COO Insights zum Thema GeschÃ¤ftsmodelle - Roland Berger

ROLAND BERGER Strategy CONSULTANTS 

COO INSIGHTS 

BUSINESS 

DEZEMBER 2011 

"Wir erfinden 

das Flugzeug 

neu", sagt 

der Airbus- 

Manager, 

Günter Butschek. 

Megatrends 

und die neue 

Macht der 

Kunden stellen 

nicht nur dieses 

Geschäftsmodell 

auf den Kopf.

2030 

1. 

DemograFie 

➔ Die Weltbevölkerung wächst auf über 8 Mrd. 

➔ Sie wird im Schnitt um 5 Jahre älter 

➔ Urbanisierung nimmt weiter zu 

SIEBEN MEGATRENDS 

prägen die zukünftige Entwicklung 

unserer Welt 

2. ➔ Das BIP der sog. "Next Eleven" wächst jährlich um knapp 6% 

3. 

Knappheit von Ressourcen 

➔ Der Verbrauch von Primärenergie wird sich weltweit um 26% erhöhen 

➔ Die weltweite Nachfrage nach Wasser steigt um 53% 

➔ Der tägliche Verbrauch von Nahrungsmitteln steigt um 27% 

4. 

Klimawandel 

➔ Bis 2030 wird der CO 2 Ausstoß um 16% auf 35.053 Megatonnen zunehmen 

➔ Die durchschnittliche globale Temperatur wird um 0.5-1.5°C ansteigen 

➔ Artenvielfalt wird sich von derzeit 70% ihres ursprünglichen Vorkommens 

➔ auf 65% reduzieren 

5. 

Technologien und Innovation 

➔ Die Zahl der Nutzer, die das Internet nur noch mobil nutzen, steigt um 34% 

➔ 60% der Weltbevölkerung wird bis 2030 auf diese Weise vernetzt sein 

➔ Die Nachfrage nach Medizintechnik steigt überproportional auf 300 Mrd. USD jährlich 

6. 

Globale Wissensgesellschaft 

➔ Die Bedeutung von Wissensnetzwerken nimmt weiter zu 

➔ Der Anteil von Frauen in der Arbeitswelt steigt erheblich 

➔ Der "Krieg um die besten Köpfe" wird härter 

7. 

Globale Verantwortung 

➔ Der Einfluss von NGO bleibt bedeutsam, aber ihre Zahl steigt nicht mehr so rasant 

➔ Staaten werden verstärkt kooperieren und gemeinsam Verantwortung übernehmen 

➔ Die Spendenbereitschaft bleibt hoch, aber Form und Richtung ändern sich 

Globalisierung und Zukunftsmärkte 

➔ Der Export wächst global um 5,3%, das BIP nur um 4% 

➔ Die Mittelschicht in Zukunftsmärkten wächst um 150% auf insgesamt 2 Mrd. Menschen 

http://www.rolandberger.com/gallery/trend-compendium/tc2030/

Umwelt, Ressourcenknappheit, Urbanisierung 

und Demografie sind globale 

Trends. Sie verändern die Geschäftsmodelle 

angestammter Industrien rapi- 

Why 

de und manchmal rüde. Nie zuvor waren 

Es sollte nur ein weiterer Flieger 

werden, doch es wird ein ganz neuer: Die 

A350 von Airbus, ursprünglich als Weiterentwicklung 

der A330 ins Rennen gegen 

Boeings Dreamliner geschickt, sieht aus 

wie ein Flugzeug, hört sich an wie ein 

Flugzeug, riecht nach Flugzeug. Und doch 

ist alles anders. Gut die Hälfte besteht nicht 

mehr aus Metall, sondern aus Faserverbundstoffen, 

der Rumpf sogar zu 90 Prozent. 

Was sich dahinter verbirgt, so Airbus-Vorstand 

Günter Butschek im Interview mit 

"think:act BUSINESS", ist schlichtweg 

eine Revolution: "Wir erfinden das Thema 

Luftfahrt neu" (Seite 14). Günter Butschek 

weiß, wovon er redet. Er kommt aus der 

Automobilindustrie. Die läutet, 125 Jahre 

nach ihrer Geburtsstunde, gerade ein 

neues Zeitalter ein. Fahren mit Strom statt 

Sprit, völlig neue Spieler auf Zuliefererwie 

auf Herstellerseite und der Betrieb 

von Car-Sharing-Flotten als neues Geschäftsfeld 

sind nur der Anfang: Mobilität, gleich in 

welcher Form, und sei es zu Fuß. Ein über 

100-jähriges Geschäftsmodell steht auf dem 

Prüfstand wie nie zuvor ... Ausgang offen. 

Unternehmen so in Aufruhr. Nichts hat 

Bestand: Nokia, einst Gummistiefeln 

verschrieben, dann der Ausrüster der 

modernen Informationsgesellschaft, 

war gestern. Heute ist Apple. Und morgen 

ist – wer? Schicksal? Keineswegs. Veränderung 

ist planbar, machbar. Während 

die einen den Niedergang der Zeitungen 

beweinen, macht die "New York Times" 

E-Abos profitabel. Kaffee als Innovationsobjekt 

hat etwa die Faszination von 

Streichhölzern. Kann man damit Geld verdienen? 

Und ob! Nespresso-Trinker von 

Nestlé zahlen umgerechnet 80 Euro für 

das Kilo Bohnen. George Clooney sei´s 

gedankt, vielleicht. Auf jeden Fall aber dem 

innovativen Geschäftsmodell von Nestlé. 

Die Gedanken sind frei, neu sind sie nicht. 

Die Kraft der schöpferischen Zerstörung 

hat schon Joseph Alois Schumpeter, gestorben 

1950, beschworen. Nie war er 

lebendiger als heute. Innovative Geschäftsmodelle 

lassen grüßen – in jeder Branche. 

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre! 

Axel Schmidt 

Global Head of Operations Strategy 

think: act BUSINESS Geschäftsmodelle 3 

Why 

Editorial 

Thought Leadership 

"Supermacht" Kunde. Wie Kunden 

zu Unternehmensstrategen werden 

How 

Praxis 

"Wir erfinden das Flugzeug neu" – 

Airbus Manager Günter Butschek im 

Gespräch mit Roland Berger 

Automobilindustrie 

Intelligenz auf Rädern – Vom 

Einstieg in eine neue Mobilitätskultur 

Medienindustrie 

Überleben Zeitungen das Internet? 

Cloud Economy 

Die Datenrevolution verändert 

die IT-Branche 

Who 

7 Fragen an 

Cédric Ochsner, COO von Chocolat Frey AG 

What 

Mergers & Acquisitions 

Erfolgreiches PMI-Management 

Einkauf 

Gestärkt aus der Krise 

Energieeffizienz 

Chancen durch steigende Strompreise 

Automobilzulieferer 

Aktuell im starken Zwischenhoch 

Kiosk 

think:act BUSINESS 

COO Insights 

3 

4 

12 

20 

24 

28 

32 

36 

36 

37 

38 

39 

Herausgeber: Axel Schmidt 

Gesamtverantwortung: Dr. Michael Zollenkop 

Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling 

Layout: Roland Berger DesignTeam 

Bestellung: Sie können dieses Magazin als pdf in Deutsch und Englisch bestellen unter: 

COO_Insights@rolandberger.com 

Roland Berger Expertenteam: 

Marcus Berret, Christian Böhler, Ralph Büchele, 

Robert Grimm, Prof. Torsten Henzelmann, 

Oliver Knapp, Dr. Christian Krys, Dr. Thomas 

Kwasniok, Jörg Lederbauer, Switbert Miczka, 

Felix Mogge, Robert Ohmayer, Thomas Rinn, 

Axel Schmidt, Roland Schwientek, Christian 

Steinbach, Dr. Michael Zollenkop

Why 

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 

Die neue Art: 

Wie sich Industrien 

neu erfinden

BusinesS Geschäftsmodelle 5 

Marktforschung war gestern. Im Zeitalter von Facebook und Twitter 

sind Social Communities das neue Machtinstrument der Konsumenten. 

Jahrzehnte daran gewöhnt, Produkte mit teils hohen Incentives in die Märkte 

zu drücken oder gönnerhaft zu verteilen, sehen sich Unternehmen einer 

neuen Supermacht gegenüber: dem globalisierten, individualisierten, omnipräsenten 

Kunden, der innerhalb von Sekunden Kaufentscheidungen und 

Produktentwicklungen beeinflussen kann. 

Nicht nur die gewaltigen Netzwerke mit Millionen von Nutzern in aller 

Welt verändern das Kräftespiel zwischen Herstellern und Abnehmern 

radikal. Auch der aufkommende Wohlstand 

in großen Schwellenländern mit neuen Anforderungen 

an Waren, der demografische Wandel in den entwickelten 

Industriestaaten sowie die Durchdringung von Technologien 

und Innovationen beschleunigen den Richtungswechsel. 

Was können Unternehmen tun, um von der Bewegung zu profitieren?

g Why 


„ 

Supermacht 

Kunde 

“ 

Wie Kunden zu Unternehmensstrategen werden 

und ganzen Branchen die Geschäftsmodelle der 

Zukunft diktieren 

Vorbei die Zeiten, in denen Kunden 

Produkte vorgesetzt wurden, die von 

Entwicklungsabteilungen kreiert und der 

Vertriebs- und Marketingabteilung übergeben 

wurden, um sie buchstäblich in den 

Markt zu drücken – die Zeiten, in denen der 

entscheidende Erfolgsfaktor darin zu bestehen 

schien, den Kunden zu umwerben, zu 

hofieren oder zu bezirzen. 

Vorbei die Zeiten, in denen Unternehmen 

sich auf die Marktforschung verlassen 

konnten, den Kunden zu verstehen, das 

Verstandene an die Entwicklungsabteilung 

zu kommunizieren und in marktreife 

Produkte umsetzen zu lassen. 

Vorbei auch die Zeiten, in denen es ausreichte, 

B2B- oder B2C-Kunden frühzeitig 

in die Produktentwicklung einzubeziehen, 

in großem Stil Produkttests auszusetzen 

oder zu Co-Entwicklern umzufunktionieren. 

Kundenintegration galt dabei als das non 

plus ultra erfolgreicher Produktentwicklung 

und das exakte Verständnis von Kundenbedürfnissen 

und deren Evolution im Laufe 

der Zeit als Erfolgsfaktor 

der Neuproduktentwicklung 

– die Zeiten, 

in denen gerne auch vom 

"Kunden als König" die Rede 

war und Unternehmen sich 

gegenseitig im Ausmaß an Kundenorientierung 

zu übertrumpfen versuchten. 

All das reicht nicht mehr – die Zeiten haben 

sich geändert. Nie war die Transparenz des 

Kunden gegenüber dem weltweiten Produktangebot 

und seinen Leistungs- und Preisunterschieden 

so groß wie heute. Nie waren Kundenbedürfnisse 

so stark an einer flexiblen Problemlösung 

statt an physischen Produkten mit fixen


Leistungseigenschaften orientiert. Nie war 

aber auch die Transparenz von Kunden 

gegenüber den Geschäftsmodellen der Unternehmen, 

ihren Kompetenzen und Prinzipien 

sowie ihren Produktionsnetzwerken und Erlösmodellen 

so umfassend wie heute. Und nie 

zuvor waren die Kunden untereinander so vernetzt 

und auf Austausch bedacht wie zu Zeiten 

sozialer Netzwerke, Kunden-Communities 

und Mund-zu-Mund Propaganda – kritische 

Meinungen verbreiten sich rasend schnell in 

entsprechenden Communities Internet- und 

Social Media-affiner Käuferschichten – und 

via Sekundärberichterstattung in klassischen 

Offline-Medien bis hin zu jedweder Onlineunverdächtiger 

Kundengruppe. 

Damit einher gehen zwangsläufig ausdifferenziertere 

Kundenwünsche als je zuvor – kundengruppenbezogene 

Nischen differenzieren 

sich an der Schnittstelle dessen, was einerseits 

am Markt verfügbar ist und andererseits 

auf Grund der Transparenz 

gefordert wird. Nachhaltigkeit und 

Social Responsibility, kundenindividuell 

angepasste Leistungspakete, 

die richtige Mischung 

aus Funktionalität, Design und 

Emotionalität im Produkt 

– nie war die Palette an 

Forderungen seitens der 

Kunden so lang wie heute. 

Willkommen im Zeitalter 

der "Supermacht" 

Kunde. 

Hinter dieser 

Entwicklung 

steht eine 

grundlegende 

Veränderung von Kundenbedürfnissen, 

Nutzungsgewohnheiten, 

Informationsverfügbarkeit 

und finanziellen Gegebenheiten, 

getrieben durch eine Reihe globaler 

Mega-Trends, also langfristiger Entwicklungen, 

die sich massiv und in der Regel weltweit auf 

Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt auswirken. 

Zusammengenommen führen sie ganz 

wesentlich zu dieser Machtverschiebung in 

Richtung Kunde, im Geschäfts- wie Privatkundenbereich, 

in der B2B- wie in der B2C-Welt. 

... Willkommen im Zeitalter der "Supermacht" Kunde. 

Hinter dieser Entwicklung steht eine grundlegendeVeränderung 

von Kundenbedürfnissen, 

Nutzungsgewohnheiten, Informationsverfügbarkeit 

und finanziellen Gegebenheiten. 

1 

Die Globalisierung als ein solcher Mega- 

Trend zeichnet sich u.a. an den enormen 

Wirtschaftswachstumsraten zahlreicher 

Schwellenländer und den in punkto Bevölkerungszahl 

und Wohlstand sich rapide entwickelnden 

Mittelschichten ab – allein in den 

BRIC-Staaten wird die Mittelschicht bis 2030 

um 150% auf etwa 2 Mrd. und in den sogenannten 

Next 11-Staaten auf rund 730 Mio. 

Menschen anwachsen. 

Unternehmen stellt dieses Potenzial zusätzlicher 

Kundenschichten im B2B- wie im B2C- 

Bereich vor enorme Herausforderungen: 

Im B2B-Geschäft mit Schwellenländern 

können westliche Hersteller traditionell nur 

eingeschränkt mit ihren auf Industrieländer 

ausgelegten Investitionsgütern reüssieren – 

zu teuer, zu überspezifiziert und zu wenig 

an regionale Bedürfnisse, Einsatzbedingungen 

oder Gewohnheiten angepasst ist das Standard-Produktportfolio 

typischerweise. Untersuchungen 

haben ergeben, dass Maschinenbau-Kunden 

in Industrieländern zu rund 70% 

auch mindestens 70% der Funktionen einer 

Standardmaschine im Routinebetrieb nutzen. 

In China hat dagegen nur rund ein Drittel der 

Kunden Verwendung für 70% oder mehr der 

standardmäßig einer Maschine inhärenten 

Funktionalität. Darüber hinaus differieren die 

gewünschten bzw. erforderlichen Funktionalitäten 

mitunter erheblich vom Standard westeuropäischer 

Prägung. Beispiel Medizintechnik: 

Für Radiologen in Schwellenländern wie 

Indien spielen bei der Anschaffung eines 

Röntgengeräts neben dem Preis besonders 

Unempfindlichkeit gegen Schmutz, Luftfeuchtigkeit 

oder Spannungsschwankungen im 

Stromnetz eine Rolle. Dafür reicht als technischer 

Anspruch, dass die Röntgenaufnahme 

manuell in der Dunkelkammer entwickelt 

werden muss anstatt innerhalb des Gerätes 

fertiggestellt zu werden; für Indikationen 

wie Knochenbrüche oder Tuberkulose, dem 

Gros des Bedarfs indischer Radiologen, ist 

ein solches Gerät der Quantensprung in der 

Diagnostik. 

Analog verhält es sich im B2C-Bereich, in dem 

der 2010 verstorbene indisch-amerikanische 

Management-Guru C.K. Prahalad den Begriff 

"bottom of the pyramid" prägte: Käufer am 

unteren Ende der Einkommenspyramide erwarten 

zeitgemäße Produkte von Markenanbietern, 

jedoch im Rahmen ihrer limitierten 

Zahlungsfähigkeit oder Zahlungsbereitschaft. 

Erfolgversprechende Produkte müssen darüber 

hinaus lokale Nutzungsgewohnheiten 

berücksichtigen sowie auf Grund des erforderlichen 

Schulungsbedarfs der potenziellen 

Erstnutzer entsprechende Handhabungshinweise 

zum Produkt dazu liefern. 

Für westliche Produzenten bildet diese ungewohnte 

Bedürfnisstruktur oder sogar Anspruchshaltung 

der "bottom-of-the-pyramid" 

-Klientel eine spezielle Herausforderung. 

Während es in früheren Phasen der Globalisierung 

üblich war, zunächst in Europa gefertigte 

Güter zu exportieren und später

g Why 


lokal auch jenseits der Triade in Schwellenländern 

zu fertigen, so bedeutet diese neueste 

Stufe der Globalisierung: Produkte werden 

maßgeblich auch in den Schwellenländern 

entwickelt und getestet – nur dann 

kann es gelingen, regionale Produktanforderungen 

oder kulturelle Spezifika im Produkteinsatz 

zu berücksichtigen und das Produkt 

nicht am Markt vorbei zu entwickeln. 

2 

Der demografische Wandel in Form von 

Urbanisierung und Alterung der Gesellschaft 

verändert ganze Industrien. Beispiel Automobil: 

Mehr und mehr leidet die Lebensqualität 

in Großstädten weltweit unter der massiven 

Zunahme des Verkehrsaufkommen, 

gleichzeitig nimmt die Bedeutung des Auto 

als Statussymbl, vor allem bei jüngeren Menschen 

ab. Konsumelektronik etwa hat einen 

höheren Stellenwert. Gebrauch statt Besitz 

lautet das Motto, und Hersteller reagieren – 

mit großflächigen Carsharing-Angeboten. 

Nie war die "Generation 60+" so aktiv wie aktuell 

– ältere Menschen nehmen heute erheblich 

intensiver am gesellschaftlichen Leben teil, 

bleiben länger mobil und möchten erheblich 

länger in den eigenen vier Wänden alt werden. 

Und: Noch nie lag ein derart hoher Teil der 

gesellschaftlichen Kaufkraft in den Händen 

dieser Altersgruppe. Bis 2035 wird zudem ein 

Drittel der deutschen Bevölkerung älter als 

60 Jahre sein. Für Unternehmen ist es nicht 

mehr damit getan, altersgerechte Geräte 

mit einfacherer Bedienung, größeren Tasten 

oder Schriften bereitzustellen. Unternehmen 

müssen sich auf die neue Lebenswirklichkeit 

"junger Alter" neu einstellen. 

Wer hat´s erfunden? 

Rangfolge der Ideengeber für Geschäftsmodellinnovationen in einem Unternehmen 

Mitarbeitende 

Kunden 

Geschäftspartner 

Wettbewerber/Konkurrenz 

Eigene Service-/Aussendienstmitarbeitende 

Wissenschaft/Forschung 

Konferenzen 

Messen und Ausstellungen 

Industrieverbände 

5er-Skala von komplett unwichtig bis sehr wichtig (n = 24) 

Stichwort "Ambient Assisted Living (AAL)": 

Dieser als "umgebungsunterstütztes Leben" 

übersetzbare Trend umfasst Konzepte, technologische 

Lösungen und Dienstleistungen, 

um das Alltagsleben der älteren Generation 

auch in Krankheit oder Gebrechlichkeit in 

größtmöglicher Selbstversorgung situationsgerecht 

zu unterstützen. Dabei sind diese 

Technologien in den Lebensraum der jeweiligen 

Personen integriert – etwa als elektronische 

Gesundheitsüberwachungsfunktion 

in der Bekleidung, als Sicherheitskomponente 

in Haushaltsgeräten oder in Form eines 

automatischen Hausnotrufsignals im 

Falle eines Schwächeanfalls. Unternehmen 

müssen also derartige Funktionalitäten von 

Vernetzung und pseudointelligentem Verhalten 

in ihre Produktpalette – vom Küchenherd 

bis hin zum sensordurchsetzten Fußbodenbelag 

– integrieren, was bei den betroffenen 

Herstellern Kompetenzaufbau oder 

Wertschöpfungsveränderungen teils in erheblichem 

Umfang nach sich zieht. Auf den 

Punkt gebracht: Statt eines einmalig verkauften 

Produktes werden langfristige Lösungen 

angeboten. Entsprechend sind anders qualifiziertes 

Personal, aber auch ein angepasstes 

Erlösmodell für die entsprechenden Lösungen 

erforderlich – von der Flat-Rate bis hin zur 

differenzierten Abrechnung. 

3 

Die Durchdringung von Technologien 

und Innovationen als dritter wichtiger Mega- 

Trend zeichnet sich heute durch Beschleunigung, 

Konvergenz und Ubiquität aus, wie sich 

an Beispielen von Digitalisierungstechnik bis 

hin zu auf Nachhaltigkeit fokussierte Innovationen 

zeigt: Technologien werden schneller 

übernommen, Innovationszyklen verkürzen 

sich und die Relevanz zusätzlicher Technologien 

in ehemals davon unberührten Branchen 

steigt. Darüber hinaus verbreiten sich 

Innovationen und damit Technologien heute 

nicht mehr wie im sogenannten "Wasserfallmodell" 

sequenziell, sondern in allen relevanten 

Märkten weitgehend simultan ("Sprinklermodell"). 

Der technologische Abstand von 

Schwellen- und Entwicklungsländern zu Industrieländern 

schrumpft. Bei prinzipiellen 

Technologiewechseln gelingt es mitunter 

Unternehmen aus gänzlich anderen Branchen 

und Hemisphären, in die Phalanx etablierter 

Anbieter einzubrechen. 

2.8 

2,7 

2,5 

2,4 

2,0 

H 

1,9 

inter diesen Trends stehen 

signifikante Veränderungen auf 

1,6 

Kundenseite – Geschäfts- wie 

1,5 

Privatkunden, bestehenden und 

1,4 potenziellen neuen Kunden, Kunden in 

hochentwickelten wie in sich entwickelnden 

Ländern. Und in vielen Fällen eine


Von den Profis lernen – 

Erfolgreiche Geschäftsmodelle sind auch 

auf andere Branchen übertragbar 

Manche Geschäftsmodelle sind auf einzelne Unternehmen zugeschnitten, 

andere gelten für ganze Industrien, wiederum andere 

gehen über Branchengrenzen hinweg. Für alle gilt: Motoren der 

Entwicklung sind Anforderungen und Wünsche von Kunden. 

Low-cost Geschäftsmodelle: Kunden möchten für 

wenig Geld ihre Wünsche erfüllen, verzichten dafür aber gerne auf 

aus ihrer Sicht unnötigen Komfort? Low-cost Geschäftsmodelle 

haben die potenzielle Teilhabe aller Kundenschichten 

zum Prinzip erhoben. Gestartet 

in Branchen wie Lebensmitteleinzelhandel 

oder Fluglinien haben Billig-Geschäftsmodelle 

mittlerweile zahlreiche Branchen durchdrungen 

– bis hin zur Kreuzfahrtindustrie. 

Fraktionalisierung: Geschäfts- oder Privatkunden möchten oder 

können kein komplettes Regionalflugzeug erwerben? Kein Problem – 

Flugzeughersteller wie NetJets verkaufen ihre Jets 

auch an eine Gruppe von Kunden, die den Jet dann 

gemeinsam besitzen. Für den Hersteller eines solchen 

Investitionsgutes bedeutet das, gänzlich 

neue Kompetenzen im Umgang mit Kunden 

aufzubauen, vielfach aber auch im Betrieb 

oder zumindest in punkto Verwaltung 

und Disposition seines Produkts. 

Produkt als Dienstleistung: Geschäftskunden möchten 

Lösungen oder Zwischenprodukte statt Investitionsgüter kaufen? 

Egal ob Kompressionsleistung statt Kompressoren, die Verfügbarkeit 

anstelle des Besitz an Werkzeugen oder Softwareleistung 

"on demand" statt Investition in Software 

(Software as a Service, SaaS) – der Kunde 

trägt weder Einsatz- noch Ausfallrisiko und 

profitiert von Kostenflexibilität bis hin zum 

Betrieb des Produkts über die gesamte 

Lebensdauer durch seinen Hersteller. 

Freemium ("Free" und "Premium"): Verbraucher sind 

an die Gratiskultur im Internet gewöhnt? Unternehmen haben 

sich darauf eingestellt – mit kostenlosen Basisleistungen, 

die durch kostenpflichtige Premiumdienste 

subventioniert werden. Digitaler Content 

im Internet von Mailservices über Suchmaschinen 

und Kontaktplattformen bis zu 

Medienkonsum jeglicher Art – im Netz der 

ungeahnten Möglichkeiten lässt es sich 

"Supermacht Kunde" gut gehen. 

Symbol folgt 

Crowdsourcing: Kunden wollen zur Wertschöpfung beitragen 

und im Gegenzug die Beiträge anderer User konsumieren? 

Von solchen Kunden-Communities und entsprechender Auslagerung 

der Wertschöpfung profitieren Unternehmen von Wikipedia 

bis YouTube – finanziert durch Werbung, 

Spenden oder andere 

Erlösquellen. 

Machtverschiebung von Herstellern zu 

Kunden. Der Schlüssel liegt dabei entweder 

in neu aufkommenden Kundenbedürfnissen 

oder bislang schlecht oder nicht gedeckten 

bestehenden Bedürfnissen mit Potenzial 

zu einem Massenmarkt – und darin, den 

Kunden ein entsprechend verändertes oder 

zusätzliches Nutzenversprechen anzubieten. 

Wer als Hersteller diese Zusammenhänge 

erkennt und richtig interpretiert, hat im 

Zeitalter der "Supermacht Kunde" einen klaren 

Wettbewerbsvorteil. 

Der Harvard-Professor und Bestsellerautor 

Clayton Christensen ("The Innovator‘s Dilemma") 

hat für eine derartige Orientierung den 

Begriff "Disruptive Innovation" geprägt: 

Bewusste Fokussierung der Produktentwicklung 

auf nicht oder nur unzureichend 

abgedeckte Kundenbedürfnisse und dabei 

insbesondere auf potenzielle Kunden, die 

mangels eines adäquaten Angebots bislang 

gar nicht zu Kunden geworden sind. Zentrales 

Merkmal der disruptiven Innovation: 

Sie ist vorhandenen Standard-Lösungen 

Hinter diesen Trends 

stehen signifikante 

Veränderungen auf 

Kundenseite – Geschäftswie 

Privatkunden, 

bestehende und potenzielle 

neue Kunden, in hochentwickelten 

wie in sich 

entwickelnden Ländern.

g Why 


prognose reichen und wie stark sie auf das 

Gesamtbild abheben muss. Solche Trends 

kündigen sich, lange bevor sie wettbewerbsrelevant 

werden, als "weak signals" (schwache 

Signale) an. Das fand Igor Ansoff, Mitbegründer 

des strategischen Managements, 

bereits in den 1970er Jahren heraus. Heute 

versteht man darunter Signale, die zunächst 

von wenigen Stakeholdern für relevant gehalten 

werden, die viele Befragte bei näherer 

Betrachtung dann aber als unsicher 

oder hochrelevant einstufen. Ein Instrument 

zur schnellen Identifizierung solcher 

Veränderungen im Unternehmensumfeld 

stellt das 360°-Stakeholder-Feedback dar, 

das Roland Berger Strategy Consultants in 

Kooperation mit der Handelshochschule 

Leipzig (HHL) entwickelt hat. Ziel ist es, im 

Im Online-Befragungstool des 

360 Grad Stakeholder werden 

interne und externe Perspektiven 

verglichen 

Wer treibt´s voran? 

Externe und interne Impulsgeber für Innovationen 

Innovationstreiber 

Extern 

Technologische Entwicklungen 

Gesamtwirtschaftliche Entwicklung 

Globalisierung des Wettbewerbs 

Ökologische Entwicklungen 

1.24 

0.60 

0.56 

0.56 

Bi-polare 5er-Skala [-2,+2] von starkes Hemmnis bis starker Treiber (n = 24 

zunächst unterlegen und wird deshalb nicht 

als konkurrenzfähig angesehen – bedient 

dann aber aufgrund einer rasanten Entwicklung 

die Kundenbedürfnisse besser. "Disruptive 

Innovations" sind damit der Gegenpol 

zu "Sustaining Innovations", bei denen die 

Weiterentwicklung von Standard-Nutzenkategorien 

oder -Funktionalitäten im Mittelpunkt 

steht. 

Um in diesem Spannungsfeld nicht 

nur rechtzeitig reagieren, sondern im 

Idealfall proaktiv agieren zu können, 

müssen sich Unternehmen eingehend 

mit der Bedürfnisstruktur bestehender 

Kunden wie auch Nicht-Kunden befassen. Sie 

müssen verstehen, welche typischen Bedürfnishierarchien 

in unterschiedlichen Kundensegmenten 

auftreten – und wie die entsprechenden 

Zahlungsbereitschaften ausgeprägt 

sind. Und sie müssen lernen, welches 

die Treiber hinter Veränderungen der Kundenwünsche 

und -bedürfnisse sind. Und das 

alles nicht nur im Rahmen der aktuellen Lebenswirklichkeit 

des Kunden und im aktuellen 

Verwendungszusammenhang des Produkts, 

sondern vor allem in der potenziell zukünftigen 

Welt des Kunden – in drei, fünf oder zehn 

Jahren. Die Länge der Innovationszyklen bestimmt, 

wie weit in die Zukunft die Trend- 

Intern 

Unternehmenskultur 

Informations- und Wissensstand 

Fähigkeiten und Kompetenzen 

der Mitarbeitenden 

Kombination von Ressourcen 

0,52 

0.44 

0,40 

0,36 

Rahmen der strategischen Frühaufklärung 

neben schwachen Signalen auch sogenannte 

"blind spots" zu identifizieren. Damit bezeichnete 

der Management-Guru Michael Porter 

Einflussfaktoren, die Unternehmen wegen 

ihrer starken Binnensicht übersehen. Wir 

sprechen in diesem Zusammenhang von 

"blinden Flecken", wenn die externe Bewertung 

schwacher Signale einen stärkeren Einfluss 

oder eine höhere Unsicherheit ergibt als die 

Bewertung durch die unternehmensinternen 

Stakeholder. 

Dazu beschreiben Experten detailliert das 

aktuelle Geschäftsmodell sowie alternative 

Geschäftsmodelle, etwa von Wettbewerbern, 

und bewerten deren Zukunftsfähigkeit. 

Dynamisch macht die Betrachtung dann das 

erwähnte 360°-Stakeholder-Feedback. Die 

wichtige und schwierige Aufgabe besteht in 

diesem Schritt nicht darin, richtige Antworten 

zu finden, sondern die richtigen Fragen zu 

stellen. Das Ziel ist, Transparenz zu schaffen: 

im Hinblick auf Wirkmechanismen der betrachteten 

Geschäftsmodelle, auf abgedeckte 

Marktsegmente, auf adressierten Kundennutzen 

und viele zusätzliche Aspekte 

im Wettbewerbsvergleich. Lassen sich 

dann Wettbewerbsnachteile oder künftige 

Einflussfaktoren erkennen, sollte das 

Geschäftsmodell neu justiert werden. 

Oft hilft auch ein Blick auf andere 

Branchen – sowohl in punkto Identifikation 

zukünftiger Trends als auch im 

Hinblick auf mögliche Lösungsansätze 

im Umgang mit solchen zukünftigen 

Kundenbedürfnissen. 

Airbus geht genau diesen Weg, wie Airbus- 

Vorstand Günter Butschek berichtet: 

Modularisierung der Produktstruktur, Tests 

alternativer Materialien und Kraftstoffe 

in Zusammenarbeit mit Großkunden,

think: act BUSiNESS Geschäftsmodelle 11 

Zusammenstellen vordefinierter Standardkonfigurationen 

an Flugzeugen oder Systempartnerschaften 

mit Schlüssellieferanten. 

Ob auf Lieferanten- oder Kundenseite, ob in 

Produktion, Supply Chain Management oder 

Vertrieb: Was airbus vorhat, ist nicht weniger 

als die Übertragung wesentlicher Elemente 

des geschäftsmodells der automobil- auf 

die Flugzeugindustrie. Und das ganze mit 

dem Ziel der Industrialisierung von abläufen, 

der Bewältigung der sprunghaft steigenden 

Komplexität und dem Schritthalten des 

geschäftsmodells mit den enormen absatzund 

Wachstumszielen. 

Zurück zum Beispiel des Medizintechnik- 

Herstellers, der röntgengeräte in Schwellenländern 

an den Mann bringen will. Die Entwicklungsabteilung 

dieses Herstellers 

muss zunächst die rahmenbedingungen 

wie gewünschte, benötigte oder technisch 

erforderliche Funktionalitäten in Erfahrung 

bringen. gegenüber bestehendem Wissen 

und routinen bedeutet dies einen zusätzlich 

erforderlichen Know-how-aufbau von u.U. 

signifikantem Umfang, während zahlreiche 

bestehende technologische, prozessuale 

Was will der kunde wirklich? Welche trends kennzeichnen den 

verbrauchermarkt in Zukunft? Und wie stellen sich Unternehmen 

am besten und am schnellsten auf veränderungen ein? 

Ein Frühwarnsystem hilft, rechtzeitig auf Signale zu reagieren. 

• Welche sich abzeichnenden Frühwarninformationen bzgl. zukünftiger Kundentrends 

wirken sich potenziell auf das bestehende geschäftsmodell aus? 

• Wie dynamisch entwickeln sich diese Trends? 

• An welchen Stellen oder Schnittstellen können diese Trends 

die Wirkungsbeziehungen innerhalb des geschäftsmodells 

verändern? Welche möglichen Konsequenzen hat dies 

für die Stimmigkeit des geschäftsmodells insgesamt? 

• Welche Akteure haben ein Interesse an der Begründung 

eines alternativen geschäftsmodells? In welcher Form 

profitieren sie von innovativeren geschäftsmodellen? 

• Welche Dimensionen des Kundennutzens erfüllt das bestehende 

geschäftsmodell nur unzureichend? 

Nie war also der Einfluss des Kunden auf 

das Geschäftsmodell von Herstellern jeglicher 

Branchen größer als heute. Und zu Ende 

gedacht, damit der Einfluss des Kunden auf 

die Operations-Bereiche des Unternehmens. 

Denn diese sind es ja, die sich vordringlich auf 

das innovative Geschäftsmodell einstellen 

müssen – ob auf Produkt-/Leistungs-Angebot, 

Konfiguration der Wertkette oder Erlösmodell. 

und produktbezogene Kompetenzen für das 

Projekt obsolet werden; relevante "Experten" 

müssen umfassend umgeschult bzw. in vielen 

Fällen durch neue, externe Fachleute ersetzt 

werden. 

Häufig lassen sich derart veränderte Produkte 

aus Herstellersicht auch nur durch 

Entwicklungskooperationen mit einheimischen 

Partnern realisieren – die eigene 

Entwicklungstiefe sinkt dann und Fähigkeiten 

wie Integration Externer in die 

Entwicklung oder Prozess- und Fortschrittskontrolle 

bei den Leistungsumfängen des 

Entwicklungspartner sowie die anschließende 

Systemintegration der verschiedenen Module 

müssen aufgebaut werden. In ähnlichem 

Umfang verändert sich das aufgabenspektrum 

von Funktionen wie Einkauf, 

Produktion und Supply Chain Management. 

Veränderungen von Inhalt und Umfang 

der intern erbrachten Leistungen, von 

relevanten Fähigkeiten bis hin zu neuen 

anforderungen an das risikomanagement 

sind die Konsequenz. Und wenn dann auch 

noch geänderte Finanzierungsformen, 

Schulungsintensitäten oder gar der Betrieb 

des geräts beim Kunden erforderlich sein 

sollten, dann sind auch Vertrieb und after 

Sales signifikant betroffen. Sukzessive 

entsteht so ein fundamental verändertes 

geschäftsmodell für das geschäft mit 

Schwellenländern – und in diesem Fall ein 

zweites geschäftsmodell 

neben dem bestehenden 

und weiter existierenden 

geschäftsmodell 

für Kunden in 

entwickelten Ländern. 

Die damit einhergehende 

Komplexität 

des Managens zweier 

geschäftsmodelle 

in den Operations- 

Bereichen kommt 

noch hinzu. 

D 

er Kunde hat sich also lich zur "Supermacht" gemausert, 

klammheimdie 

bis in die Operations-Bereiche, 

die ja typischerweise nicht oder nur 

sporadisch über direkten Kundenkontakt 

verfügen, hineinregiert. Welche geschäftsmodelle 

sich vor diesem Hintergrund durchsetzen, 

hängt also zu einem guten teil von 

der Kundenresonanz ab. 

Willkommen im Zeitalter der "Supermacht" 

Kunde!

How 

Es war einmal ... 

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


Ein Flugzeug ist ein Flugzeug. Ein Auto ist ein Auto. Eine Zeitung 

bleibt eine Zeitung. Stimmt das noch? Technologischer Wandel, 

Ressourcenknappheit, Umweltzerstörung, Internet und das 

Informationsverhalten der Generation @ krempeln mehr als ein 

Jahrhundert alte Industrien in kürzester Zeit um. 

Im Flugzeugbau lässt die Massenmobilität Produktionsstrukturen 

aus der Automobilindustrie einziehen und Düsenjets fast 

wie von der Stange produzieren. Elektromobilität und die moderne 

Kommunikationstechnologie erfinden nicht nur das Automobil 

neu, sondern die Art individueller Fortbewegung schlechthin. 

Smartphones und iPad stellen das Informationsangebot der 

Medienkonzerne sowie die Nutzung von Informationen auf den 

Kopf. Schöne neue Welt? Nichts bleibt, wie es ist.

„ 

g How 


Wir müssen 

das Thema Luftfahrt 

neu definieren 

“ 

Airbus-Produktionsvorstand Günter Butschek über die Revolution im 

Flugzeugbau, die neue Allianz zwischen Hersteller und Zulieferern 

und Verkehrsjets von der Stange 

RB: Herr Butschek, Sie sind seit fast neun 

Monaten Produktionsvorstand bei Airbus. 

Davor waren Sie mehr als ein halbes 

Berufsleben bei Mercedes und Daimler. 

Vermissen Sie die Autos? 

Butschek: Nein, überhaupt nicht, obwohl ich 

lange geglaubt habe, Autos seien mein Leben. 

Besonders wenn man das Glück hat, für eine 

Marke wie Mercedes zu arbeiten. 

RB: Ihr ehemaliger Vorstandsvorsitzender, 

Daimler-Chef Dieter Zetsche, spricht derzeit 

viel von der Neuerfindung des Autos. Da 

könnte reichlich Wehmut aufkommen. 

Butschek: Ich glaube, Sie unterschätzen die 

Faszination Fliegen. Und Sie übersehen vielleicht, 

in welch einer Umbruchphase sich die 

Flugzeugindustrie momentan befindet. 

RB: Mehr Umwälzung als beim Auto? 

Butschek: Das möchte ich so nicht sagen, 

aber auch wir erfinden, wenn Sie so wollen, 

das Flugzeug neu. Ich habe immer gesagt: 

Wenn etwas kommt, das mich fasziniert, 

dann mache ich das. Und bei Airbus ist 

das definitiv der Fall. Das liegt nicht nur 

an Produkten wie der A380 oder der A400M, 

sondern auch an den Menschen, die ich 

hier treffe. Da ist viel Leidenschaft im Spiel, 

für mich die Grundvoraussetzung für erfolgreiches 

Arbeiten.


günter Butschek, 

51, ist seit März 2011 airbus-Vorstand 

für Operations, Vorsitzender der 

geschäftsführung von airbus in 

Deutschland sowie Mitglied im airbus 

Executive Committee. 

Butschek begann seine Karriere 1984 

bei Mercedes-Benz als Projektingenieur 

in der zentralen Materialwirtschaft. 

Nach verschiedenen Stationen übernahm 

er 2000 in der geschäftsführung 

von DaimlerChrysler Südafrika die 

Operations, zwei Jahre später im 

niederländischen Born die Leitung des 

Nedcar-Werks, das Daimler zusammen 

mit dem japanischen autobauer 

Mitsubishi Motors betrieb. 

Für den internationalen Konzern 

airbus sind Butscheks Erfahrungen 

mit unterschiedlichen Kulturen ein 

wichtiger Vorteil. 

RB: Die a380 war bis zu ihrem Einsatz im 

Linienverkehr lange ein Problemkind. Der Militärtransporter 

a400M ist – zumindest, was 

die Finanzierung anbelangt – ein Desaster. 

Jetzt verspätet sich die a350. Das hört sich 

eher nach harter arbeit an. 

Butschek: Wir haben es hier mit einer ungeheuren 

Komplexität zu tun. Sie zu beherrschen 

und zu verbessern, davon kann eigentlich 

jeder Produktionsmann nur träumen. 

Erinnern Sie sich: als airbus anfing, die a380 

zu planen, gab es nicht wenige Menschen, 

die das für absolut verrückt und noch weniger 

für machbar hielten. Zu groß, zu teuer – und 

heute fliegen wir wie selbstverständlich damit. 

Und zwar mit drei Litern Sprit pro Passagier 

pro 100 Kilometer und hochrentabel für die 

Fluggesellschaften. Und unsere Kunden sowie 

ihre Passagiere sind absolut begeistert. Das 

müssen uns die automobilleute erst einmal 

nachmachen. 

RB: Ihr Schicksal wird bei airbus vor allem mit 

der Neuentwicklung des Langstreckenjets 

a350 XWB verbunden, dem Konkurrenzflieger 

zum Dreamliner von Boeing, der 16 statt 6 

Milliarden US-Dollar gekostet hat und als das 

Flugzeug in die annalen der Luftfahrtindustrie 

eingehen wird, das mit der größten 

Verzögerung auf den Markt gekommen ist. 

Butschek: Schicksal klingt schon sehr dramatisch, 

sagen wir doch lieber: die "größte 

Herausforderung". 

RB: Warum? 

Butschek: Wir betreten sowohl mit unseren 

Materialkonzepten als auch mit unserer 

Fertigungstechnologie absolutes Neuland. 

Die a350 XWB ist nicht nur einfach ein neues 

Flugzeug, es ist, in teilen, die Neuerfindung 

des Flugzeugbaus bei airbus. 

RB: thomas Enders, der airbus-Chef, 

spricht von einem Höllenritt. Für andere 

ist die a350 XWB die revolution des bisherigen 

geschäftsmodells. Was ist das 

außergewöhnliche daran? 

„ 

Wir gehen von 

einer Verdopplung des 

Welt-Passagierverkehrs 

in den nächsten 

15 Jahren aus. 

„

g how 

ROLAND BERGER StratEgy CONSULtaNtS 

Butschek: Wir haben es mit einem komplett 

anderen Prozess zu tun – Stichwort "black 

metal". Das Flugzeug besteht zu 53% aus 

Kohlefaserverbundwerkstoffen. Sie ersetzen 

herkömmliche Materialien wie Stahl oder 

aluminium, weil leichtere Flugzeuge energiesparender 

und umweltverträglicher sind. 

Das hilft, die Kohlendioxidemissionen pro 

Passagier bei der a350 XWB im Vergleich zu 

heutigen Flugzeugen der gleichen Kategorie 

um 25% zu reduzieren. Mit der a350 XWB 

bauen wir jetzt erstmals ein Flugzeug, dessen 

rumpf fast komplett aus diesem Werkstoff 

besteht. Die anwendung dieses Materials in 

der gesamten rumpfproduktion ist also für 

uns neu, aber auch die Entwicklungsprozesse 

und die Produktion der Komponenten sind 

neuartig – ganz abgesehen von der Wartung. 

aber das ist nur die eine Seite der Medaille. 

RB: Die zweite wäre? 

Butschek: Wir haben unsere Lektionen aus 

dem a380-Programm gelernt. Das heißt: 

Wir setzen neue Standards bei Entwicklung 

und Industrialisierung: komplett integrierte, 

transnationale Entwicklungsplateaus, 

Harmonisierung aller Entwicklungstools 

und Fertigungsvorrichtungen. Dazu kommt 

der aufbau des "Extended Enterprises" mit 

einem neuen ansatz im risikomanagement, 

also erstmals die Einbindung großer "risk- 

Sharing-Partner". Damit delegieren wir gezielt 

Verantwortung in der Entwicklung, aber auch 

später in der Produktion an ausgewählte 

Lieferanten. Wir beziehen sie viel früher und 

konsequenter in die Entwicklungsprozesse 

ein, was auch an unsere Partner ganz andere 

Herausforderungen stellt. Früher waren sie 

unsere verlängerte Werkbank: Sie bauten 

teile/Komponenten, die wir zusammenbauten. 

Diese neue Form der Partnerschaft 

dagegen bedeutet ein hohes Maß an 

Verantwortung auf beiden Seiten. 

RB: Hört sich nach auto an. 

Butschek: Da haben Sie völlig recht. 

autohersteller haben schon vor fast 20 Jahren 

auf Systemlieferanten gesetzt und damit 

gezielt Verantwortung abgegeben. Sie haben 

zwar eine zum teil schwierige Lernkurve 

durchlaufen, aber am Ende war das der richtige 

Weg. anders stünde die Industrie bei weitem 

nicht so gut da, wie sie es heute tut. 

RB: auch airbus muss Lehrgeld zahlen. 

Butschek: Ohne Zweifel, eine solche fundamentale 

Veränderung der Zuliefererstruktur 

ist für alle Beteiligten ein schwieriger 

Prozess, in dem uns aber eine besondere 

Verantwortung zukommt. 

RB: Die a350-1000 wurde modifiziert und 

kommt daher später auf den Markt als 

zunächst angekündigt. Heißt das, die a380 

lässt freundlich grüßen? Die kam zwei Jahre 

zu spät. 

Butschek: Wir haben es in diesem Fall mit keiner 

Verzögerung aufgrund von Fehlleistungen 

zu tun. Die a350-1000, das größte Modell mit 

der größten reichweite, ist modifiziert worden 

und verfügt jetzt über verbesserte triebwerke, 

die sich noch in der Entwicklung befinden. 

Das nimmt Zeit in anspruch. aber die Kunden 

bekommen dafür auch ein leistungsfähigeres 

Flugzeug, welches noch besser mit ihren 

anforderungen übereinstimmt. 

RB: Ein anderer grund könnte der sein, 

dass Sie eben zu stark auf Zulieferer setzen 

und so die Prozesse aus der Hand geben. 

Beobachter meinen, dies sei das eigentlich 

Fatale am Dreamliner. Boeing habe das 

Know-how aus der Hand gegeben und so die 

Kontrolle verloren. 

Butschek: Ich mag nicht über die Probleme 

unserer Kollegen in Seattle urteilen. aber 

ich denke, dass wir uns an ein paar Stellen 

deutlich unterscheiden. Wir sind eng mit den 

Lieferanten in Kontakt, wir unterstützen sie 

mit unseren teams. Das bedeutet nicht, 

dass damit bereits alles reibungslos verläuft, 

aber wir begreifen die Verantwortung als 

gemeinsame aufgabe. Wir gehen auch vielleicht 

mit dem Werkstoff Kohlefaser etwas 

konservativer um, indem wir uns beispielsweise 

bewusst entschieden haben, den rumpf 

nicht in einem Stück, sondern aus Schalen 

herzustellen. 

RB: als hätten Sie nicht schon genug damit 

zu tun, stehen Sie zusätzlich vor einem Berg 

von Bestellungen und Kaufabsichten. Schon 

nach einem halben Jahr nach ihrer Vorstellung 

lagen allein für die für 2015 angekündigte 

a320neo rund 1.000 Orders vor. Dabei 

liegen bislang nur Computersimulationen 

vor. So etwas hat es noch nicht gegeben. Sie 

werden vom Erfolg Ihrer eigenen Flugzeuge 

erschlagen. 

Butschek: Im Ergebnis gilt für uns: Nie 

waren Kapazitäten so wertvoll wie heute.


RB: Manche sprechen von einem 

Luxusproblem. 

Butschek: Das kann man so sehen. aber was 

wirklich dahinter steckt, ist eine gewaltige 

Herausforderung. Das Management eines solchen 

Wachstums ist ein hartes geschäft und 

hochkomplex. Besonders dann, wenn man 

gleichzeitig die Fertigungsstrukturen auf den 

Kopf stellt. 

RB: Wie hart? 

Butschek: aufgrund der hohen Nachfrage 

werden wir unsere Produktionsrate nennenswert 

erhöhen. Das ist eine riesenaufgabe. 

Wir realisieren jetzt praktisch eine 

rückwärtsintegration, indem wir versuchen, 

Fortschritte in den Fertigungsprozessen 

bei der a350 XWB und zum teil bei der a380 

zur absicherung der Stückzahlen und zu 

Produktivitätsfortschritten bei der a320- 

Familie zu nutzen. 

RB: Wie wollen Sie das erreichen? 

Butschek: Der eigentliche Engpass sind 

eigentlich nicht wir selbst, sondern zum 

großen teil unsere Zulieferer. Dazu kommt, 

dass Qualität im Flugzeugbau oberste Priorität 

hat. Nachlässigkeit ist hier nicht erlaubt. Das 

Wachstum des Passagierverkehrs beträgt 

derzeit ungefähr 5% pro Jahr, wobei zum 

Beispiel China deutlich schneller wächst. 

Wir gehen von einer Verdopplung des Welt- 

Passagierverkehrs in den nächsten 15 Jahren 

aus. Bis 2030 erwartet airbus insgesamt 

einen Bedarf von fast 28.000 Passagier- und 

Frachtflugzeugen im Wert von 3,5 Billionen 

US-Dollar. Wir profitieren davon. aber wie 

genau, das hängt vor allem davon ab, wie es 

uns gelingt, die Zulieferkette zu ertüchtigen. 

Sorgen machen uns dabei nicht einmal die 

sogenannten First tier Suppliers, also unsere 

direkten Zulieferer, sondern vielmehr deren 

eigene Zulieferkette. 

RB: Zurzeit schaffen Sie es, 38 Flugzeuge 

der a320-Familie im Monat zu produzieren. 

Ende 2012 sollen es 42 sein, später vielleicht 

auch 44. Das ... 

Butschek: ... ich weiß, was Sie jetzt sagen 

wollen. 

RB: Nämlich? 

Butschek: Dass das nicht gerade nach 

viel klingt. 

RB: So ist es. Knapp 100 Flugzeuge mehr im 

Jahr, das scheint bei der vorliegenden Zahl 

der Bestellungen ein tropfen auf dem heißen 

Stein. 

Butschek: Um die Komplexität bei uns und 

den Lieferanten zu verstehen, hier eine einfache 

Formel: Ein Langstreckenflugzeug der 

a330-Familie hat ungefähr den vierfachen 

arbeits- und Materialumfang wie ein Flugzeug 

„ 

Airbus 

brauchte 40 Jahre, 

um von 0 auf 50% 

Marktanteil 

zu kommen. 

„

g how 

ROLAND BERGER StratEgy CONSULtaNtS 

„ 

10 Jahre sind in diesem Geschäft kein 

Zeithorizont. Wir bauen ein Flugzeug 25 Jahre 

lang, mit dem Service erstreckt sich der 

Zeitraum auf vier Jahrzehnte. 

der a320-Familie. Bei der a380 rechnen wir 

schon mit Faktor acht. Wenn wir jetzt unsere 

geplante ratensteigerung zugrunde legen, 

von 38 auf 42 bei der a320-Familie, von 8 auf 

10 bei der a330-Familie und von 2,1 auf 3,5 

bei der a380 –, dann heißt das für einzelne 

Lieferanten bei vergleichbarem Lieferumfang 

innerhalb der nächsten 36 Monate eine 40- 

bis 50-prozentige Kapazitätssteigerung. Das 

muss man erst einmal hinkriegen. 

RB: Wie schafft der das? 

Butschek: Das ist genau die Herausforderung. 

Häufig nicht ohne unsere Hilfe. 

„ 

RB: ... und wie sieht die aus? 

Butschek: Indem wir wesentlich enger 

zusammenarbeiten. Früher lautete der 

ansatz: Ich schicke dem Lieferanten das 

Programm und der wird‘s dann schon richten. 

Inzwischen schicken wir crossfunktionale 

auditierungsteams zu unseren Partnern, die 

sich gemeinsam die Prozesse anschauen, 

Verbesserungen anschieben und Potenziale 

absichern. Bei airbus setzen wir neue 

Produktionsmethoden wie die "Moving Line", 

getaktete Fertigung oder kürzere takte ein. 

Das ist das, was bei uns wirkt. also sagen 

Faktor 4 bis 8: Die komplexe Fertigung bei Airbus 

funktioniert nur durch enge Zusammenarbeit. 

wir unseren Lieferanten: Lasst uns gemeinsam 

schauen, ob es auch bei euch wirkt. Die 

Schwierigkeit ist aber: Wir brauchen jeden 

Ingenieur, den wir zum Lieferanten schicken, 

eigentlich bei uns selbst. Das allein ist schon 

ein thema. 

RB: Einer der Hauptgründe, warum Flugzeuge 

lange Produktionszeiten beanspruchen, 

ist der hohe Individualisierungsgrad der 

Maschinen. Jede airline bekommt, grob 

gesprochen, ihr eigenes Modell. 

Butschek: Nehmen Sie den autokauf. Jeder 

weiß: reine Bauchentscheidung. Wir dagegen 

bauen ein Investitionsgut, dessen auswahl 

von den airlines detailliert geplant wird. Nach 

der Öffnung der Märkte in den vergangenen 

Jahren war Differenzierung für unsere Kunden 

sehr wichtig. Mit der a350 XWB gehen wir jetzt 

einen neuen Weg und bieten erstmals vorgefertigte 

Lösungen an, die die Kunden aus 

einem Katalog auswählen können. 

RB: Sie wollen den Fluggesellschaften vorschreiben, 

was sie kaufen sollen? Etwa 

regalware? Jets von der Stange? 

Butschek: Das ginge sicher zu weit. Mit 

der a350 XWB begründen wir eine neue 

Flugzeuggeneration. Natürlich bieten wir 

auch als Folge unserer Erfahrungen mit der 

a380 die Möglichkeit einer weitgehenden 

Individualisierung. aber wir sind auch dabei, 

unsere Kunden von der Vorteilhaftigkeit eines 

in teilen vorkonfigurierten Flugzeugs zu überzeugen, 

das heißt die Nutzung von vorausgewählten, 

abgestimmten Komponenten der 

Kabine. 

RB: Konfigurator? So bestellt man autos 

im Internet. 

Butschek: genau. Wir bieten ein hohes Maß 

an Flexibilität unter Berücksichtigung spezifischer 

anforderungen, aber wir müssen nicht


Günter Butschek im Gespräch mit Roland Berger-Partner Axel Schmidt 

mehr alles neu erfinden, definieren, entwickeln, 

berechnen, dokumentieren. Sondern wir 

sagen: Das ist der Katalog, das ist das, was du 

brauchst, und jetzt setzen wir uns gemeinsam 

hin und konfigurieren dein Flugzeug gemeinsam. 

Wir verknüpfen Standardisierung mit 

einem hohen grad von Individualität. 

RB: Und der Kunde, der mehr will ... 

Butschek: ... bekommt es auch, allerdings 

zu anderen Konditionen und mit möglichen 

Konsequenzen für die Lieferfähigkeit. Es ist ja 

nicht so, dass wir Lieferumfänge flexibel einund 

ausbauen können. Sonderwünsche haben 

teils starke auswirkungen auf die Struktur 

des Flugzeugs. Dazu braucht man viel 

Ingenieurleistung. 

RB: Wie reagieren die airlines? 

Butschek: Das wird Sie überraschen: äußerst 

aufgeschlossen. Die sehen den Punkt: attraktive 

Kosten bei flexibler Lösung. 

RB: trotzdem: Fluggesellschaften werden 

sich auch weiter teils auf lange Wartezeiten 

einstellen müssen. Könnten lange Lieferzeiten 

neue Konkurrenten beflügeln? 

Butschek: Das ist zu einfach gedacht. 

Fluggesellschaften planen ihre Flotten langfristig. 

Sie müssen ja auch in der Lage sein, 

Crews, Wartungskapazitäten und die gesamte 

Logistik zu planen und bereitzustellen. Daher 

werden Flugzeugeinphasungen traditionell 

über einen längeren Zeitraum geplant. Und 

bei Engpässen stehen Leasingunternehmen 

bereit, deren geschäftsmodell ja auf der 

kurzfristigen Lieferung von Flugzeugen aufgebaut 

ist. Ein neues Flugzeugmodell in die 

Flotte aufzunehmen, nur weil es bei anderen 

längere Lieferzeiten gibt? Das ist mit erheblichen 

risiken verbunden und keine wirkliche 

alternative. 

RB: Boeing kontert mit einer treibstoffsparenden 

modernisierten 737. Sie soll noch 

verbrauchsgünstiger fliegen. 

Butschek: Das wird sich zeigen, wenn 

das Flugzeug zwei Jahre nach unserer 

a320neo kommt. Wir wissen, dass manche 

Wettbewerber unsere heutige generation von 

Flugzeugen als referenzpunkt nutzen. aber 

was ist, wenn ich plötzlich 15% Ökoeffizienz 

auf diesen referenzpunkt drauflege? 

RB: Was macht Sie so gelassen? Keine angst 

vor neuen Wettbewerbern? 

Butschek: Wir beobachten die aktivitäten in 

Brasilien, China und russland sehr genau. 

aber wir haben eine äußerst starke Position im 

Markt. airbus brauchte 40 Jahre, um von 0 auf 

50% Marktanteil zu kommen. Neben dem Bau 

eines Flugzeugs muss man beweisen, dass 

das neue Produkt in Bezug auf Zuverlässigkeit 

und Effizienz besser ist als die existierenden. 

Infrastruktur, Kundenservice und Vertrauen 

müssen aufgebaut werden. Wir erwarten 

Wettbewerb, aber wir sind vorbereitet. 

RB: Wie sieht ein neuer airbus in 10 oder 15 

Jahren aus? 

Butschek: Ich bin gerade dabei zu verstehen, 

dass 10 Jahre in diesem geschäft kein 

Zeithorizont sind. Wir bauen ein Flugzeug 

25 Jahre lang, mit dem Service erstreckt 

sich der Zeitraum auf vier Jahrzehnte. Zumindest 

gehe ich davon aus, dass wir weiter 

in der heutigen transnationalen Struktur 

arbeiten werden, mit Fertigungs- und Entwicklungsstandorten 

in Europa, asien, russland 

und amerika. allerdings werden wir bis dahin 

eine schlagkräftigere Zulieferstruktur haben, 

die mit uns gemeinsam am sogenannten 

"game Changer" arbeitet. 

RB: Die automobilindustrie sucht angesichts 

knapper und teurer werdender rohstoffe nach 

neuen Energien. Flugzeugbauer kommen nicht 

darum herum. 

Butschek: airbus verfolgt mit "Flightpath2050" 

die Ziele der EU: 75% weniger CO 2 , 90% weniger 

Stickoxide, 65% weniger Lärm. 

aber wir bringen auch technologien aus der 

automobilbranche in die Luftfahrtindustrie. 

Wir arbeiten an Brennstoffzellen für den 

emissionsfreien Bodenbetrieb. Die Lufthansa 

testet Biokerosin in einem Linien-airbus a321. 

Das airbus Future Projects Office sponsert 

technologieprojekte an Universitäten, z.B. 

"e-genius" von der Universität Stuttgart. 

Mit "e-genius" wollen wir mehr über das 

Potenzial elektroangetriebener Flugzeuge 

lernen. Darüber hinaus arbeiten wir mit 

zahlreichen anderen Universitäten und 

Forschungseinrichtungen auf diesem gebiet 

zusammen. aber zunächst einmal gilt für uns 

genau das, was auch den autobau noch lange 

bestimmen wird: Herkömmliche Energien so 

effizient wie möglich nutzen. 

RB: Zehn Jahre im Leben eines Flugzeugs sind 

nicht viel. Im Leben eines Managers schon. 

Butschek: Das ist so. also müssen wir alles 

daransetzen, dass unsere Flugzeuge zu jedem 

Zeitpunkt und in jeder Beziehung Maßstäbe 

setzen. Wir müssen das thema Luftfahrt noch 

einmal neu definieren. Und das sehr schnell.

g How 

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANtS 

Raumklima 

Intelligenz 

auf Rädern 

Mit E-Mobility gerät das klassische GeschäftsModell der Automobilindustrie 

ins Wanken. Elektro-Autos und Carsharing-Projekte sind nur der 

Einstieg in eine neue Mobiltätskultur, in der unterschiedliche 

Industrien zusammenwachsen . 

Weiße Lichtblöcke huschen durch 

das Dunkel der Halle. Elektrobässe 

wummern auf die Zuschauer herab. Auf der 

riesigen Leuchtwand erscheint schemenhaft 

die Silhouette einer Stadt. Tänzer kommen 

auf die Bühne. Blaues Licht umfasst sie. 

Auf dem Halbrund des Schirms wirken die 

Projektionen ihrer milchigen Körper wie 

Geister in beweglichen Neonröhren-Käfigen, 

bis sie sich in einem goldenen Gesprenkel 

tausender Punkte auflösen und wie die 

gewaltige Masse eines wogenden Vogelschwarms 

am Himmel davonfliegen. So 

feiert BMW ein neues Auto. 

Nobert Reithofer, der Vorsitzende des Vorstands 

der BMW AG, kommt herbei. Es ist 

ein besonderer Moment. "Wir setzen einen 

Meilenstein in der Geschichte der BMW 

Group": die Weltpremiere der neuen BMW-i- 

Familie. Mit den Studien BMW i3 Concept und 

BMW i8 Concept stellt die BMW Group ihre 

Interpretation einer Mobilität der Zukunft 

vor. Sie gibt einen Ausblick auf die ersten 

elektrischen Serienautomobile unter der 

neuen Submarke BMWi, die 2013 als BMW 

i3 und 2014 als BMW i8 auf den Markt 

kommen. "Echten Pioniergeist und geballte 

Innovationskraft" sieht Reithofer darin. 

"Wir wollen als weltweit führender Premiumhersteller 

unseren Kunden auch maßgeschneiderte 

Automobile mit elektrischem 

Antrieb anbieten." Slogan: "Born electric". 

Mit der Aufforderung an die Automobilindustrie, 

"das Auto fast wieder neu zu erfinden", 

fuhr Bundeskanzlerin Angela Merkel zur 

Eröffnung der IAA vor zwei Jahren an den Main. 

Die Bundesregierung halte an ihrem Ziel fest, 

bis zum Jahr 2020 mindestens eine Million 

Elektromobile auf deutschen Straßen zu haben. 

In den nächsten Jahren werde es darum 

gehen, ob Deutschlands Autoindustrie weiter 

eine führende Rolle spielen werde. Die Hersteller 

müssten neue Wege einschlagen. 

"Zukunft serienmäßig", lautete das Motto des 

diesjährigen IAA-Spektakels – und damit die 

Botschaft: Wir haben verstanden. Elektromobilität 

verändert die Automobiltechnik 

gravierend. Doch in Wirklichkeit steht das 

gesamte Geschäftsmodell der Branche auf 

dem Prüfstand. Die Automobilindustrie, vor 

allem in Deutschland die Königsdisziplin, wird 

Teil eines Systems. Der schlichte Austausch 

von Benzin- und Dieselmotoren gegen einen 

batteriebetriebenen Antrieb ist nur der Anfang. 

Das Hightechszenario der Zukunft umfasst 

ebenso exklusives Design wie Personalisierung 

als differenzierende Merkmale einer Marke. 

Das Internet verwandelt die Gefährte zu 

rollenden Kommunikationsanlagen, elektrische 

und elektronische Systeme unterstützen 

Sicherheit und Bedienungsfreundlichkeit. 

Führende Automobilunternehmen, darunter 

besonders die deutschen Vorzeigemarken, 

wechseln das Gesicht. Aus Fahrzeugproduzenten, 

die Jahrzehnte ihrem Selbstverständnis 

vom immer größer, stärker und schneller 

hinterherjagten, werden Mobilitätsdienstleister. 

Sie stellen den Gebrauch des Autos 

vor den Besitz. Nicht mehr unbedingt leben 

mit dem Auto heißt das Gebot der Stunde, 

sondern mit und – wenn möglich – ohne Auto. 

Die Industrie steht in den kommenden 15 

Jahren vor dem größten strukturellen Umbau 

ihrer Geschichte. Neue Mobilitätskonzepte, 

die Einbindung von IT-Dienstleistern und 

Energielieferanten, Apps im Auto und neue 

Kundenanforderungen an Mobilität und Vernetzung 

fordern massive Investitionen in 

IT, Infrastruktur und die Entwicklung neuer, 

effizienter Lösungen. Sie bieten zugleich 

die Chance neuer Geschäftsmodelle für die 

Automobilindustrie.

Tanken 

Für andere Branchen wiederum ergeben sich 

neue Chancen. Wie eine gemeinsame Studie 

von VDMA und Roland Berger zeigt, kann der 

deutsche Maschinen- und Anlagenbau in den 

kommenden Jahren vom Ausbau der Elektromobilität 

stark profitieren. Denn durch die 

Einführung von Fahrzeugen mit elektrischem 

Antriebsstrang sind auch jene Kompetenzen 

des Maschinenbaus gefragt, die bislang nur 

selten in der Automobilproduktion genutzt 

wurden. Daraus ergeben sich attraktive Marktchancen 

für Anlagen- und Maschinenbauer. 

Durch neue Produktionsanlagen für Elektrothink: 

act BUSINESS Geschäftsmodelle 21 

Beschleunigung 

Navigation 

Einparken 

Risiken birgt der Übergang zu alternativen 

Antrieben (Hybrid, Elektromotoren oder Brennstoffzelle) 

allemal. Das gegenwärtige Knowhow 

im Bereich konventioneller Antriebe wird 

entwertet. Zwar zählt Vorsprung durch Technik 

unter der Haube noch lange – aber nicht 

ewig. Wichtige Wertschöpfungsstufen wie 

Klimaanlagen oder Bremssysteme müssen 

modifiziert oder durch neue ersetzt werden 

(z. B. Elektroantriebe inklusive Batterie und 

Leistungselektronik statt Verbrennungsmotor). 

Manche fallen ganz weg, zum Beispiel 

Abgasanlage oder Antriebsstrang. 

Jahrzehnte war die Automobilindustrie darauf 

fixiert, Geld in Fabriken zu stecken, die Produktion 

auf Maximalauslastung zu trimmen, 

immer neue Varianten kostenoptimierter 

Basismodelle mit teils hohen Rabatten in die 

Märkte zu drücken. Nun müssen die Akteure 

erkennen, dass ihr Push-Modell nur noch von 

begrenzter Haltbarkeit ist. 

Besonders junge Menschen, die in der 

Ära teurer Energie, des Klimawandels 

und der Urbanisierung aufwachsen 

und als Imageträger den GTI gegen 

das iPad eintauschen, verlangen nach individueller 

Mobilität. Sie entspricht eher ihren 

wechselnden Ansprüchen und Lebensstilen 

als die klassische Wachstumsphilosophie der 

Hersteller. Nicht, wie sich die Generation i 

bewegt, ist entscheidend, sondern was sie 

bewegt. Autos, in welcher Form auch immer, 

sind auch in weiter Zukunft nicht wegzudenken. 

Unverzichtbar sind sie nicht. Noch 

schwelgen Autohersteller in Euphorie. Der 

steigende Wohlstand in Schwellenländern und 

der Run auf westliche Technik und Marken 

besonders auf dem Milliardenmarkt China 

bescheren ihnen Traumergebnisse in Serie. 

Volkswagen, Audi, Daimler, Porsche, BMW & 

Co. eilen von einem Verkaufs- und Ergebnisrekord 

zum nächsten. Allein in China stieg der 

Absatz von Daimler und BMW zwischen 2006 

und 2010 auf zusammen rund 1,5 Millionen 

Einheiten. Zwei neue Werke werden eröffnet. 

Umso schwerer fällt der Blick auf das, was 

kommt. Viel steht auf dem Spiel. Die Automobilindustrie 

und ihre Zulieferfirmen sind von 

zentraler Bedeutung für Wertschöpfung und 

Beschäftigung entwickelter Industrieländer. 

Die Branche und verbundene Industrien wie 

Kunststoff oder Gummi stellen rund 20% des 

Gesamtumsatzes des verarbeitenden Gewerbes 

und knapp 1,8 Millionen Arbeitsplätze. 

Schon sind in Deutschland nach Berechnungen 

von Roland Berger Strategy Consultants 

bis zu 300.000 Arbeitsplätze in der Automobilindustrie 

in Gefahr, weil immer mehr Beschäftigung 

und Produktion in Wachstumsmärkte 

abwandert und hierzulande Fachkräfte fehlen. 

Büßen deutsche Premiumhersteller am 

Beginn einer neuen Mobilitätsepoche ihre 

Technologieführerschaft ein, kommt es 

womöglich noch schlimmer. 

Elektro-Autos sind, bis auf die Batterie, 

technisch wenig anspruchsvoll. Produktion 

ist auf Dauer keine Kernkompetenz 

mehr – die Chance für 

Nischenanbieter und vor allem für die aufkommende 

Konkurrenz aus Asien. Sie überspringt 

eine ganze Entwicklungsstufe konventionell 

angetriebener Autos und stürzt sich mit aller 

Macht auf die neue Technik. China fördert Entwicklung 

und Bau von batteriebetriebenen 

Autos massiv. Niederlassungsvoraussetzung 

für ausländische Hersteller in China ist die 

Kooperation mit lokalen Anbietern. Konsequenz: 

Westliche Firmen müssen ihre Technologien 

offenbaren – und stärken so langfristig 

die Konkurrenz. Volkswagen hat für die in 

China geplanten Elektro- und Hybridautos die 

Marke Kaili eingerichtet. Daimler ist mit dem 

chinesischen Hersteller BYD verbandelt. 

Auch BMW gründet eine eigene Automarke im 

Riesenreich der Mitte – ohne die Marke BMW 

preiszugeben.

g How 

ROLAND BERGER STRATEGY Consultants 

batterien wird sich bis 2020 ein Geschäftspotenzial 

von 4,8 Milliarden Euro ergeben. 

P 

remiumautos aus Deutschland sind 

eine Klasse für sich, hocheffiziente 

konventionelle Antriebe das Maß der 

fossilen Übergangstechnologie, die 

mehr für die Umwelt tun kann als Autos mit 

der Kraft aus der Steckdose. Auch beim 

Einstieg in Dienstleistungen zur Umsetzung 

von nachhaltigen Verkehrs- und Mobilitätskonzepten 

bewegt sich etwas. Kaum ein 

Großserienhersteller, der nicht an Carsharing- 

Projekten feilt, E-Bikes oder aufgerüstete 

Fahrräder in die Ausstellungsräume stellt. 

Nachhaltige Mobilität freilich sieht anders aus. 

Solche Konzepte verknüpfen eine neue Form 

der Automobilität (nutzen statt besitzen) mit 

einem barrierefreien Übergang zwischen Pkw, 

öffentlichem Transport und nichtmotorisiertem 

Verkehr. Dabei geht es darum, die knap- 

„ 

pen Ressourcen Energie, Raum und Zeit so zu 

organisieren, dass eine lebenswerte, funktionsfähige 

und nachhaltige Stadtentwicklung 

möglich ist. Die Grabenkämpfe Auto versus 

Bus oder Bahn sind passé, 

sagen die Berliner 

Mobilitätsforscher 

Andreas Knie und Weert 

Canzler. Sie fordern "eine 

ganz neue postfossile 

Mobilitätskultur". Sie 

beginnt beim Verzicht 

auf das eigene Auto in 

der City. 

Carsharing-Programme 

wie Daimlers "car2go", 

"DriveNow" von BMW 

und Sixt, Volkswagens 

"Quicar"-Flotte oder "Mu by 

Peugeot" können das Verkehrschaos zwar 

nicht abwenden, aber zur Entlastung übervoller 

Innenstädte beitragen. 

Ein geteiltes Auto, hat Roland Berger ermittelt, 

kann bis zu 38 andere Fahrzeuge 

ersetzen. Allerdings schlägt der Effekt erst 

mit dem Einstieg privater Gesellschaften 

und großflächiger Verbreitung voll durch. 

Der Haken: Carsharing, oft verpönt als 

Das 

Auto der 

Zukunft 

wird 

vernetzt 

sein 

Spielwiese für Bildungsbürger mit Weltverbesserungsanspruch, 

drückt in großem 

Umfang nicht nur auf den Absatz der Autofirmen. 

Flotteneinkäufer sind auch Gift für 

die Marge. Das wiederum schwächt den angestammten 

Handel. Der aber wird dringend 

gebraucht: Individuelle Mobilität ist beratungsintensiv. 

Andere Einnahmequellen und Geschäftsmodelle 

werden gesucht. Um die 

gewaltigen Investitionen zu schultern und 

Wissenslücken zu schließen, die der Aufbruch 

in das Ökozeitalter der Mobilität erfordert, 

schließen sich Autounternehmen reihenweise 

zusammen. Jeder kooperiert mit jedem – und 

darüber hinaus, wie das Beispiel Siemens und 

Volvo zeigt. Die Ausweitung der automobilen 

Wertschöpfungskette auf neue Dienstleistungen 

rund um das "intelligente Fahrzeug" 

ist entscheidend für ein nachhaltiges Wachstum 

der Branche – so eine weltweite Studie 

von IBM. Das vernetzte Automobil werde eine 

Schlüsselrolle bei der Etablierung neuer automobiler 

Mobilitätsprodukte und Dienstleistungen 

spielen. Telematik biete als Schlüsseltechnologie 

signifikante Entwicklungsmöglichkeiten 

für die Automobilindustrie. 

Der Markt, so die 

Untersuchung, werde sich 

„ 

besonders durch das Zusammenspiel 

von Mobilitätsservices 

mit verschiedenen 

Verkehrsträgern 

stark verändern: "In diesem 

Ökosystem der neuen Mobilität 

ist es unverzichtbar, 

Allianzen sowohl mit 

industrienahen als auch 

industriefremden Partnern 

zu schließen, um schneller 

innovative Angebote bereitstellen 

zu können." 

Autobauer, Energie- und Informationsdienstleister 

suchen den Schulterschluss – der entscheidende 

Schritt zu einer neuen Industrieund 

Mobilitätskultur. 

Für die Automobilhersteller heißt das: Trends 

erkennen und sich an die Spitze der Bewegung 

setzen. Ältere Menschen etwa brauchen eine 

Technik, die leicht zu handhaben ist und 

Meilenstein in der Geschichte 

von BMW: Autos aus Kohleverbundstoffen 

deren Funktionen intuitiv zu steuern sind. Ihre 

Kinder und Kindeskinder hingegen wollen 

ihren Untersatz konfigurieren wie ihr Smartphone. 

Autos müssen perfekt in ihr Lebensmodell 

passen, ständig mit ihren Netzwerken 

verbunden sein – kaufen muss man sie dafür 

nicht unbedingt. Hauptsache sie sind da, 

wenn man sie braucht. Immer online, immer 

verbunden: "Das Automobil der Zukunft wird 

vernetzt sein – mit dem Umfeld, der Verkehrsinfrastruktur 

und mit der Welt des Internet", 

sagt Rupert Stadler, Vorstandsvorsitzender 

der Audi AG. Das Auto selbst wird zu einer rollenden 

Datenempfangs- und Sendestation, 

gesteuert von Stimmen, Touchscreen 

und Wischbewegungen wie beim iPhone. 

Eingebunden in neue Verkehrskonzepte 

und Informationssysteme erreicht es schneller, 

sicherer und umweltschonender sein Ziel. 

Autohersteller definieren ihre Rolle neu. Statt 

Schnittstellen zu bestimmen, agieren sie 

zunehmend als Integratoren elektronischer 

und elektrischer Anwendungen.


Die Telekom hat dafür das eigene Geschäftsfeld 

"Vernetztes Fahrzeug" etabliert. Es soll 

"Wachstumspotenziale erschließen, die sich 

aus den veränderten Anforderungen an die 

Mobilität ergeben". Dabei setzt die Telekom 

auf Lösungen für sicheres und effizientes 

Fahren, eine ökonomisch und ökologisch 

sinnvolle Flottensteuerung und Möglichkeiten 

für vernetzte Elektroautos. Bei 350 Millionen 

Fahrzeugen allein in Europa sieht die Telekom 

"erhebliche Marktchancen". 

Daimlers car2go ist das Vorzeigeprojekt, 

das die Telekom mit umfassenden 

Leistungen in der M2M-Kommunikation 

(machine to machine) und in 

der Informationstechnik unterstützt. Es liefert 

spezielle M2M-SIM-Karten für den Einbau in 

die Smart-car2go-Autos und konfiguriert die 

entsprechenden Kommunikationsschnittstellen. 

Darüber hinaus übernimmt T-Systems 

wesentliche ICT-Services (Information and 

Communications Technology). 

Aus Sicht der Telekom ist die car- 

2go GmbH ein klarer Beleg für die 

wachsende Bedeutung von ICT für 

eine zukunftsorientierte Mobilität. 

Moderne M2M-Lösungen sind ein wesentlicher 

Baustein. "Die Anwendung, die wir für unseren 

Kunden car2go realisieren, zeigt das Potenzial 

für neue Geschäftsmodelle mit vernetzten 

Lösungen, die mit der immer leistungsstärkeren 

M2M-Technik möglich sind", sagt 

Horst Leonberger, Leiter des Konzerngeschäftsfelds 

Vernetztes Fahrzeug der Deutschen 

Telekom. 

In der Schnittstelle zwischen Elektrofahrzeug 

und Stromnetz wirken moderne IT-Technologien. 

Sie ermöglichen die Steuerung von Betriebs-, 

Abrechnungs- sowie Controllingprozessen 

und sorgen für den Austausch notwendiger 

Informationen zwischen Verkehrsnetz, 

Energieversorgung und Elektrofahrzeugen, 

z. B. für die Routen- und Ladeplanung, die 

Überwachung des Batterie- und Ladezustands, 

aber auch für die spätere Netzintegration von 

Elektrofahrzeugen in intelligente Stromnetze 

("smart grids"). Verkehrsmanagementsysteme 

entlasten die Straßen und sorgen 

für einen besseren Verkehrsfluss: Standstreifen 

werden freigeschaltet, Höchstgeschwindigkeiten 

geregelt. Individuelle Systeme 

navigieren um Staus herum und machen 

den Fahrer auf vor ihm liegende Gefahrenpunkte 

aufmerksam. Das Ziel: "Car-to-Car"- 

Kommunikation. Vorausfahrende Autos geben 

Informationen quasi in einem elektronischem 

Kettenbrief nach hinten weiter. Sie sehen 

"um die Ecke" – mit einem Durchbruch ist 

jedoch vor 2025 kaum zu rechnen. Künftige 

Assistenzsysteme machen das Fahren noch 

komfortabler. Videokameras beobachten 

andere Verkehrsteilnehmer und erkennen 

deren Absichten. Neue Navigationssysteme 

verwandeln die Fahrt in eine Erlebnistour. 

"Freude am Fahren" – für BMW hat der Slogan 

eine ganz besondere Bedeutung. Mit BMWi 

reklamiert die Gruppe nicht nur ihre Position 

als innovativster, sondern auch als "nachhaltigster 

Automobilhersteller der Welt". In New 

York legten die Bayern parallel zum Start ihrer 

i-Fahrzeugreihe die Beteiligungsgesellschaft 

iVenture auf. 100 Millionen Dollar sollen in 

die Entwicklung intelligenter Mobilitätsdienstleistungen 

fließen. 

Im Fokus: Lösungen zur besseren Nutzung 

von Parkraum, intelligente Navigationssysteme 

mit ortsabhängigem Informationsangebot, 

intermodale Routenplanung und 

Carsharing-Angebote. MyCityWay und ParkatmyHouse 

sind erste Beteiligungen an Unternehmen 

für internetbasierte Mobilitätsdienstleistungen. 

Bei ParkatmyHouse können Privatpersonen 

in London per Internet oder Smartphone-App 

ihren privaten Autostellplatz 

vermieten. MyCityWay ist eine mobile App, 

die für mehr als 40 Städte in den USA öffentliche 

Verkehrsmittel, verfügbare Parkplätze 

und lokale Unterhaltungsangebote anbietet. 

Weitere 40 Städte sollen folgen. Und es kommt 

noch dicker. "Wo endet das Auto und wo beginnt 

das Telefon?" fragt Chris Anderson, 

Chefredakteur von "Wired" im Rahmen der 

Audi Urban Future Initiative. Für ihn wird das 

Auto über kurz oder lang zu einem Computer 

auf Rädern, der mit allem und jedem kommuniziert, 

während sich der Fahrer fahren lässt wie 

von einer Geisterhand gesteuert. Neu? Alles 

schon dagewesen: Knight Rider lässt grüßen...

g How 


Kann Print das 

Internet überleben? 

Anzeigenerlöse bröckeln, Jugendliche sitzen mehr vor dem Computer als vor 

dem Fernseher – das Internet und digitale Technologien werfen die Geschäftsmodelle 

der Medienindustrie über den Haufen. Gibt es bald keine Zeitungen mehr? 

Erstmals wurde 2010 auch in den 

USA mehr Geld für Werbung im 

Internet als in Printmedien ausgegeben: 

25,8 Milliarden Dollar. Zeitungen und Zeitschriften 

kamen nur auf 22,8 Milliarden Dollar. 

Seit 2006 hat sich der Etat für Printmedien 

mehr als halbiert. Für 2014 prognostizieren 

Marktbeobachter in den USA einen Etat 

für Onlinewerbung von 40 Milliarden Dollar. 

Grund: Das Internet bietet vielfältigere Werbeformen 

und einen direkteren Zielgruppenkontakt. 

Printmedien können da nicht mithalten. 

Der US-Zeitungsmarkt ist ein einziges 

Krisengebiet. Sogar die würdige "New 

York Times", das Leitmedium der globalen 

Intelligenz, rutschte in die Miesen. Von 2006 

fiel der Jahresumsatz der "Times" von 

3,3 Milliarden Dollar um über 27% auf 2,4 

Milliarden Dollar. 250 Millionen Dollar steckte 

der mexikanische Telekom-Milliardär Carlos 

Slim, angeblich der reichste Mann der Welt, in 

das Blatt, um es vor der Insolvenz zu retten. 

Jetzt ist der Kredit getilgt – dreieinhalb Jahre 

vor dem fälligen Termin. Wie das? 160 Jahre 

wurde die "Times" von Männern geführt. Jetzt 

befehligt erstmals eine Frau das Flaggschiff 

der US-Medienindustrie. Jill Abramson soll 

die "Graue Lady" fest im digitalen Zeitalter 

verankern. Vorbei sind seitdem die Zeiten der 

unbegrenzten und kostenlosen Nutzung der 

Website und der mobilen Angebote. Für den 

Zugang zur drittgrößten Zeitung der USA sind 

mindestens 15 Dollar für vier Wochen oder 

195 Dollar im Jahr fällig, wenn man mehr als 

20 Artikel im Monat auf der Website lesen will. 

Abonnenten der gedruckten Ausgabe haben 

weiter freien Zugang. Damit will die Zeitung 

den anhaltenden Rückgang bei den Print- 

Anzeigen kompensieren. Es ist der dritte Versuch, 

mit dem Internetangebot Geld zu verdienen 

– und der erste mit Erfolg. Rund 900.000 

Printverkäufe zählt das Blatt und schon annähernd 

230.000 digitale Abonnements. 

Deutschland steht nicht nach. Fast eine Ewigkeit 

scheint es her, da holten Tageszeitungen 

noch an die 70% ihrer Umsätze über das 

Anzeigengeschäft. 2009 rutschten die Anzei-


generlöse in Deutschland um 700 Millionen 

Euro (minus 15,9%) auf etwa 3,9 Milliarden 

Euro ab. Mit knapp 4,5 Milliarden Euro (plus 

2,3%) verdienten die Verlage erstmals mehr 

Geld mit dem Verkauf ihrer Blätter als mit 

Anzeigen. Der Trend setzt sich fort. In den 

ersten Monaten 2011 ging nach Angaben 

des Bundesverbands Deutscher Zeitungsverleger 

das Volumen der Zeitungsanzeigen 

um 4,2% zurück. 

Die Umverteilung von klassischen in digitale 

Medien hält an, der Vorsprung von TV und Zeitungen 

gegenüber der Onlinewerbung schmilzt. 

Der digitale Werbemarkt stieg nach Zahlen des 

Online-Vermarkterkreis (OVK) im Bundesverband 

Digitale Wirtschaft 2010 um 26% auf 

5,4 Milliarden Euro. Der Anteil am Mediamix 

beträgt mit annähernd 20% fast ein Fünftel des 

Gesamtwerbemarkts. Damit hat das Internet 

2010 zum ersten Mal die Zeitungen (19%) 

knapp geschlagen und sich als zweitstärkstes 

Werbemedium im Mediamix positioniert. 

Für 2011 prognostiziert der OVK ein weiteres 

Wachstum der Online-Werbung von 16% auf 

über 6 Milliarden Euro Bruttowerbevolumen. 

Es zielt auf eine gewaltige Masse. Die Zahl der 

weltweiten Internetnutzer hat die Zwei-Milliarden-Marke 

überschritten. Im Jahr 2000 hatten 

gerade einmal 250 Millionen Menschen auf der 

Erde einen Internetanschluss. 

Die Internetverbreitung in Deutschland erreicht 

neue Rekordmarken: 51,7 Millionen Internetnutzer 

zählt die bundesweit repräsentative ARD/ 

ZDF-Onlinestudie 2011. Dies entspricht einem 

Bevölkerungsanteil von 73,3% (2010: 69,4). 

Gegenüber dem Vorjahr kamen 2,7 Millionen 

neue Onliner hinzu. Neu ist, dass der Zuwachs vor 

allem auf das Interesse älterer Menschen zurück 

geht. 34,5% der über 60jährigen hängen mehr 

oder weniger regelmäßig im Netz, 23% mehr als 

2010. Auch die Anteile weiblicher und männlicher 

Internetnutzer nähern sich: 68,5% der Frauen 

(+ 8%) und 78,3% der Männer (+ 4) nutzen das 

Internet. Seit 2002 hat sich die tägliche Internetzeit 

von 30 auf 95 Minuten pro Tag erhöht. 

Die Hoffnungen ruhen auf dem 

Internet: 2010 gaben Advertiser 

in den USA erstmals mehr Geld 

für Werbung im Internet aus als 

in den Printmedien.

"In der App-Welt fangen wir gar nicht mit Gratiskultur 

an", sagt Georg Konjovic, Leiter der Premium 

Content Unit der Axel Springer AG selbstbwusst. 

4,6 Milliarden Dollar ließen sich Internet-Nutzer 

2010 weltweit ihre Musik-Downloads kosten – für 

Konjovic Grund genug, auch an "paid content" für 

Internet-Journalismus zu glauben. Und nicht nur 

daran: "Man darf den Leser nicht mit Dumpingg 

How 


2009 rutschten die Anzeigenerlöse 

in Deutschland um 700 

Millionen Euro (minus 15,9%) 

auf etwa 3,9 Milliarden Euro ab. 

Mit knapp 4,5 Milliarden Euro 

(plus 2,3%) verdienten die 

Verlage erstmals mehr Geld mit 

dem Verkauf ihrer Blätter als 

mit Anzeigen. 

Online-Nachrichtenportale von Zeitungen, Magazinen 

und TV-Stationen wachsen kontinuierlich 

mit. Die Zahl der Besuche stieg zuletzt nochmals 

um 25%. Die 20 größten Nachrichtenportale in 

Deutschland brachten es 2010 auf rund 8 Milliarden 

Visits. Spitzenreiter ist "Bild.de" mit einem 

Zuwachs von 46,3% auf 1,8 Milliarden Besuche. 

Dahinter folgt "Spiegel online" 

(1,5). Beide Portale erreichen zusammen einen 

Marktanteil von 40% unter den Top 20. Akribisch 

listete denn auch der "Spiegel" am Beispiel der 

Reaktorkatastrophe von Fukushima die 

Überlegenheit digitaler Nachrichtenverarbeitung 

auf: Am Freitag, 11. März 2011, bebte in 

Japan die Erde. Bald darauf überrollte der Tsunami 

weite Teile der nordöstlichen Küste Japans 

– die Topmeldung der Tagespresse am darauffolgenden 

Samstag. Doch nur Zeitungen mit 

relativ spätem Redaktionsschluss wussten, dass 

Japans Regierung den atomaren Notstand erklärt 

hatte, was Online schon freitags um 15.26 Uhr 

zu lesen war. Von den Ereignissen am Samstag – 

Kernschmelze, das Aufflammen der Atomdebatte, 

Reisewarnungen, die erste massive Explosion, 

beginnende Demonstrationen in Deutschland 

und Massenevakuierungen in Japan – erfuhren 

Zeitungsleser, die weder ihren Computer noch 

Fernsehen oder Radio eingeschaltet hatten, erst 

am Montag mit zweitägiger Verspätung. Deutlicher, 

folgert der "Spiegel", habe man selten vor Augen 

geführt bekommen, in welchem Maße das gedruckte 

Werk der Echtzeit-Berichterstattung bei elektronischen 

Medien heutzutage hinterherhinke. 

Die Umverteilung von klassischen Medien 

in digitale Medien hält an, der Vorsprung 

von TV und Zeitungen gegenüber der 

Online-Werbung schmilzt. 

Mit ihren eigenen Online-Medien schaden sich 

die Zeitungshäuser theoretisch zwar selbst, 

aber sie haben keine Wahl: Das Aktualitätsrennen 

haben Papier-Zeitungen schon lange verloren. 

Jetzt spielen ihre virtuellen Ausgaben auch bei 

Darstellung und Verfügbarkeit ihre Überlegenheit 

aus. 360-Grad-Fotos, HD-Videos wie aus dem 

Fernsehen und personalisierte Nachrichten – 

neue Möglichkeiten, mit denen sich etwa Rupert 

Murdochs iPad-Zeitung "The Daily" gegen etwa 

9000 andere Nachrichten-Apps durchsetzen 

will. "Neue Zeiten verlangen nach einem neuen 

Journalismus", sagte Murdoch bei der Präsentation 

im New Yorker Guggenheim-Museum. 

"Das iPad zwingt uns, unser Handwerk ganz neu 

zu erfinden". Er spricht von "digitaler Renaissance". 

Richtig Freude hat niemand daran, wenigstens 

im Moment noch nicht. Für den 

Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger 

(BDVZ) warten im Online-Geschäft 

"vor allem Herausforderungen". Zwar machten 

manche Verlage inzwischen "erfreuliche Umsätze", 

dennoch befinde sich die Branche "nach wie vor 

in einem schwierigen Transformationsprozess". 

Das Internet werde auch im Jahr 2011 die sinkenden 

Einnahmen der gedruckten Zeitungen 

in Deutschland nicht ausgleichen können. Der 

Appell: Beim Umgang mit den neuen Techniken 

"sollten wir nicht Fehler und Versäumnisse beklagen, 

sondern die Herausforderungen annehmen". 

Jahrelang hatten die Verlage ihre satten Profite 

wie mit dem Bagger ins Online-Geschäft geschaufelt 

und die geneigte Leserschaft mit immer 

neuen, besseren und schnelleren Angeboten an 

den kostenlosen Nachrichtenkonsum gewöhnt. 

Jetzt, wo das Geld knapp ist, sind Bezahl-Modelle 

umso schwieriger durchzusetzen.


REVOLUTION MIT ANGRy BIRD 

DEr MarKt FÜr VIDEOSPIELE BEFINDEt SICH IM UMBrUCH. 

INDUStrIE UND SPIELEr WaNDErN INS INtErNEt aB. 

Preisen verwöhnen, wenn man eines 

tages den Digital-Inhalt zu Printpreisen 

verkaufen will." Seit langem experimentiert 

Springer mit solchen Modellen. 

Die Zwischenbilanz im Sommer 2011: 

"BILD" verkauft täglich 124.000 digitale 

ausgaben, die "Welt" gerade 17.000. 

Die Papier-"Bild" liegt derzeit bei 2,9 

Millionen. Für Konjovic sagen die Zahlen, 

dass die digitalen Verkäufe zwar weit 

von den Print-Zahlen entfernt liegen, 

angesichts der momentanen Marktdurchdringung 

von tablets aber durchaus 

vielversprechend seien. "Sie bestätigen 

uns darin, unsere Initiative für kostenpflichtige 

Inhalte fortzusetzen." aktuelle 

Studien gehen davon aus, dass sich die 

Zahl der tablet-PCs in Deutschland von 

rund 2,5 Millionen in diesem Jahr auf 

nahezu 10 Millionen bis Ende 2014 vervierfachen 

wird. 

Die größte Hürde der Verlage: Die 

gratiskultur im Web ist fest in 

der Nutzer-DNa eingebaut. Weil 

es laut "Economist" noch kein 

geschäftsmodell gibt, das ausschließlich 

über zahlende Leser funktioniert, setzen 

Verlage auf "Freemium" (siehe Seite 

9). Diejenigen, die wie das "Wall Street 

Journal", die "New york times" oder die 

"Financial times" den Lesern zumindest 

einen teil der artikel gratis zur Verfügung 

stellen, verzeichnen kaum Einbußen bei 

Leserzahl und Werbung oder gewinnen, 

wie das "Wall Street Journal", sogar dazu. 

Die Zahlen klingen immer noch beeindruckend: 

1,56 Milliarden Euro gab 2010 der deutsche 

Markt für Computer- und Videospiele her, die 

per Datenträger oder Download vertrieben wurden. 

Insgesamt gingen knapp 58 Millionen Spiele 

über Ladentisch und Netz. Computerspiele legten 

um 7% auf 443 Millionen Euro Umsatz zu. auch 

Spiele für die stationären Konsolen Nintendo Wii, 

Sony PlayStation 3 und Microsoft Xbox 360 machten 

Boden gut: 3% auf 884 Millionen Euro. Lange 

nur etwas für Nerds, die sich stundenlang in ihren 

Zimmern einschließen, ist elektronisches Spielen 

"ein Massenphänomen", so der Branchenverband 

Nitcom. 

3% Wachstum soll der Markt nach Einschätzung 

des Bundesverbands Interaktive Unterhaltungssoftware 

(BIU) im laufenden Jahr wachsen; Newzoo 

sagt sogar einen Zuwachs von 6% voraus. 

Doch die Freude darüber hält sich in grenzen, 

denn die Branche steht vor einem grundlegenden 

Umbruch. Industrie und Spieler wandern ab ins 

Internet. 

Browserspiele, Download- und Handyspiele 

öffnen den Videospielmarkt für Millionen von 

Menschen. "Die Videospielbranche ist dabei, 

unterzugehen", wütet Nintendo-Präsident 

Satoru Iwata. "angry Birds", ein Spiel, bei dem 

wütende Vögel per Steinschleuder auf Schweine 

und affen abgefeuert werden, um möglichst 

großen Schaden anzurichten, knackte im Mai 

2011 die Marke von 200 Millionen Downloads. 

Spiele für Smartphones haben sich zu einem 

Bombengeschäft entwickelt. anwender satteln 

nach angaben von Newzoo konsequent um 

und stecken deutlich weniger geld in Konsolenspiele 

als früher. Online und besondere "Social 

Spiele" federn Verluste der Konsolenindustrie 

fast vollständig ab. In großbritannien brach das 

geschäft mit Konsolengames zeitweise um mehr 

als ein Viertel ein. Dafür legte der Onlinemarkt 

um 66% zu. 

große Spielehersteller, über Jahre auf PC oder 

Spielkonsolen konzentriert, reagierten anfangs 

zögerlich. Doch jetzt erlebt die Branche "eine 

revolution", titelt die "Financial times Deutschland". 

Videospielehersteller suchten ihr Heil 

zunehmend im Internet und verschärften den 

Wettbewerb mit Onlinespieleherstellern. Die 

drei größten konsolenunabhängigen anbieter 

vertreiben immer mehr Spiele über das Onlinenetzwerk 

Facebook oder auf eigens dafür eingerichteten 

Internetplattformen. Um nicht unterzugehen, 

so die "FtD", änderten etablierte Hersteller 

ihr geschäftmodell drastisch. Das Internet ist die 

Zukunft. 

grund: Spielen lässt sich allein, zu mehreren, 

zu jederzeit und überall – und das auch noch 

vielfach umsonst. Beim "Free-to-play"-Konzept 

kosten erst umfangreichere Software, abos oder 

individuelle Einstellungen und Zusatzfunktionen, 

so genannte virtuelle güter, geld. auf ungfähr 

14 Milliarden Dollar jährlich schätzt der 

US-Marktforscher In-Stat den Weltmarkt dieser 

virtuellen güter im Jahr 2014, annähernd 250% 

mehr als 2007 (7,3 Milliarden Dollar). 

reine Onlineanbieter setzen voll darauf, herkömmliche 

Videospielehersteller ziehen nach. 

Wo es lang geht, zeigt z.B. Ubisofts Mehrspieler- 

Kriegsspiel ghost recon Online. Die Basisversion 

ist gratis. Wer den Spielfortschritt verkürzen oder 

aufrüsten will, muss in Waffen und gerät investieren. 

Der Clou: Der Sieg ist am Ende womöglich 

teurer erkauft als das kostenpflichtige Spiel im 

Computerladen.

g How 


Leben in der Wolke 

Hype oder Buzz? Virtuelle Rechenzentren geben der IT-Industrie ein neues 

Gesicht. Das Interesse ist gewaltig. Die Chancen und Risiken sind es auch. 

Das Zauberwort fiel spät, aber es fiel. 

Nach all den überwältigenden Zahlen 

zum Geschäftsverlauf, den bejubelten 

Features neuer Betriebssysteme und den 

Standing Ovations war da endlich "one more 

thing", noch eine andere Sache. Andächtig 

hielten rund 4.000 Teilnehmer der Apple 

Worldwide Developers Conference in San 

Francisco den Atem an. Doch wer früh auf 

das iPhone 5 gehofft oder insgeheim einen 

iMac mit Touchscreen herbeigefleht hatte, 

wurde herbe enttäuscht. Die Überraschung 

verschwand in einer Wolke. iCloud nennt sich 

das virtuelle Gebilde, in dem sich die Apple- 

Gemeinde künftig vorwiegend aufhalten soll. 

"Mühsam" und "frustrierend" sei es, Daten auf 

unterschiedlichen Geräten immer wieder 

zu synchronisieren. "iCloud", ließ das Kultlabel 

aus seinem Hauptquartier im kalifornischen 

Cupertino verlauten, "hält alle wichtigen 

Informationen und Inhalte auf allen Geräten 

eines Anwenders auf dem aktuellsten Stand." 

Dokumente, Bilder, Musik – alles soll überall 

verfügbar sein. Auf dem Rechner zu Hause 

oder unterwegs auf dem Handy. Sobald sich 

etwas auf einem Gerät ändert, werden alle 

anderen aktualisiert. Automatisch, drahtlos, 

einfach, schnell und – weitgehend kostenlos. 

Die CeBIT hat "Cloud Computing" zum 

Buzzword der IT-Industrie gemacht. Microsoft, 

SAP, Google oder Amazon surfen schon seit 

geraumer Zeit auf der Wolke.


"Dramatische Veränderungen" in der IT-Industrie 

dämmern dem Bundesverband Informationswirtschaft, 

Telekommunikation und neue 

Medien (BITKOM) schon lange. Für den Münchner 

Elektronikriesen Siemens vollzieht sich 

sogar ein "Paradigmenwechsel". Cloud Computing 

manifestiere sich zunehmend im Markt 

mit innovativen Lösungen, "die das Geschäftsmodell 

etablierter IT-Anbieter bedrohen." 

Cloud Computing kombiniert bekannte Technologien 

mit neuen Konzepten und bietet für 

die Geschäftsmodelle von IT-Anwendern und 

-Anbietern völlig neue Möglichkeiten: IT-Leistungen 

– Software, Plattformen für die Entwicklung 

und den Betrieb von Anwendungen 

sowie Basisinfrastruktur wie beispielsweise 

Speicherplatz – werden bedarfsgerecht und 

flexibel in Echtzeit als Service über das Internet 

oder innerhalb eines Firmennetzwerks 

bereitgestellt und nach Nutzung abgerechnet. 

Einer der vielen Vorteile für die Anwender: 

Aus fixen Investitionen werden variable 

Kosten. Die Verarbeitung und das Speichern 

von Daten, die Bereitstellung der Ergebnisse, 

all dies geschieht in der Wolke, dem virtuellen 

Rechenzentrum eines Dienstleisters. 

Updates, Softwarepflege, Sicherungskopien, 

Wartung oder Hardware waren gestern. 

Schier unerschöpfliche IT-Ressourcen und 

ein System, das immer auf dem neuesten 

Stand und allzeit bereit ist – das ist heute 

und morgen. Dr. Martin C. Wittig, CEO von 

Roland Berger, fühlt sich an das Ende des 

vergangenen Jahrhunderts zurückversetzt. 

Damals hatte die Just-in-Time-Produktion die 

deutsche Automobilproduktion revolutioniert. 

"Lieferung exakt zum sinnvollsten Zeitpunkt – 

von der Dimension her gilt das auch für 

die Cloud Economy. Nur geht es diesmal um 

Daten. Sie sind in Echtzeit exakt dann vorhanden, 

wenn man sie braucht." 

Beeindruckend", staunt der exzentrische 

Internet-Strategieberater, Autor 

und Blogger Sascha Lobo. "Dank Cloud 

Computing kannst du auf extrem komplexe 

Software zurückgreifen, für die du sonst 

ganze Serverfarmen unterhalten müsstest. 

Zusätzliche Rechenpower und Softwareintelligenz 

sind maßgeschneidert." Die Preise: 

"Lächerlich gering." Die Dimension von Cloud 

Computing ist neu, das Prinzip nicht. Cloud 

Services gibt es schon lange im Netz. Wer 

Mails über Microsoft oder Google verschickt 

und empfängt, wandelt schon lange im Nirgendwo. 

Die Daten werden nicht auf der 

Festplatte des Rechners, sondern auf Webservern 

gespeichert, von denen man nicht 

weiß, wo sie stehen. Unternehmen, die auf 

gehostete Exchange-Server zugreifen, geht 

es nicht anders. Doch was derzeit stattfindet, 

ist für Siemens "die Industrialisierung von 

IT-Dienstleistungen auf der Basis hochstandardisierter 

Applikationen". Die klassische, 

lineare Wertschöpfungskette von IT-Services, 

die sich von der Beratung über das Design, 

die Implementierung und den Betrieb von 

Lösungen und IT-Infrastrukturen bis hin zur 

Wartung erstreckt, verändert sich grundlegend. 

Kostensenkung und Vereinfachung 

sind die Treiber. 

Cloud Services gibt es schon lange im Netz. Wer z. B. Mails über Microsoft oder Google verschickt und empfängt, 

dessen Daten werden auf Webservern gespeichert, von denen man nicht weiß, wo sie stehen. 

"Evolution der Technik, Revolution im Geschäft", 

posaunt BITKOM. Jeder sei betroffen. 

Der Bedarf an technischer Infrastruktur sinke, 

weil die Dienste zentralisiert und konzentriert 

werden. Für Softwareanbieter verschiebt 

sich das klassische Lizenzgeschäft hin zur 

Bereitstellung und Betreuung von Software als 

Dienstleistung über das Internet ("software as 

a service"). "Hardware-Hersteller", so Martin 

Jetter, Vorsitzender der Geschäftsführung von 

IBM Deutschland, "werden wenige, dafür große 

Cloud-Rechenzentren beliefern." Kleine und 

neugegründete Unternehmen profitieren besonders. 

Durch das Internet werden Innovationen 

beschleunigt und kreative Ideen 

professionell umgesetzt. Gründer und Entwickler 

finden sich in virtuellen Unternehmensverbünden 

zusammen, 

um ihre Produkt- und Service- 

Angebote auszuweiten. 

Große Investitionen 

sind dafür nicht 

unbedingt nötig. 

25% 

sämtlicher 

IT-Leistungen werden 

bis 2013 voraussichtlich von 

Cloud Computing Lösungen 

erbracht. 

Mittelständische Firmen wiederum 

können im globalen Wettbewerb 

auf dynamische IT-Lösungen 

zurückgreifen, die bislang größeren 

Unternehmen mit entsprechenden 

IT-Abteilungen vorbehalten waren. Deren 

interne IT ist meist auf Höchstlast ausgelegt. 

Mit Cloud Computing können Bedarfsspitzen 

schnell und günstig abgefedert werden. IT- 

Dienstleister wie IBM oder der Softwareriese 

SAP mischen kräftig mit. Computerprogramme 

gibt es nunmehr nicht nur fein abgepackt 

in Geschäften, sondern auch im Netz. Mit 

Microsofts Office 365 etwa können Nutzer 

weltweit ihre Word-Dokumente und Power- 

Points bearbeiten und teilen – gleichgültig mit 

wem, wo und wann. Nur eine Voraussetzung 

gibt es: den Anschluss an das Internet. Chats, 

Videokonferenzen und geteilte Websites 

erleichtern die Teamarbeit. Office 365 ist 

Microsofts Antwort auf die kostenlosen Google 

Docs. Der Web-Editor gilt als einer der besten 

und umfangreichsten für Office-Dokumente. 

Die können in der Cloud von jedem Rechner

g How 


geteilt und bearbeitet werden. Konkurrenz 

zum klassisch installierten Office-Paket ist 

Microsofts Cloud-Office-Version allerdings 

nicht. Im Gegensatz zu Windows SkyDive Live, 

das auf Privatnutzer zielt, richtet sich Office 

365 vor allem an kleine Unternehmen ohne 

eigene IT-Abteilung und Serverausstattung. 

"Mit Cloud Computing ist es nicht mehr nötig, 

dass jedes Unternehmen sein eigenes 

Rechenzentrum betreibt", sagt SAP-Vorstandssprecher 

Jim Hagemann Snabe. Unternehmen 

könnten ihre Daten in riesigen Rechnerfarmen 

von Drittanbietern sicher und zuverlässig speichern 

und sie im Bedarfsfall durch die neuesten 

Versionen von Mietsoftware für ihre jeweiligen 

Geschäftsprozesse analysieren lassen. 

SAP vertreibt neue Geschäftssoftware für den 

Mittelstand ausschließlich vom hauseigenen 

Datenzentrum über das Internet. 

Einer Umfrage des führenden US- 

Analystenhauses Gartner zufolge 

sehen 2.000 Technikvorstände in 

Großunternehmen aller Branchen und 

in aller Welt in der Datenwolke die wichtigste 

Neuerung in der IT-Technologie der kommenden 

Jahre. 2010 wurden nach Angaben der 

Marktforscher weltweit bereits 53 Milliarden 

Euro mit Cloud Computing erlöst. 2014 

könnten es schon 115 Milliarden Euro sein. 

Das IBM Institute for Business Value befragte 

weltweit mehr als 3.000 CIOs aus 71 Ländern 

und 18 Branchen. Resultat: Cloud Computing 

wird für 60% der Beteiligten in den kommenden 

fünf Jahren ein Thema. 2009 hatten nur 

30% daran geglaubt. Allein in Deutschland soll 

der Umsatz nach Schätzungen von BITKOM 

im Jahr 2011 um rund 55% auf 3,5 Milliarden 

Euro steigen, bis 2015 sogar auf 13 Milliarden 

Euro. 1,9 Milliarden Euro Umsatz entfallen 

derzeit auf den Geschäftskundenbereich. 

Die Wachstumsraten liegen in diesem Segment 

aktuell bei 70%. Bis 2013, erwarten 

Marktanalysten von Forrester oder Gartner, 

erbringen Cloud Computing Solutions rund 

25% sämtlicher IT-Leistungen . 

Die zunehmende Zentralisierung der Speicherung, 

Analyse und Verarbeitung elektronischer 

Daten aller Art werde nicht nur die 

Auslastung großer Rechenzentren deutlich 

erhöhen und die IT-Branche in den kommenden 

Jahren kräftig wachsen lassen, sagt 

BITKOM. Sie mache auch ganze Industrien 

wie den Maschinen- und Autobau oder die 

Stromversorgung effizienter und produktiver. 

Darüber hinaus biete sie Privatkunden 

ein Vielfaches ihrer bisherigen technischen 

Möglichkeiten. Vier von zehn deutschen 

IT-Managern gehen davon aus, dass Server- 

Virtualisierung die Kosten im Datacenter 

bis auf die Hälfte reduzieren wird. Weitere 

44% rechnen mit Einsparungen von bis zu 

einem Viertel. 7% erwarten sogar eine Ersparnis 

von bis zu drei Vierteln der bisherigen 

IT-Ausgaben. Dies geht aus dem 

Cisco Connected World Report hervor, für 

den 1.500 Personen befragt wurden. 

Danach wird in den nächsten drei Jahren 

der Virtualisierungsgrad produktiver Server- 

Systeme in deutschen Rechenzentren die 

Marke von 50% übersteigen. Eine große 

Mehrheit von 88% der IT-Verantwortlichen 

will laut Cisco innerhalb der nächsten drei 

Jahre Anwendungen und Daten zumindest 

teilweise in eine Private oder Public Cloud 

verlagern. E-Mail-Dienste, aber auch die 

Services von Amazon sind Public Clouds. Bei 

der Private Cloud dagegen betreibt der Kunde 

das Rechenzentrum entweder in Eigenregie 

oder lässt es von einem externen Dienstleister 

nach seinen Vorgaben managen. Die Dienste 

werden individuell angepasst. 

Deutschland gilt – mit Brasilien, Indien und 

den USA – als Vorreiter. 93% der IT-Verantwortlichen 

in Wirtschaft und öffentlichen 

Verwaltungen halten nach einer Umfrage 

des Datenintegrationsanbieters Informatica 

Cloud Computing für einen "Schlüssel zum 

Erfolg". Ohne Einsatz dieser Technologie 

würden sie mit den Veränderungen in der IT 

nicht Schritt halten und als Unternehmen die 

Wettbewerbsfähigkeit verlieren. 

Nach der Krise ist vor der Krise. Kostensenkung 

ist für fast alle IT-Chefs 

(98%) das oberste Gebot. 87% der 

Befragten versprechen sich von der 

Cloud-Nutzung mehr Agilität und einen einfacheren 

Zugriff auf Geschäftssoftware. 

Rund zwei Drittel (67%) erwarten größere 

wirschaftliche Leistungsfähigkeit durch die 

Cloud. Kaum weniger, nämlich 62%, halten 

die Cloud für eine Plattform, die zu kreativeren 

Services führen wird. Media Markts neue 

Internetplattform Juke wird, anders als 

Apples iTunes, nicht auf einem Gerät installiert, 

sondern über eine digitale Wolke gestreamt. 

Für etwa zehn Euro im Monat kann 

der Kunde Musik mieten. 13 Millionen Titel 

sind verfügbar. 

"Die Cloud ist unausweichlich und wird den 

IT-Markt grundsätzlich verändern", sagt Micro-


DIE ENTWICKLUNG IN RICHTUNG DER CLOUD Economy 

NUTZEN 

• Traditionelle 

Wirtschaft 

• Handarbeit und 

landwirtschaftliche 

Produkte 

• Merkantilismus und 

Feudalwirtschaft 

TRADITIONELLE 

Wirtschaft 

• Schneller technologischer 

Fortschritt 

• Breite Palette von Gütern 

und Dienstleistungen 

• Kommunikation als 

Einbahnstraße 

• Zeit vor der Internet-Ära 

Verarbeitende 

Wirtschaft 

Digitale 

Wirtschaft 

• Wohlstand wird durch 

Anwendung von Wissen 

geschaffen 

• Der Inhalt zählt: 

Kommunikation erfolgt 

in beide Richtungen 

CLOUD 

Economy 

• Vorherrschaft sozialer Online-Netzwerke 

im Internet 

• Soziale Komponenten als Teil von Geschäftsmodellen 

• Demokratisierung der grundlegenden 

Computerressourcen 

• Die IT erfolgt "just in time" 

• Der Zugang zu Werkzeugen für die Zusammenarbeit 

und Verbindung ist problemlos und weit verbreitet 

• Kommunikation über verschiedene Ebenen 

„ 

soft-CEO Steve Ballmer. Telekom-Vormann 

René Obermann ist vorsichtiger: Am Ende 

ist für den Erfolg von Cloud Computing vor 

allem entscheidend, dass die IT in der Wolke 

funktioniert. Und zwar 

rund um die Uhr." 

BIS 1800 BIS 1950 BIS 2010 AB 2010 

Als hätte er die spektakuläre 

Datenpanne bei 

Amazons Web Services 

vorausgesehen, bei der 

viele Kundendaten unwiderruflich 

verloren 

gingen. "Cloud Computing 

am Ende?", fragte daraufhin bange die 

Schweizer "Computerwoche". Blogger ätzten: 

"Von der Wolke geradewegs in die Hölle." 

Die Hoffnungen, die auf Cloud Computing 

ruhten, kommentierte die "Financial Times", 

seien riesig. "Doch der Glaube ist zerbrechlich." 

Er verlange ein Höchstmaß an Sicherheit, 

Stabilität und Transparenz. 

Crash bei Amazon, Daten von Millionen 

Sony-Kunden frei verfügbar im Internet, 

Sicherheitslücken beim iPhone und iPad, 

Datenweitergabe bei TomTom und umfangreiche 

Hackerangriffe, um Wikileaks zu 

rächen: Die blitzsaubere Value Proposition der 

Cloud-Anbieter, wonach der Kunde den Service 

konsumiert, während der Dienstleister sich 

um alles andere 

kümmert, hat 

hässliche 

Kratzer abgekommen. 

Studien 

besagen, dass 

jedes fünfte 

Unternehmen 

auf die Nutzung 

der Potenziale des Cloud Computing verzichtet 

– aus Angst vor dem Datenklau. Pannen 

treiben sie wieder schnell in die vermeintliche 

Sicherheit ihrer eigenen Rechenzentren. 

Am Ende ist für den 

Erfolg von Cloud Computing 

vor allem entscheidend, 

dass die IT in der Wolke 

funktioniert 

„ 

Das Fraunhofer-Institut für Sichere Informationstechnologie 

kann die Sorgen verstehen. 

"Wie auch bei herkömmlichen 

IT-Anwendungen müssen Unternehmen 

damit rechnen, dass ein Cloud Service nicht 

jederzeit bereitsteht, Daten gelöscht oder 

in fremde Hände geraten könnten", sagt die 

Informatikerin Angelika Ruppel. Allerdings: 

"Der Einsatz von Cloud Services kann in 

manchen Fällen sogar die Sicherheit erhöhen." 

Möglich machen das standardisierte 

Sicherheitslevel – von der Überwachung 

der Gebäude, in denen Rechner stehen, 

über Zugangsbeschränkungen bis hin zur 

verschlüsselten Datenübertragung. 

Service Level Agreements lege die Ausfallwahrscheinlichkeit 

fest. Sonderwünsche 

erfüllen Cloud Anbieter wie Ausstattungsdetails 

bei Luxusautomobilen. 

Entscheidend ist am Ende der Preis. 

Die Botschaft kommt an: Wenige 

Woche nach dem Datendesaster 

bei Amazon stellte SAP Lösungen 

wie SAP-Rapid-Deployment und SAP- 

Business Objects in die Amazon-Cloud 

Web Services ein. "Amazons Cloud-Plattform 

ist SAP-zertifiziert", jubelte der Anbieter 

wie nach einem Ritterschlag. Tests hätten 

gezeigt, dass der Applikationsbetrieb in 

Amazons Rechenzentren den Leistungsanforderungen 

standhält.

Who 


7Fragen an Cédric Ochsner, 

COO, Chocolat Frey AG 

in über 50 Länder auf allen 5 Kontinenten 

Cédric Ochsner, 

47, begann 1980 als 

Lehrling in der Süßwarenbranche. 

Neun Jahre später 

schloss er neben dem Job seine 

Weiterbildung zum Produktionsfachmann 

mit der Meisterprüfung 

ab, absolvierte danach ein 

Studium zum Lebensmittelingenieur 

und beendete seine Ausbildung 

berufsbegleitend mit dem Executive 

MBA an der Hochschule St. Gallen. 

Seine berufliche Karriere 

startete Ochsner bei Halba und 

Lindt & Sprüngli (Schweiz) AG. 

Zu Frey kam er 2002, zunächst 

als Prozessleiter Confiserie. 

2007 wurde er Chief Operating 

Officer der Chocolat Frey AG, 

ab dem 01. Januar 2012 wird er 

es auch bei der Migros-Tochter 

Delica AG. 

1. Warum braucht Sie 

die Chocolat Frey AG? 

Chocolat Frey ist das komplexeste Schokoladenwerk 

in Europa. Wir produzieren rund 

2.800 verschiedene Produkte. Andere namhafte 

Schokoladeproduzenten sind entweder 

auf ein enges Sortiment spezialisiert, oder 

sie produzieren in verschiedenen Betrieben. 

Wir dagegen haben nur einen Standort in 

Buchs. Dort findet die gesamte Wertschöpfung 

statt. Jeden Tag verlassen rund 500.000 

Tafeln Schokolade unser Werk. Das sind 200 

Tonnen Schokolade. Dazu kommt: Als Teil 

von Migros beliefern wir nicht nur das größte 

Einzelhandelsunternehmen der Schweiz, sondern 

wir exportieren unsere Schokoladen in 

über 50 Länder auf allen fünf Kontinenten. Der 

Export ist unser Wachstumsgeschäft. Wir stellen 

auch eine Vielzahl von Eigenmarken her, 

die es fast überall auf der Welt zu kaufen gibt. 

Das alles ist eine ungeheure Herausforderung 

– für mich persönlich, aber natürlich auch für 

das gesamte Team. 

2. WIE DEFINIEREN SIE 

IHRE ROLLE? 

Ständige Verbesserung der Lieferfähigkeit, 

Sicherstellung der Produkte-Qualität, Anpassung 

der Herstellkosten an die jeweilige Situation 

– dies ist mein Hauptaufgabengebiet, 

ganz klar. Innovationsmanagement ist ein 

weiteres wichtiges Feld. Man darf nicht vergessen: 

Die Konkurrenz ist enorm stark. Deshalb 

beschränken wir uns nicht auf Produktinnovationen, 

sondern wir behalten den gesamten 

Prozess im Auge. Der beginnt beim 

ersten Kundenkontakt und endet mit der 

pünktlichen Belieferung von Schokoladen in 

der richtigen Menge und in der besten Qualität. 

3. Hat Produktion in der 

Schweiz eine Zukunft? 

Schokolade hat in der Schweiz einen sehr hohen 

Stellenwert. Sie gehört zu uns, wie die 

Uhren zu uns gehören. Menschen im Ausland 

denken an die Berge, wenn sie unsere Schokolade 

genießen. Die Schweizer haben die Schokolade, 

wie man sie heute kennt, nicht bloß 

erfunden, sondern sie beschäftigen seit Generationen 

Chocolatiers. Allein das Wort zergeht 

einem auf der Zunge. Mit ihrem einzigartigen 

Können und ihrer Erfindungsgabe stehen sie 

nicht nur für die Vergangenheit, sondern für 

die Zukunft der Schweizer Schokolade. Ich bin 

davon überzeugt – allerdings nur unter einer 

Prämisse: Wir müssen es weiter schaffen, 

unserem Qualitätsanspruch treu zu bleiben. 

Wir dürfen nicht nachlassen. Andererseits: Der 

Standort Schweiz ist nicht der leichteste. Wir 

sind hier heute viel mehr gefordert als früher. 

4. Sitzen Sie zwischen 

den Stühlen? 

Unangenehme Frage. Hätten Sie mich statt 

dessen gefragt, ob ich im Sandwich bin, dann 

hätte ich geantwortet: Ja. Und das in der 

Mitte ist bekanntlich am besten! Klar, die 

Anforderungen an Operations sind oft divergierend. 

Das ist aber letztendlich nur so etwas 

wie interner Wettbewerb. Wichtig ist für mich 

eine offene, transparente Kommunikation 

zu Chancen und Risiken, immer direkt und 

ungefärbt. Das ist für mich die Basis erfolg-


reichen COO-Managements. Ich betreibe keinen 

Kraftsport, sondern ich bin ausdauersportler. 

Man muss in dieser Position einen langen atem 

haben. Das spornt mich an und hält mich fit. 

5. WAS BESchäFtiGt SiE 

AM MEiStEN? 

Lernen! Hinsehen statt Wegschauen. Fehler 

von gestern sind die Chancen von morgen. 

Die Dinge, die funktionieren, lasse ich laufen, 

diejenigen, die nicht funktionieren, fasse 

ich an. Manche Menschen machen dabei 

den Fehler, in aktionismus zu verfallen. Ich 

halte es für richtig, Veränderungen so vorzunehmen, 

dass sie als natürlich wahrgenommen 

und akzeptiert werden können – wie 

wenn es nie anders war und nur so richtig 

ist. Dazu gehört viel Fingerspitzengefühl. 

Hinzu kommt der weitere ausbau einer 

sogenannten Schwarmintelligenz. Das 

bedeutet Informationsaustausch aus erster 

Hand über zwei Hierarchieebenen, auswahl 

und Platzierung der Schlüsselpositionen 

im Prozess, sprich Multiplikatoren, Change 

Management, Übertragung von 

Verantwortung und Empowerment. 

6. WiE NUtZEN SiE ihRE 

RESSOURcEN? 

Ich glaube an Menschen, nicht an Prozesse. 

Menschen brauchen Informationen und klare 

Übertragung von Verantwortung – dann können 

sie sich ganz einbringen. Niemand macht 

gerne Fehler. Ich lasse meine Mitarbeiter Erfolge 

feiern. Lob ist ungeheuer wichtig. Lob und 

Verantwortung sind die stärksten Motoren der 

Motiviation. 

7. WOFüR StEhEN SiE? 

Ich stehe für eine Leistungskultur, 

die aber auch ruhig Spaß machen 

darf. Ich stehe für konsequentes 

Handeln und 

die Unteilbarkeit von 

übertragener 

StEckBRiEF: chOcOLAt FREy AG 

Verantwortung. Nicht Prozesse 

dürfen über den Erfolg einer Unternehmung 

entscheiden, sondern 

die Menschen, die komplizierte und 

komplexe Prozesse ausgestalten 

und sie laufend optimieren. 

Die chocolat Frey AG mit Sitz in Buchs im Schweizer 

kanton Aargau ist hersteller von Schokolade und kaugummi. 

Das 1887 gegründete Unternehmen gehört seit 1950 zum 

Detailhandelskonzern Migros. Die Produkte werden einerseits 

für die Migros-Genossenschaften hergestellt und in 

deren Filialen verkauft, andererseits heute in über 50 Länder 

auf allen 5 kontinenten exportiert. Daneben werden auch 

Gastronomiebetriebe, Großverbraucher und die weiterverarbeitende 

industrie beliefert. Der Export trägt rund ein Drittel 

zum Umsatz bei. 

Mit rund 39% Marktanteil ist die chocolat Frey AG Schweizer 

Marktführer als Schokoladenproduzent. Das Unternehmen 

beschäftigt über 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

und erzielte 2010 einen Bruttoumsatz von 404 Millionen 

Schweizer Franken. 

http://www.chocolatfrey.ch

What 


Übernahmen: 

Erfolgreich 

in drei Schritten 

Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise bringt das M&A-Karussell 

in Schwung. Doch so häufig Übernahmen stattfinden, so gehen sie fast 

ebenso häufig schief. Der größte Stolperstein: falsches Integrations- und 

Synergiemanagement. Erfolgreiche Post Merger Integration antizipiert 

und eliminiert frühzeitig erkennbare Schwachpunkte und Fehlerquellen. 

Ein neuer Beratungsansatz von Roland Berger ermöglicht messbare 

Fortschritte bei der Suche nach sowie der Priorisierung und Umsetzung von 

werthaltigen Gemeinsamkeiten. 

Weitere Themen in der COO-Werkstatt: Warum sich Top-Einkäufer in 

Unternehmen von Kostenkillern zu Smart-Value-Engineers entwickeln – Wo 

in energieintensiven Branchen die größten Effizienz-Reserven stecken – 

Und wie Automobilzulieferer nach Rekorderergebnissen im Boomjahr 2011 

auch bei nachlassender Weltkonjunktur profitabel bleiben können.

think: act BUSINESS Geschäftsmodelle 35

g What 


Mergers & Acquisitions: 

Erfolgreiches PMI-Synergiemanagement 

Die Zahl der M&A Aktivitäten steigt wieder, nur oft lassen Unternehmen viel Potenzial auf dem Weg liegen. 

Eine Studie von Roland Berger identifiziert die wesentlichen Erfolgsfaktoren. 

Der Pekinger Autohersteller Youngman und 

das Großhandelsunternehmen Pang Da kaufen 

die schwedische Automarke Saab. Google 

verleibt sich für 12,5 Milliarden Dollar Motorola 

Mobility ein. Der US-Pharmadienstleister 

Express Scripts schluckt den Rivalen Medco 

Health Solutions. Microsoft kauft Skype, und 

Volkswagen holt mit MAN zum großen Schlag 

auf dem internationalen Nutzfahrzeugmarkt 

aus – Wirtschaftskrise hin, Staatenkrise her: 

Das Geschäft mit Übernahmen und Fusionen 

tobt in den Schlagzeilen der Wirtschaftspresse, 

als gäbe es kein Halten mehr. 

Rezessionsängste treiben die Spekulation, 

Globalisierung füttert Merger Mania. Allein 

2010 stieg nach Berechnungen von Roland 

Berger Strategy Consultants das M&A-Volumen 

außerhalb von Europa und USA um stolze 46%. 

Übernahmen und Fusionen sind für viele 

Unternehmen das Allheilmittel gegen Umsatzschwund 

und Kostenexplosion. Doch so 

häufig die Transaktionen gut gehen, so häufig 

scheitern sie: Synergien lassen sich nicht wie 

erhofft heben. Wichtige Mitarbeiter sind ohne 

erkennbare Zukunftsaussichten demotiviert 

oder kündigen. Chaos herrscht, wo eigentlich 

ein strukturierter Plan umgesetzt werden 

sollte. PMI-Synergiemanagement birgt viele 

versteckte Risiken. Ein neuer Beratungsansatz 

von Roland Berger ermöglicht messbare 

Fortschritte bei der Priorisierung und Umsetzung 

werthaltiger Gemeinsamkeiten. Drei 

Dinge entscheiden: Nomination, Selection, 

und Alignment. 

Nomination steht für die 

klare Ernennung eines 

PMI-Managers, welcher 

sich Vollzeit der Integration 

widmen, von seniorem Rang 

sein, und vor allem frühzeitig 

involviert werden sollte. Das sehen auch die 

meisten Experten so. Allerdings ist hier oft der 

Wunsch der Vater des Gedanken. Denn obwohl 

zum Beispiel 71% der in der Studie befragten 

PMI-Experten sich dafür aussprechen, dass ein 

PMI-Manager sich voll auf seine PMI-Aufgaben 

konzentrieren soll, bestätigen nur 37%, dass 

dies auch so umgesetzt wurde. 

Hinter dem Begriff Selection 

steckt die Auswahl der 

✗ richtigen Maßnahmen zur 

✗ Hebung von Synergien. " Bei 

dieser Wahl haben sich vier 

Kriterien als besonders treffsicher 

erwiesen: Wirkungsgrad, Geschwindigkeit, 

Nachhaltigkeit und Kultur. Insbesondere 

das Kriterium Kultur wird häufig deutlich 

unterschätzt." sagt Oliver Knapp, Partner bei 

Roland Berger und Mitautor der Studie. 

Das richtige Alignment der 

Maßnahmen ist essentiell 

für erfolgreiche PMI-Anstrengungen. 

"Einen klar 

definierten Fahrplan zu haben 

und vor allem auch zu befolgen, 

ist Gold wert", weiß Roland Berger Partner 

Thomas Rinn zu berichten und führt fort: "Zwar 

muss die Flexibilität des Prozesses gewährleistet 

werden, aber zu häufiges Nachjustieren 

kostet Glaubwürdigkeit und damit oft den 

Erfolg der PMI". 

71% 

Anspruch Anspruch 

Vollzeit PmI-Manager 

Gewünscht 

37% 

Wirklichkeit 

Wirklichkeit 

71% der Studienteilnehmer wünschen sich 

Vollzeit-PMI-Manger, aber nur 37% sehen dies 

in die heutige Praxis umgesetzt. 

http://www.rolandberger.com/media/publications/2011-11-14-rbsc-pub-Synergy_management_for_Post_Merger_Integration.html 

Einkauf: 

Gestärkt aus der Krise 

Warum sich Top-Einkäufer immer mehr zu Smart-Value-Engineers entwickeln 

Während der Finanzkrise 2008/2009 hat der 

Einkauf sehr schnell auf die aktuellen Herausforderungen 

im nachhaltigen und kontinuierlichem 

Management von Be-schaffungs- und Versorgungsrisiken 

reagieren müssen. Der (erste) 

Sturm ist vorbei, die Unternehmen haben wieder 

auf Wachstumskurs geschwenkt, aber die 

Wogen sind noch nicht vollends geglättet. Der 

Einkauf ist somit weiterhin als Risikomanager 

in volatilen Beschaffungsmärkten gefragt. Aus 

diesem Grund hat Roland Berger bereits zwei 

Jahre nach dem Erscheinen der letzten Studie 

eine neue Ausgabe der "Purchasing Excellence" 

Studienreihe aufgelegt. In der vierten Auflage 

der seit 1999 publizierten Studie wurden wieder 

Unternehmen aus Deutschland, Zentral- und 

Osteuropa, den USA sowie Asien befragt. Über 

500 Teilnehmer aus 14 unterschiedlichen


Branchen haben an der Umfrage teilgenommen 

und aktuelle Trends und Herausforderungen an 

den Einkauf nach der Finanzkrise 2008/2009 

herausgearbeitet. 

Die wichtigste Nachricht an alle Einkäufer 

zuerst: Der Einkauf gewinnt auch nach der 

Krise weiter an Gewicht. Er wird als wichtiger 

und akzeptierter Businesspartner in führenden 

Unternehmen wahrgenommen. Hierzu übernimmt 

der Einkauf zunehmend eine Führungsrolle 

bei wichtigen cross-funktionalen Projekten 

zur Generierung von Kostenvorteilen und zur 

Absicherung von Beschaffungs- und Lieferantenrisiken. 

Bedeutung des Einkaufs steigt weiter 

2009 

2011 

Einkauf im Lead für cross-funktionale Projekte 

(% Teilnehmer) 

Der Einkauf übernimmt zunehmend die Führung 

bei wichtigen cross-funktionalen Projekten 

Dies erfordert neue, anspruchsvolle Fähigkeiten 

und umfassendes Wissen von den Einkaufsmitarbeitern, 

was sich lt. unserer Studie durch eine 

weitere Qualifizierung der Beschaffungsteams 

gut erreichen lässt. Neben einem weiter zunehmenden 

Anteil an Akademikern spielen 

auch interkulturelle, sprachliche und spezifisch 

technische Kompetenzen eine entscheidende 

Rolle über Erfolg oder Mißerfolg. 

46% 

+12% 

Zuwachs 

in % Punkte 

58% 

Neben den klassischen kommerziellen Hebeln 

wie Volumenbündelung wenden Top-Unternehmen 

zunehmend auch komplexere Methodiken, 

wie z.B. Value Engineering unter Einbindung von 

strategischen Partnern und Lieferanten, an. Die 

nachhaltige Entwicklung von Geschäftsfeldern 

und -tätigkeiten ist auch im Einkauf verankert. 

Ökonomische, ökologische und soziale Dimensionen 

sind fest im Wertekanon der Einkaufsstrategie 

eingewoben. 

Die Top-Einkäufer werden damit von traditonellen 

Kostensenkern zu "Smart Value-Engineers", 

die umfassend Produktnutzen und -kosten 

optimieren, um aktiv die Unternehmensperformance 

zu steigern. 

Diese und weitere Trends und Herausforderungen 

an den Einkauf lesen Sie in der Studie 

"Purchasing Excellence 2011", erhältlich ab 

Dezember 2011. 

http://www.rolandberger.com/company/press/releases 

Energieeffizienz: 

Unter Strom 

Investitionen in Effizienztechnologie von 23 Milliarden Euro stehen Einsparungen von über 100 Milliarden Euro gegenüber 

Investitionskosten Kumulierte Einsparungen 

Investitionskosten 23 Mrd. EUR 

-10 

-42 

Grundstoff Chemie 

-7 

-34 

Papier-Pappeherstellung 

Steigende Strompreise haben nicht nur 

negative Seiten. Sie führen zu einer Investition 

in Effizienztechnologien, schaffen damit 

Wachstum und regen zu Innovationen an. 

Das ist das zentrale Ergebnis der Studie 

"Effizienzsteigerung in stromintensiven Industrien" 

der Strategieberatung Roland Berger. 

Anhand von vier ausgewählten Industrien – 

Grundstoffchemie, Papier- und Pappeindustrie, 

metallerzeugende Industrie, Verarbeitung 

von Steinen und Erden – zeigen die Autoren 

Handlungsstrategien bis 2050 auf. 

Industriespezifische Investitionen und Einsparungen bis 2050 

-5 

Metallerzeugende 

Industrie 

Kumulierte Einsparungen 102 Mrd. EUR 

-20 

-1 

-6 

Verarbeitung von Erden 

und Steinen 

Der Strombedarf bei stromintensiven Industrien 

wird in den nächsten Jahren stark 

steigen. Neben dem Ausbau von strombasierten 

Produktionsverfahren trägt auch 

der zunehmende Automatisierungsgrad zu 

einer Erhöhung des Verbrauchs bei. Gleichzeitig 

steigen die Strompreise, etwa durch 

den frühzeitigen Atomausstieg und die damit 

verbundene Angebotsverknappung, höhere 

Kosten für CO 2 -Zertifikate und Brennstoffe 

sowie den Ausbau von Stromnetzen für 

Erneuerbare Energien. "Der Strompreis wird 

in den nächsten 20 Jahren um rund 70 % 

steigen", sagt Ralph Büchele von der Strategieberatung 

Roland Berger. "Um weiterhin wettbewerbsfähig 

zu bleiben, müssen Unternehmen 

ihre Energieeffizienz steigern." Gerade in den 

stromintensiven Branchen sehen die Experten 

von Roland Berger ein großes Potenzial für 

Effizienzsteigerungen. "Die Entwicklung neuer 

Effizienztechnologien durch die verschiedenen 

Anbieter und deren Einsatz auf Anwenderseite

g What 


ermöglichen eine nachhaltige Senkung 

des Stromverbrauchs und somit eine 

signifikante Reduzierung der Stromkosten", 

erklärt Torsten Henzelmann, Partner bei 

Roland Berger. Investitionen in Energieeffizienz 

sparen jedoch nicht nur auf Seiten 

der Anwender Kosten. Auch auf Seiten 

der Anbieter entsprechender Technologien 

entstehen nachhaltig positive Veränderungen. 

Eine hohe Energieeffizienz 

von Produkten wird in den nächsten Jahren 

ein zentraler Differenzierungsfaktor gegenüber 

dem Wettbewerb sein und wird für 

neue Marktteilnehmer eine entscheidende 

Eintrittsbarriere darstellen. Dies wiederum 

führt innerhalb der Unternehmen verstärkt 

zu Investitionen in Forschung und 

Entwicklung, zu mehr Beschäftigung und 

Umsatzwachstum. 

http://www.rolandberger.com/media/press/releases/New_study_on_energy_efficiency.html 

Automobilzulieferer: 

Fitnessprogramm für die schlechten Zeiten 

"Global Automotive Supplier Study 2011" von Roland Berger adressiert die gröSSten Herausforderungen 

Die weltweite Automobilzulieferindustrie erlebt 

gerade eine Hochkonjunktur – und erreicht 

im Durchschnitt noch höhere Gewinnmargen 

(6,2%) als vor der Krise. Dabei weisen 

europäische Unternehmen 2010 im Schnitt 

deutlich höhere EBIT-Margen auf (6,9%) als 

ihre nordamerikanischen und japanischen 

Wettbewerber. Im Sektorenvergleich erweisen 

sich Automobilzulieferer in den Bereichen 

Fahrwerk, Exterieur und Antrieb am profitabelsten. 

Für die kommenden Jahre sind die 

Branchenaussichten immer noch positiv, 

wenngleich etwas gedämpft. Der langsamer 

wachsende chinesische Markt, stagnierende 

Automobilverkäufe in den reifen Märkten 

sowie die steigenden Rohstoffpreise werden 

die Profitabilität der Branche global wieder 

unter 6% fallen lassen. Das sind die Ergebnisse 

der Studie "Global Automotive Supplier Study 

2011", die Roland Berger Strategy Consultants 

gemeinsam mit Lazard verfasst hat. 

Dr. Eric Fellhauer, Geschäftsführer bei Lazard. 

Zur raschen Erholung der Branche haben 

zudem die umfassenden Kostensenkungsmaßnahmen 

in den Unternehmen aus dem 

Krisenjahr 2009 beigetragen. 

Chinesische, koreanische und 

europäische Zulieferer an der Spitze 

Die Profitabilität der Unternehmen schwankt 

dabei je nach Region erheblich. So haben europäische 

Zulieferer mit einer durchschnittlichen 

EBIT-Marge von knapp 7% ihre Wettbewerber 

in Japan (5,6%) und Nordamerika 

(4,3%) deutlich hinter sich gelassen. Noch 

höhere Renditen erzielten jedoch Zulieferer 

aus China und Korea mit teilweise zweistelligen 

EBIT-Margen. 

Zulieferer müssen verstärkt auf 

Innovationen setzen 

Neben der Stabilisierung des momentanen 

Profitabilitätsniveaus und dem Ausbau der 

globalen Lieferfähigkeit stehen die Zulieferer 

vor der Herausforderung, Produktinnovation 

zukünftig noch stärker in den Mittelpunkt zurücken. 

"Nur Zulieferer, denen es gelingt, sich 

durch erstklassige Produkte von der Konkurrenz 

abzuheben, werden in der Lage sein, 

nachhaltige EBIT-Margen von mindestens 6% 

zu erzielen. Die anderen Zulieferer werden zunehmend 

in den Commodity-Bereich gedrängt, 

wo sie maximal 3% Gewinn erreichen können", 

so Felix Mogge von Roland Berger. 

Die Profitabilität der weltweiten Automobilzulieferindustrie 

ist 2010 auf Rekordniveau gestiegen 

Schlüsselindikatoren, 2000-2010 (n = ˜600 Zulieferer) 

"2010 ist die Profitabilität der weltweiten 

Automobilzulieferindustrie auf Rekordniveau 

gestiegen – nur ein Jahr nach dem Rekordtief 

von 2009", sagt Felix Mogge von Roland 

Berger. Die durchschnittliche EBIT-Marge 

weltweit ist von 1,6 Prozent im Jahr 2009 

auf 6,2 Prozent im Jahr 2010 hochgeschnellt. 

"Haupttreiber dieser positiven Entwicklung 

ist die rasante Erholung der weltweiten 

Automobilproduktion, allen voran in China 

und anderen Schwellenländern", sagt 

Einkommenswachstum 

[2000=100] 

162 

156 

11,1 

8,4 

5,3 

6,2 

http://www.rolandberger.com/expertise/industries/automotive/suppliers/2011-09-12-rbsc-pub-Global_Automotive_Supplier_Study_2011.html 

EBIT-Marge [%] Kapitalrentabilität [%] 

100 

1,1 2,0 

2002 2006 2010 2002 2006 2010 2002 2006 2010


Kiosk 

Post Merger Integration (PMI) sichert den 

Erfolg von Zusammenschlüssen. Denn die 

Chance des Gelingens gibt es nur einmal 

Das richtige Kultur- und Synergiemanagement 

ermöglicht messbare Fortschritte bei der 

Priorisierung und Umsetzung von werthaltigen 

Massnahmen. Fünf Phasen kennzeichnen 

den Prozess professionellen Synergiemanagements. 

Er beginnt bei der Bestimmung wirksamer 

Stellhebel ("Discovery") und führt bis 

zur Implementierung der Maßnahmen ("Realization"). 

Besonders kritisch sind die drei 

Zwischenphasen: Nomination, Selection und 

Alignment. Selection bezeichnet die Auswahl 

von Synergiehebeln nach ihrer finanziellen 

Wirkung, ihrer Umsetzungsgeschwindigkeit, 

und ihres nachhaltigen Effekts – angepasst 

an die jeweilige Unternehmenskultur. Alignment 

beinhaltet das Setzen der Maßnahmen 

in die optimale Reihenfolge: das Richtige 

zur richtigen Zeit. Und: Das Identifizieren von 

Wirkungszusammenhängen unterschiedlicher 

Maßnahmen. Sie können sich entweder ausschließen 

oder ergänzen. Nomination bedeutet, 

einen PMI-Manager zu benennen, denn 

erfolgreiches Synergiemanagement braucht 

klare Verantwortlichkeiten. 

Autoren: Thomas Rinn, Oliver Knapp, 

Christian Böhler 

http://www.think-act.com 

Aktuelles Buch und think:act CONTENT 

Ein leistungsfähiges Geschäftsmodell 

ist der beste Garant eines Unternehmens 

dafür, sich im Wettbewerb durchzusetzen. 

Professoren aus dem Academic Network 

von Roland Berger Strategy Consultants, 

Mitarbeiter von Roland Berger Strategy 

Consultants und weitere Autoren aus 

Wissenschaft und Unternehmen 

schreiben in diesem Buch über Grundlagen 

und Anwendung innovativer Geschäftsmodelle. 

Die Autoren analysieren 

in drei Kapiteln, wie ein moderner, 

ganzheitlicher Geschäftsmodellansatz 

aussieht, welche Gestaltungsfelder 

es für innovative Geschäftsmodelle 

gibt und auf 

welche Weise beispielhafte Unternehmen 

aus verschiedenen Branchen 

ihre Geschäftsmodelle weiterentwickelt 

und bewusst als 

Mittel benutzt haben, um im Wettbewerb 

erfolgreich zu sein. Eine Essenz 

des Buches findet sich in dem parallel dazu 

entwickelten think:act CONTENT. 

Autoren: Thomas Bieger, Dodo zu Knyphausen- 

Aufseß, Christian Krys, Michael Zollenkop 

http://www.think-act.com www.rolandberger.com 

ROLAND BERGER Strategy CONSULTANTS 

PURCHASING 

EXCELLENCE 

STUDIE 

Trends und Benchmarks im Einkauf 2011 

Einkaufen nach der Krise 

Während der Finanzkrise 2008/2009 hat der 

Einkauf sehr schnell auf die aktuellen Herausforderungen 

im nachhaltigen und kontinuierlichem 

Management von Beschaffungs- und 

Versorgungsrisiken reagieren müssen. Der 

(erste) Sturm ist vorbei, die Unternehmen 

haben wieder auf Wachstumskurs geschwenkt, 

aber die Wogen sind noch nicht 

vollends geglättet. Der Einkauf ist somit 

weiterhin als Risikomanager in volatilen Beschaffungsmärkten 

gefragt. Aus diesem 

Grund hat Roland Berger bereits 2 Jahre nach 

dem Erscheinen der letzten Studie eine neue 

Ausgabe der Purchasing Excellence Studienreihe 

aufgelegt. In der vierten Auflage der 

seit 1999 publizierten Studie wurden wieder 

Unternehmen aus Deutschland, Zentral- und 

Osteuropa, den USA sowie Asien befragt. 

Über 500 Teilnehmer aus 14 unterschiedlichen 

Branchen haben an der Umfrage 

teilgenommen und aktuelle Trends und 

Herausforderungen an den Einkauf nach der 

Finanzkrise 2008/2009 herausgearbeitet. 

Autoren: Axel Schmidt, Oliver Knapp, 

Christian Steinbach 

Ab Dezember erhältlich 

http://www.rolandberger.comm

COO Insights zum Thema GeschÃ¤ftsmodelle - Roland Berger

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?