COO Insights "Nachhaltigkeit als GeschÃ¤ftsprinzip" - Roland Berger

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g What ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Auto-Zulieferer: Keine Entwarnung nach der Krise DIE BOOMENDEN AUTOMÄRKTE CHINA, INDIEN UND BRASILIEN VERSETZEN FAHRZEUGHERSTELLER WIEDER IN PARTYLAUNE. ZULIEFERER GUCKEN ZU: IHRE ZUKUNFT SIEHT ALLES ANDERE ALS ROSIG AUS. AMERIKA ˜25 2007 2008 2009 ˜55 ˜70 ˜20 ˜40 ˜25 ˜25 ˚2007 2008 2009 2007 2008 2009 INSOLVENZEN IN DER AUTOMOBILZULIEFERERINDUSTRIE 2007-2009 Ungefähr 350 Zulieferer weltweit haben die globale Wirtschaftskrise nicht überstanden Quelle: Roland Berger „Die Autobranche erholt sich. Die Zulieferer stehen jedoch vor großen Herausforderungen“, heißt es in einer Studie von Roland Berger und der US-Investmentbank Lazard. Der weiter steigende Druck der Fahrzeughersteller belastet die Margen. Gleichzeitig müssen Zulieferer rund um den Globus bis 2015 ein Refinanzierungs - vo lumen von schätzungsweise 130 Mrd. Euro stemmen – ein Kraftakt. Dabei hat die Branche allen Grund, mit sich zufrieden zu sein. Zwar hat sie während der Krise weltweit rund 200 Mrd. Euro Umsatz, 75 Mrd. Euro EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) sowie und 15 Mrd. Euro Eigenkapital eingebüßt. 350 Unternehmen fielen dem rüden EUROPA ˜45 ˜100 JAPAN Absturz der Weltautomobilmärkte zum Opfer. Doch inzwischen hat sich die Lage deutlich entspannt, in Europa und Nordamerika sogar massiv. Selbst im Katastrophenjahr 2009 erzielt das Gewerbe einen positiven Free Cashflow. Investitionen wurden gekappt, Working-Capital- Maßnahmen optimiert, die Kosten erneut ge schliffen. Folge: "Die Umsätze der Zulieferer haben weltweit nahezu wieder das Vorkrisen - niveau erreicht. Die Profitabilität wird mit einer Umsatzrendite von etwa sechs Prozent im Jahr 2010 möglicherweise sogar einen neuen Rekord markieren", sagt Marcus Berret, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants. Freude mag dennoch nicht so richtig aufkommen. Die EBIT-Marge von durchschnittlich sechs Prozent ist nur auf den ersten Blick wirklich gut, zumal das Zuliefergeschäft hohe Sach investitionen und enorme Ausgaben für For schung und Entwicklung erfordert. Andere Industrien sind längst an höhere Margen gewöhnt. Gleichzeitig nimmt der Preisdruck der Hersteller extreme Züge an. Selbst großzügig eingeräumte Rabatte führten nicht mehr automatisch zu einem Auftrag. Zulieferer überlegen inzwischen auf breiter Front, ob gewisse Ge schäfte überhaupt noch lohnenswert für sie sind. Wer sich wehrt, landet schnell im Aus. Dazu kommt: Echte Konsolidierung ist trotz der Krise ausgeblieben. Jedes fünfte Unter - nehmen der globalen Zulieferbasis gilt noch immer als strukturschwach. Sie sind besonders gefährdet, sobald die Absatzzahlen der Hersteller wieder in eine andere Richtung deuten: nach unten. Die Schere zwischen den Besten der Branche und den Nachzüglern öffnet sich immer weiter. Die Krise hat den Trend nur verstärkt. Dass sich Hersteller damit ins eigene Fleisch schneiden, glaubt Berger-Partner Berret nur begrenzt: „In der Krise haben die Autokonzerne ihren Zulieferern geholfen. Und im Notfall müssen sie den Betrieb aufrecht erhalten – gerade, wenn das betroffene Unternehmen in seinem Segment eine gewisse Bedeutung hat. Aber bis
think: act BUSINESS S u s ta i n a b i l i t y 37 zu dem Punkt, wo es existenziell knirscht, werden die Autohersteller die Schrauben anziehen.“ So brutal es klingt: Sie haben kaum eine andere Wahl. Rücksichtsvoller Umgang hilft dem Wettbewerber. Der verlässt sich dann darauf, dass ein anderer Hersteller bessere Preise bezahlt und drängt selbst auf immer höhere Rabatte. Resultat: Für Investoren und Eigen - tümer nimmt die Branche immer weiter an Attraktivität ab. Verborgene Schätze DIE KRISE HAT DIE LIQUIDITÄT AUFGEZEHRT. VIELE MITTELSTÄNDLER KLAGEN ÜBER DIE KREDITKLEMME. SIE ÜBERSEHEN: RESERVEN STECKEN IM UNTERNEHMEN SELBST Die Studie kommt daher zu dem Schluss, dass Zulieferer ihre operative Leistung weiter verbessern, ihre Preisdisziplin steigern und sich auf profitable Geschäfte konzentrieren sollten, statt um jedes einzelne Projekt zu kämpfen. Zudem müssen sie sich intensiv um neue Finanzierungsquellen bemühen. Berater Berret: "Autohersteller sollten außerdem die Zusammenarbeit mit ihren Zulieferern intensivieren und sich verstärkt um eine Verbes - 60 Mrd. Euro Cash für den Aufschwung benötigt der deutsche Mittelstand nach einer neuen Studie von Roland Berger serung des Zustands strukturschwacher Produktsegmente bemühen, indem sie eine echte Konsolidierung zulassen und unter - stützen." 120 Mrd. an Liquiditätsreserven bleiben nach Schätzungen von Roland Berger ungenutzt Mittelstand auf Magerkur: Rund 60 Milliarden Euro benötigen nach Einschätzung von Roland Berger Strategy Consultants die Unternehmen bis 2012 für den Kauf von Rohstoffen, Betriebsmitteln und Invest itionsgütern – Geld, das nicht da ist. Die Krise hat die Liquiditätspolster auf - gezehrt. Viele Unternehmen stecken in der Kredit klemme. Ausgerechnet in der wieder anziehenden Konjunktur blockiert die häufig fehlende Finanzierung von Vorleistungen den Aufschwung. Häufig liegt das Geld auf der Straße. Roland Berger und der Auskunfts- und Inkasso- Dienstleister Creditreform haben in einer über die vergangenen vier Jahre groß angelegten Umfrage unter 2.500 Unternehmen und 300 Führungskräften festgestellt: Die ungenutzten Liquiditätsreserven sind enorm. Working Capital, das Management von Beständen, Forderungen und Verbind - lich keiten, wird unterschätzt. Zwar ging bei den befragten Unternehmen die durchschnittliche Kapitalbindung zwischen 2006 und 2009 von 64 auf 56 Tage zurück. Auch verringerte sich der Anteil verspäteter Zahlungen. Doch noch immer ist das Kapital großer Firmen im Schnitt nur halb so lange gebunden wie im deutschen Mittelstand. Die gute Nachricht: „Die meisten Unterneh - men haben ihr Liquiditäts manage ment in der Krise deutlich verbessert", sagt Roland Schwientek, Partner im Kompetenz zentrum Operations Strategy bei Roland Berger Strategy Consultants. Die schlechte: „Der deutsche Mittelstand hat noch viel nach zuholen.“ Auf der anderen Seite bietet dieses ungenutzte Potenzial nun Chancen, zur Finanzierung des Wachstums beizutragen. Working Capital steht bei jedem Unter n eh - men mit mehr als 200 Millionen Euro Jahresumsatz auf der Agenda. Kleinere Firmen kümmern sich weniger darum – oder gar nicht. Konzerne betreiben ihr Liquiditätsmanagement professionell. „Klassische Mittelständler“, so Schwientek, „konzentrieren sich dagegen oft noch auf Umsatz und Wachstum." Nahrungsmittelhersteller (7 Tage) und Handel (16 Tage) verzeichnen im Branchen - vergleich die geringste Kapitalbindungs - dauer, Bekleidungshersteller (57) die längste. Im Maschinenbau arbeitet eine Reihe von Unternehmen mit einer nur halb so langen Kapitalbindung wie der Durchschnitt der Branche, während andere den Schnitt um 600 Prozent toppen. Über alle Branchen hinweg bleiben nach Schätzungen von Roland Berger rund 120 Milliarden Euro an Liquiditätsreserven ungenutzt.
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