COO Insights "Nachhaltigkeit als GeschÃ¤ftsprinzip" - Roland Berger

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 

NOVEMBER 2010 

COO INSIGHTS 

BUSINESS 

Unternehmen 

erheben 

Nachhaltigkeit 

zum Geschäftsprinzip 

– 

und 

verdienen 

auch noch 

daran! 

Aber nicht nur 

deshalb gibt 

es für Bayer- 

Vorstand Wolfgang 

Plischke kein 

Zurück.

BEWÖLKT BIS HEITER: DIE FORTSCHRITTE DER EU AUF DEM WEG ZU EINER NACHHALTIGEN 

ENTWICKLUNG SIND EHER GEMISCHT Elf von über 100 behandelten Indikatoren wurden als Leit - 

indi ka toren festgelegt. Diese Leitindikatoren sollen Aufschluss darüber geben, ob die EU Fortschritte in 

Richtung einer nachhaltigen Entwicklung erzielt hat. Eine Bewertung der Fortschritte seit dem Jahr 2000 

auf Basis dieser Leitindikatoren ergibt ein recht gemischtes Bild. 

BEWERTUNG DER 

VERÄNDERUNG FÜR EU-27 

’ 

THEMA DER INDIKATOREN FÜR 

NACHHALTIGE ENTWICKLUNG 

SOZIOÖKONOMISCHE ENTWICKLUNG 

LEITINDIKATOR 

WACHSTUM DES PRO-KOPF-BIP 

⁄ ⁄’’ 

÷‹ 

KLIMAWANDEL UND ENERGIE 

NACHHALTIGER VERKEHR 

NACHHALTIGER KONSUM UND 

NACHHALTIGE PRODUKTION 

TREIBHAUSGASEMISSIONEN* 

VERBRAUCH ERNEUERBARER ENERGIEN 

ENERGIEVERBRAUCH DES VERKEHRS 

IM VERHÄLTNIS ZUM BIP 

RESSOURCENPRODUKTIVITÄT 

÷ 

÷ 

÷ 

‹ 

NATÜRLICHE RESSOURCEN 

ÖFFENTLICHE GESUNDHEIT 

SOZIALE EINGLIEDERUNG 

DEMOGRAFISCHE VERÄNDERUNGEN 

GLOBALE PARTNERSCHAFT 

POPULATION WEIT VERBREITETER VOGELARTEN** 

ERHALTUNG VON FISCHBESTÄNDEN*** 

GESUNDE LEBENSJAHRE**** 

ARMUTSGEFÄHRDUNG**** 

BESCHÄFTIGUNGSQUOTE ÄLTERER ERWERBSTÄTIGER 

ÖFFENTLICHE ENTWICKLUNGSHILFE***** 

* EU-15 ** Auf Basis von 19 Mitgliedstaaten *** Im Nordostatlantik **** EU-25, ab 2005 ***** Ab 2005 

LEGENDE: 

’ 

÷ 

deutlich positive Veränderungen / 

dem Zielpfad entsprechend 

keine oder leicht positive Veränderungen/ 

dem Zielpfad annähernd entsprechend 

‹ 

‹ 

leicht negative Veränderungen/ 

weit vom Zielpfad entfernt 

deutlich negative Veränderungen/ 

Entwicklung weg vom Zielpfad 

Quelle: European Commission, Sustainability Report 2009

Das haben viele nicht erwartet: 

Unternehmen, in der weltweiten 

Finanz- und Wirtschaftskrise massiv unter 

Druck und nahe am Kollaps, haben gleichzeitig 

ihr Engagement für nachhaltiges Wirtschaften 

verstärkt, zumindest nicht zurückgefahren. 

Wer glaubte, drängende Kosten- und ehrgeizige 

Wachstumsprogramme würden das 

Thema Sustainability von der Agenda des 

Top-managements verdrängen oder als 

Luxusproblem entlarven, wird eines Besseren 

belehrt: Nachhaltigkeit ist kein Modetrend 

oder Marketinginstrument mehr. Sie wird 

mehr und mehr fester Bestandteil in der 

Philosophie und der operativen Ausrichtung 

zeitgemäß geführter Unternehmen. 

Nachhaltigkeit bedeutet eben nicht Verzicht 

auf Profitabilität, sondern die Chance auf 

Profitabilität. 

Die Maxime heißt nicht, Zukunft trotz, 

sondern durch Nachhaltigkeit. Sustainability 

ist keine alternative Lebensform auf Gomera, 

sondern ein Managementprinzip in der globalen 

Wirtschaft. Nachhaltigkeit ist nicht die 

Abkehr vom klassischem Unternehmertum, 

sondern dessen Wiederentdeckung. 

Why 

Was hat Nachhaltigkeit mit dem Kerngeschäft 

zu tun? Wie können Umwelt- und 

Sozialmanagement ins konventionelle ökonomische 

Management integriert werden? 

Wie überhaupt neu denken und dabei die 

gesamte Organisation mitnehmen? 

Praktische Fragen, die oft gestellt – und 

ebenso oft beantwortet werden. Einige 

Beispiele finden Sie in diesem Heft: Bayer, 

SAP oder Volkswagen, gleichsam Blaupausen 

für profundes Nachhaltigkeitsmanagement 

im Einkauf, in der Produktion, in Logistik, 

Forschung und Entwicklung. Dabei ist Nachhaltigkeit 

kein Thema der Großen. 

Im Gegenteil: Kleine und mittlere Unternehmen 

stellen sich an die Spitze. So wie der 

Duft- und Aromenspezialist Symrise und 

seine weiße Biotechnologie, laut Bundesregierung 

ein Schlüssel für Wachstum in den 

kommenden Jahrzehnten. 

So ist diese zweite Ausgabe unseres think: 

act BUSINESS nicht nur ein leidenschaftliches 

Plädoyer für Nachhaltigkeitsmanagement, 

sondern auch ein praktischer Leitfaden durch 

alle Facetten nachhaltigen Wirtschaftens – 

und wie dieses Erfolgsprinzip schon heute 

die Praxis durchdringt. 

Ich wünsche Ihnen aufschlussreiche 

Momente und Erkenntnisse. Und natürlich 

freuen wir uns wieder auf Ihre Reaktion – am 

besten unter coo_insights@rolandberger.com 

Bestellung: Sie können dieses Magazin als pdf in deutsch und englisch bestellen unter: 

COO_Insights@rolandberger.com 

Ihr 

Axel Schmidt 

Global Head of Operations Strategy 

think: act BUSINESS S u s ta i n a b i l i t y 3 

Why 

Editorial 

Thought Leadership 

Sustainability: Vom Schönwetterthema 

zum Geschäftsprinzip 

Management 

6 Erfolgsfaktoren bestimmen 

Sustainability Excellence 

Gastkommentar 

Früh investieren statt spät reparieren 

How 

Praxis 

Interview Bayer-Vorstand 

Wolfgang Plischke: “Das ist was für 

Marathonläufer, nichts für Sprinter“ 

Volkswagen: Grüne Größe 

Symrise: Weißer Hirsch 

SAP: Blaue Macht 

Studie 

Nachhaltigkeit wird zum Wirtschaftsfaktor 

Who 

7 Fragen an Otmar Hauck, COO KION AG 

3 

4 

9 

10 

14 

20 

24 

28 

31 

32 

What 

Auto-Zulieferer 

36 

Keine Entwarnung nach der Krise 

Working Capital 

37 

Verborgene Schätze 

Cross-Funktionales Arbeiten 

37 

Über den Tellerrand hinaus 

Kiosk 

39 

China´s Management Revolution 

Green Growth, Green Business 

think:act CONTENT Supply Chain Management 

think:act BUSINESS 

COO Insights 

Herausgeber: Axel Schmidt 

Gesamtverantwortung: Roland Schwientek 

Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling 

Layout: Roland Berger DesignTeam 

Roland Berger Expertenteam: 

Marcus Berret, Sebastian Durst, 

Jochen Gleisberg, Robert Grimm, 

Thomas Hollmann, Florian Kaiser, 

Felix Mogge, Robert Ohmayer, 

Thomas Rinn, Axel Schmidt, 

Roland Schwientek, Christian Steinbach

Why 


Unternehmenserfolg durch 

Nachhaltigkeit: 

Lernen von den 

Champions 

Der Groß teil der Unter - 

neh men bekennt sich zum Thema 

Nachhaltigkeit. Fast zwei von drei Firmen 

haben trotz Finanz- und Wirt schafts krise ihr 

Engagement für Nach haltig keit gestärkt oder 

beibehalten. Doch das Wertschöpfungspotenzial 

nachhaltigen Wirtschaftens ist bei weitem 

nicht ausgeschöpft. 

Nicht Unter nehmens erfolg und Nachhaltigkeit lautet 

die Devise, sondern Unternehmenserfolg durch 

Nachhaltigkeit. Sustainability-Champions 

optimieren ihre Performance gezielt 

entlang der gesamten 

Wertschöpfungskette.

BUSINESS d e s i g n t o v a l u e 


21

g Why 


Sustainability: >> 

Vom Schönwetterthema 

>> zum Geschäftsprinzip 

Für einige wenige ist es noch ein Modetrend, für viele aber bereits ein Paradigmenwechsel: 

„ 

Nachhaltigkeit beeinflusst die Geschäftsmodelle von Unternehmen, verschiebt die Gewichte 

zwischen Branchen und ordnet Beziehungen in den Lieferketten neu. 

Sechs Erfolgsfaktoren bestimmen die Sustainability Excellence in Operations 

Siemens tut es. BASF tut es. 

Und Daimler tut es auch. Schwer - 

gewichte im DAX-30-Börsenindex 

haben das Thema Nachhaltigkeit 

fest in ihrer Management struktur verankert. 

Beim Münchner Elektro unternehmen führt 

Chief Sustainability Officer Barbara Kux, im 

Vor stand zuständig für den Bereich Supply 

Chain, das Sustain ability Board. 

Beim Ludwigshafener Chemie riesen BASF 

leitet Vorstand und Arbeits direktor Harald 

Schwager den Nachhaltig keits rat. Das 

Sustain ability Board des Stutt garter 

Automobilbauers Daimler leitet Thomas 

Weber, im Vorstand verantwortlich für 

Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars 

Entwicklung. 

So unterschiedlich die Branchen sind – der 

Anspruch des prominenten Trios an eine 

mo derne Unternehmensführung bleibt immer 

derselbe: Sie soll langfristig denken und handeln. 

"Wenn wir unsere heutigen Bedürfnisse 

Wir haben bei Siemens 

den klaren Anspruch, im 

Sinne künftiger Gener ati onen zu handeln – 

wirtschaftlich, ökologisch und sozial verantwortungsvoll. 

Nachhaltigkeit bedeutet, allen 

drei Dimensionen zu entsprechen, indem wir 

langfristig denken und handeln. 

Wenn Siemens profitabel wächst, können wir 

unserer Verantwortung der Umwelt, unseren 

Mitarbeitern, unseren Aktionären und der 

Gesell schaft gegenüber gerecht werden. Der Einsatz von energieeffizienten Technologien folgt 

beispielsweise einer klaren wirtschaftlichen Logik: Durch die potenziell mit ihnen möglichen 

Einsparungen refinanziert sich die An schaffung 

“ 

innerhalb kurzer Zeit von selbst. 'Grüne' Technik 

wird daher in Zukunft ein starker Motor für unser Wachstum sein. 

Mit uns profi tieren unsere Kunden durch signifikante CO 2 

- und Kostenein sparungen, und letztendlich wird 

vor allem ein wertvoller Beitrag zum Klimaund 

Umweltschutz geleistet – was mir 

besonders am Herzen liegt. 

Barbara Kux, Vorstand Siemens AG 

www.siemens.com/sustainability/report/09/pool/pdf/siemens_nb_2009.pdf


AUF BASIS IHRER EINSTELLUNGEN ZU CORPORATE RESPONSIBILITY 

(CR) LASSEN SICH FÜNF KONSUMENTENTYPEN UNTERSCHEIDEN 

CR-Konsumententypen [Anteil an Gesamtbevölkerung] 

"Ich setze mich 

für Mensch und 

Natur ein." 

"Ich achte darauf, 

ob Unternehmen, gegen 

ethische Normen 

verstoßen." 

"Neue Wege gehen 

um gesellschaft liche 

Verantwortung zu zeigen 

ist mir wichtig." 

"Einsatz für das nähere 

Umfeld liegt mir 

am Herzen." 

"Ich finde es gut, 

wenn Staat und 

Unternehmen Kultur, Sport 

und Gesund heit der Leute 

fördern." 

nicht auf dem Rücken künftiger Generationen 

ausleben wollen, müssen wir nicht nur ökologisch, 

sondern auch gleichermaßen ökonomisch 

und gesellschaftlich verantwortungsbewusst 

handeln", schreibt zum Beispiel 

Thomas Weber seiner Belegschaft bei jeder 

Gelegenheit ins Stammbuch. "Dauerhaft 

erfolgreiches unternehmerisches Handeln ist 

ohne den sorgsamen Umgang mit Umwelt 

und Gesellschaft nicht möglich. Deshalb ist 

Nachhaltigkeit ein fester Bestandteil unserer 

Strategie", verkünden BASF-Konzernchef 

Jürgen Hambrecht und Kollege Schwager 

unisono. Zuspruch kommt aus München: 

"Wir agieren", so Barbara Kux, "im Sinne künftiger 

Generationen – wirt schaft lich, ökologisch 

und sozial verantwortungsvoll. Nach - 

haltig keit bedeutet, allen drei Dimensionen 

zu entsprechen." 

Wie grundlegend das Thema 

Nachhaltigkeit inzwischen 

tatsächlich in der globalen Pro - 

duktions- und Dienstleistungs - 

industrie verankert ist, hängt zwar stark von 

der jeweiligen Branche ab und wo sie zuhause 

ist. Konsumgüterhersteller oder das 

Business-to-Consumer-Geschäft agieren – 

auch wegen des unmittelbaren Drucks ihrer 

Kunden und des schnellen Umschlags neuer 

Kaufgewohnheiten – allgemein sensibler als 

Produktionsgüterhersteller und das Businessto-Business-Geschäft. 

Europäische Unter - 

nehmen sind weiter als ihre Herausforderer 

21,2% 

VERANTWORTUNGS- 

BEWUSSTE 

ENGAGIERTE 

Quelle: GfK; Roland Berger Studie 

19,5% 

KRITISCH 

KONSUMIERENDE 

18,2% 

FORTSCHRITTLICHE 

MACHER 

in den aufstrebenden Wirtschaftsnationen 

Brasilien, Russland, Indien und China (BRIC). 

Selbst in fortschrittlichen Unternehmen, 

sogenannten Sustainability Champions, fällt 

der Reifegrad von Nachhaltigkeitsinitiativen 

zwischen verschiedenen Funktionsbereichen 

unterschiedlich aus. Noch sind Sustainability- 

Standards wie in der Elektroniksparte eher 

selten. 

21,2% 

ICH-ZENTRIERTE 

GENIEßER 

19,9% 

EIGENVERANTWORTLICHE 

FAMILIENMENSCHEN 

Die Initiativen variieren ebenso wie die Ernst - 

haftigkeit, mit der die Unternehmen ihre 

Nachhaltigkeitsstrategien verfolgen. Teils 

mag auch der Umfang des notwendigen 

ökologischen Umbaus unterschätzt werden. 

Und nicht zuletzt gibt es auch die Fälle, bei 

denen schnelles "Greenwashing" die Phan - 

tasie mancher Imagewerber gefährlich beflügelt. 

Trotzdem sind Deutschlands Unter neh - 

men sich beim Thema Sustainability einig wie 

selten, ein Modetrend ist das schon längst 

nicht mehr! Das Thema wird zunehmend in 

bestehende Managementsysteme integriert 

– und das nicht nur, weil strengere Auflagen 

und Ge setze etwa für den Schutz einer 

sauberen Umwelt die Unternehmen dazu 

zwingen. Nachhaltigkeit prägt unternehmerisches 

Denken und Handeln immer mehr – 

aus Überzeugung. Unternehmen bekommen 

dies sowohl auf der Erlös- als auch auf der 

Kosten seite zu spüren. Investitionen in Nach - 

haltigkeitsinitiativen werden zu Investitionen 

in produktübergreifende Markenwerte. 

Unternehmen minimieren ihre Risiken und 

differenzieren sich damit im Wettbewerb. 

Schlüssel hierfür sind Operations, 

also Ent wicklung, Einkauf, Produk - 

tion und Logistik. Nachhaltigkeits- 

Champions optimieren ge zielt ihre 

Sustainability Performance entlang der 

gesamten Wertschöpfungskette. So arbeitet 

etwa der Konsumgüterkonzern Procter & 

Gamble in der Entwicklung mit ausgewählten 

Forschungspartnern an neuen Verpackungen 

für Haarpflegemittel. Statt auf Erdöl setzen 

die Entwickler auf Zuckerrohr. Und die ersten 

in Biokunststoff verpackten Produkte sollen 

2011 in den Regalen stehen. 

In vielen Industrien liegt der Anteil eingekaufter 

Wertschöpfung bei mehr als 50 Prozent. 

Einkaufsabteilungen spielen deshalb eine 

zentrale Rolle in der Sustainability -Strategie

g Why 


der Unternehmen. Beispiel: BASF, Sustainable 

Procurement: Dessen Standards verhelfen 

dem Projekt "1+3" in China zum Durchbruch. 

Dabei werden drei direkte Lieferanten 

ver pflich tet, konzernweite Prinzipien nachhaltiger 

Entwicklung zu befolgen und das 

Regel werk an drei weitere Zulieferer 

weiter zureichen, die wiederum drei andere 

Ge schäfts part ner nachziehen. Das intelligente 

Schnee ballsystem funktioniert. Jetzt soll 

es auch in Indien eingeführt werden. 

Sustain ability Audits steuern übergreifend 

die Lieferanten pools. 

In der Produktion gehören die Minimierung 

von Ausschussquoten und maximale 

Ressourcen ausschöpfung zum Pflichtpro - 

gramm. Wesentlich größer ist der Einfluss 

des gesamten Manufacturing Footprints auf 

die Umweltbilanz. Der Pariser Getränke- und 

Lebensmittelkonzern Danone hat damit be - 

gonnen, den CO 2 -Einsatz "vom Stall bis ins 

Kühlregal" von unabhängigen Partnern 

analysieren zu lassen, "damit wir wissen, 

„ 

wie viel CO 2 -Ausstoß jedes einzelne unserer 

Produkte verursacht." Wesentliche Stellhebel 

zur Ver besserung der unternehmerischen 

CO 2 Bilanz sind neue Produktionsverfahren 

und die CO 2 -optimierte Ausrichtung des 

gesamten Produktions- und Logistik netz - 

werks. Übergeordnetes Ziel ist, den 

Ver brauch von Energie, Wasser und Abfall 

innerhalb der nächsten zehn Jahre um 

Unser zentrales 

Managementgremium 

für Nach haltigkeit ist das 

Sustain ability Board. Alle nachhaltigkeitsrelevanten 

Management prozesse sind hier wirk - 

ungs voll gebündelt. Direkt dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet, koordiniert das Gremium 

unternehmensweit bedeutende Nachhaltigkeitsinitiativen und unterstützt die operativen Be - 

reiche bei der Um setzung. Das Sustainability Board hat den Anspruch formuliert, beim Thema 

Nachhaltig keit zu den Besten in der Branche zu gehören. Hierzu wurden das Board sowie das 

unterstützende Office neu strukturiert, um die Einbindung relevanter Zentralbereiche, etablierter 

Gremien sowie wichtiger Entscheidungsträger aus allen Geschäfts feldern weiter zu optimieren. 

Das Sustainability Board analysiert und bewertet die Nachhaltigkeitsleistung von Daimler, 

bereitet im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden Entscheidungs vorlagen vor und unterstützt 

zu sammen mit dem Sustainability Office denVorstand mit Second 

Opinions. Darüber hinaus verantwortet und koordiniert das 

Board die jährlich stattfind ende Veran - 

staltung "Sustainability Dialogue". 

Thomas Weber, Vorstand Daimler AG 

“ 

http://nachhaltigkeit.daimler.com 

durchschnittlich zwei Prozent pro Jahr zu 

verringern. Spätestens 2011 sollen für jeden 

Bereich der Wertschöpfungskette messbare 

Ziele vorliegen. 

Auch das Bayer Sustainable Supply Chain 

Management erfasst bei wesentlichen 

Entscheidungen die mit verschiedenen Alter - 

na tiven verbundenen CO 2 -Emissionen. 

In diese Kennzahl fließen alle relevanten 

Prozesse wie Transport, Abfüllen, Verpack - 

ung und Lagerhaltung der Produkte ein. 

Bayer HealthCare gelang damit der Aufbau 

zweier zusätzlicher Distributions läger 

bei gleichzeitiger Reduzierung der CO 2 - 

Emissionen um 75 Prozent. Der Hauptgrund 

hierfür war ein weitgehender Verzicht auf 

Luftfracht. 

Darüber hinaus erwarten Konsumenten ein 

sozial und ökologisch verantwortliches 

Management und nehmen dafür nachweislich 

höhere Preise in Kauf – so das Ergebnis 

einer Studie von Roland Berger Strategy 

Consul tants in Zusammenarbeit mit GfK 

Panel Services Deutschland. Die Studie analysiert 

Einstellungen der Konsumenten zum 

Thema Corporate Responsibility (CR) und 

stellt sie dem tatsächlichen Kaufverhalten 

gegenüber. Demnach sind Konsumenten mit 

hohen Ansprüchen eine starke Zielgruppe. 

Es lohnt sich also für Unternehmen, CR 

ganzheitlich ins Geschäftsmodell zu integrieren. 

Denn richtig umgesetzt lässt sich 

damit gutes Geld verdienen. 

So ist etwa die Zustimmung auf die Frage 

"Kaufen Sie umweltverträgliche Produkte?" 

in der Gruppe der "Verantwortungsbe wus - 

sten Engagierten" laut Studie mit 58 Prozent


und bei den "Kritisch Konsu mierenden" 

mit 59 Prozent überdurchschnittlich hoch. 

Jeweils 32 Prozent der genannten Gruppen 

geben an, dass sie bei Nahrungsmitteln 

lieber Biopro duk te kaufen. Sie liegen 

damit deutlich über dem Durchschnitt 

der Bevölkerung (21 Prozent). 

Je stärker die Bedeutung von Sustainability Management, 

umso größer die Heraus forderungen. Unternehmen fragen sich 

unter anderem: 

• Wie vertragen sich immer kürzere Ent - 

wicklungszeiten und schmalere Etats mit 

gleichzeitig hohem Entwicklungs aufwand 

nachhaltiger Produkte? 

• Wie werden im Zieldreieck des Einkaufs 

aus Kosten, Produktqualität und Liefer - 

zeit/-service strenge Nachhaltigkeits - 

kriterien berücksichtigt? 

• Wie können bei immer flexibleren und 

sich verändernden Kundenanforderungen 

Produktions- und Logistiknetzwerke 

nach haltig gestaltet werden? 

• Wie wird die Sustainability Performance 

entlang der Wertschöpfungskette 

unter Berücksichtigung aller relevanten 

Gestaltungsparameter 

messbar? 

• Wie rechnet sich 

überhaupt der 

"Business Case 

Nachhaltigkeit"? 

„ 

Für BASF lautet die Frage nicht: 

Nachhaltigkeit oder wirtschaftliche 

Entwicklung? 

Vielmehr versteht BASF unter nachhaltiger 

Unter nehmens führung den An satz, soziale und 

ökologische Fragestellungen in die Geschäftsprozesse 

zu integrieren und damit langfristig 

wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Es gibt nur 

dann eine wirtschaftliche Ent wick lung, wenn 

“ 

sie auf der Strategie der Nach haltig keit basiert, 

und das sehen auch die Partner der BASF wie 

Kunden, Mitarbeiter, der Finanzmarkt 

oder Nachbarn so. 

Harald Schwager, 

6 

http://www.basf.com/group/corporate/de/ Vorstand BASF AG 

sustainability/index 

Erfolgsfaktoren bestimmen 

die Sustainability Excellence 

in Operations – ein Leitfaden, der einer klaren 

wirtschaftlichen Logik folgt: 

1. TOP-DOWN-ANSATZ 

Sustainability ist fester Bestandteil der 

grundlegenden Unternehmensstrategie. 

Daraus werden ebenso anspruchsvolle wie 

realistische Ziele für jeden Operations-Be reich 

abgeleitet, zum Beispiel recyclingfähige 

Materialien (Forschung & Entwicklung) 

oder Lieferanten, die ein Sustainability Audit 

erfolg reich bestanden haben. Aus diesen 

abteilungs spezifischen Zielvorgaben resul - 

tieren konkrete Handlungsempfehlungen für 

jeden Mitarbeiter. Erst damit wird das gesamtunternehmerische 

Ziel greifbar.

g Why 


2. ORGANISATORISCHE 

VERANKERUNG 

Die Position eines Chief Sustainability 

Officers auf höchster Managementebene 

ist der Ausdruck einer glaubwürdigen 

und unverrückbaren Nachhaltigkeits- 

Strategie. Auch in den verschiedenen 

Operations-Funktionen muss es klare 

Verantwortlichkeiten geben. Nur so 

werden Konflikte überwunden und 

Sustain ability wird über alle Abteilungen 

und Funktionen hinweg durchgesetzt. 

Nachhaltig keit ist keine Verfügungs - 

masse. 

3. VERNETZTES ARBEITEN 

Eine wirkungsvolle Sustainability - 

strategie beruht nicht nur auf der eigenen 

Überzeugungskraft, sondern auch 

auf der Integration einflussreicher 

Partner außerhalb des Unter nehmens – 

beispielsweise externe Entwickler, Liefer - 

anten oder politische Institutionen. 

Ebenso wichtig ist ein be stimmtes Maß 

an Koordination mit dem direkten Wett - 

bewerb und Unter nehmen anderer 

Branchen. Das gilt etwa bei der Defi - 

nition und Umsetzung von Lieferanten - 

standards und Bewertungs logiken oder 

der Formu lierung der Codes of Conduct. 

Zudem sollten Kunden kontinuierlich in 

alle Sustainability-Aktivitäten einbezogen 

werden. Nur so bekommen Unter - 

nehmen ein Gespür für veränderte 

Kundenwünsche und Konsumge wohn - 

heiten. Sustainability-Champions kommunizieren 

gezielt Erfolge an den Markt. 

4. LEBENSZYKLUS- 

BEZOGENER OPTIMIERUNGS- 

ANSATZ 

Die Optimierung der Sustainability Per - 

form ance hat nur dann Erfolg, wenn der 

gesamte Lebenszyklus eines Produktes 

in die Rech nung einbezogen wird, 

ähnlich dem Ansatz Total Cost of 

Ownership (TCO). Auf Basis einer umfassenden 

Ana lyse für die Definition einer 

dem Geschäftsmodell entsprechenden 

Mess logik gilt es, wesentliche Nach - 

haltigkeitskriterien für die jeweilige 

Produkt verbesserung zu identifizieren. 

Auf dieser Basis werden dann optimal 

aufeinander abgestimmte Maßnahmen 

zur Steigerung der Sustainability Performance 

über den gesamten Lebens - 

zyklus abgeleitet. 

5. KONSEQUENZ IN DER 

UMSETZUNG 

Sustainability als Unternehmensziel 

verlangt nicht nur Kontinuität, sondern 

auch Konse quenz in der Umsetzung. 

Sustainability-Champions überprüfen 

ständig, wie weit sie ihrem Idealziel 

nahekommen – und sanktionieren 

Misserfolge und Rückschläge. Davon 

betroffen sind eigene Mitarbeiter wie 

externe Partner. Incentives können 

den Prozess be flügeln, zum Beispiel 

variable Gehalts- oder Honorarkompo - 

nenten, die an das Erreichen bestimmter 

Nachhaltigkeits ziele gekoppelt sind. 

6. KONTINUIERLICHE 

WEITERENTWICKLUNG 

Sustainability-Champions setzen auf 

die Weiterentwicklung aller Beteiligten. 

Verbesserungspotenziale werden einmal 

jährlich gemeinsam identifiziert und 

in künftige Ziel vorgaben integriert. 

Um technologische Neu erungen und 

ver besserte Erkenntnisse im Netzwerk 

an Partner weiterzugeben, bedarf es 

einer regel mäßigen Kommunikation 

von Neu heiten sowie einer aktiven 

Unter stützung der wesentlichen Partner 

bei der Umsetzung von Verbesserungs - 

maßnahmen. 

Früh 

investieren 

statt spät 

reparieren 

Unternehmerische Nachhaltigkeit 

steht weder am Anfang noch am Ende 

des Produktionsprozesses, 

sondern im Kern des Unternehmens 

Von Prof. Stefan Schaltegger* 

Auf dem Papier scheint alles 

klar: Für mehr als die Hälfte 

der deutschen Unternehmen 

sind Klimawandel und 

Res sour cenverknappung relevant für das 

Ge schäft. Fast zwei von drei Firmen in 

Deu tsch land haben trotz Finanz- und Wirt - 

schafts krise ihr Engagement für Nachhaltig - 

keit nicht zurückgefahren; bei einem Drittel 

nimmt das Thema sogar einen höheren 

Stellen wert ein. Nachhaltigkeit ist schon 

lange kein Modetrend mehr. Es verändert 

die Unternehmensführung gravierend. 

Die Praxis sieht weit weniger überzeugend 

aus: Unternehmen gelingt es häufig nicht, 

ihr Nachhaltigkeitsmanagement in Wettbewerbsvorteile 

umzusetzen. Mögen 

Produkte noch so attraktiv sein, die mit 

ökologischen und sozialen Emotionen und 

ideellen Werten besetzt sind, mag zudem 

die Reputation besonders von Unternehmen 

steigen, die sich aktiv für die nachhaltige 

Entwicklung der Gesellschaft einsetzen – 

das Wertschöpfungspotenzial nachhaltigen 

Wirt schaftens ist noch bei weitem nicht ausgeschöpft. 

Offensiv sind die Bekenntnisse, 

defensiv ist die Strategie. Es fehlt häufig die 

klare Vorstellung davon, was Nachhaltigkeit


als Managementprinzip mit dem Kerngeschäft 

zu tun haben soll. Dabei geht es genau 

darum: Umwelt- und Sozialmanagement 

müssen ins konventionelle ökonomische 

Management integriert werden. Unternehmen 

gestalten nicht nur für sich und ihre Beschäftigten 

Arbeitsplätze, Unternehmenskultur und 

Produkte, sondern auch Beschäftigung, Kultur 

und Problemlösungen für die Gesellschaft. 

Mit ihren Leistungen und Aktivitäten können 

sie in ihrem geschäftlichen und ökologischen 

Umfeld eine nachhaltige Entwicklung anstoßen 

und Stück für Stück Wirklichkeit werden 

lassen. Voraussetzung dafür ist allerdings 

die Fähigkeit der Entscheidungsträger, 

Nachhaltigkeitsaspekte professionell zu 

managen. Für die einen beginnt Nachhaltigkeit 

am Ende des Produktionsablaufs mit 

Kläranlagen und nachträglichen Korrekturen, 

andere übernehmen Verantwortung schon bei 

der Entwicklung optimierter Verfahren für 

ökologisch und sozial verträgliche Produkte. 

Zukunftsweisendes Wirtschaften geht darüber 

hinaus: Unternehmerische Nachhaltigkeit 

steht weder am Anfang noch am Ende 

des Produktionsprozesses, sondern im Kern 

des Unternehmens. 

Verantwortung in das Kerngeschäft integrieren, 

unternehmerische Nachhaltigkeit realisieren 

– was heißt das konkret? Früh investieren 

statt spät reparieren! 

Ausgangspunkt sind meist nachhaltige Produktions- 

und Geschäftsprozesse mit dem 

Ziel, problematische Stoffe zu ersetzen oder 

ein bestimmtes Verhalten zu verändern. Wenn 

Geschäftsprozesse nachhaltig gestaltet sind, 

dann sollten es auch die Produkte werden. 

Sustainability-Design kann 

schon bei der Entwicklung 

neuer Produkte die sozialen, 

ökologischen und ökonomischen 

Wirkungen für den 

gesamten Produktionszyklus optimieren. 

Ein gutes Produktdesign wiederum kann nur 

dann verantwortungsvoll umgesetzt werden, 

wenn es durch ein nachhaltiges Supply- 

Chain-Management unterstützt wird. 

Dazu gehören auch Sozial- und Umweltchecklisten 

für den Einkauf sowie regelmäßige 

Lieferantenaudits. 

Im Kern dieser Managementprozesse steht 

das Geschäftsmodell, das in vielerlei Hinsicht 

auf alle genannten Handlungsbereiche einwirkt. 

Unternehmen, die Verantwortung übernehmen, 

sollten sich deshalb grundlegend 

fragen: Welche Nachhaltigkeitswirkungen 

erzeugt unser aktuelles Wertangebot? 

Wie beeinflussen diese den Einmaligkeitscharakter 

des Unternehmens? Inwiefern 

können substanziell nachhaltigere Lösungen 

Mehrwert schaffen? 

In einer prosperierenden Wirtschaftslage fehlt 

oft der Anlass, neue Geschäftsmodelle zu 

entwickeln. Dynamisierung und Anpassungsdruck 

bestimmen die Agenda. Die Herausforderung 

besteht darin, diejenigen ökologischen 

und sozialen Aktivitäten zu identifizieren, 

die den ökonomischen Erfolg auch langfristig 

stärken. 

Es gilt, einen erfolgreichen „business case 

for sustainability“ zu schaffen: Umwelt- und 

Sozialmaßnahmen leisten einen signifikanten 

Beitrag zur Sicherung und Steigerung der 

Wettbewerbsfähigkeit. Nicht Unternehmenserfolg 

und Nachhaltigkeit lautet die Devise, 

sondern Unternehmenserfolg durch 

Nachhaltigkeit. 

PROF. DR. STEFAN SCHALTEGGER 

ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an 

der Leuphana Universität Lüneburg. Er leitet 

das Centre for Sustainability Management (CSM). 

Seine Forschungsschwerpunkte sind Nachhaltigkeitsmanagement, 

strategisches Management 

sowie die Integration von Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, 

räumliche Ökonomie und Nachhaltigkeitsökonomie. 

Stefan Schaltegger hat das 

Sustainability Leadership Forum aufgebaut, einen 

Kreis fortschrittlicher Unternehmen, die Praxisthemen 

des Nachhaltigkeitsmanagements wissenschaftlich 

fundiert diskutieren und Erfahrungen 

austauschen. 

Professor Schaltegger hat den MBA Sustainability 

Management an der Leuphana Universität 

Lüneburg eingeführt, den weltweit ersten universitären 

MBA zu Nachhaltigkeitsmanagement 

und zur Corporate Social Responsibility. 

In dem Programm, einer berufsbegleitenden 

Weiterbildung der Professional School der 

Leuphana, werden berufstätige Fach- und 

Führungskräfte zu so genannten Change Agents 

weitergebildet. 

http://www.leuphana.de/institute/csm.html

How 


Suche nach der ne 

Erfolgsformel 

-


uen 

Rücksichtsloses Handeln war gestern, die Dynamik der 

Nachhaltigkeit ist heute – für Bayer-Vorstand Wolfgang Plischke 

kann ein Unternehmen ohne gesellschaftliche Akzeptanz nicht 

mehr erfolgreich operieren. 

Unternehmen suchen nach Wegen, Umwelt- und 

Sozialmanagement ins konventionelle ökonomische Management 

zu integrieren. Der Leverkusener Pharma- und Chemiemulti BAYER 

befördert weltweit Ernährungs- und Gesundheitsprojekte. 

Volkswagen liefert die Blaupause für ein neues Mobilitätskonzept. 

Der Softwareriese SAP spielt bewusst seine Marktmacht aus und 

setzt neue Maßstäbe im Zusammenspiel zwischen Herstellern und 

Lieferanten. Der Duft- und Aromenspezialist Symrise nutzt weiße 

Biotechnologie – und ein Hirsch sagt danke.

„ 

g How 

RB: Herr Plischke, als Auslöser der Finanz - 

krise hat Bayer die Gier nach schnellem Geld 

gegeißelt. Heute präsentieren sich Unter - 

nehmensführer gerne als Wohltäter, die sich 

für Ökonomie in Verbindung mit Ökologie 

und sozialer Verantwortung einsetzen. 

Richtungswechsel oder PR-Gag? 

Plischke: Weder noch. Die Finanzkrise hat 

uns ja drastisch vor Augen geführt, wohin 

der Mangel an Nachhaltigkeit führen kann. 

Das Gute daran ist: Die fatale Dynamik der 

Kurzatmig keit macht endlich einer neuen 

Logik der Nachhaltigkeit Platz. Ich halte 

diese Ent wick lung nicht nur für glaubwürdig, 

sondern sogar für zwingend. 

RB: Ihr Motto lautet "Science for a better 

Life". Auch Bayer sonnt sich im neuen Licht. 

Plischke: Aber doch nicht erst seit heute. 

Nachhaltigkeit hat bei Bayer eine lange 

Tradition. Nehmen Sie das Programm "Bayer 

forscht für den Umweltschutz" aus den 70er 

und 80er Jahren, unser Responsible-Care- 

Engage ment oder unsere Vereinbarungen zur 

Beschäftigungssicherung in Deutschland. 

Schon 1976 haben wir unseren ersten 


Das ist was 

für Marathonläufer, 

nichts für Sprinter 

Bayer-Vorstand Wolfgang Plischke über Nachhaltigkeit als Mentalitätswechsel 

in der Wirtschaft, die Chancen einer neuen Ökonomie und die Frage, 

warum es kein Zurück mehr geben kann 

“


Umwelt- und Sozialbericht veröffentlicht. 

Seit 1986 gibt es unsere Leitlinien für 

Umweltschutz und Sicherheit. 2000 waren 

wir Gründungs mitglied des UN Global 

Compact, 2004 wurden wir als erstes 

Unternehmen Partner des Umwelt pro - 

gramms der Vereint en Nationen im Bereich 

Jugend und Umwelt. 2007 starteten wir ein 

unternehmensweites Klimapro gramm. Im 

Jahr 2009 überarbeiteten wir unsere Nach - 

haltigkeits strate gie und verstärkten unsere 

Aktivitäten in unseren Kern bereichen 

Ernährung und Gesundheit sowie beim 

Klimaschutz. Und: Wir nehmen seit Jahren 

führende Positionen in weltweiten Sustain - 

ability-Rankings ein, was alles andere als 

selbstverständlich ist. 

RB: Dann können Sie sich ja zurücklehnen 

und anderen bei der Aufholjagd zuschauen. 

Plischke: Überhaupt nicht! Nachhaltigkeit 

als Unternehmensstrategie ist Dauer auf gabe 

des Topmanagements oder, wenn Sie so wollen, 

Chefsache. Es darf keinen Tag geben, an 

dem wir uns nicht fragen, was wir noch besser 

machen könnten. Das ist was für Mara - 

thonläufer, nichts für Sprinter. 

RB: Was bedeutet Nachhaltigkeit für Sie? 

Plischke: In einem Satz? Im Einklang mit 

gesellschaftlichen Zielen und Bedürfnissen 

zu agieren – denn gesellschaftliche Akzep - 

tanz ist die Basis für all unser Handeln und 

somit wesentlich für unseren Erfolg. 

RB: Das sagen viele. 

Plischke: Aber setzen es auch viele so konsequent 

um? Wir verwirklichen Nachhaltig - 

keit auf drei Ebenen. Erstens: Bayer ist Teil 

der Gesellschaft und leistet wichtige Bei - 

träge durch seine innovativen Produkte – sie 

sind der Kern unseres Geschäftes. 

Zweite Ebene: unsere Geschäftsmodalitäten, 

also die Art und Weise, wie wir unser Ge - 

schäft betreiben. Schließlich: unser ge sell - 

schaftliches Engagement. Das sind rund 

300 Projekte weltweit, die unter anderem 

in der Bildungsförderung, der Gesundheits - 

ver sorgung und im Umwelt schutz angesiedelt 

sind. 

RB: Sind Sie Treiber oder ein Getriebener? 

Plischke: Eigentlich beides. Einmal folgen 

wir unserer Strategie aus Überzeugung und 

wollen Maßstäbe setzen. Zum anderen sind 

wir überzeugt: Es geht gar nicht mehr 

anders. Die Welt ändert sich. Kunden und 

Investoren verlangen mehr denn je nach 

einer verantwortungsvollen Unternehmens - 

führ ung, die Politik setzt neue Rahmenbe - 

ding ungen. Da ist unheimlich viel in Be - 

Dr. Wolfgang Plischke 

gehört seit dem 1. März 2006 dem 

Vorstand der Bayer AG an. Er ist ver - 

antwortlich für Innovation, Technologie 

und Umwelt und betreut die Region 

Asien/Pazifik. Plischke war vom 1. Juli 

2002 bis zu seiner Berufung in den 

Bayer-Vorstand Mitglied des Bayer 

HealthCare Executive Committee und 

leitete die Division Pharma.

How g 


„ 

wegung. Nachhaltigkeit ist Voraussetzung Plischke: Das haben Sie gesagt! Lassen wir 

für wirtschaftlichen Erfolg. Und Erfolg ist die die Fakten sprechen. Von unseren Leucht - 

Basis für Nachhaltigkeit. 

turm pro jekten können weltweit Millionen 

RB: Die Unternehmensphilosophie zu verändern 

ist die eine Sache, sie konkret zu leben, die Energieeffizienz in der Produk tion bis 

Menschen profitieren. Wir haben zugesagt, 

eine andere. Es gibt Stimmen, die sagen: 2013 um 10 Prozent ge genüber 2008 zu 

Beim Thema Nachhaltigkeit gibt es kein steigern und so 350.000 Tonnen an Treib - 

Erkenntnis-, jedoch eher ein Umsetzungs - haus gas-Emis sionen pro Jahr einzusparen. 

problem. Wir wissen alles, aber wir tun zu Zudem soll eine neue Technologie zur Chlor - 

wenig. 

produktion die Treib hausgas-Emissionen um 

Plischke: Für Bayer trifft das nicht zu. Wir weitere 250.000 Tonnen bis 2020 senken. 

haben unsere Nachhaltig keits strategie ständig 

weiterentwickelt und das integrierte ein weiteres Einsparpotenzial von potenziell 

Durch deren Ver markt ung ergibt sich sogar 

Nach haltigkeit ist 

weit mehr als Klimaschutz 

“ 

Bayer-Nachhaltigkeitsprogramm konzipiert. 5 Milli onen Tonnen Treibhausgas-Emissionen 

Im Mittelpunkt stehen drei wichtige Themen: jährlich. Das ist doch ein Wort! 

starke Allianzen für eine nachhaltige Gesundheitsversorgung, 

innovative Partner schaften Energieeffizienz? 

RB: Was ist wichtiger? Energiesparen oder 

für mehr hochwertige Lebensmittel sowie Plischke: Beides ist wichtig, wobei in der 

neue Lösungen für den Klimaschutz und die Energieeffizienz noch viel Potenzial steckt. 

Ressourcennutzung. Aktuell zeigen unsere Nehmen wir zum Beispiel Chlor, einen wichtigen 

Grundstoff der chemischen Industrie. 

Arbeits gebiete in acht internationalen 

Leucht turm projekten, w ie Bayer mit sei nem Er ist unter anderem für die Herstellung von 

Know-how wirksame Beiträge für eine nachhaltige 

Entwicklung leisten kann. 

lich. Die Chlorherstellung gehört zu den 

Kunststoffen und Medikamenten unerläss- 

RB: Viele Menschen verbinden Nachhaltigkeit energieintensivsten chemischen Prozessen 

ausschließlich mit Klimaschutz ... 

überhaupt. Rund 50 Prozent der Kosten 

Plischke: ... eine der größten globalen Her - in der Chlor produktion sind 

aus forderungen überhaupt, aber nicht die Stromkosten. 

einzige ... 

Ein neues Verfahren der Chlor - 

RB: ... wieder andere mit nichts als "Green- 

gewin nung basiert auf dem 

washing". Kritische Aktionäre, auch solche Prinzip der Brenn stoffzelle und 

der Bayer AG, behaupten, gerade die Chemie recycelt Chlor aus Salz säure und 

habe die besten Gründe, das Image durch demnächst – daran arbeiten wir – 

Nachhaltigkeit aufzupolieren. 

aus Kochsalz in einem ge schlossen - 

en Kreislauf. Diese Sauer stoff verzehr - 

kathoden-Techno logie ermöglicht gegenüber 

dem herkömmlichen Ver fahren eine 

Reduktion des Energie einsatzes und entsprechend 

der CO 2 -Emis sionen um 30 

Prozent. Aber Nach haltig keit ist natürlich 

weit mehr als Klima schutz. 

RB: Nämlich? 

Plischke: Bayer HealthCare engagiert sich 

in mehr als 130 Ländern, um die Vor aus - 

setzungen für ein selbstbestimmtes 

Leben und eine autonome Familienplanung 

zu schaffen. Wir widmen uns im Rahmen 

unseres Nachhaltigkeitsprogramms vernachlässigten 

Krank heiten wie Schlaf - 

krankheit oder Tuberkulose. Im Bereich 

Er nährung haben wir ein Pro gramm gestartet, 

das die Ertrags- und Einkommens situ - 

ation der Reisbauern nachhaltig verbessern 

soll. Bayer CropScience ist im Rahmen seines 

Programms "Food Chain Partnership" in 

Indien Partnerschaften für eine nachhaltige 

Gemüseproduktion eingegangen. Die explosiv 

wachsende Welt be völkerung verlangt 

Antworten nach innovativen Arzneimitteln 

und einer qualitativ hochwertigen Ernähr - 

ung. Selbst beim Klima schutz geht es nicht 

nur um CO 2 ... 

2 

Millionen Menschen 

sterben jährlich an 

Tuberkulose 

3,3 

Milliarden Menschen 

sind durch die Afri - 

kanische Schlafkrankheit, 

Chagas oder Tuberkulose 

gefährdet


GESUNDHEIT 

DER TÖDLICHE BISS 

Zuerst kommt das Fieber. Die Lymph knoten schwellen 

an, Hautausschlag breitet sich aus, es juckt. 

Es folgen Krämpfe, Ver wir rung und Dämmer zustand. 

Und dann kommt der Tod. Anders als Malaria rafft die 

Afrikanische Schlaf krankheit ohne Behand lung 

unweigerlich jeden Men schen dahin – schätzungsweise 

70.000 pro Jahr. 

Laut Welt gesundheits orga nisation WHO sind 60 Milli - 

onen Menschen in Afrika allein südlich der Sahara von 

Trypanos omiasis bedroht. Urheber ist das ausschließlich 

in Zentral afrika vorkommende, mit Geißeln versehene 

Protozoon Trypanosoma brucei, das sich korkenzieherförmig 

fortbewegt und durch den Stich der 

Tsetsefliege auf den Men schen übertragen wird. Seit 

Beginn dieses Jahrhunderts ist die Krank heit heilbar 

und gut zu bekämpfen. 1905 wurde das erste wirksame 

Medi kament entwickelt - durch schlag ende 

Ergeb nisse bei der großflächigen Be kämpfung blieben 

aus. 

Jetzt verspricht eine neue Kombinationstherapie 

endlich Erfolg. Ein Mix aus den Wirk stoffen 

Nifurtimox von Bayer HealthCare und Eflornithin 

von einem anderen Arzneimittel her steller hat sich 

in klinischen Studien im Kampf ge gen die Krankheit 

als besonders vielversprechend erwiesen. 

Die WHO hat daraufhin im Mai 2009 diese Kombi - 

nationst herapie in die Liste der unentbehrlichen 

Medi ka mente aufgenommen. Parallel laufen bereits 

in den Län dern, in denen die Krankheit endemisch 

ist, die Vorbe reitungen für die Ein führ ung dieser 

Behand lung. Die WHO will neben den Medika men ten 

auch Schulungs maß nahmen anbieten, um damit den 

Zugang zur Kombinations thera pie sicherzustellen. 

RB: ... sondern? 

Plischke: ... ein Beispiel: Unser Malaria- 

Projekt im Rahmen unseres Klimapro - 

gram ms. Experten befürchten, dass im Zuge 

des Klimawandels die Zahl der Malaria-Infek - 

ti onen weltweit um 40 bis 60 Millionen zu 

nehmen und sich auch auf Regionen er - 

strecken könnte, die bisher von der Malaria 

verschont geblieben sind. Jetzt arbeiten wir 

mit der Bill and Melinda Gates Foundation 

sowie dem Innovative Vector Control 

Consortium zu sam men an der Lösung des 

Problems. Gemeinsam wollen wir eine neue 

Insektizid-Forschungs plattform für Public- 

Health-Wirk stoffe aufbauen und neue resistenzbrechende 

Schädlingsbekämpfungsmittel 

entwickeln. 

RB: Wo sind da die Grenzen zwischen sozialem 

Engagement und Geschäft? 

Plischke: Das ist doch das große Miss ver - 

ständnis! Wir unterziehen unser Handeln 

und unsere Produkte einer Bewertung, bei 

der wir die ökologischen und gesellschaftlichen 

Auswirkungen berücksichtigen, aber 

natürlich auch die ökonomischen. Nach - 

haltigkeit ist kein Pro-bono-Projekt, sondern 

ein Business-Modells, und zwar ein profitables 

– wenn man es richtig macht. 

RB: Gemessen an der Häufigkeit, mit der 

das Thema Nachhaltigkeit inzwischen auftaucht, 

fragt man sich auch, wann der Hype 

wohl wieder vorbei ist. Manche sprechen 

bereits von Medialisierung der Nach haltig - 

keit. Prägt der Begriff einen Modetrend? 

Plischke: Das wäre außerordentlich fatal. 

Denn das würde heißen, wir haben absolut 

nichts gelernt. Es ist allerdings durchaus 

richtig: Es besteht die Gefahr einer Inflation - 

ier ung des Begriffs und damit einer gewissen 

Entwertung des Themas. Umso mehr 

müssen wir aufpassen. Nachhaltigkeit ist 

keine Zeiterscheinung. Sie muss in das 

Geschäft integriert sein. Jedes Unternehmen 

sollte konsequent daran arbeiten. 

RB: Der renommierte US-Soziologe Richard 

Sennett, der an der New York University und 

an der London School of Economics lehrt 

und seit Jahren die Auswirkungen des 

Kapitalismus auf unsere Gesellschaft 

er forscht, behauptet: Bestimmte Markt teil - 

nehmer hätten nichts aus der Krise gelernt 

und machten genau da weiter, wo sie aufgehört 

haben. 

Plischke: Ich maße mir nicht an, darüber zu 

urteilen, wer nun etwas gelernt hat und wer 

nicht. Für mich steht außer Zweifel: 

Ein Zu rück gibt es nicht mehr, darf es nicht 

mehr geben. 

RB: Ein anderer Wissenschaftler, der Ber liner 

Wilfried Mödinger vom Institute of Sustain - 

able Leadership der Steinbeis Hoch schule, 

spricht in Verbindung mit Nach haltigkeit von 

einer Stakeholder-Falle. Er meint damit, dass 

im Ausgleich mit ander en Anspruchsgruppen 

aus der Gesellschaft und der Ökologie der 

ökonomische Stand punkt zu kurz kommt. 

Plischke: 2009 war für Unternehmen sicher 

eines der schwierigsten Jahre der Nach - 

kriegs zeit. Trotzdem hat die Bayer AG das 

drittstärkste operative Ergebnis in der Unter -

How g 

„ 


KLIMA 

ALLES AUF NULL 

Weltweit verursacht der Energieverbrauch in Ge bäuden 

fast 20 Prozent der Treibhausgas-Emis sionen. Bayers 

Initiative „EcoCommercial Building” soll kommerzielle 

und öffentliche Ge bäude auf Energieeffizienz trimmen 

und zusammen mit Zu lieferern, Baufirmen, Architekten 

und Bauherren über das Netzwerk Niedrigenergie häuser, 

Passiv häuser oder Nullemissions-Gebäude vermitteln. 

Zi el: maßgeschneiderte Lösungen. 

Mit dem Null-Emissions-Betriebskindergarten in Mon - 

heim, dem Stammsitz von Bayer CropScience, fing es an. 

Das Ge bäude nutzt regenerative Energie und verfügt über 

eine optimale Dämmung unter Ver wendung von Poly - 

urethan-Rohstoffen. 

Ein zweites Pilot projekt kam hinzu, diesmal in der Nähe 

von Indiens Hauptstadt Neu-Delhi. Der Bayer-Verwalt - 

ungs bau ist dort den speziellen subtropischen Be ding - 

ungen angepasst. Ein neues Bayer-Büro haus im belgischen 

Diegem heimste gleich den Preis für Archi tektur 

und Energie ein. Sein Energieverbrauch ist nur halb so 

hoch wie bei vergleichbaren Bauten. Jetzt soll aus den 

Piloten ein Geschäfts modell entstehen. Unter anderem 

Handelsketten haben Interesse angemeldet. Was bei den 

Wir haben bei uns ein Instrument 

eingeführt, mit dem wir sowohl die 

ökonomischen als auch die ökologischen 

und sozialen Komponenten eines Produktes 

bewerten können. Wir messen also seinen 

Nachhaltigkeitsbeitrag. 

nehmens geschichte überhaupt erzielen können. 

Die verstärkte Ausrichtung unserer 

Unternehmensstrategie auf Nachhaltigkeit, 

die einhergeht mit unserer Priorität für For - 

schung und Entwicklung, hat ganz wesentlich 

dazu beigetragen. 

RB: Was macht Sie da so sicher? 

Gebäuden recht, ist in der industriellen Produktion nur 

billig. Beispiel Chlor. Die Herstellung gehört zu den energieintensivsten 

chemischen Prozessen überhaupt. 

Rund 50 Prozent der Kosten gehen auf das Konto Strom. 

Die ständige Verbes serung der Energieeffizienz in der 

Chlorproduktion hat höchste Priorität. 

Ein erstes Bayer-Verfahren der Chlorgewinnung ba siert 

auf dem Prinzip der Brennstoffzelle und re cycelt Chlor 

aus Salzsäure in einem geschlossenen Kreislauf. Diese 

Sauerstoffverzehrkathoden-Techno logie senkt die CO 2 - 

Emissionen um ein Drittel. Lohn der Mühe: Der Umwelt - 

preis des Bun des verbandes der deutschen Industrie. 

Forscher entwickeln das patentierte Verfahren auf Basis 

von Kochsalz weiter. Energieeinsparung von 30 Prozent 

gegenüber dem herkömmlichen Verfahren ist möglich. 

Der Hebel für die Energie- und CO 2 -Einsparung in der 

Chlorherstellung ist enorm. 

Würden 15 Prozent aller existierenden Anlagen auf neue 

Technologien umgerüstet, könnte sich das weltweite 

CO 2 -Ein spar potenzial in der Chlorherstellung auf fünf 

Milli onen Tonnen pro Jahr summieren. Das ist dreimal 

soviel, wie die jährlich in Deutsch land neu zugelassenen 

Autos an Kohlendioxid einsparen, wenn sie die EU-Norm 

für den CO 2 -Ausstoß erfüllen. 

“ 

Plischke: Ohne gesellschaftliche Akzeptanz 

kann kein Unternehmen erfolgreich agieren. 

Gerade die aktuelle Debatte um einen 

Energiekonsens in Deutschland zeigt doch, 

wie stark das Thema Zukunfts sicher ung die 

Gesellschaft berührt. Dabei ist es unstrittig, 

dass wir mehr regenerative Energien und 

eine ökologischere Wirt schafts weise brauchen. 

Die Wende in der Energie politik muss 

aber mit Augenmaß und Rücksicht auf die 

Wettbewerbsfähigkeit der Industrie erfolgen. 

Ein weiteres Beispiel: nachhaltiges Invest - 

ment. Wir beobachten, dass mehr und mehr 

institutionelle Anleger sich an ethischen, 

ökologischen und sozialen Kriterien orientieren. 

Indem wir als Unter nehmen erfolgreich 

sind, können wir unterstellen, dass unsere 

Strategie der richtige Weg ist. Nachhaltigkeit 

eröffnet neue Ge schäfts chancen – und 

diese nutzen wir. 

RB: Kann man Nach haltigkeit messen? 

Plischke: Dies ist eine Herausforderung – 

aber ja, man kann. Wir haben bei uns ein 

Instrument eingeführt, mit dem wir sowohl 

die ökonomischen als auch die ökologischen 

und sozialen Komponenten eines Produktes 

bewerten können. Wir messen also seinen 

Nachhaltigkeitsbeitrag. Wir tun dies aus der 

festen Erkenntnis heraus, dass die Nach frage 

nach nachhaltig produzierten Gütern ebenso


zunehmen wird wie die Sensibilität der Ver - 

braucher gegenüber Nachhaltigkeits themen. 

RB: Welche Rolle spielen Ihre Mitarbeiter 

dabei? 

Plischke: Sie haben eine Schlüsselfunktion. 

Ohne ihre Innovationskraft und Motivation 

wären unsere Strategien zum Scheitern ver - 

urteilt. Daher ist es uns auch so wichtig, sie 

nach Kräften zu fördern – zum Beispiel durch 

die Beteiligung am Unternehmens erfolg oder 

durch Maßnahmen zur be sseren Vereinbar - 

keit von Beruf und Familie. Wir haben außerdem 

den Anteil von Frauen im oberen Mana - 

ge ment in den vergangenen Jahren kontinuierlich 

erhöht. 

RB: Die Deutsche Tele kom will den Anteil von 

Frauen in oberen und mittleren Führungs - 

positionen bis 2015 auf 30 Prozent erhöhen. 

Als erstes Unter nehmen im Aktienindex 

Dax 30 hat die Telekom damit eine Quoten - 

regelung eingeführt. Können Sie sich so 

etwas auch bei Bayer vorstellen? 

Plischke: Wir sind bestimmt noch nicht da, 

wo wir hin wollen. Ich denke allerdings, wir 

werden unsere Ziele auch ohne Quoten regel - 

ung erreichen. 

40% 

der Bevölkerung Indiens – 

rund 500 Millionen 

Menschen – sind 

Vegetarier 

RB: Wie gehen Sie mit Ihren Lieferanten um? 

Plischke: Neben unseren Produkten er - 

streckt sich unser nachhaltiges Engagement 

auch auf unser eigenes Verhalten und unseren 

Anspruch gegenüber unseren Geschäftspartnern. 

Wir haben in den vergang enen 

ERNÄHRUNG 

KAMPF GEGEN DEN HUNGER 

Der Bedarf an Nahrung steigt – die zur Verfügung stehende 

landwirtschaftliche Anbaufläche bleibt bestenfalls 

konstant. Der Klimawandel bedroht die Ernten. 

Fast eine Milliarde Menschen hungern. Der Kongo belegt 

den letzten Platz von 84 Ländern beim Welthungerindex. 

Jedes fünfte Kind stirbt, bevor es fünf Jahre alt wird. 

In Indonesien leben mehr als 40 Millionen Men sch en 

vom Reis, doch die Ernteerträge sind schlecht. Eine neue 

Anbau methode im Rahmen des Bayer-Nachhaltigkeits - 

programms soll die Er trags- und Einkommenssituation 

der Reisbauern verbessern. 

Statt traditionell Reissetzlinge vorzuzüchten und dann 

auf geflutete Felder umzupflanzen, wird Reis vorgekeimt 

und direkt gesät. Ergebnis: Ertrags steiger ungen von 

rund 10 Prozent. Auch die Umwelt profitiert. Der vorgekeimte, 

trocken gesäte Reis spart erhebliche Mengen 

Wasser. 

Jahr en unser Compliance-Programm weiterentwickelt 

und mit zahlreichen Initiativen, 

zum Beispiel zur Korruptions bekämpfung, 

akzentuiert. Unsere Partner werden nicht 

nur unter den Aspekten Preis und Qualität 

ausgesucht, sondern wir erwarten von ihnen 

auch explizit die Einhaltung ethischer, sozialer 

und ökologischer Kriterien, die wir in 

einem speziellen Code of Conduct festgeschrieben 

haben. 

RB: Partnerschaften scheinen für Bayer 

Ein weiterer Effekt: Der Ausstoß an klimaschädlichem 

Methan, das durch Gärung in stehenden Gewässern 

entsteht, reduziert sich um 30 Prozent. Das Programm 

umfasst außerdem ein integriertes Angebot von Saatgut, 

Sämaschinen, Pflanzenschutzprodukten und Schulungs - 

programmen für die Bauern. 

Bayer CropScience schließt unter dem Titel „Food- Chain- 

Partnership” Partner schaften für nachhaltige Gemüse - 

produktion. Die gesamte Nahrungsmittel kette kommt 

zusammen – von den Landwirten und Zulieferern über 

die Lebensmittel verarbeitende Industrie bis hin zu 

Händlern und Exporteuren. Experten unterstützen 

Landwirte beim Anbau nach den Regeln einer profitablen, 

nachhaltigen landwirtschaftlichen Praxis. 

Mehr Ertrag pro Hektar schützt Natur- oder Wald flächen. 

Dies kommt der Biod iversi tät zugute, deren Erhalt – 

gerade in aufstrebenden Schwellen ländern wie Indien – 

eine besondere Auf gabe darstellt. 

80 Food-Chain-Partnership-Pro jekte sind gestartet. 

Bis Ende 2011 soll sich die Zahl auf 125 erhöhen. 

zunehmend an Bedeutung zu gewinnen. 

Plischke: Völlig richtig. Wir setzen Partner - 

schaften in den unterschiedlichsten Be - 

reichen um – sei es im F&E-Bereich, im 

Dialog mit Stakeholdern oder im Rahmen 

unseres gesellschaftlichen Engagements. 

Die Themen in Verbindung mit Nachhaltigkeit 

sind häufig so komplex und weitreichend, 

dass wir gezielt partnerschaftliche Kooper - 

ationen eingehen, um gemeinsam weiterzukommen.

How g 


Nachhaltigkeit in der Praxis: PRODUKTION 

Grüne Größe 

SPÄTESTENS 2018 WILL DER VOLKSWAGEN-KONZERN DER 

– MIT KARACHO AN TOYOTA VORBEI. 

Ein Hochleistungssportwagen mit reinem Elektroantrieb: 

Der e-tron von Audi 

Kaum war der mächtige Konkurrent ins Straucheln geraten, 

da blies der schärfste Verfolger frohgemut zum Generalangriff. 

Während Toyota 4,5 Millionen Autos wegen vermeintlich 

klemmender Gaspedale in die Werk stätten rief und der Nimbus 

der Ja paner als Qualitätsweltmeister sich in Nichts aufzulösen 

schien, da verkündete Volkswagen-Konzernchef Martin Winterkorn das ehr - 

geizigste Wachstumsprojekt in der Geschichte des Autobauers. In drei bis fünf 

Jahren, stichelte der Konzern-Obere Anfang des Jahres Richtung Asien, 

solle der Absatz des Wolfsburger Markenkonglomerats von gut sechs 

Millionen auf acht Millionen Fahrzeuge steigen, bis 2018 sogar auf mehr als 

zehn Millionen. Dann wäre Winterkorns Mannschaft endlich am Ziel: auf dem 

Gipfel, ganz oben. 

Size matters, aber Größe ist nicht alles. Volkswagen will auch „der umweltfreundlichste 

Autoher steller der Welt werden“. Dafür steht – angelehnt an 

die "Strategie 2018" des Konzerns – das Programm „18plus“. Schon heute 

ist Volkswagens „BlueMotion“ das bekannteste Umweltlabel im Fahr zeug bau. 

Wolfsburgs grüne Welle heißt „Think blue“ – Ausdruck einer übergeordneten 

Unternehmens philosophie, die auf den drei Säulen umweltverträgliche 

Lösungen und Produkte, individuelles Verhalten und Umweltinitiativen ruht.


ÖKONOMISCHE UND ÖKOLOGISCHE WELTMARKTFÜHRER IM AUTOMOBILBAU WERDEN. 

NACHHALTIGE PRODUKTION IST EIN ERFOLGSREZEPT. 

SIE SOLL EHRGEIZIGE WACHSTUMS- UND REN DITEZIELE VERWIRKLICHEN UND MAXIMALE MARKEN- 

UND MODELL VIELFALT BEI GLEICHZEITIG SINKENDER KOMPLEXITÄT GARANTIEREN. 

„ 

Für Massenher steller wie Volkswagen ein Höllen ritt. Einerseits gehört der Weniger Einsatz, höhere Flexibilität, mehr Marken- und Modellvielfalt: Volks - 

Automobilbau be sonders in aufstrebenden Märkten zu den Haupttreibern wagens Modulstrategie spült – rein rechnerisch – schon heute viel Geld in 

wirtschaftlicher Ent wicklung. Andererseits bringt die rasant wachsende 

die Kasse. Einmal aufwendungen und Stück kosten können jeweils um 

Mobilität große Herausforderungen mit sich: von der weiteren, schnellen 20 Prozent sinken, die "Engineered Hours per Vehicle" sogar um ein Drittel. 

Reduzierung von Emissionen über die Endlich keit fossiler Ressourcen bis Fertigungszeit und -komplexität werden wesentlich reduziert. Die Zahl der 

hin zum drohenden Ver kehrs kollaps in Megacitys wie Peking oder Mumbai. Varianten sinkt beträchtlich, bei Klimaanlagen beispielsweise um mehr als 

Volkswagens Wachstums strate gie beruht im Wesent lichen 

auf einer neuen Platt formarchitektur – den modularen Quer- 

(MQB) und Längs bau kästen (MLB). Für Winterkorn sind sie 

der Kern nachhaltiger Industrie produktion: „Mit ihnen können 

Nachhaltigkeit ist ein Grund prinzip der 

wir die ehrgeizigen Wachs tums- und Renditeziele des Kon - 

zerns und seiner Marken stemmen und maximale Markenund 

Modellvielfalt bei gleich zeitig sinkender Komplexität rea- 

für lang fristigen Erfolg. Profit abilität, Umweltschutz 

und soziale Verant wortung. 

lisieren.“ 

Martin Winterkorn, CEO, Volkswagen 

Mehr als acht Milliarden Euro steckt Wolfsburg jährlich in die 

“ 

Entwicklung neuer Modelle und innovativer Umwelttechno logien. 

Rendite ist der Stoff, aus dem die Träume sind. Ob Audi A5, Q5, A4 oder der 70 Prozent. Vor allem: Zusammen mit abgespeckten, hocheffektiven turbogetriebenen 

Benzin- und Diesel motoren, innovativen Getrieben und Elektroa - 

neue A8: Sie alle basieren auf dem Längs bau kasten. Mittel fristig soll die Zahl 

dieser Modelle konzernweit auf rund 15 erhöht werden. Dagegen ist der 

ntrieben befördern die Kästen Volkswagens ehrgeizige Verbrauchs- und 

modulare Querbau kasten das technische Fundament der künftigen Fahr - Emissionsziele. Modelle der neuen Klein wagen generation "New Small Family" 

zeugflotte im A0-, A- und B-Segment, also kleiner und mittlerer Autos – 

tragen ebenso dazu bei. Deren Haupt merkmale: kompakte Ausmaße, umweltschonende 

Motoren, geringes Gewicht. Derzeit emittieren bereits mehr immerhin rund drei Millionen Ein heiten pro Jahr. Konzernweit bringt 

als 

Unter nehmens führung und der Schlüssel 

Für Winterkorn „ist Nachhaltigkeit ein Grund prinzip der Unternehmens - 

führung und der Schlüssel für langfristigen Erfolg“. Profit abilität, Um welt - 

schutz und soziale Verant wortung: „Diese drei Aspekte gilt es langfristig 

weltweit in Einklang zu bringen.“ 

Volkswagen auf dieser Grundlage mittelfristig mehr als 40 neue Modelle an 

den Start. Den Anfang macht der neue Audi A3. Auch das wichtigste Volumen - 

modell, der Golf VII, basiert erstmals auf dem MQB. Auch ein Sportwagen - 

baukasten ist denkbar – wenn, dann ist Porsche mit dabei.

How g 


170 Modellvarianten des Konzerns weniger als 140 Gramm Kohlen dioxid pro 

Kilometer, 130 Gramm schreibt die EU als Höchstgrenze für Neu wagen ab 

2015 vor. Highlight ist der Polo: 87 Gramm, der sparsamste Fünftürer der 

Welt. Eine Roland-Berger-Studie bescheinigt den deutschen Autobauern inzwischen 

auch die größte Kompe tenz in Sachen Elektro mobilität. Dieses 

Ergebnis kommt nicht von ungefähr. Volkswagen setzt auf einen Mix verschiedener 

Antriebskonzepte: moderne Verbrennungsmotoren, verminderte 

Emissionen, Hybride und Elektrotraktion. 

Nahtlos fügt sich die Produktion ins Glied. Auswirkungen der Fertigungs - 

prozesse und Produkte auf alle Lebensbereiche werden bereits im Voraus in 

die Planung einbezogen. Das Stichwort lautet: integrierter Umwelt schutz. 

Dabei werden alle Verant wortlich keiten und Abläufe weltweit genau festgelegt, 

zertifiziert nach der internationalen Norm ISO 14001 und dem europäischen 

Öko-Audit, der EMAS (Eco-Management and Audit Scheme). 

Schonender Umgang mit Ressour cen sichert laut Volkswagens Nachhaltig - 

keits strategie „die Zukunft des Unter nehm ens“. Umweltverträgliche Pro - 

duktion beginnt mit der Pro duktentwicklung. Nur dort werden die Umwelt - 

auswirkungen späterer Fertigungs- und Verwertungsprozesse beein flusst, 

etwa durch die Konstruktion und Werk stoff auswahl. 

Beim be trieblichen Umweltschutz stehen neben Energie effizienz und 

Klimaschutz vor allem die Themen Wasser und Luft, Abwasser und Abfall 

im Vorder grund. Ökologische Maßstäbe gelten weltweit für alle 61 Volks - 

wagen-Stand orte in 27 Ländern, auch in den Wachs tums märk ten USA, China, 

Russland und Indien. Die Reise geht weiter. Lackierereien sind in der 

Automobilproduktion mit die größten Energiefresser. Die thermische 

Nachverbrennungs anlage (TNV) erzeugt bei der Trock nung von Karosserien 

zwangsläufig mehr Wärme, als der zugehörige Trockner abnehmen kann. 

Volkswagen schaltet zur Abluft reinigung einen Katalysator nach. Energie ver - 

brauch: minus 40 Prozent. Die ersten Kataly satoren 

wurden in der Lack iererei des Werkes Wolfs - 

40% 

burg in den Hallen 9 und 15b installiert. 

Nach 17 Monaten Be triebs dauer lag der 

Erdgasverbrauch der ersten Decklacklinie 

mit Kataly sator etwa 40 Prozent 

der Deutschen wollen in 

den kommenden drei bis unter dem Verbrauch herkömmlicher 

zehn Jahren ein Elektro- Maschinen. Im gleichen Zug wurden auch 

Auto kaufen 

die CO 2 -Emissionen gesenkt. Mittlerweile 

sind am Standort Wolfs burg bereits 21 

Katalysator anlagen im Einsatz. 

INDIEN – DAS NEUE CHINA 

China ist für Volkswagen schon lange ein Millionen- 

Markt, Indien soll es werden: 

Ab 2018 wollen die Wolfsburger dort eine Million Fahrz 

euge jährlich verkaufen. Große Hoffnungen setzt Volks - 

wagen auf Suzuki, Indiens größten Autohersteller dort, 

an dem VW 20 Prozent erworben hat. 

Weltweit sichert der Volkswagen-Konzern seine Zukunft 

und die seiner Standorte mit dem Ziel der wirtschaftlichen, 

technologischen und sozialen Wettbewerbs fähig - 

keit. In der Sozialcharta aus dem Jahr 2002 verpflichtet 

sich Volkswagen, dass Arbeitszeiten, Vergütungen sowie 

Arbeits- und Gesundheitsschutz mindestens den 

jeweiligen nationalen Standards entsprechen. Dabei 

wird das Grundrecht auf freie Vereinigung anerkannt. 

Kein Mitar beiter darf aufgrund seiner ethnischen Her - 

kunft, seines Geschlechts, seiner Religion, Staats ange 

hörigkeit, sexuellen Ausrichtung, sozialen Herkunft 

oder demokratischen politischen Einstellung benachteiligt 

werden. Der Volkswagen-Konzern will damit den 

Grund sätzen des UN Global Compact – Menschen rech - 

te, Arbeitsnormen, Umweltschutz, Korruptionsverbot – 

an allen seinen Standorten Geltung verschaffen 

Die leistungsstärkste Windkraft anlage der Welt 

steht auf dem Volkswagen-Gelände in Emden. 

Für den Konzern ist die kontinuierliche Verbes - 

serung der Umweltver träglichkeit von Produk tion 

und Produkten ein Symbol für ökologisch nachhaltiges 

Wachs tum und ein elementarer Be standteil 

der Strategie 2018. Für das Werk Emden ist z. B. 

auch seit 2008 die Ver sorgung mit Wärme aus Bio - 

masse ein weiterer Schritt auf dem Weg zur CO 2 - 

neutralen Blue Factory. Neben der Windkraft be - 

schäftigt sich Volkswagen in Emden, wo der Passat 

BlueMotion gebaut wird, auch mit Sonnen energie. 

Seit Dezember 2009 steht auf dem Emden er 

Werks ge lände auf 400.000 Quadrat metern der 

Energie wald. Er liefert rund 200.000 Liter heizöläquivalenten 

Brennstoff pro Jahr. 2009 deckte 

Volkswagen in Emden bereits rund ein Drittel seines 

gesamten Energie bedarfes aus regenerativ 

erzeugter Energie. Megakraftwerk in Emden, Mini - 

kraftwerke im Mo toren werk Salz gitter – kleine 

Energie liefer anten, die mit einem Erdgasmotor be -


NEUE DIMENSIONEN 

DER EFFIZIENZSTEIGERUNG 

Während der Golf der sechsten 

Generation im Vergleich zum Golf 

der dritten Generation in nahezu 

allen Eigenschaften zugelegt hat, 

ist der Verbrauch um fast ein 

Viertel gesunken. 

Leistung 

Gewicht 

Länge 

Breite 

Höhe 

Verbrauch 

+ 64 % 

+ 13 % 

+ 4,5 % 

+ 5 % 

+ 6 % 

– 24 % 

trieben werden und an einen elektrischen Generator angeschlossen sind. 

Ihr Name: EcoBlue. Diese Blockheiz kraftwerke basieren auf dem Prinzip der 

Kraft-Wärme-Kopplung: Bei der Strom erzeugung wird zugleich Wärme produziert, 

die direkt vor Ort gespeichert und genutzt werden kann. Auch große 

Kraft werke arbeiten so, wenn auch mit einem deutlich niedrigeren Wirk ungs - 

grad. Der erreicht in Salzgitter mehr als 90 Prozent. Ein konventionelles 

Groß kraft werk kommt auf 50 Prozent. Der erste EcoBlue-Proto typ, nicht größer 

als ein Kühlschrank, ging 2008 ans Netz, um für warm es Wasch wasser 

zu sorgen. Bis Ende 2010 sind 25 dieser Anlagen im Einsatz. Auch Privat - 

haus halte sollen profitieren: Mit LichtBlick, Deutsch lands größtem Ökostromanbieter, 

entwickelte Volks wagen ein Konzept für ein neu es Zuhause - 

kraftwerk, tauglich für den Massen markt. Das Vorbild: EcoBlue. 40.000 An - 

fragen liegen vor. Ende 2010 sollen die ersten Anlagen stehen – in Ham burg. 

Strom ist der eine, Wasser der 

1Mio. 

andere Grund stoff der Automobilpro - 

duktion. Etwa fünf Kubik meter 

E-Fahrzeuge benötigen zirka Wasser werden für die Ferti gung 

zwei Terawattstunden Strom. 

eines einzigen Fahr zeugs ge - 

Das ist soviel wie eine Stadt mit 

braucht. 

40.000 Einwohnern – etwa 

Buxtehude – im Jahr 

verbraucht 

Die Möglich keiten, den Wasser einsatz 

immer weiter zu reduzieren, sind be - 

grenzt. Umso wichtiger ist das Thema Wieder verwer tung. Das heißt: Wasser 

auf be reiten und im Kreislauf führen. Die Mehr fachnutzung von Wasser bei 

Volks wagen in Wolfsburg ist in dieser Form einzigartig. Herzstück ist das 

Betriebs wasser rück halte becken mit etwa 1,7 Millionen Kubik metern Spei - 

cher volumen. Es dient vor allem als Spei cher becken für das Betriebswasser, 

ist gleichzeitig aber auch eine Hoch wasser schutz maß nahme für die Region 

Wolfsburg. Das Rückhalte becken nimmt Kühl wasser, gereinigtes Abwasser 

aus der betriebseigenen Kläran lage und Regen wasser sowohl vom Werksge - 

lände als auch von Teilen des Stadt ge biets auf. Nach maximal sieben Tagen 

Standzeit wird das Wasser aufbereitet und wieder ins Betriebswassernetz 

eingespeist. Es wird im Wolfsburger Werk überwiegend zur Kühlung in der 

Produktion ge braucht. Rein statistisch betrachtet wird dort jeder Wasser - 

tropfen mehr als sechs Mal im Kreislauf geführt, bevor er gereinigt in den 

Vorfluter geleitet wird. 

Manchmal sind es auch die kleinen Zahlen, die zu den großen Ergebnissen 

führen. Bereits zum siebten Mal zeichnet Volkswagen Mitarbeiter mit dem 

internen Umweltpreis aus. In der Kategorie „Produkt“ ging der erste Preis 

an Mitarbeiter der Abteilung Anbauteile, Verglasung und Korrosionsschutz. 

Das Team entwickelte eine Unterbodenverkleidung aus Recyclingmaterial, 

die bereits im Polo verbaut wird. Sie verringert Luftwiderstand, Geräusch - 

pegel und Fahrzeug gewicht – und senkt den Spritverbrauch um etwa 0,05 

Liter auf 100 Kilometer.

g How 


Nachhaltigkeit in der Praxis: FORSCHUNG & ENTWICKLUNG 

Weißer Hirsch 

DIE MEDIZIN HAT DIE ROTE, DIE LANDWIRTSCHAFT DIE GRÜNE, JETZT SOLL DIE WEIßE 

BIOTECHNOLOGIE NACHHALTIGE INDUSTRIEPRODUKTION IN DEUTSCHLAND BEFLÜGELN. 

DUFTSPEZIALIST SYMRISE, WELTWEIT BEDEUTENDER HERSTELLER VON AROMEN 

UND PARFUM KOMPOSITIONEN, ENTWICKELT PRODUKTE AUF DER BASIS 

NACHWACHSENDER RESSOURCEN – 

EIN HIRSCH SAGT DANKE. 

Kein Geweih, die Ohren eines Hasen, die Grazie eines Rehs, 

aber dafür hauerartige Eckzähne wie bei einem Wildschwein. 

So durchzieht er das zentral- und ostasiatische Hochland auf 

ständiger Suche nach Nahrung – und auf der Flucht vor den 

Men schen. Er ist der einzige Hirsch, der mühelos schräge 

Bäume bis zu den Kronen ersteigen kann, um dort Blätter, Zweige und Baum - 

flecht en abzufressen. Doch zum Objekt der Begierde macht ihn eine walnussgroße 

Drüse am Bauch vor den Geschlechts organ en. Sie produziert ein ganz 

besonderes Sekret: Moschus, König der Düfte und legendärer Rohstoff für die 

traditionelle chin e sische Volksmedizin. Bis zu 30 Gramm des Zauber mittels 

gibt die Brunftdrüse des – erlegten – Moschus hirsch-Männ chens her. Seit 

dem Altertum ist Mosch us die am meisten ge schätzte tierische Droge. 

Ärzte verschrieben sie im Mittel alter als Allzweckwaffe gegen Geistes krank - 

heiten und Nerven leiden. Als "Bisamäpfel" um den Hals getragen, sollte sie 

die Pest vertreiben. Chin e sische Wunder heiler schätzten ihre Wirkung auf 

Nerven system, Schweiß sekretion, Puls und Atem schon lange davor. Kreuz - 

ritter brachten Moschus nach Europa – als Aphro disiakum. 

Moschus vermittelt, wie die drei anderen tierischen Duftstoffe Ambra, Zibet 

und Castoreum auch, Wärme und Geborgen heit. Es hält Parfums länger auf 

der Haut und belebt deren Kompo sition. Haar- und Körperpflege bauen 

darauf, Wasch- und Haushaltsmittel ebenso. Moschus-Parfums setzen ganz 

auf die erotische Wirkung des Stoffs. Schätzungsweise mehr als 400 chinesische 

und koreanische Medikamente enthalten tierischen Moschus. 

Auch die indischen Naturheilver fahren Ajurveda und Unani kommen ohne 

den natürlichen Wirkstoff nicht aus. Der ist, in reiner Form, so teuer wie Gold. 

Um den Nach schub zu sichern, werden Hirsche in Zuchtfarmen dreimal im 

Jahr gemolken – und leben. Doch noch immer übersteigt die Nachfrage das 

Angebot. Deshalb wird der Stoff heute hauptsächlich synthetisch hergestellt. 

Dem Chemiker Leopold Ruzicka gelangen 1926 die Struktur aufklärung und 

später auch die ersten Synthesen. Den Hirschen hilft es trotzdem nicht. 

Einige der Arten sind vom Aussterben bedroht. Schutzgesetze sollen das 

Schlimmste verhindern.


Mehr als 

20 Mio 

Exemplare von „Das Parfum“ 

wurden weltweit verkauft. 

Das Buch von Patrick Süskind 

wurde in 47 Sprachen 

übersetzt 

3000 

verschiedene Düfte verarbeitet 

die Duftstoffindustrie. 

Ein Parfum kann aus bis 

zu 300 verschie denen 

Duftstoffen 

bestehen 

Weiße Biotechno logie, auch industrielle Biotechno logie genannt, soll helfen, 

womöglich ganz auf den natürlichen Moschus-Lieferanten zu verzichten. 

Entwickler des Duft spezialisten Symrise aus der Weserstadt und deutschen 

Duftmetropole Holzminden entwickeln im Rahmen des vom BMBF initiierten 

Projektes „BIO2021“ einen unabhängigen biotechnologischen Moschus- 

Produkt ions prozess zu konkurrenzfähigen Preisen, der auch künstlichen 

Moschus ersetzen kann. „Wir betreten absolutes Neuland“, sagt Johannes 

Panten, bei Symrise Projektleiter und Director Technology Scouting. 

„Die natürlichen Biosynthesewege sind bisher völlig unbekannt.“ 

Symrise ist ein weltweit führender Hersteller von Aromen, Parfum komposi - 

tionen und kosmetischen Inhaltsstoffen. Zu den Kunden gehören die großen 

Lebensmittelhersteller und die Parfumindustrie. Das Unternehmen verarbeitet 

rund 10.000 Rohstoffe. In Forschung und Entwicklung liegt der Schwer - 

punkt zunehmend auf der Nutzung erneuerbarer Ressourcen. 

Biotechnologie gilt als die Schlüsseltechno logie des 21. Jahrhunderts. 

Nach der roten mit praktischem Nutzen der Forschungs ergebnisse aus der 

Bio-und Gentechnologie und der grünen in der Landwirtschaft vor allem zur 

Verbes serung von Nutzpflanzen soll die weiße Biotechnologie durch den 

Einsatz von Mikroorganismen, Enzymen oder anderen natürlichen Produkt - 

ions systemen chemische Herstellungsprozesse ersetzen. Die Bundes - 

regierung verbindet damit „vielversprechende Wachstums potenziale für 

ökonomisch bedeutende Industriezweige“. Im Rahmen der Hightech-Strategie 

für Deutsch land fördert Berlin die weiße Biotechnologie bis 2012 mit bis zu 

100 Millionen Euro. 

Die Welt von Symrise 

Symrise ist ein globaler Anbieter von Duft- und Geschmacksstoffen sowie 

kosmetischen Grund- und Wirkstoffen für die Parfümerie-, Kosmetik- und 

Lebensmittelindustrie. Mit einem Umsatz von rund 1,4 Milliarden Euro 

(2009) und rund 5.000 Mitarbeitern gehört das Unternehmen zu den 

Top 4 im globalen Markt der Düfte und Aromen. Das Unter nehmen mit Sitz 

in Holzminden ist in mehr als 35 Ländern in Europa, Asien, den USA sowie 

in Lateinamerika vertreten. 7 Prozent vom Umsatz fließen in Forschung 

und Entwicklung.


den Aspekt der Nachhaltigkeit von Anfang an in die Entwicklung seiner 

WAS IST EIN PARFÜM? 

Aromen und Inhalts stoffe ein“, sagt Dr. Claus-Oliver Schmidt, in der 

Holzmindener Duftfabrik verantwortlich für weltweite Qualitäts kontrolle und 

Parfüms: Enthalten 20 bis 30 Prozent Riechstoffe und werden 

mit 95-prozentigem Alkohol vermischt. 

Inno vationsmanagement. „Die Men schen erwarten nicht nur, dass fertige 

Eau de Parfum (auch Esprit de Parfum oder Parfum de Toilette), 

eine schwächere Variante des Parfüms mit etwa 15 bis 25 Prozent 

Konzentration der Duftstoffe. 

Eau de Toilette enthält noch 10 Prozent bis 20 Prozent Duftstoffe. 

Produkte im Supermarktregal auf nachhaltige Weise hergestellt worden sind, 

sie achten mehr und mehr auch auf die Inhalts stoffe.“ Längst gehe es nicht 

mehr nur um die Reduzierung des Wasser-, Energie-, oder CO 2 -Verbrauchs, 

„sondern um Nachhaltigkeit bei jeder Produkt entwicklung.“ 

Eau de Cologne beinhaltet nur noch 2 bis 5 Prozent Riechstoffe 

und kommt in 70- bis 80-prozentigem Alkohol daher. 

Beispiel Vanillin. Mehr als 400 Einzelaromen tragen zum einzigartigen 

Die Bezeichnung wird oft bei den Düften für den Herrn benutzt. 

Ge schmack von Vanille bei, die in ihrer natürlichen Form aus der Schote eines 

Parfümgele enthalten 5 bis 7 Prozent Parfümöl, wenig Alkohol, 

dafür Gelbildner. 

After Shave (Aprés Rasage) hat immerhin noch 3 bis 5 Prozent 

Duftstoffe. 

Orchideengewächses gewonnen wird. Vanillin ist der sensorisch bedeutendste 

Bestandteil der Vanille. Bereits 1874 gelang es Wilhelm Haar mann, 

Vanillin synthetisch herzustellen, eine Revolution. Jetzt folgt die zweite: 

die biokatalytische Herstellung. Der Geschmackstoff kommt aus Reis. 

Natürliche Ferula säure wird mithilfe enzymatischer Fermentation in Vanillin 

Schon heute beeinflusst das Zukunftsfeld Biotechnologie Produkte und Pro - 

zesse in vielen Branchen substanziell. Dabei ist sie – streng genommen – ein 

alter Hut. Sumerer in Meso potamien brauten aus gekeimter Gerste ein alkoholhaltiges 

Getränk, das erste Bier vor 8.000 Jahren. Wein, Sauerteigbrot oder 

Käse gäbe es nicht ohne Mikro organ ismen. 

umgewandelt – mit gleich mehreren Vor teilen auf einmal: Ausgangsbasis 

ist ein nachwachsender natürlicher Rohstoff, chlorhaltige 

Ausgangs produkte fallen weg. Der Prozess findet 

bei Raum temper atur statt. Das bedeutet 

geringeren Energiever brauch. Das 

Abwasser ist pH-neutral. 

Ob im Haushalt bei Wasch mittel enzymen, in der Textilindustrie bei Farben und 

Leder behand lung oder bei der Dekon taminierung von Müll: Weiße Bio techno - 

logie ist heute überall dabei. Jetzt soll auch die chemische Industrie davon 

profitieren. Die Disziplin ist noch jung. Doch die Vorteile der Verfahren, die 

zum Einsatz kommen, liegen auf der Hand: Sie verlaufen zum großen Teil 

katalytisch und äußerst selektiv – es fallen vielfach keine Nebenprodukte 

an. Außerdem: Weiße Biotechnologie kommt häufig ohne 

den Einsatz gefährlicher Chemikalien aus. 

Wo immer möglich – Symrise folgt dem 

Farm-to-Fork-Ansatz: die Verwendung von 

Rohstoffen aus benachbartem Anbau. 

So werden Transport kosten minimiert und 

Lieferketten optimiert. Am Hauptsitz Holzminden 

etwa stammen Zwiebeln, Wirsingkohl oder Rote Beete 

von ortsansäs sigen Land wirten. Die Auswahl des 

400 

Saatguts, den Ein satz von Dünge mitteln sowie den Zeitpunkt 

Forschung und Entwicklung auf Basis nach - 

der Ernte bestimmen Unterneh men und Landwirte gemeinsam. 

wachsender Ressourcen sind der Kern der 

Der bei der Produktion entstandene Trester kommt als umweltfreundliches 

Düngemittel auf den Acker. Seit der Akquisition des 

Symrise-Nachhaltigkeitsstrategie. „Nach- 

haltigkeit ist aus unserer Unter nehmens - 

strategie nicht mehr wegzudenken“, so 

Dr. Heinz-Jürgen Bertram, Vorsitzender des 

Vorstands. „Der Markt verlangt danach. 

Einzelaromen tragen zu dem 

unverkennbaren 

Vanille-Geschmack bei 

Rohstoff lieferanten Aromatics S.A.S. auf Mada gaskar werden Vanille - 

schoten direkt an ihrem Herkunfts ort ver arbeitet. Damit ist Symrise das 

einzige Aromenhaus mit Rückwärts integration in diesem Bereich. Auch der 

Citrus-Geschmack ist eine Kern kompetenz von Symrise. Die erfolgreichste 

Außerdem sind wir es der Umwelt schuldig.“ 

Besonders Nahrungsmittelhersteller spüren 

den Druck der Ver braucher und deren 

Forderung nach natürlichen, umweltfreundlichen, 

fair gehandelten und – 

vor allem – bezahlbaren Lebens - 

mitteln. „Symrise bezieht deshalb 

Geschmacks richtung im Ge tränke sektor ist daher ein wichtiges Element der 

Symrise-Nachhaltig keits strategie: Verringerung der Transport wege durch ein 

globales Citrus-Center in Brasilien, beispielhafte Energiestandards für eine 

„saubere“ Produktion, nachhaltige Extraktions ver fahren unter Einsatz 

umweltverträglicher Lösungs mittel. Innovative Technologien unterstützen 

die Prozesse. Eine davon heißt SymTrap®, ein Verfahren zur Rückgewinnung 

hochqualitativer Aroma stoffe, die bei der industriellen Verarbeitung von

„ 

Früchten und Ge müsen normaler weise verloren gehen. Dabei werden die 

Rohstoffe optimal genutzt, und das ohne größeren Energieaufwand. Das 

Ergebnis ist ein natür liches und authentisches Ge sch mack s profil. Die 

Bandbreite der SymTrap®-An wendungen reicht von Frücht en, verschiedenen 

Gemüse sorten, Kräutern und anderen 

natürlichen Nutz pflanzen bis hin zu 

Fisch und Fleisch. 

Für die biotechnologische Erzeu gung 

von Moschusriech stoffen kooperiert 

Symrise im Rahmen eines vom BMBF 

geförderten Projektes mit folgenden 

Part nern: den beiden Techni schen 

Universitäten Darmstadt und Dresden 

sowie dem Karl-Winnacker-Institut Dr. Heinz-Jürgen Bertram, CEO, Symrise 

(Gesellschaft für Chemische Technik 

und Biotechnologie) und den Enzym spezia listen von c-Lecta aus Leipzig. Ihre 

Aufgabe, so Projektleiter Panten: „Mit ihren molekularbiologischen Verfahren die 

Stoffwechselwege in den natürlichen Produzenten aufzuklären und in biotechnologische 

Prozesse umzuwandeln.“ 


ist aus unserer Unter nehmens strategie 

nicht mehr wegzudenken, 

“ 

Der Markt 

verlangt danach. Außerdem sind wir 

es der Umwelt schuldig. 

Dabei könnte dem Moschushirsch auch auf andere Weise geholfen werden, 

wenn auch nur auf dem Papier. Zwar werden verwandte Moleküle des begehrten 

Riechs toffs auch in anderen Säugetieren und Pflanzen gebildet. Moschus - 

ochsen, Moschus böcke, Bisam ratten und Moschus enten sondern „falschen“ 

Moschus ab. Bei den Pflanzen sind es Gauklerblume und Abelmoschus. 

Doch für eine industrielle Verwendung taugen sie nicht. Die nur geringen 

Konzen trationen würden den immensen Aufwand für die Ge winnung kaum 

recht fertigen. Bleibt als Alternative die synthetische Herstellung. 

Die synthetische Erzeugung von Moschus geschieht auf Basis petrochemischer 

Grundstoffe. Drei Hauptklassen gibt es: polyzyklische, makrozyklische und 

Nitromoschusverbindungen. Vor allem die polyzyklischen Moschusersatzstoffe 

stehen in puncto Umwelt und Gesundheit unter Beschuss. Sie reichern sich im 

Fettgewebe an, und sie sind nur schwer abbaubar. In den üblichen Kläranlagen 

können sie nur teilweise aus dem Wasser entfernt werden. Bei Symrise stehen 

deshalb die makrozyklischen Riechstoffe im Fokus. Sie sind biologisch abbaubar 

und werden in der Parfümerie aufgrund ihrer Eigenschaften hoch geschätzt. 

Dennoch: Der biotechnologischen Erzeugung von Moschusriechstoffen geht 

es nicht anders als der weißen Biotechnologie insgesamt: „Der Maßstab industrieller 

Produktion, der nötig wäre, um diese Technologie flächendeckend und 

gewinnbringend zu nutzen, ist noch nicht erreicht“, sagt Symrise-Chef Bertram. 

„Ein langer Atem ist in der Forschung unerlässlich.“ 

★ ★ 

★ 

★ 

★ 


2.350 

USD kostet das 

teuerste Parfum der Welt 

pro Flasche (330ml) - 

Clive Christian No. 1 

Mehr Verbraucherschutz: 

Die neue Natürlichkeit in der EU 

★ ★ 

★ 

★ 

★★ ★ 

Die Verordnung 1334/2008 des Europäischen Parlaments und des Rates 

vom 16. Dezember 2008 über Aromen und bestimmte Lebensmittel - 

zutaten soll den freien Verkehr mit Lebensmitteln sicherstellen und zur 

Gesundheit und zum Wohlergehen der Verbraucher beitragen. Sie wird 

ab 20. Januar 2011 gültig. Aroma ist dabei ein Erzeugnis, das als 

solches nicht zum Verzehr bestimmt ist und Lebensmitteln zugesetzt 

wird, um ihnen einen besonderen Geruch und/oder Geschmack zu verleihen 

oder diese zu verändern. 

Die Verordnung gilt nicht für Stoffe mit ausschließlich süßem, saurem 

oder salzigem Geschmack, rohe Lebensmittel, Raucharomen sowie 

Mischungen von frischen, getrockneten oder tiefgekühlten Gewürzen 

und/oder Kräutern, Teemischungen und Mischungen von teeähnlichen 

Erzeugnissen, sofern sie nicht als Lebensmittelzutaten verwendet wurden. 

Zulässig sind nur solche Aromen, die in der EU-Gemeinschaftsliste 

aufgeführt sind. 

Die Kennzeichnung der Lebensmittelaromen muss entweder das Wort 

„Aroma“ oder eine genauere Angabe oder eine Beschreibung des Aromas 

tragen. Außerdem die Angabe „für Lebensmittel“ oder „für Lebensmittel, 

begrenzte Verwendung“ oder einen genaueren Hinweis auf die vorgesehene 

Verwendung. Der Begriff „natürlich“ wird nur für Stoffe oder 

Extrakte verwendet, die direkt aus einem Stoff tierischen oder pflanzlichen 

Ursprungs hergestellt werden. Der Begriff „natur identisches 

Aroma“ wird gestrichen.

g How 

Nachhaltigkeit in der Praxis: EINKAUF & SCM 

Blaue Macht 

RIGOROS SPIELEN AUTOHERSTELLER IHRE EINKAUF MACHT BEI ZU LIEFER ERN AUS. 

JETZT GERATEN SIE SELBST UNTER DRUCK. DOCH NICHT NUR SIE. 

UNTERNEHMEN WIE DER SOFTWARERIESE SAP SPIELEN BEWUSST 

STÄRKEN FÜR DIE EIGENE NACH HALTIGKEIT AUS – 

EINE NEUE QUALITÄT IM ZUSAMMEN SPIEL ZWISCHEN HERSTELLERN UND LIEFERANTEN. 

Die Nachricht an die Mitar beiter innen und Mitarbeiter der SAP AG 

war nur ein paar Zeilen lang, aber für die erfolgsverwöhnten 

Premium-Hersteller der deutschen Auto mobil industrie verhieß 

sie nichts Gutes. Höchstens 170 Gramm Kohlendioxid (CO 2 ) pro Kilometer, 

so lautete die Anweisung, dürfen Dienst wagen des Walldorfer Software - 

konzerns derzeit noch in die Luft pusten, 30 Gramm weniger als lange Zeit 

zuvor. Zwar sind SAP-Firmenange hörige immer noch kommod auf den Straßen 

der Welt unterwegs, doch mit deutlich ge bremster Ener gie. Spitzenver treter 

der oberen Mittelklasse oder gar die Vorzeige karossen der Luxuskategorie 

bleiben draußen. Ein Audi A6 oder Volks wagen Passat 2.0 TDI, ein Mercedes 

Diesel E 200 oder der BMW 530d ist gerade noch drin. Danach ist Schluss. 

"Wir bei SAP stehen in der Verant wortung, einen engagierten Beitrag zu einer 

lebenswerten und nachhaltigen Zukunft zu leisten. Diesen Pro zess treiben 

wir aktiv voran“, lautet einer der Kernsätze der Firmenstrategie. Prinzipien der 

Nach haltigkeit sollen nicht nur im eigenen Unternehmen umgesetzt, Kunden 

mit cleveren Software lösungen versorgt werden. „Unser übergeordnetes Ziel 

ist es, die besonderen Stärken unseres Unter nehmens einzusetzen, um 

einen Beitrag zur wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ent wicklung 

sowie zum Umweltschutz zu leisten.“ 

+++ Die Nachhaltigkeitsstrategie der SAP +++ Durch nachhaltiges 

Kundenerwartungen +++ Nachhaltige Geschäftsabläufe helfen, diese Hera


Stärken einsetzen? Dafür sind bislang vor allem die Zentral einkäufer der 

Super markt ketten bekannt. Rigoros spielen sie ihre Einkaufsmacht im Einzel - 

handel aus und begründeten damit einen mörderischen Wettbewerb. Auch 

die Automobilindustrie setzte mit ihren unkonventionellen Ent wicklungsund 

Einkaufsmethoden einen massiven Wandel ihrer Zulieferindustrie in 

Gang – jetzt trifft es sie selbst. 

Dass Unter nehmen wie SAP ihre Muskeln für nachhaltiges Wirt schaften 

offen siv spielen lassen, verleiht dem Thema eine neue Qualität. Wichtig 

sei in erster Linie ein ganzheitlicher Ansatz, der sowohl die Erfassung des 

CO 2 -Ausstoßes, des Energie- und Wasser verbrauchs als auch Finanzdaten 

oder Informationen zu sozialen Auswirkungen unternehmerischen Handelns 

be rücksichtigt. Das gilt nicht nur für das eigene Unternehmen. „Schritt für 

Schritt“, so Daniel Schmid, Leiter Sustainability Operations, „binden wir das 

Netzwerk aus Zulieferern und Partnern in unsere Nachhaltig keits strategie 

ein. Dies wird Innovationen zum Nutzen unserer Lieferanten und auch zu 

unserem eigenen Nutzen hervorbringen." 

50% 

weniger Bestellkosten verzeich 

nen Topunternehmen im 

Vergleich zum Durchschnitt 

50% 

der Industrie- und Dienst - 

leistungsunternehmen 

weniger Treibhausgase will SAP 

bis zum Jahr 2020 verantworten. 

Basis ist der Wert von 540.000 

Tonnen aus dem Jahr 2007 

Schon heute gilt SAP als das am nachhaltigsten operierende Unter nehmen 

der weltweiten Software industrie. Im Dow Jones Sustain ability Index (DJSI) 

schafften es die Deutschen in ihrer Kategorie viermal hintereinander auf 

Platz eins. Auch das Medienunternehmen Corporate Knights zählt SAP seit 

2005 zu den weltweit 100 nachhaltigsten Großunternehmen. Ob im FTSE4 - 

Good-Index, im Global Challe nges Index oder im NASDAQ OMX CRD Global 

Sustainability 50 Index – der Name SAP taucht ganz vorne auf. Bis 2020 will 

SAP die Treibhaus gasemissionen auf das Niveau von 275 Kilo- tonnen CO 2 im 

Jahr 2000 drücken. Gemessen am CO 2 -Ausstoß von 2007, mit 540 Kilo ton - 

nen das Rekordjahr in der Geschichte des Unter neh mens, entspricht dies 

einer Ver ringerung um 50 Prozent. Sustainability-Champions agieren im 

Unternehmen als Multi plikatoren. Allein die Reduktion des ge fährlichen 

Treibhausgases von 500 Kilo tonnen im Jahr 2008 auf 425 Kilo tonnen im 

Jahr 2009 spülte rein rechnerisch 90 Millionen Euro Ersparnis in die Kasse. 

Für Schmid „der beste Beweis, dass sich Nachhaltigkeit und Profitabilität 

nicht ausschließen.“ Doch noch immer ist das Thema in vielen Unter nehmen 

neben Kosten- und Strategie programmen zwar kein Erkenntnis-, aber ein 

latentes Umsetzungsproblem, wie die auf Nachhaltigkeit spezialisierte 

Leuphana Universität Lüneburg ermittelte (siehe auch Seite 11). Dabei habe 

gerade die jüngste Wirt schafts krise gezeigt, so Schmid, „dass Unternehmen, 

die Risiken und Chancen ganzheitlich managen, auch wirtschaftlich besser 

darstehen.“„Für SAP ist das Thema Nachhaltig keit Teil der strategischen 

Planung und sowohl für uns als auch für unsere Kunden ein wesentlicher 

Faktor auf dem Weg zu langfristigem Unternehmenserfolg", sagt auch 

Peter Graf, Chief Sustainability Officer und Executive Vice President Sustain - 

ability Solutions. Bereits im März 2009 gründeten die Walldorfer einen 

funktionsübergreifenden Geschäfts bereich für Nachhaltig keit mit dem 

Chief Sustain ability Officer an der Spitze. Seine Aufgabe: Koordination aller 

Initia tiven in den drei Hand lungs feldern Umwelt, gesellschaftliches Engage - 

ment und wirtschaftliche Entwicklung, sowohl unternehmensintern als auch 

in der globalen Ge schäfts welt. Organisatorisch ist der Bereich an andere 

Funktions be reiche angebunden. Das Ziel: die flächendeckende Umsetzung 

der Nachhaltigkeitsinitiativen. 

Für den Standort Newtown Square im US-Bundesstaat Penn sylvania er reichte 

SAP das Prädi kat Platin: Geo thermische Anlagen nutzen die konstante Erd - 

wärme für Heizung und Kühlung. Tageslichtab hängigeBeleuchtungs systeme 

regeln mithilfe von Licht sensoren das Beleucht ungsniveau. Ein hybrides 

Klima system nutzt tagsüber Eis zur Gebäudekühlung. Nachts, wenn 

Energie verbrauch und Stromkosten am geringsten sind, wird das Schmelz - 

wasser rückgekühlt. 

Wirtschaften profitabler werden +++ Strengere Vorschriften, steigende Betriebskosten und imm 

usforderungen erfolgreich zu meistern +++ Die Nachhaltigkeitsstrategie der SAP +++ Wirtscha

How 


Eine Solaranlage auf den SAP-Gebäuden im kalifornischen Palo Alto soll den 

CO 2 -Ausstoß jährlich um 154 Tonnen verringern. Damit kann sich das 

Rechenzentrum als Spitzenverbraucher vom Stromnetz verabschieden. 

Beschäftigte in den 40 größten SAP-Bürogebäuden sind ständig 

nehmen“, ergänzt Daniel Schmid. Noch sei der Prozess nicht abgeschlossen. 

„Aber Ziel ist es, unsere eigene Lieferkette konsequent danach auszurichten.“ 

Schließlich: „Kunden und Mitarbeiter erwarten viel von uns.“ Auch SAP 

verspürt Druck auf die eigene Nachhaltigkeitsperformance. Wer 

über den aktuellen Stromverbrauch informiert. In China fordern 

Aufkleber an den Fahrstühlen sie dazu auf, lieber die 

dem „Supplier Code of Conduct“, zum besseren Verständnis 

Geschäftspartner von SAP werden und bleiben will, beugt sich 

Treppen zu benutzen. Freitagnachmittags steht jeder 

nachzulesen im Internet. Er erfüllt auch die Standards des 

22.000 

zweite Lift still. 

Sarbanes-Oxley Act von 2002, eines US-Bundesgesetzes, 

das als Reaktion auf vergangene Bilanzskandale 

SAP-Mitarbeiter nahmen 

bislang an virtuellen 

Gesellschaftliches Engagement vereinigt SAP unter Veranstaltungen teil. Dabei die Verlässlichkeit der Berichterstattung von Unternehmen 

verbessern soll, die den öffentlichen Kapital- 

dem Label "A Better Community" – einem koordinierten, 

konnten Flugreisen in 

erheblichen Umfang 

ganzheitlichen CSR-Ansatz (Corporate Social Responsibility) 

eingespart werden. markt der USA in Anspruch nehmen. 

für die Betreuung von Nichtregierungsorganisationen 

und gemeinnützigen Einrichtungen in den Bereichen Bildung 

(Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften), Transparenz und 

Governance (Offenheit, Kommunikation und verantwortungsvolle 

Unternehmensführung), Überbrückung der digitalen Kluft (Zugang zu digitalen 

Informationen) sowie Umweltschutz (behutsamer Umgang mit 

Ressourcen). 2009 nahmen 16 Prozent der SAP-Beschäftigten an solchen 

Im „Supplier Code of Conduct“ verpflichten sie SAP-Partner, geltende 

Gesetze einzuhalten, soziale Standards zu respektieren, sorgfältig und 

verantwortlich mit Umwelt und natürlichen Ressourcen umzugehen, 

Urheberrechte und geistiges Eigentum nicht zu verletzen und jeglichem 

Interessenkonflikt aus dem Wege zu gehen. Ein bloßes Abnicken reicht nicht. 

SAP prüft, strikt und vertraglich bindend, etwa, ob gegen das Tabu von Kinderoder 

Zwangsarbeit verstoßen wird. Hardware-Lieferanten stehen unter be- 

Initiativen teil. Sie leisteten in 30 Ländern mehr als 62.000 ehrenamtliche 

„ 

Arbeitsstunden, umgerechnet rund 7.700 Arbeitstage oder 21 Arbeitsjahre. sonderer Beobachtung – wegen der unter Menschenrechtsaspekten kritischen 

Rohstoffförderung (Casseterite, Coltan, BFR). 

„Nachhaltigkeit bei SAP“, sagt Sustainability-Chief Peter Graf, „endet nicht in 

den eigenen vier Wänden, sondern erstreckt sich über die gesamte Wertschöpfungskette.“ 

Das Rollenverständnis als Vorbild und Lösungsanbieter 200 Toplieferanten mit einem Einkaufsvolumen von jeweils mehr als einer 

zugleich erfasst Geschäftspartner voll: Lieferanten wie Auftragnehmer, 

Million Euro wurden gebeten, ihre eigene Nachhaltigkeitspolitik zu dokumentieren. 

Gut ein Drittel schickte bislang die Antworten auf die 90 Fragen zu- 

Subunternehmer wie Berater. Jedes Jahr liegt die Latte ein wenig höher. 

Es geht ums große Geld: Das jährliche Einkaufsvolumen von SAP liegt bei rück. Das Resultat, so Schmid: „Grundsätzlich positiv, was nicht zu erwarten 

rund 3 Milliarden Euro. 

war.“ Wie er mit Firmen umgeht, die sich gar nicht an der Umfrage beteiligen 

wollen, steht nicht fest. Nur eines ist sicher, so Schmid: „Die Reise geht 

„Wir haben damit angefangen, die Kriterien ökonomischer, ökologischer 

weiter.“ Wohin, das bekommen etwa Energieversorger oder auch Bahn und 

und sozialer Handlungen Zug um Zug in unsere Einkaufs-Policy aufzu- 

Post in Verhandlungen mit SAP-Einkäufern zu spüren. Die einen können nur 

dann auf lukrative Aufträge hoffen, wenn sie helfen, SAPs Anteil an grünem 

Strom aus erneuerbaren Energien weltweit von 33 auf 50 Prozent zu steigern; 

in Deutschland ist der Anteil dieses Jahr sogar um 50 Prozent gewachsen. 

Bahn und Post entwickelten Modelle, mit denen SAP nicht nur seine Mitarbeiter, 

sondern auch Briefe, Pakete und Expresssendungen klimaneutral befördern 

lassen kann. Höhere Preise nehmen die Walldorfer dabei in Kauf. 

Das Geld kommt durch Energiesparprogramme wieder herein. Sieben Prozent 

weniger Strom verbrauchte SAP 2009 gegenüber dem Jahr zuvor. Eine Million 

Euro blieb in der Kasse. 

Nachhaltigkeit bei SAP, 

endet nicht in den eigenen 

vier Wänden, sondern 

erstreckt sich über die gesamte 

Wertschöpfungskette. 

Peter Graf, Sustainability-Chief, SAP 

„Sustainable Sourcing and Procurement: More than Green“, titelt SAP denn 

auch seine Kundenansprache. Die Botschaft ist klar: Nachhaltigkeit ist 

nur dann effektiv, wenn Geld gespart wird. So beträgt der Kaufpreis eines 

Computers lediglich 20 Prozent der Gesamtkosten. Eine teurere Anschaffung


können niedrigere Betriebs-, Wartungs- oder 

Recyclingkosten leicht wieder wettmachen. 

Erst mals richtet SAP jetzt den Einkauf von IT- 

Equip ment nach dem Lebens zyklus der Geräte 

aus. Das ist kein Trost für die Autobauer. Sie 

müssen sich bei SAP schon mit der nächsten 

Schrumpfkur auseinandersetzen. 

Extra-Boni sollten die weltweit rund 18.000 

Firmenwagenbesitzer dazu ermutigen, 

sich tiefer unter der 170-Gramm-Marke zu 

be wegen. SAP-Berater oder Vertriebs leute 

müssen trotz dem nicht auf die Sparweltmeister 

VW Polo oder Smart schielen. Eine standesgemäße 

Be förderung ist auch jetzt schon unter 

120 Gramm pro Kilometer zu haben. 

WIE SAP 

NACHHALTIGKEIT MANAGT: 

SAP hat im März 2009 ein Governance- 

Modell für Nachhaltigkeit etabliert. 

Ein Teil dieses Modells ist das 

„Sustainability Council“, das die wesentlichen 

Entscheidungen im Kontext von 

Nachhaltig keit trifft. Diesem Gremium 

gehören Vorstandsmitglieder (inklusive 

beider CEOs) sowie weitere Senior 

Executives an. Das Governance-Modell 

beinhaltet zudem auch führende 

Managementfunkt ionen, darunter den 

Chief Sustainability Officer (Peter Graf), 

den Head of Sustainability Operations 

(Daniel Schmid) und den Vice President 

Green-IT (Timo Stelzer). 

SAP definiert Nachhaltigkeit als das 

Steigern der kurz- und langfristigen 

Profitabilität durch das ganzheitliche 

Management der ökologischen, gesellschaftlichen 

und wirtschaftlichen 

Chancen und Risiken. 

www.sapsustainabilityreport.com 


wird zum Wirtschaftsfaktor 

EINE NEUE STUDIE VON ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 

UND DEM BUNDES VERBAND FÜR MATERIALWIRTSCHAFT, EINKAUF 

UND LOGISTIK (BME) ZEIGT: WIRTSCHAFTLICHES KALKÜL IST DER 

HAUPTTREIBER VON NACHHALTIGKEIT – WELTWEIT. 

Mehr als 250 Entscheider aus den Einkaufs - 

ab teilungen führender Unternehmen 

nahmen an der globalen Untersuchung teil. 

Gefragt waren Einschätzungen, wie Nach - 

haltigkeit das Einkaufsverhalten der Unter - 

nehmen beeinflusst, welche Ziele sie damit 

verbinden und wie sich die klassischen 

Orientierungsgrößen Preis/Kosten, Zeit/ - 

Liefertreue sowie Produktqualität konkret 

verändern. Wesentlichste Erkenntnis: 

69 Prozent der Unternehmen sind überzeugt: 

Nachhaltigkeit rechnet sich. 

Nicht nur die eigene Überzeugung, vor 

allem Markterfordernisse führen dazu, 

dass Einkaufsabteilungen besonders in 

West europa und Nordamerika über alle 

Branchen hinweg derzeit Modelle für eine 

nachhaltige Einkaufspolitik entwickeln. 

Vor allem: Nachhaltigkeit und Profitabilität 

schließen sich nicht aus. Für die überwältigende 

Mehrheit (83 Prozent) der 

von Roland Berger Strategy Consultants 

und dem BME befragten Einkäufer ist 

„wirtschaftliches Kalkül“ der Haupttreiber 

ihrer Nachhaltigkeitsanstrengungen. 

Dahinter rangieren Kundenanforderungen 

(78 Prozent) und die eigene Unternehmen - 

s philosophie (77 Prozent) .Die Ergeb - 

nisse der Studie sind für den Roland- 

Berger-Partner Roland Schwientek ein 

Indiz, „wie konsequent Nachhaltigkeit 

bereits heute im Einkauf um gesetzt 

wird.“ Und: „Die Bedeutung nimmt in den 

nächsten fünf Jahren signifikant weiter zu.“ 

Zahl reiche Unternehmen schließen nur noch 

dann Kooperationen, wenn sich Ge schäfts - 

partner dem „Code of Conduct“ beugen – 

ein, so Schwientek, „weiteres Instru ment, 

Nach haltig keit in den Untern eh men zum 

Durch bruch zu ver helfen.“ 

Schon heute bezieht gut ein Drittel der 

an der Studie beteiligten Unter nehmen 

(38 Prozent) seine direkten Zulieferer in 

seine Nachhaltigkeitsaktivitäten ein. 

Die Inte gration mehrerer Lieferstufen 

steckt dagegen noch in den Kinderschuhen: 

Lediglich 20 Prozent haben Kontakt mit 

Lieferanten aus der zweiten und sogar nur 

5 Prozent aus der dritten Ebene. Auch der 

Implement ierungs grad im Einkauf variiert. 

In rund jeder zweiten Firma ist laut Studie 

Nach haltig keit in den Unter nehmenszielen 

verankert. In jeder dritten richtet sich auch 

der Einkauf danach. Doch nur jede zweite 

hat konkrete Handlungs felder und 

Aktivitäten daraus 

abgeleitet. 

38% 

der an der Studie 

beteiligten Unternehmen 

beziehen ihre direkten 

Zulieferer in 

83% 

der von Roland Berger 

und dem BME befragten 

Einkäufer nennen 

„wirtschaftliches Kalkül“ 

als Hauptreiber ihrer 

Nachhaltigkeitsanstrengungen. 

ihre Nachhaltigkeits - 

aktivitäten ein.

Who 

Fragen an Otmar Hauck, 

7COO KION Group 

OTMAR HAUCK, 55, Chief 

Operating Officer der KION Group, dem 

Marktführer in Europa und der Nummer 

Zwei weltweit im Segment Flurförderzeuge. 

Otmar Hauck startete seine berufliche 

Lauf bahn als Zeitsoldat bei der Bundeswehr 

und studierte dort Elektro technik an der 

Bundeswehr-Universität München. Nach 

Beendigung seiner Dienstzeit wechselte er 

zur Audi AG, wo er von 1986 bis 1992 

Führungspositionen im Personalwesen 

innehatte. Bis 2003 war er in verschiedenen 

Management positionen in der Produktion und 

im Personalwesen von Volkswagen tätig. 

Von 2004 bis 2007 arbeitete er in Mexiko, wo er das 

dortige Fahr zeugwerk von Volkswagen leitete. 

Von dort ging er nach Wolfsburg als Verantwortlich er 

für das Geschäfts feld Kunststoff bei der Volkswagen AG. 

In dieser Funktion war er verantwortlich für die Ent wick - 

lung und Herstellung von Kunststoffbauteilen und 

Modulen für die Marke Volkswagen. 

Seit 2009 ist er Mitglied der Geschäftsführung 

der KION Group. 

1. WARUM BRAUCHT 

KION SIE? 

Meine Funktion bei KION stellt die Klammer 

für drei Kernbereiche unseres Unterneh - 

mens dar, Entwicklung, Beschaffung und 

Produktion. Die enge Kooperation dieser 

Bereiche ist eine wesentliche Voraus setz - 

ung, um die Ziele unseres sehr ehrgeizigen 

Operational-Excellence-Programms zu 

er reichen. Dieses hilft uns dabei, unsere 

Pro dukte kosteneffizient herzustellen und 

damit für den weltweiten Wettbewerb fit zu 

bleiben. Gerade bei technisch anspruchs - 

vollen Produkten ist diese enge Verzahnung 

von Entwicklung, Beschaffung und Produk - 

tion absolut erforderlich, aber nicht immer 

selbstverständlich. Bei allem, was ich tue, 

spielen die Stichworte Qualität und Sicher - 

heit eine entscheidende Rolle – dabei 

ver stehe ich mich nie als isolierte Entschei - 

dungs instanz, sondern immer als Teil eines 

Führungsteams. 

2. HABEN SIE 

EINE ZUKUNFT? 

Oh, ja. Ich glaube zwar, dass der Titel COO 

derzeit nur im angelsächsischen Sprach - 

gebrauch wirklich geläufig ist. Doch das 

ändert sich schnell. Ein COO ist sicher nicht 

in jedem Unternehmen sinnvoll und hilfreich. 


Aber er wird allgemein sehr stark an 

Be deutung gewinnen. Die COO-Funktion ist 

nicht nur bestens BUSINESS geeignet, Sdie u s ta Vernetzung 

i n a b i l i t y 

33 

zwischen wichtigen operativen Kernpro - 

zessen im Unternehmen sicherzustellen, 

sondern sie ist auch Garant dafür, dass 

unternehmensweit bewährte Standards und 

Best-Practise-Prozesse umgesetzt werden. 

Ich bin deshalb fest davon überzeugt, dass 

die Einrichtung einer COO-Position auch für 

europäische Unternehmen – bei richtigem 

Zuschnitt der Funktion – ein guter Weg ist. 

3. WIE DEFINIEREN SIE 

IHRE ROLLE? 

Das spannendste an meinen Job, wie ich Ihn 

lebe, ist die Übersetzung von Marktan forder - 

ungen in ein echtes, handfestes, herausragendes 

Produkt, das die Zielkosten erreicht 

oder – noch besser – sogar darunter liegt. 

Dabei geht es immer darum, Prozesse und 

Standards kontinuierlich zu verbessern und 

nie stehen zu bleiben. Die Komplexität der 

Aufgabe ist die Herausforderung in diesem 

Job – und meine Antriebskraft zugleich. 

4. SITZEN SIE ZWISCHEN 

ALLEN STÜHLEN? 

Ganz im Gegenteil: Besonders als Initiator 

des unternehmensweiten Operational- 

Excellence-Programms verstehe ich mich 

als derjenige bei KION, der permanent nach 

den besten Verfahren und Abläufen sucht, 

sie optimiert, um sie danach zum Nutzen 

aller Standorte und Regionen einzusetzen. 

Damit entsteht für die operativ Verant wort - 

lichen ein echter Mehrwert, der ihnen bei der 

Erreichung ihrer Zielsetzung zugute kommt. 

Gleichzeitig nutzen wir beispielsweise durch 

die Zusammenfassung der Einkaufs funkti -


onen aller Marken bestmöglich die Syner - 

gien, die unser Konzern bietet. 

5. WAS BESCHÄFTIGT SIE 

AM MEISTEN? 

Um die Auswirkungen der weltweiten 

Wirt schaftskrise zu bewältigen, hat KION 

frühzeitig ein Kostensenkungs- und Opti - 

mierungs programm aufgesetzt, das wir 

Schritt für Schritt weiter umsetzen. 

Gleichzeitig arbeiten wir auch in meinem 

Verantwortungsbereich an Maßnahmen, 

um die deutlichen Wachstumschancen in 

Regionen wie Asien, Osteuropa und Süd - 

amerika in vollem Umfang zu nutzen. 

Unsere Weichen stehen also wieder auf 

Wachstum, aber wir bleiben wachsam und 

behalten die Entwicklung der internationalen 

Märkte im Auge. Aber das Ziel ist klar: 

Wir wollen Weltmarktführer werden. 

6. WIE NUTZEN SIE 

IHRE RESSOURCEN? 

Als Mitglied der Geschäftsführung bin ich 

nicht nur für die Bereiche Entwicklung, 

Einkauf und Produktion inklusive Qualitäts - 

sicherung, sondern auch für die Themen 

Umwelt und Sicherheit verantwortlich. 

Meine Aufgabe besteht darin, die lang - 

fristigen Ziele und Strategien mit meinen 

Mitar beitern zu definieren und sie bei der 

Umsetz ung zu unterstützen. Sustain ability 

ist dabei ein zentrales Thema. Jedes Unter - 

nehmen sollte sich heute damit auseinandersetzen. 

Für uns heißt das vor allem: 

neue Fertigungsverfahren und die Verwendung 

umwelt schonender Materialien sowie 

um weltfreundliche Produkte. Heute verbraucht 

beispielsweise ein Stapler aus dem 

KION-Konzern im Vergleich zu anderen 

Produkten auf dem Markt rund 40 Prozent 

weniger Energie bei mindestens gleicher 

Umschlag leistung. Ein wesentliches Feld 

unserer Zukunftssicherung ist es, diesen 

Vorsprung weiter konsequent auszubauen 

und kontinuierlich nach neuen Wegen zu 

STECKBRIEF: KION 

suchen, um nachhaltige Produkte anzubieten. 

Nachhaltig zu wirtschaften bedeutet 

für KION, unsere Energie- und Ressourcen - 

effizienz kontinuierlich zu steigern, um 

dadurch auch morgen noch im Geschäft 

zu sein. 

7. WOFÜR STEHEN SIE? 

Für das permanente Streben nach Verbes - 

serung durch konsequentes Lösen von 

Problemen. Das macht uns in allen Unter - 

nehmensbereichen langfristig noch erfolgreicher 

und bringt uns unserem Ziel der 

Marktführerschaft Schritt für Schritt näher. 

Die KION Group GmbH ist ein weltweit führender Anbieter von 

Gabelstaplern, Lagertechnikgeräten und anderen Flurförderzeugen 

und Markt führer in Europa. Unter dem Dach der KION Group sind 

seit 2006 die drei Gabelstaplermarken Linde, Still und OM gebündelt. 

Unternehmenssitz ist in Wiesbaden. 

Mit der Integration des chinesischen Joint 

Ventures KION Baoli (Jiangsu) Forklift Co., Ltd. 

(im Januar 2009) ist die KION Group außerdem 

größter ausländischer Gabelstapler produzent 

in China. 

KION hat im Geschäftsjahr 2009 mit den 

Stapler marken Linde, Still, OM und Baoli mit rund 20.000 Mitar beit - 

ern einen Umsatz von mehr als 3,1 Mrd. Euro erzielt. 

Das Wort KION stammt aus der Sprache der Massai. Für das ostafrikanische 

Krieger- und Nomadenvolk bedeutet "Kion(gozi)" 

so viel wie "Führung übernehmen". 

www.kiongroup.com

What 


Blick in die 

Werkstatt 

Die Automobilindustrie boomt – Zulieferer sehen trotzdem mageren 

Zeiten entgegen. Die Krise hat die Liquidität des Mittelstands aufgezehrt 

– die Reserven in den Betrieben aber sind enorm. 

Der Blick über den Tellerrand erhöht die Schlagkraft von Organisationen – 

doch die meisten Abteilungen bleiben unter sich: Exklusive Studien von 

Roland Berger Stategy Consultants bieten Perspektiven und 

Standortbestimmungen für das Management – und auch die Antwort auf 

die Frage, woher die Managementphilosophie der Zukunft kommt.

think: act BUSINESS S u s ta i n a b i l i t y 35

g What 


Auto-Zulieferer: 

Keine Entwarnung nach der Krise 

DIE BOOMENDEN AUTOMÄRKTE CHINA, INDIEN UND BRASILIEN VERSETZEN FAHRZEUGHERSTELLER WIEDER 

IN PARTYLAUNE. ZULIEFERER GUCKEN ZU: IHRE ZUKUNFT SIEHT ALLES ANDERE ALS ROSIG AUS. 

AMERIKA 

˜25 

2007 2008 2009 

˜55 

˜70 

˜20 ˜40 

˜25 ˜25 

˚2007 2008 2009 

2007 2008 2009 

INSOLVENZEN IN DER AUTOMOBILZULIEFERERINDUSTRIE 2007-2009 

Ungefähr 350 Zulieferer weltweit haben die globale Wirtschaftskrise nicht überstanden 

Quelle: Roland Berger 

„Die Autobranche erholt sich. Die Zulieferer stehen 

jedoch vor großen Herausforderungen“, 

heißt es in einer Studie von Roland Berger und 

der US-Investmentbank Lazard. Der weiter steigende 

Druck der Fahrzeughersteller belastet 

die Margen. Gleichzeitig müssen Zulieferer rund 

um den Globus bis 2015 ein Refinanzierungs - 

vo lumen von schätzungsweise 130 Mrd. Euro 

stemmen – ein Kraftakt. 

Dabei hat die Branche allen Grund, mit sich 

zufrieden zu sein. Zwar hat sie während der 

Krise weltweit rund 200 Mrd. Euro Umsatz, 

75 Mrd. Euro EBIT (Gewinn vor Zinsen und 

Steuern) sowie und 15 Mrd. Euro Eigenkapital 

eingebüßt. 350 Unternehmen fielen dem rüden 

EUROPA 

˜45 

˜100 

JAPAN 

Absturz der Weltautomobilmärkte zum Opfer. 

Doch inzwischen hat sich die Lage deutlich 

entspannt, in Europa und Nordamerika sogar 

massiv. 

Selbst im Katastrophenjahr 2009 erzielt das 

Gewerbe einen positiven Free Cashflow. 

Investitionen wurden gekappt, Working-Capital- 

Maßnahmen optimiert, die Kosten erneut 

ge schliffen. Folge: "Die Umsätze der Zulieferer 

haben weltweit nahezu wieder das Vorkrisen - 

niveau erreicht. Die Profitabilität wird mit einer 

Umsatzrendite von etwa sechs Prozent im Jahr 

2010 möglicherweise sogar einen neuen 

Rekord markieren", sagt Marcus Berret, Partner 

bei Roland Berger Strategy Consultants. 

Freude mag dennoch nicht so richtig aufkommen. 

Die EBIT-Marge von durchschnittlich 

sechs Prozent ist nur auf den ersten Blick 

wirklich gut, zumal das Zuliefergeschäft hohe 

Sach investitionen und enorme Ausgaben für 

For schung und Entwicklung erfordert. Andere 

Industrien sind längst an höhere Margen 

gewöhnt. Gleichzeitig nimmt der Preisdruck 

der Hersteller extreme Züge an. Selbst großzügig 

eingeräumte Rabatte führten nicht 

mehr automatisch zu einem Auftrag. Zulieferer 

überlegen inzwischen auf breiter Front, ob 

gewisse Ge schäfte überhaupt noch lohnenswert 

für sie sind. Wer sich wehrt, landet 

schnell im Aus. 

Dazu kommt: Echte Konsolidierung ist trotz 

der Krise ausgeblieben. Jedes fünfte Unter - 

nehmen der globalen Zulieferbasis gilt noch 

immer als strukturschwach. Sie sind besonders 

gefährdet, sobald die Absatzzahlen der 

Hersteller wieder in eine andere Richtung 

deuten: nach unten. Die Schere zwischen den 

Besten der Branche und den Nachzüglern 

öffnet sich immer weiter. Die Krise hat den 

Trend nur verstärkt. 

Dass sich Hersteller damit ins eigene Fleisch 

schneiden, glaubt Berger-Partner Berret nur 

begrenzt: „In der Krise haben die Autokonzerne 

ihren Zulieferern geholfen. Und im Notfall müssen 

sie den Betrieb aufrecht erhalten – gerade, 

wenn das betroffene Unternehmen in seinem 

Segment eine gewisse Bedeutung hat. Aber bis


zu dem Punkt, wo es existenziell knirscht, werden 

die Autohersteller die Schrauben anziehen.“ 

So brutal es klingt: Sie haben kaum eine andere 

Wahl. Rücksichtsvoller Umgang hilft dem 

Wettbewerber. Der verlässt sich dann darauf, 

dass ein anderer Hersteller bessere Preise 

bezahlt und drängt selbst auf immer höhere 

Rabatte. Resultat: Für Investoren und Eigen - 

tümer nimmt die Branche immer weiter an 

Attraktivität ab. 

Verborgene Schätze 

DIE KRISE HAT DIE LIQUIDITÄT AUFGEZEHRT. 

VIELE MITTELSTÄNDLER KLAGEN ÜBER DIE 

KREDITKLEMME. SIE ÜBERSEHEN: 

RESERVEN STECKEN IM UNTERNEHMEN SELBST 

Die Studie kommt daher zu dem Schluss, 

dass Zulieferer ihre operative Leistung weiter 

verbessern, ihre Preisdisziplin steigern und 

sich auf profitable Geschäfte konzentrieren 

sollten, statt um jedes einzelne Projekt zu 

kämpfen. Zudem müssen sie sich intensiv um 

neue Finanzierungsquellen bemühen. 

Berater Berret: "Autohersteller sollten außerdem 

die Zusammenarbeit mit ihren 

Zulieferern intensivieren und sich 

verstärkt um eine Verbes - 

60 Mrd. 

Euro Cash für den 

Aufschwung benötigt der 

deutsche Mittelstand nach 

einer neuen Studie von 

Roland Berger 

serung des Zustands strukturschwacher 

Produktsegmente bemühen, indem sie eine 

echte Konsolidierung zulassen und unter - 

stützen." 

120 Mrd. 

an Liquiditätsreserven bleiben 

nach Schätzungen von 

Roland Berger 

ungenutzt 

Mittelstand auf Magerkur: 

Rund 60 Milliarden Euro benötigen nach 

Einschätzung von Roland Berger Strategy 

Consultants die Unternehmen bis 2012 für 

den Kauf von Rohstoffen, Betriebsmitteln 

und Invest itionsgütern – Geld, das nicht da 

ist. Die Krise hat die Liquiditätspolster auf - 

gezehrt. Viele Unternehmen stecken in der 

Kredit klemme. Ausgerechnet in der wieder 

anziehenden Konjunktur blockiert die häufig 

fehlende Finanzierung von Vorleistungen 

den Aufschwung. 

Häufig liegt das Geld auf der Straße. Roland 

Berger und der Auskunfts- und Inkasso- 

Dienstleister Creditreform haben in einer 

über die vergangenen vier Jahre groß angelegten 

Umfrage unter 2.500 Unternehmen 

und 300 Führungskräften festgestellt: 

Die ungenutzten Liquiditätsreserven sind 

enorm. Working Capital, das Management 

von Beständen, Forderungen und Verbind - 

lich keiten, wird unterschätzt. 

Zwar ging bei den befragten Unternehmen 

die durchschnittliche Kapitalbindung zwischen 

2006 und 2009 von 64 auf 56 Tage 

zurück. Auch verringerte sich der Anteil 

verspäteter Zahlungen. Doch noch immer 

ist das Kapital großer Firmen im Schnitt nur 

halb so lange gebunden wie im deutschen 

Mittelstand. 

Die gute Nachricht: „Die meisten Unterneh - 

men haben ihr Liquiditäts manage ment in 

der Krise deutlich verbessert", sagt Roland 

Schwientek, Partner im Kompetenz zentrum 

Operations Strategy bei Roland Berger 

Strategy Consultants. 

Die schlechte: „Der deutsche Mittelstand hat 

noch viel nach zuholen.“ Auf der anderen 

Seite bietet dieses ungenutzte Potenzial nun 

Chancen, zur Finanzierung des Wachstums 

beizutragen. 

Working Capital steht bei jedem Unter n eh - 

men mit mehr als 200 Millionen Euro 

Jahresumsatz auf der Agenda. Kleinere 

Firmen kümmern sich weniger darum – 

oder gar nicht. Konzerne betreiben ihr 

Liquiditätsmanagement professionell. 

„Klassische Mittelständler“, so Schwientek, 

„konzentrieren sich dagegen oft noch auf 

Umsatz und Wachstum." 

Nahrungsmittelhersteller (7 Tage) und 

Handel (16 Tage) verzeichnen im Branchen - 

vergleich die geringste Kapitalbindungs - 

dauer, Bekleidungshersteller (57) die längste. 

Im Maschinenbau arbeitet eine Reihe 

von Unternehmen mit einer nur halb so 

langen Kapitalbindung wie der Durchschnitt 

der Branche, während andere den Schnitt 

um 600 Prozent toppen. Über alle Branchen 

hinweg bleiben nach Schätzungen von 

Roland Berger rund 120 Milliarden Euro an 

Liquiditätsreserven ungenutzt.

g 

What 


Viele wollen das nicht wahrhaben. Fast 90 

Prozent der von Roland Berger und Credit - 

reform Befragten sind überzeugt, ihr Forder - 

ungsmanagement habe sich in den vergangenen 

drei Jahren deutlich verbessert oder 

befinde sich zumindest auf dem Stand von 

2007. Bilanzanalysen zeigen etwas anderes: 

Nur zwei Drittel der Mittelständler können 

„Die Befähigung der Mitarbeiter zu effizienter 

Zusammenarbeit über den eigenen Funk ti - 

ons bereich hinaus wird immer wichtiger“, 

sagt Thomas Rinn, Partner von Roland 

Berger Strategy Consultants. Doch Wunsch 

und Wirklichkeit trennen Welten. Eine Studie 

mit 20 Unternehmen in Deutschland aus 

unterschiedlichen Bran chen ergab: Eigen - 

sinn geht vor Gemeinwohl. So geben 85 

Prozent der befragten Untern ehmen an: 

Mitarbeiter fühlen sich hauptsächlich ihrer 

das tatsächlich von sich behaupten. 

Alle ander en haben sich verschlechtert, und 

das sogar signifikant. 

Schon eine um fünf bis zehn Prozent kürzere 

Kaptalbindung kann den kompletten Finanzierungsbedarf 

abfedern, den eine Um - 

satz steigerung um zehn Prozent mit sich 

Über den Tellerrand hinaus 

ALLE REDEN DAVON, WENIGE TUNS WIRKLICH: 

CROSS-FUNKTIONALES ARBEITEN MACHT ORGANISATIONEN SCHLAG - 

KRÄFTIGER. ENTTÄUSCHEND: DIE MEISTEN ABTEILUNGEN KOMMEN NICHT 

ÜBER IHREN TELLERRAND HINAUS. 

eigenen Funktion wie Einkauf, Produktion 

oder Vertrieb zugehörig und arbeiten nur be - 

grenzt an gemeinsamen Zielen. 

Entsprechend halten fast genauso viele 

Teilnehmer (81 Prozent) den aktuellen Stand 

cross-funktionaler Zusammenarbeit für 

unzureichend. Fehlende Anreize, die Angst 

der Manager vor Machtverlust oder schlicht 

mangelnde Kapazi täten verhindern enge 

Kooperationen oder den effizienten Wissensund 

Ge danken austausch über die eigenen 

bringt. Automatisiertes Forderungs manage - 

ment und niedrigere Bestände durch eine 

optimierte Auftragsplanung können schnell 

Liquidität freisetzen. „Künftig wird aber auch 

ein professionelleres Screening der Kunden - 

basis auf Kredit würdigkeit eine wichtigere 

Rolle spielen", weiß Roland-Berger-Partner 

Schwientek. 

Grenzen hinweg. Statt den Austausch mit 

Andersdenkenden zu suchen, verharren 

Abteil ungen viel zu oft im eigenen Saft. 

Schlagkräftige Organisations strukturen 

sehen anders aus. "Hauptziel eines modernen 

Management-Systems ist die verstärkte 

Integration der Funktionen“, sagt Jochen 

Gleisberg, ebenfalls Partner von Roland 

Berger. „In unserer Studie haben sich vor 

allem die primäre Organisationsstruktur, 

kooperationsunterstützende Rollen sowie 

das HR Management als entscheidende 

Stellhebel gezeigt." Abhängig von der Indu - 

strie werden beispielsweise Netzwerk- und 

Prozessorganisationen nach Überzeugung 

von Roland Berger Strategy Consultants 

deutlich an Bedeutung gewinnen. 

Schon früher haben 

sich nur wenige getraut, 

mal über den Tellerrand 

hinaus zu schauen, 

um den eigenen Horizont 

zu erweitern. 

★ 

★ 

★ 

Auch die Rolle des "Kümmerers" wird 

wichtiger: Mitarbeiter, die Aufgaben operativ 

in cross-funktionalen Teams vorantreiben 

und dabei zwischen verschiedenen 

Stakeholdern moderieren. Entscheidend 

ist auch die Bef ähigung der Mitarbeiter, 

Aufgaben in wenig strukturierten Umfeldern 

und ohne direkte Weisungsbefugnisse 

gegenüber anderen erfolgreich anzugehen. 

Roland-Berger-Projektmanager Sebastian 

Durst: "Mitarbeiter, die diese Fähigkeit 

mitbringen, werden immer wertvoller. 

Weit sichtige Unternehmen bereiten sich 

schon heute darauf vor."

think: act BUSINESS S u s ta i n a b i l i t y 3 9 

Kiosk 

Chinesische 

Managementrevolution 

NACH EINEM VIERTELJAHRHUNDERT BE- 

RATUNG IN CHINA BEOBACHTEN WIR EINE 

INTERESSANTE ENTWICKLUNG UND VER- 

ÄNDERUNG DER MANAGEMENTSTRATEGIE 

IN DIESEM LAND 

China entwickelt sich, nach unserer Einschätzung, 

zur Avantgarde einer neuen 

Managementphilosophie. Die wachsende 

Green Growth, Green Profit 

WIR STEHEN AM BEGINN EINER ÖKONOMI- 

SCHEN ZEITENWENDE. DIE ENTWICKLUNG 

ZUM GREEN BUSINESS IST AUS UNSERER 

SICHT UNUMKEHRBAR. 

Das ist nicht nur gut für die Umwelt, sondern 

auch für die Unternehmen in diesen 

Märkten, wie unsere exklusive Befragung 

von 1.300 Unternehmen und 200 

Forschungseinrichtungen gezeigt hat. 

Das wesentliche Ergebnis: Der Umsatz der 

globalen Umweltindustrie wird sich bis zum 

Jahr 2020 mehr als verdoppeln, auf dann 

3.100 Milliarden Euro. Im Jahr 2007 setzte 

Supply Chain Management ist eine Königsdisziplin 

des Managements. Und ein strategischer 

Wettbewerbsvorteil dazu. Aber nur, 

wenn auch der Supply Chain Fit gelingt! 

Skepsis gegenüber dem amerikanischen 

Managementmodell, verbunden mit der 

größten Wirtschafts- und Finanzkrise, 

die ihren Ursprung in den USA hatte, und 

kombiniert mit kulturellen Wurzeln, u.a. 

der Dreieinigkeit von Geist, Land und 

Energie, führen dazu, dass mehr und mehr 

chinesische Unternehmer ein eigenes 

Managementmodell verfolgen. In seinem 

in Kürze erscheinenden Buch "Chiná s 

die Umweltindustrie weltweit 1.400 Milliarden 

Euro um, in Deutschland waren es 

fast 270 Milliarden Euro. Rund 300.000 

Menschen sind hierzulande allein im Bereich 

erneuerbarer Energien beschäftigt. Weltweit 

sind es 2,3 Millionen. 

Um die Potenziale der Green Economy für 

Deutschland voll zu erschließen, ist koordiniertes 

Vorgehen auf vielen Feldern nötig. 

Roland Berger Strategy Consultants hat 

umfangreiche Analysen und Studien zu 

diesen Fragen erstellt. Wie können die 

bestehenden Wettbewerbsvorteile in größeres 

Wachstum und neue Beschäftigung 

think:act CONTENT: Supply Chain Management 

Das neue und interessante Ergebnis einer 

exklusiven Studie von Roland Berger, der 

WHU Otto Beisheim School of Management 

in Vallendar bei Koblenz, der Eidgenössischen 

Technischen Hochschule (ETH) Zürich 

und der in Kalifornien beheimateten Stanford 

University lautet: Aus dem Kostenkiller 

wird ein Gewinntreiber! Best-Practice-Unternehmen, 

die ihre Lieferkette konsequent 

segmentieren und an den Produktmerkmalen 

ausrichten, erzielen überdurchschnittliche 

Erfolge. Bei diesen Unternehmen ist 

Management Revolution" erläutert Charles- 

Eduard Bouée, Partner von Roland Berger 

Strategy Consultants in China, seine 

Beobachtungen und analysiert mögliche 

Konsequenzen. 

Titel: China´s Management Revolution 

– Spirit, Land, Energy 

Autor: Charles-Eduard Bouée, Member of the Global 

Executive Committee of Roland Berger Strategy 

Consultants and President of Asia 

http://think-act.com/fresh-thinking-for-decision-makers/think-act-books/chinas-management-revolution/content.html 

verwandelt werden? Welche Themenfelder 

bieten sich dafür besonders an? 

Welche Märkte haben die größten Chancen? 

Lesen Sie unsere Antworten in unserem 

aktuellen Buch! 

Titel: Green Growth, 

Green Profit – 

How Green 

Transformation 

Boosts Business 

Autor: Roland 

Berger Strategy 

Consultants, 

International 

Green Team 

http://think-act.com/fresh-thinking-for-decision-makers/think-act-books/green-growth-green-profit/content.html 

die Gesamtkapitalrendite (ROA) doppelt so 

hoch wie bei Unternehmen ohne Supply 

Chain Fit – einem von Roland Berger 

Strategy Consultants entwickelten Ansatz, 

Lieferketten exakt auf das Geschäftsmodell 

des jeweiligen Unternehmens auszurichten. 

>> Lesen Sie die weiteren Ergebnisse 

unserer Untersuchung in unserem aktuellen 

think:act CONTENT Supply Chain 

Management. 

http://www.think-act.info/

COO Insights "Nachhaltigkeit als GeschÃ¤ftsprinzip" - Roland Berger

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