Zum Wachstum führen - Roland Berger

Stefan Bötzel, Manfred Reichl,
Oliver Conze, Holger von Daniels,
Christoph Kleppel, Carsten Seeliger
Studie
Zum Wachstum führen
Wie erfolgreich wachsende Unternehmen geführt werden

Stefan Bötzel, Manfred Reichl,
Oliver Conze, Holger von Daniels,
Christoph Kleppel, Carsten Seeliger
Studie
Zum Wachstum führen
Wie erfolgreich wachsende Unternehmen geführt werden
Creative strategies that work
> We are a leading and highly respected global strategy
consultancy that delivers professional excellence
> We support our clients in achieving sustainable
competitive edge that leads to superior growth, return,
and shareholder value
> We differentiate ourselves by our competence and
creativity, combining global perspectives with local
sensitivity
> We remain an independent partnership – from a
professional and business point of view
> We attract and retain the best talent and work with open,
non-hierarchical structures and approaches

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Studie
Inhalt
Der Zusammenhang zwischen Wachstum und Führung 3
Wertsteigerndes Wachstum kommt nicht von allein –
Die Zeit der "Wachstumsmacher" 4
Organisatorischer Treiber für nachhaltiges Wachstum:
Dezentralisieren! 7
Wachstumskultur durch Vertrauensorganisationen 9
Outperformer pflegen Innovationskulturen! 11
Klassisches Instrument richtig einsetzen –
mit Zielvorgaben zum Wachstum führen 14
Auf Wachstum umschalten 16
Die Autoren 19
Unsere Wachstumsstudien 20

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Zum Wachstum führen
Der Zusammenhang zwischen Wachstum und Führung
Bei steigendem Tempo, intensiverem Wettbewerb und zunehmender internationaler
Verflechtung kann sich kein Unternehmen mehr auf das Erreichte
berufen. Vielmehr wird es zur unternehmerischen Hauptaufgabe, weiteres
Wachstum und fortwährende Restrukturierung parallel zu managen. Dies
verlangt von ihnen, ihre Strategie zu fokussieren und zielgerichtet umzusetzen.
Doch am Anfang steht eine entscheidende Frage: Wie können Unternehmen
erfolgreich auf Wachstum umschalten?
Wir fanden Antworten bei denen, die sie kennen müssen: dem Topmanagement
erfolgreicher Unternehmen. Zum Thema Wachstum und Führung
führten wir im Frühjahr 2004 ausführliche persönliche Interviews mit
rund 150 Führungskräften.
Führungspersönlichkeiten
treiben Wachstum
Das Ergebnis ist ebenso plausibel wie einfach: Wachstum wird von den
Personen an der Spitze der Unternehmen vorangetrieben. Nur Führungskräfte,
die wachstumsrelevante Führungseigenschaften mitbringen und sie
bewusst einsetzen, um im Unternehmen eine Wachstumskultur zu pflegen,
können ihr Unternehmen dauerhaft auf einen wertsteigernden Wachstumskurs
bringen und halten.
Erfolgreiches Wachstum und Führung hängen also eng zusammen. In einer
Zeit, in der Management-Wissen nahezu uneingeschränkt zugänglich ist,
entscheiden Persönlichkeit und Führungsqualitäten über den Unternehmenserfolg.
Führungskräfte müssen das Wachstum geradezu kultivieren. Wir
geben mit unseren Thesen Hinweise darauf, mit welchen Instrumenten
und Verhaltensweisen Unternehmen erfolgreich wachsen können.

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Studie
Wertsteigerndes Wachstum kommt nicht von allein –
Die Zeit der "Wachstumsmacher"
Die althergebrachte Choreographie der Unternehmensführung, in der sich
Phasen der Restrukturierung abwechseln mit Phasen, in denen das Unternehmen
wächst, ist nicht mehr zeitgemäß. Dieser als "V-Kurve" bekannte
Wechsel entlang den Konjunkturzyklen kann Unternehmen kein Wachstum
mehr garantieren. Heute müssen Unternehmen permanent ihre Effizienz
verbessern und parallel dazu ihr Wachstum vorantreiben.
Der Hintergrund: Wachstum ist die einzige Möglichkeit, den Firmenwert
nachhaltig zu steigern. Für Wachstum benötigen Unternehmen freien
Cashflow, den sie durch permanente Effizienzsteigerung und Restrukturierung
erzielen. Deshalb ist für Firmen, die eine konsequente Wachstumsstrategie
verfolgen, Performanceoptimierung ein wesentlicher Teil der Strategie.
Restrukturierung und Wachstum
müssen Hand in Hand
gehen
Abb. 1: Schema der Wachstumsformel
Exzellente operative
Performance
Erzielung von
Größenvorteilen
Wachstum
Generierung
freier Cashflows
Investitionen
in Wachstum
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Wie reagieren Topmanager auf die Chancen und Anforderungen neuer
Märkte und Technologien? Wie schaffen es Firmen, permanent zu wachsen
und dabei gleichzeitig die Interessen aller Stakeholder zu befriedigen? Die
Antwort, die unsere Querschnittsbefragung des Topmanagements auf diese

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Zum Wachstum führen
Fragen gab, ist eindeutig: durch ein Management, das es versteht, die Mitarbeiter
zu Höchstleistungen anzuspornen. Wachstum ist in erster Linie ein
Führungsthema.
Ein "guter" Manager nutzt den gesamten Werkzeugkasten der Managementtechniken
und richtet Systeme und Prozesse auf Wachstum aus. Ein "exzellenter"
Manager tut das ebenfalls, aber darüber hinaus schafft er in seinem
Unternehmen eine Wachstumskultur. Wachstumsfähig sind viele Firmen,
wachstumsbereit dagegen nur wenige.
Wachstumsfähigkeit und
Wachstumsbereitschaft
Eine Wachstumskultur entsteht nicht von heute auf morgen und schon
gar nicht auf Anordnung. Sie muss mit Weitsicht entwickelt und beständig
gepflegt werden. Herausragende Unternehmensführer wissen das. Die Zeit
der permanenten Simultaneität ist gleichzeitig die Zeit derjenigen Führungskräfte,
die Wachstum kultivieren können. Nur Firmen, die "richtig" geführt
werden, wachsen dauerhaft und schaffen so Werte für alle Stakeholder.
Darin sind sich die von uns befragten Manager einig. Der wichtigste Impulsgeber
für Wachstum sind in ihrer Sicht Personen – Vorstände, CEOs und
Unternehmensgründer. Menschen als Wachstumstreiber werden weit
vor Kompetenzen und Systemen genannt.
Abb. 2: Menschen als wichtigster Wachstumstreiber
Treiber
1)
Relevanz
Beispiele
Personen
42%
> CEO, Vorstand, GF
> Aufsichtsrat, Beirat
Kompetenzen
30%
> Prozesskompetenz
(Fertigung, Logistik, Vertrieb)
> Relationship Management
> Innovation
Systeme/
Spezifika des
Geschäfts
28%
> Geschäftssystem
> Markenpflege
> Systeme (z.B. ERP, HR)
1) gewichtet aus Ergebnissen unserer Umfrage
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

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Studie
So lassen sich auch die Ergebnisse einer Langzeitstudie von Roland Berger
Strategy Consultants interpretieren, die regelmäßig die Performance der
1.700 größten Unternehmen aus Europa, Japan und Nordamerika misst –
allesamt Unternehmen, die an der Spitze ihrer jeweiligen Branche stehen
und in der Lage sind, die jeweils aktuellsten, global verfügbaren Managementtools
anzuwenden. Von diesen weltweit führenden Topunternehmen
wachsen jedoch nur 26 Prozent überdurchschnittlich sowohl im Umsatz
als auch im Gewinn. Alle Firmen haben Zugang zum gleichen Management-
Wissen, zu Systemen und Prozessen. Trotzdem ist ein Viertel besser als
alle anderen – diese Unternehmen sind offenbar in der Lage, Strategien und
Ressourcen besser einzusetzen als ihre Wettbewerber. Der Wachstumsvorsprung
dieser Outperformer beruht auf der Fähigkeit des Managements, aus
strukturell wachstumsfähigen auch mental und kulturell wachstumsbereite
Unternehmen zu machen.
Nur 26 Prozent der Firmen
wachsen überdurchschnittlich

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Zum Wachstum führen
Organisatorischer Treiber für nachhaltiges Wachstum:
Dezentralisieren!
Die richtige Struktur- und Führungsorganisation des Unternehmens ist
Grundlage für motivierte Mitarbeiter und Wachstumsbereitschaft, das ergab
unsere Befragung der 150 Führungskräfte. Rund 30 Prozent der befragten
Manager halten die dezentrale Organisation für eine ideale Voraussetzung
von Wachstum. Keine andere organisatorische Voraussetzung für Wachstum
wurde so häufig genannt.
In dezentralen Organisationen wird Verantwortung konsequent delegiert.
Sie fördern die Leistungsbereitschaft, weil der Manager einer dezentralen
Einheit zu einem Unternehmer wird. Er kann kleinere, homogene Einheiten
leichter für Werte und Ziele begeistern. Er ist nahe an seinen Mitarbeitern
und kann ihre Arbeitskraft und Innovationsfähigkeit gezielt steuern: Indem
er seinen Mitarbeitern die Freiräume gibt, die sie brauchen, und ihnen
gleichzeitig Rahmenbedingungen wie Budget, Prioritäten und Zeitpläne
setzt, die für einen strategisch sinnvollen Innovationsprozess nötig sind.
Dezentrale Strukturen fördern
die Leistungsbereitschaft
Kurze Abstimmungswege innerhalb kleinerer Einheiten fördern schnelle
Entscheidungen, die geringe Komplexität überschaubarer Strukturen schafft
Flexibilität. Dezentral organisierte Unternehmen sind näher an ihren
Kunden – das fördert marktnahe Innovation, Planung und Wachstum.
Nicht jede Form von dezentraler Organisation fördert aber stetiges profitables
Wachstum. Die Organisation muss sinnvoll dezentralisiert sein. Deshalb
haben sich auch die von uns befragten Führungskräfte dezidiert
für eine spezifische Organisationsform ausgesprochen: die produktoder
kundenorientierte Divisionalisierung.

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Studie
Abb. 3: Dezentralisierung ist die beste Wachstumsbasis
Organisationsform
Wachstumsförderung
sehr schwach
stark
Dezentrale, divisionale Strukturen
Regionale Organisation
Competence Center
Matrixorganisation
Funktionale Organisation
0 5 10
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Sinnvollerweise wird das dezentrale Management von solchen Aufgaben
entlastet, bei denen durch Bündelung in größeren Serviceeinheiten Effizienzvorteile
entstehen (z.B. Shared Service Center, Offshoring).
Nur wenige Befragte halten hingegen die Matrix-Organisation oder eine
ausgeprägte funktionale Organisation für eine geeignete organisatorische
Grundlage für Wachstum.

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Zum Wachstum führen
Wachstumskultur durch Vertrauensorganisationen
Fast allen Führungskräften in unserer Befragung ist die große Bedeutung
einer dezidierten Unternehmenskultur bewusst. 94 Prozent der Befragten
nehmen in ihrem eigenen Unternehmen eine besondere Unternehmenskultur
wahr, die sie als Differenzierungsmerkmal gegenüber anderen Unternehmen
sehen.
Mehr als die Hälfte der befragten Führungspersonen stimmen unserem
Urteil zu und sehen in einer auf Vertrauen gegründeten Organisation einen
Wachstumstreiber: Offenheit, proaktive und offene Kommunikation, Ehrlichkeit,
Respekt, Loyalität, Dynamik und Mitarbeiterorientierung sind
wesentliche Elemente einer Vertrauensorganisation.
Wer wachsen will, muss auf
Vertrauen setzen
Dazu passt auch der Führungsstil, den unsere Gesprächspartner beschreiben.
Er spiegelt zentrale Elemente der Vertrauensorganisation wieder:
Abb. 4: Befragte Unternehmen bewerten ihren Führungsstil als überwiegend
kooperativ
Kooperative
Führung
Verantwortungsdelegation
trifft nicht zu
besonders
zentral
trifft stark zu
besonders
dezentral
Hierarchische
Führung
trifft nicht zu
trifft stark zu
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
In den von uns befragten Unternehmen wird überwiegend kooperativ sowie
wenig hierarchisch geführt. Vor allem die Outperformer unserer Befragung

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Studie
führen deutlich weniger hierarchisch als andere Unternehmen. Führungspersönlichkeiten,
die Wachstum in den Unternehmen vorantreiben, zeichnen
vor allem drei Eigenschaften aus.
> Unternehmerische Orientierung: Firmen, in denen auf allen Ebenen unternehmerisch
gedacht wird, sind besonders dynamisch. Dort arbeiten
motivierte Mitarbeiter, die von sich aus Innovationsprozesse anstoßen.
Gute Führungspersönlichkeiten verbreiten daher das Bewusstsein für
eigenverantwortliches Handeln und Risikobereitschaft von der Spitze
des Unternehmens bis zur untersten Hierarchiestufe. Unternehmerisches
Denken auf allen Ebenen wird von den Befragten als wichtigste wachstumstreibende
Managereigenschaft genannt.
Unternehmertum motiviert zu
Leistung
> Qualifikation und Erfahrung: Beinahe ebenso hoch schätzen die Befragten
die Qualifikation und Erfahrung von Führungskräften. Die Managementforschung
hat nachgewiesen, dass gute Unternehmer und Manager
in hohem Maße in der Situation und ohne aufwändigen analytischen
Vorlauf entscheiden. Solche eher spontanen Entscheidungen mit
einer starken subjektiven Komponente führen aber nur dann zu
soliden Resultaten, wenn Erfahrung das Fundament bildet. Hinzu
kommt, dass erfahrene Manager besser führen: Erfahrung im Umgang
mit Menschen sensibilisiert und verleiht gegenüber den Mitarbeitern
Glaubwürdigkeit.
> Soziale Intelligenz: Die wichtigsten Wachstumstreiber – Organisation,
Kultur und gute Mitarbeiterführung – müssen richtig ausgestaltet sein.
Dafür benötigen die Manager die entsprechende Sozialkompetenz. Für
beinahe ebenso wichtig erachten die Befragten jedoch auch Esprit und
Charisma.
Diese Eigenschaften erachten unsere Gesprächspartner als wachstumsrelevant.
Sie erwarten zudem von Unternehmensführern, dass sie:
> eine Vision für das Gesamtunternehmen entwickeln
> Mitarbeiter motivieren
> erfolgreich quantitative Zielvorgaben setze
> persönliche Kundennähe zeigen
> eine gute Führungskräfteauswahl praktizieren
> eine innovative Unternehmenskultur schaffen

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Zum Wachstum führen
Outperformer pflegen Innovationskulturen!
Innovation ist der klassische Wachstumstreiber. Immerhin 57 Prozent der
Unternehmen gaben in der Befragung an, dass sie eine explizite Innovationsstrategie
verfolgen. Aber auch hier gilt: Wie es geht, wissen die meisten,
aber die Outperformer machen es besser. Sie folgen zwei spezifischen Innovationsmustern:
Erstens spielen sie auf der gesamten Klaviatur der Innovationsarten,
beschränken sich also nicht nur auf die gängige Produktinnovation,
und zweitens streben sie nicht so sehr danach, die Innovationsführerschaft
zu übernehmen. Oftmals sind sie "quick follower", sind also schnell
in der Lage, eine vom Markt als sinnvoll erachtete Innovation aufzugreifen
und mit einem eigenen Lösungsangebot zu versehen. Das macht ihre Innovationsleistung
fokussierter und somit effizienter.
Wachsende Unternehmen sind
in allen Innovationstypen stark
Abb. 5: Outperformern gelingt effiziente Innovation – sie sind immer schneller
als der Durchschnitt
Anteile von First Movers und Quick Followers im jeweiligen Innovationssegment
Outperformer
Alle Unternehmen
Innovationen im Kundenmanagement
Supply Chain Innovationen
Prozessinnovationen
Geschäftsmodellinnovationen
Produktinnovationen
71%
77%
71%
64%
50%
52%
62%
63%
57%
51%
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Der Innovationsvorsprung der Outperformer beruht möglicherweise auch
darauf, dass ihre Innovationsstrategien besser mit der Unternehmensorganisation
zusammenstimmen.

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Studie
Abb. 6: Auch für die Innovationskultur gilt: Dezentralität hat klare Vorteile
"Charakterisieren Sie bitte Ihre Innovationskultur"
zentral
dezentral
Zentral vs. dezentral
Budgetspielraum bei
Ressourceneinsatz
Schnell vs. gründlich
keiner
schnell
gross
gründlich
Breit vs. fokussiert
breit
fokussiert
Zufällig vs.
systematisch
zufällig
systematisch
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Denn interessanterweise charakterisieren die befragten Unternehmen ihre
jeweilige Innovationskultur mit den gleichen Worten, wie die nachhaltig
und überdurchschnittlich wachsenden Firmen ihre gesamte Unternehmensorganisation
charakterisieren: eher dezentral, mit flexiblen Budgets und mit
Prozessen, die zwischen Gründlichkeit und Schnelligkeit, zwischen Innovationsbreite
und Fokussierung die Balance halten. So liegt der Schluss nahe,
dass Spitzenunternehmen ihre Innovationsstrategien schneller und mit
besseren Ergebnissen umsetzen – auch deswegen, weil ihre typische Organisationsform
hervorragend die Anforderungen von Innovationsstrategien
erfüllt: Befragt nach den Aspekten des Innovationsprozesses, die besonders
wachstumstreibend sind, nannten unsere Gesprächspartner genau die
Komponenten, die in der dezentralisierten Organisation stark ausgeprägt
sind.
Dezentralität begünstigt die
Innovationsfähigkeit

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Zum Wachstum führen
Abb. 7: Schnelligkeit ist der Haupttreiber von Innovationsprozessen
"Welche Aspekte des Innovationsprozesses sehen Sie als Wachstumstreiber?"
geringer
Treiber (1)
sehr starker
Treiber (10)
Schnelligkeit der Entscheidung
Speed to market
Ergebnisorientierung mit definierten Milestones
Schnelligkeit der Entwicklung
Konsequenz im Projektmanagement
Einbindung der Kunden
Kreativer Freiraum
5 6 7 8 9 10
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

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Studie
Klassisches Instrument richtig einsetzen –
mit Zielvorgaben zum Wachstum führen
Die Grundlagen eines wachstumsbereiten Unternehmens – Wachstumsfähigkeit
und Kultur – wurden bereits herausgearbeitet. Aber wie werden
diese Grundlagen tatsächlich in Wachstum umgesetzt?
Zielorientierte Führung spielt hier eine wichtige Rolle. Outperformer führen
durch Zielvereinbarungen und setzen sich und ihren Mitarbeitern ambitionierte,
aber realistische Ziele.
Der Erfolg gibt ihnen recht: Sie erreichen oder übertreffen ihre Wachstumsziele,
während die anderen Unternehmen häufig ihre Ziele nicht erreichen.
Auch hier gilt: Erfolg motiviert! Wer ständig hinter den gesteckten
Zielen zurück bleibt, der beginnt irgendwann zu zweifeln – an seiner
eigenen Kompetenz und an der seines Vorgesetzten, der die Ziele setzt.
Führung macht das Wachstum
aus
Führung durch Zielvorgaben wird in allen Branchen angewandt. Allerdings
unterscheiden sich Outperformer von anderen Unternehmen dadurch, wie
sie mit diesen Zielvorgaben umgehen:
> Sie fixieren selten starre Zielgrößen, sondern bevorzugen quantitative
Bandbreiten
> Sie leiten Ziele eher kreativ-unternehmerisch als ausschließlich
zahlen-orientiert ab
> Ihre Ziele sind ambitioniert, aber durchaus realistisch
> Sie sanktionieren die Nichterfüllung von Zielen moderater
Bandbreiten statt fixierter Zielgrößen: Die Outperformer in unserer Untersuchung
legen für ihre Ziele quantitative Bandbreiten fest – und sind damit in
der Minderheit. Der weitaus größte Teil der befragten Unternehmen setzt
fixe Zielgrößen fest oder bevorzugt eine Mischung aus Bandbreiten und
Zielpunkten. Unternehmen, die ihre Ziele zu inflexibel gestalten, beispielsweise
durch fixe Budgets oder vorgegebene Punktdaten, erzeugen jedoch
langfristig Frustration, wenn die Punktlandung nicht gelingt.
Kreative Zielfestsetzung: Wichtig für den Erfolg einer Führung durch Ziele
scheint auch, wie das Management die Ziele tatsächlich ableitet. Die
Führungskräfte aus unserer Befragung nutzen die gesamte Bandbreite von
Methoden, wenn sie intern Ziele festlegen. Die Mehrheit der Unternehmen,
etwa 40 Prozent, leitet ihre Zielvorgaben tendenziell streng strukturiert und
analytisch ab: Sie führen Markt- und Wettbewerbsuntersuchungen durch,

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Zum Wachstum führen
analysieren und berechnen Kennzahlen. Die Outperformer in unserer
Untersuchung gehen dagegen anders vor: Sie gewinnen ihre Ziele eher
kreativ-unternehmerisch. Bei ihnen fließen nicht nur Zahlen und Analysen
in die Entscheidung ein, sondern auch Erfahrung, Risikobereitschaft und
Kreativität. Das intuitive Können der Manager und ihre Ratio gehen bei
den Spitzenunternehmen erfolgreich Hand in Hand.
Ambitionierte, aber realistische Ziele: Kreative Herangehensweise und
Bandbreiten sind jedoch nicht gleichzusetzen mit geringem Anspruch.
Die Ziele der überdurchschnittlich wachsenden Unternehmen sind meist
sehr ambitioniert. Sportler erzielen nur dann Bestleistungen, wenn sie im
Training ihre Leistungsansprüche kontinuierlich steigern. Um bei diesem
Beispiel zu bleiben: Gute Führungspersönlichkeiten sind wie Trainer; sie
müssen ihren Mitabeitern durch ambitionierte Ziele helfen, über sich selbst
hinauszuwachsen.
Hoch gesteckte Ziele erzeugen
Druck
Tatsächlich sind ambitionierte Ziele allein jedoch kein Garant für Wachstum
– immerhin 46 Prozent der Unternehmen in unserer Untersuchung gaben
an, ambitionierte oder "beinahe schon zu ambitionierte" Ziele zu setzen.
Dieser hohe Anteil der ambitionierten Zielsetzer kontrastiert stark mit den
22 Prozent der Firmen, die ihre Ziele tatsächlich auch erreichen. Erfolgreiche
Führung über Zielvorgaben erfordert nicht nur Ambition, sondern auch
Realismus bei der Definition der Ziele.
Moderate Sanktionierung: Auch überdurchschnittlich wachsende Unternehmen
verfehlen Ziele – aber sie gehen mit Fehlschlägen tendenziell anders
um. Denn überraschenderweise entsteht starkes Wachstum aus ambitionierten
Zielen, sofern deren Nichterreichen weniger hart sanktioniert wird als
in anderen Unternehmen. Unter den befragten Unternehmen halten sich
geringe und harte Sanktionierung die Waage – etwa 49 Prozent sanktionieren
sehr wenig bis "durchschnittlich", etwa 51 Prozent sanktionieren durchschnittlich
bis sehr stark. Diejenigen Unternehmen, die durch überdurchschnittliche
Zuwächse bei Umsatz und Gewinn überzeugen, sanktionieren
jedoch signifikant weniger stark als der Durchschnitt. Zwischen EBIT-
Wachstum und Ausmaß der Sanktionierung bei Nichterfüllung von Zielvorgaben
besteht ein Zusammenhang – je stärker eine Nichterfüllung von
Zielen sanktioniert wird, desto geringer das EBIT-Wachstum. Die Empirie
bestätigt die Vertrauensorganisation!

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Studie
Auf Wachstum umschalten
Die richtige Führung fördert Wachstum – doch zwischen Erkenntnis und
Umsetzung klafft eine Lücke. Die Fähigkeit von Führungskräften, Visionen
für das Gesamtunternehmen zu entwickeln und zu vermitteln, steht unangefochten
auf Platz 1 der Eigenschaften von Führungspersonen. Doch ist
hier auch der Abstand zwischen Anspruch und Wirklichkeit am größten.
Auch bei anderen wachstumsrelevanten Führungskomponenten – Motivation
der Mitarbeiter, quantitative Zielvorgaben, persönliche Kundennähe,
Führungskräfteauswahl und innovative Unternehmenskultur – konstatieren
viele Gesprächspartner Aufholbedarf. Topmanager führen oft (noch) mit zu
viel Druck.
Es erscheint paradox: Gerade diejenigen Eigenschaften, die als hoch wachstumsfördernd
gelten, fehlen häufig in den Unternehmen. Führung durch
Druck wird von den meisten Managern als ungeeignetes Wachstumsinstrument
eingeschätzt – völlig zu Recht, wie die nachhaltig wachsenden Unternehmen
der Untersuchung beweisen: Sie schaffen ohne Druck und harte
Sanktionen bessere Ergebnisse als der Durchschnitt.
Umsetzungslücken bei
wachstumsfördernden
Eigenschaften
Abb. 8: Eine klare Vision für das Unternehmen ist die wichtigste wachstumsrelevante
Eigenschaft von Personen
Eigenschaften von Führungskräften
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
Eigenschaft
Vision für Gesamtunternehmen
Motivation für Mitarbeiter
Quantitative Zielvorgaben
Persönliche Kundennähe
Gute Führungskräfteauswahl
Schaffung einer innovativen Kultur
Vorbildwirkung
Starke Incentivierung
Praxis-Umsetzung
gering
hoch
Hohe Dissonanz
zwischen Relevanz
und Umsetzung!
9
Führungsseitiger Druck
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
0 5 10
Zuviel Druck

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Zum Wachstum führen
Unter falscher Führung können sich Unternehmen entwickeln, die alles
andere als wachstumsbereit sind: Mitarbeiter, die sich zu wenig an einer
Unternehmensvision oder Zielen orientieren können und deshalb unmotiviert
sind. Ein Management, das die Distanz zum Kunden kultiviert und
dem Unternehmen damit Wachstumspfade verbaut. Eine Führungskultur,
die zu geringe Freiräume lässt und damit Innovationsansätze erstickt.
Befragt nach der Wachstumskultur in ihren Unternehmen, wiesen viele
Gesprächspartner auf Umsetzungsdefizite hin. Ausgerechnet jene Kulturparameter,
die sie als besonders wichtig für Wachstum und Vertrauen erachten,
sind in Unternehmen weniger häufig anzutreffen, als es ihre eingeschätzte
Relevanz erwarten ließe. Unsere Umfrage zeigt:
> Entscheidungsstrukturen sind häufig unklar
> Das Kundenverständnis ist oft zu wenig ausgeprägt
> Die Vertrauenskultur wird meist nur unzureichend gelebt
> Informationen werden nicht im wünschenswerten Maß frühzeitig
und proaktiv weiter gegeben
Abb. 9: Die positiven Elemente einer wachstumsorientierten Kultur sind
bekannt – oft aber bestehen Umsetzungslücken
Elemente der Unternehmenskultur
gering = 1 hoch = 10
Starkes Kundenverständnis
Klare Entscheidungsstrukturen
Gelebte Vertrauenskultur
Proaktive Information
Hohe Veränderungsgeschwindigkeit
Teamorientierung
Persönliche Präsenz des Management bei Mitarbeitern
Hohe Risikobereitschaft
Formalisierungsgrad
Relevanz für Wachstum
Umsetzung
5 6 7 8 9 10
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

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Studie
Es ist an der Zeit, die strategischen Weichen für Wachstum zu stellen und
die nötigen Voraussetzungen der Führung zu schaffen. Doch nur ein Viertel
aller befragten Unternehmen hat bisher konsequent auf Wachstum umgeschaltet.
Etwa 30 Prozent sind stattdessen in die Defensive gegangen und
haben von Wachstum auf Konsolidierung zurückgeschaltet.
Das liegt vor allem an inneren Wachstumshemmnissen: Die Mehrheit aller
Befragten nannten interne Faktoren als Grund, warum das Wachstum hinter
den Erwartungen oder Vorgaben zurückbleibt. Das mit Abstand am häufigsten
genannte Hemmnis ist eine zu wenig wachstumsorientierte Unternehmenskultur
– Risikoscheu, fehlende Motivation und Inflexibilität. Dagegen
werden externe Faktoren wie das gesamtwirtschaftliche Klima, die rechtlichen
und politischen Rahmenbedingungen und der Wettbewerb bedeutend
seltener genannt. Gut geführte Unternehmen wachsen trotz ungünstiger
Konjunktur oder unbefriedigenden Rahmenbedingungen.
Unternehmen, die wertsteigerndes Wachstum erreichen wollen, müssen
ihre Organisation, Kultur und Führung als Wachstumstreiber erkennen und
auf Wachstum einstellen. Wenn sie dann noch interne Hürden selbstkritisch
analysieren und gezielt beseitigen, sind die entscheidenden ersten Schritte
in die richtige Richtung schon getan.

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Zum Wachstum führen
Die Autoren
Dr. Stefan Bötzel berät Industrie- und Dienstleistungsunternehmen bei der
strategischen und organisatorischen Weiterentwicklung. Als Partner im Competence
Center Corporate Development liegen seine Schwerpunkte im Bereich
Unternehmensstrategie, Value Management und in allen damit verbundenen
Veränderungs-/Transformationsprozessen. Er ist seit 1993 bei Roland Berger
Strategy Consultants, nach kaufmännischer Ausbildung, Studium und Promotion
in Betriebswirtschaftslehre.
Dr. Dr. Manfred Reichl studierte Wirtschaftsingenieurwesen und Jura. Nach
Tätigkeiten in der Bauindustrie, bei einem internationalen Computerhersteller
sowie als Assistent an der TU Graz wechselte er 1987 zu Roland Berger
Strategy Consultants, wo er 1992 die Geschäftsführung der österreichischen
Tochtergesellschaft in Wien übernahm. Heute ist er Senior Partner und verantwortlich
für Österreich und die mittel- und osteuropäischen Büros.
Oliver Conze studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Karlsruhe
(TH) und schloss ein zweites Studium an der Stanford University mit einem
Master in Management Science ab. Vor seinem Eintritt bei Roland Berger
Strategy Consultants war er bei einem deutschen Automobilhersteller in
Frankreich und den USA tätig. Er ist Seniorberater im Competence Center
Corporate Development in unserem Frankfurter Büro.
Dr. Holger v. Daniels hat – bevor er 1999 zu Roland Berger Strategy Consultants
wechselte – ein Finance-Studium an der Universität St. Gallen (HSG) absolviert
und u.a. bei einer amerikanischen Unternehmensberatung und in dem
Financial-Services-Bereich eines deutschen Technologiekonzerns gearbeitet.
Er ist derzeit als Projekt Manager im Competence Center Corporate Development
in unserem Hamburger Büro tätig.
Dr. Christoph Kleppel studierte Literaturwissenschaften und Volkswirtschaftslehre.
Nach beruflichen Stationen bei zwei deutschen Großkonzernen und als
Assistent an der Universität München arbeitet er seit 1996 bei Roland Berger
Strategy Consultants, zunächst als Economist, seit 2001 als Leiter der Abteilung
Business Intelligence in den Gebieten Trendforschung und Produktentwicklung.
Dr. Carsten Seeliger ist ausgebildeter Bankkaufmann und Diplom-Kaufmann mit
Abschluss an der Handelshochschule Leipzig (HHL). Zusätzlich hält er einen
MBA der University of Sydney. Seit 1999 ist er im Hamburger Büro von Roland
Berger Strategy Consultants tätig, wo er heute die Position eines Projekt Managers
im Competence Center Corporate Development einnimmt und sich
schwerpunktmäßig mit Strategie- und Organisationsthemen beschäftigt.

20 |
Studie
Unsere Wachstumsstudien
Nur einer kleinen Spitzengruppe von Unternehmen gelingt es, erfolgreich
und dauerhaft zu wachsen. Das ergab eine breit angelegte Studie von
Roland Berger Strategy Consultants. Von den 1.700 untersuchten größten
Unternehmen Europas, Nordamerika und Asiens konnte nur etwas mehr
als ein Viertel zwischen 1991 und 2002 Umsatz und Gewinn überdurchschnittlich
steigern.
Der Grund: Nur sie verbinden Wachstum und exzellente operative Performance.
Wir wollten es genauer wissen und stellten uns drei Fragen: Lassen
sich Muster erkennen, nach denen Wachstumsprozesse funktionieren;
gibt es also eine Wachstumsformel? Gibt es Faktoren, die dem effizienten
Wachstum Grenzen setzen, und wie kann man sie vermeiden? Wie
müssen Unternehmen organisiert sein und wie müssen sie geführt
werden, damit sie dauerhaftes Wachstum erreichen?
Die Antworten auf diese Fragen finden Sie in unseren bisher veröffentlichten
Studien. Jede dieser Studien senden wir Ihnen auf Anfrage gerne zu.
Finding the Formula for Growth (nur englisch): In dieser Studie geben wir
die Antwort auf die erste Frage: die Wachstumsformel. Wir zeigen, wie die
gleichzeitige Verfolgung von Wachstumsstrategien und Effizienzsteigerung
zu einem sich beständig selbst verstärkenden Wachstum führt.
Grenzen des Wachstums überwinden: Diese Studie beantwortet die zweite
Frage. Die Kernaussage: Unternehmen können erfolgreich wachsen, wenn
es ihnen gelingt, die Größen- und Verbundvorteile zu nutzen, ohne sie
durch Größen- und Verbundnachteile aufzehren zu lassen.
Wachsen durch Vertrauen: In dieser Studie beschreiben wir, wie die Vertrauensorganisation
ihren Mitarbeitern durch klare Normen Orientierung bietet,
und warum sich in den kommenden Jahren immer mehr Unternehmen zu
Vertrauensorganisationen entwickeln werden.

Published by:
Roland Berger Strategy Consultants
Arabellastraße 33
81925 München, Germany
Tel. +49 89 9230-0
Fax +49 89 9230-8202
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