 

Verbindungen nach Branchen oder Produktkategorien anbieten. 

Internet-Firmendatenbanken haben wesentliche Vorteile gegenüber den Druck- oder 

CD-ROM-Ausgaben: 

❑ praktisch tagesaktuelle Informationen 

❑ sachkundige Präsentation durch die Anbieter selbst


❑ umfassendere und ausführlichere Informationen 

❑ sofortige und stetige Verfügbarkeit 

❑ direkte und sofortige Kontaktaufnahme. 

Die oft angebotene Funktion einer Sammel-E-Mail ist allerdings nur selten sinnvoll: 

Es ist zwar vorteilhaft, eine Anfrage nur einmal schreiben zu müssen und an 

mehrere Firmen zu verschicken, aber die anschließende Bearbeitung der vielen 

Antworten macht diese Erleichterung praktisch wertlos. 

3 Marktplätze und Auktionsplattformen 

Internet-Auktionen sind dynamische Ausschreibungen. Sie bieten neue und interessante 

Beschaffungsmöglichkeiten für die Einkäufer. Als Vorteil gegenüber den 

konventionellen Ausschreibungen ergibt sich, dass der Preis nicht endgültig ist, 

sondern sich im Verlauf der Ausschreibungsfrist meist weiter reduziert. 

Sie werden von unabhängigen Dienstleistern bereitgestellt und bieten in diesem 

Zusammenhang noch ergänzende Dienstleistungen. Ihre Aufgabe ist, Angebote und 

Nachfragen zusammenzuführen und Kaufabschlüsse zu unterstützen. Sie dienen 

aber auch der Entsorgung von Restposten oder Reststoffen durch Ausschreibung. 

Die meisten virtuellen Marktplätze wurden erst im Jahre 2000 gegründet. Sie finanzieren 

sich unterschiedlich und hauptsächlich aus 

❑ Gebühren für die Transaktionen 

❑ Werbeeinnahmen 

❑ Mitgliedergebühren 

❑ zusätzliche Dienstleistungen 

❑ Gebühren für Informationen. 

Die Beurteilungs- und Auswahlkriterien sind 

❑ Geschäftsmodell und Leistungsangebot 

❑ die Anzahl der aktiven Teilnehmer 

❑ Bonität und Zukunftsstrategien 

❑ Dienstleistungsspektrum und Kundenbetreuung 

❑ geografischer Wirkungsbereich und Marktsegment 

❑ Einbindung von Logistik- und Finanzdienstleistern 

❑ Ausstattung und Software 

❑ technische und kaufmännische Umsetzung.

1.4 Strategien der Beschaffungs- und Liefererpo- litik - Kiehl

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