insights - Roland Berger

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insights - Roland Berger

COO

insights

Das magazin für den

chief operating officer

AUSGABE 02.2013

KNAPPHEIT

mythos oder

wirklichkeit?

Reicht das Öl? Droht ein Handelskrieg

um Seltene Erden? Wie Winfried Seitz,

COO von BSH, Ressourcen managt


angezählt

13

00

Ein Magnet aus einer Neodymverbindung*

kann das 1.300-Fache

seines Eigengewichtes tragen

(*Woraus Neodym besteht und wozu man es braucht lesen Sie auf den Seiten 28/29)


Editorial

Liebe Leserinnen und liebe Leser,

die Preise fallen zwar seit 2010, damit steigt aber die

Hoffnung auf berechenbarere Rohstoffmärkte keineswegs.

Im Gegenteil: Der Bundesverband der deutschen Industrie

erwartet, dass sich die Preise wieder aufwärts bewegen

werden. Natürlich kann niemand Genaues prognostizieren,

aber klar ist: Knappe Rohstoffe sind die Achillesferse der

Industrie. Das klassische Beispiel: Öl. Wer kann sagen, wie

lange es bezahlbar bleibt? Wie sieht es mit Seltenen Erden

aus? Können überraschende Funde in Deutschland oder

Japan Chinas Quasimonopol brechen? Rohstoffe und Energiepreise

sind die größten Unternehmensrisiken.

Sich auf den nächsten Lieferengpass und die nächste Krise

vorzubereiten, ist die Königsdisziplin des Managements.

Überlegte Reaktionen und vorausschauendes Handeln sorgen

für Sicherheit und Kalkulierbarkeit in Zeiten extremer

Volatilität. Bevor Sie jetzt denken, das sei unmöglich,

lesen Sie unsere Titelgeschichte ab Seite 10.

Eine erkenntnisreiche Lektüre wünschen Ihnen

Thomas Rinn, Partner

thomas.rinn@rolandberger.com

Martin Erharter, Partner

martin.erharter@rolandberger.com

COO Insights | 02.2013

3


Inhalt | AUSGABE 02.2013

14

Weltsicht

Rohstoffverknappung

– aus geologischer

Sicht bisher

nicht absehbar

27

Kupfer

Krimineller Erfindergeist.

Skurriles

aus der Welt der

Wohlstandsdiebe

titel

6

momentaufnahmen

Bilder dieser Ausgabe

Baggern für die Kohle. Schuften für das Gold. Unsere

Fotos zum Thema Knappheit

10

knappheit

Problem erkannt? Problem gebannt?

Finanzkrise? War gestern. Knappe Rohstoffe sind die wahre

Herausforderung für die Industrie. Wie lässt sich Knappheit managen?

20

interview

"Wir sind nicht erpressbar"

Winfried Seitz, COO bei Bosch und Siemens Haugeräte, über den täglichen

Kampf gegen Angebotskonzentration und Preisturbulenzen

28

seltene erden

Wunder gibt es immer wieder

Bei Seltenen Erden stand die Monopolstellung Chinas bisher außer Frage –

doch wie lange noch? Die Konkurrenz naht

18

stimmen

Vieles ist zum Thema

Knappheit gesagt

worden. Auch

von jedem? Klare

Antwort: nein!

39

ausblick

Frugal Products

spielen auf westlichen

Märkten

eine immer größere

Rolle

werkstatt

33

wissens-werte

Fakten und Zahlen

über kritische Rohstoffe, Produktinnovationen, Modularisierung

und die Transformation von Geschäftsmodellen

37

kiosk

Buchtipp

Führung und Strategie in unsicheren Zeiten

38

7 fragen an ...

Peter Buchholz

Rohstoffknappheit – welche Hilfen können Unternehmen von außen erwarten?

Antworten vom Leiter der deutschen Rohstoffagentur DERA

2

angezählt

3

editorial

39

impressum

4

COO Insights | 02.2013


titel

| thema der ausgabe |

knappheit

/knapha t/

>Substantiv, feminin, Mangel, Vorhandensein

nur kleiner Mengen, die Tatsache, dass

nicht alle Güter in so ausreichendem Umfang

bereitstehen, um damit sämtliche

Bedürfnisse zu befriedigen.<

Gabler/Duden Wirtschaft


titel | momentaufnahmen

BIlder

dieser

Ausgabe

Deutschland

Baggern für

die Kohle

>Mehr als 110 Quadratkilometer groß

und weit über eine Milliarde Tonnen

Braunkohle schwer: Der RWE-Tagebau

Garzweiler in Nordrhein-Westfalen ist

ein gewaltiges Loch wie nach einem

urzeitlichen Meteoriteneinschlag. Die

Braunkohle entstand aus Wäldern und

Mooren, die sich in der Niederrheinischen

Bucht vor Millionen Jahren entwickelten.

Jetzt fressen sich riesige

Schaufelradbagger mit einer Tagesleistung

von bis zu 240.000 Tonnen Abraum

und Kohle unaufhaltsam durch

den Schatz. Meter für Meter verändert

die Landschaft ihr Gesicht – bis 2045.

Dörfer werden umgesiedelt. Tausende

Menschen müssen ihre Häuser und

Heimat verlassen. Das Bundesverfassungsgericht

prüft, ob die Enteignung

gegen die Grundrechte verstößt.

COO Insights | 02.2013 7


titel | momentaufnahmen

Ghana

Schuften für

das gold

>Wie Fliegen an der Wand, nur die Hände

als Werkzeug, eine Schale für den

Schatz und immer gefährlich nah am

Tod: Galamseys, illegale Kleinschürfer,

auf der Suche nach Gold in Obuasi,

Ghana. Galamseys, die Wortkombination

aus dem englischen "gather and

sell", arbeiten unter extremen Bedingungen

im afrikanischen Eldorado der

Goldkonzerne. Hunderttausende, so

Schätzungen, verdienen so ihren kargen

Lebensunterhalt abseits der

Claims großer Minen. Ghana rangiert

unter den zehn größten Goldproduzenten

der Erde. Die Obuasi-Mine im

Besitz der südafrikanischen Anglo-

Gold Ashanti ist die älteste in Westafrika.

Aus Obuasi kommen pro Jahr

annähernd 400.000 Feinunzen oder

knapp 90 % der ghanaischen Gesamtförderung.

COO Insights | 02.2013 9


titel | knappheit

Problem

erkannt?

problem

gebannt?

Die Rohstoffmärkte spielen verrückt. Knappheit bedroht die

Industrie, die Preise fahren Achterbahn. Alle reden

von der Krise. Warum nicht auch von Chancen? Für die

Organisation und das Produktportfolio

DDie Rohstoffkrise hat für Joachim Hüttemann einen

ganz besonderen Namen: "Inger". Grünbraun

streckt sie sich in den Himmel, genügsam und naturverträglich.

"Inger" braucht wenig Licht, Nährstoffe

und Pestizide. Ihr Stockausschlag, die Ausbildung neuer

Seitensprossen an den Stümpfen, dazu das äußerst

schnelle Wachstum machen sie zu einer Idealbesetzung für

Schnellwuchsplantagen mit maximalem Ertrag. Schon nach

drei Jahren überragt die Weiderute aus schwedisch-russischer

Kreuzung ihren Besitzer Hüttemann, Eigentümer eines landwirtschaftlichen

Großbetriebs im niedersächsischen Soltau,

um einige Meter. Zu Hackschnitzeln verarbeitet, ist die Biomasse

eine Waffe gegen explodierende Gas- und Heizölpreise.

Holz als Brennstoff in Kamin- und Pelletöfen wird immer

beliebter. Schätzungsweise 70 Millionen Kubikmeter verfeuerten

die Deutschen im Jahr 2012, 30 Millionen waren es

noch 10 Jahre zuvor. Künftig, so das Zentrum für Holzwirtschaft

der Universität Hamburg, soll die Menge um weitere

10 % steigen.

Ackerbau als Antwort auf weltweite Rohstoffverknappung,

"Turbobäume" ("Wirtschaftswoche") statt Raps und

Kohl gegen das Diktat und die Unberechenbarkeit Energie

erzeugender Supermächte, Innovation und Einfallsreichtum

als Reaktionen auf den unersättlichen Rohstoffhunger boomender

Schwellenländer – sicher ist: So wenig "Inger" die

Energienot in Europa beseitigen kann, umso mehr taugt die

charmante Marginalie aus der deutschen Provinz als Sinnbild

für eine der größten Bedrohungen fortschrittlicher Industrien:

den Mangel an natürlichen Ressourcen.

Längst haben Unternehmer und ihre führenden Repräsentanten

jede Zurückhaltung aufgegeben. Ulrich Grillo,

Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI),

sieht für drei Viertel aller Unternehmen die Entwicklung der

Energie- und Rohstoffpreise als "größten Risikofaktor". Schon

als Vorsitzender des Ausschusses für Rohstofffragen beim BDI

waren für Grillo sichere, saubere und bezahlbare Energie

sowie eine verlässliche Rohstoffversorgung zu wettbewerbsfähigen

Preisen "Megathemen für die Zukunft".

Verblüfft notierte Commerzbank-Vorstand Markus Beumer

in der Studie "UnternehmerPerspektiven", dass "die Rohstoffthematik

von den Unternehmen so viel drängender beurteilt

wird als das Megathema Energie". Rohstoffknappheit

sei für viele Unternehmen ein existenzielles Thema.

Übertrieben ist das nicht. Steigende Rohstoffpreise wirken

sich bereits bei zwei Dritteln der Unternehmen negativ auf

die Geschäfte aus. Belastungen durch höhere Energiepreise

schlagen dagegen nur bei etwa einem Drittel durch. Die

Kreditanstalt für Wiederaufbau stuft in ihrer Untersuchung

10

COO Insights | 02.2013


titel | knappheit

"Kritische Rohstoffe für Deutschland" die Versorgungslage

mit gut einem Dutzend Metallen, die für die Elektromobilität,

die Informations- und Kommunikationstechnologie sowie den

nachhaltigen Umbau der Energieversorgung "von herausragender

Bedeutung sind", als "kritisch" ein: Indium, Wolfram,

Seltene Erden, Gallium, Palladium, Silber, Zinn, Niob, Chrom

und Bismut. "Sehr kritisch" sieht es sogar für Germanium,

Rhenium und Antimon aus. "Niemand kann die künftige

Entwicklung der Rohstoffmärkte prognostizieren", mahnt die

Fraunhofer-Gesellschaft, die größte Organisation für anwendungsorientierte

Forschung in Europa, in ihrem Bericht "Rohstoffe

für Zukunftstechnologien". Nicht einmal teils drastische

Preisrückgänge können die Forscher von ihrer kritischen

Einschätzung abbringen: "Sie sollten die Anstrengungen, die

Rohstoffabhängigkeit zu reduzieren, nicht in Frage stellen."

Unter dem Dach der deutschen Rohstoffallianz versammeln

sich Unternehmen zu einer neuen konzertierten Aktion:

Industrielle forschen und graben gemeinsam nach seltenen

Metallen. Die Risikosteuerung bei Rohstoffprojekten ist besonders

sensibel. Geologische und technische Probleme treffen

auf wirtschaftliche und politische Unwägbarkeiten. Solche

Risiken sind leichter zu stemmen, wenn sie von mehreren

Partnern geschultert werden. Außerdem wird die Verhandlungsposition

verbessert. Gründungsunternehmen kommen

im Wesentlichen aus der Auto-, Chemie- und Schwerindustrie.

Finanziert werden sollen die Beteiligungen teils durch Eigeninvestitionen,

teils durch einen Fonds in Milliardenumfang,

aber auch durch "außenwirtschaftliche Instrumente des

Bundes". Dazu zählen etwa Fördermittel für Industrieansiedlung

in Entwicklungsländern. Im Fokus der Rohstoffallianz

liegen Länder wie Kanada oder Australien. Wo es nötig sei,

etwa in Ländern mit staatlichen Handelsschranken, werde

auch "die Flankierung durch die Politik" gesucht, zum Beispiel

in Form von Länderpartnerschaften wie jüngst mit der Mongolei

oder Kasachstan.

Auch Europa will seine Kräfte bündeln, "damit es gelingt,

in den Bereichen Exploration, Gewinnung, Verarbeitung,

Recycling und Substitution weltweit führende Expertise zu

kritische ressourcen

Viele Hightechprodukte sind durch ein Versorgungsrisiko gefährdet –

ohne ausreichendes Ressourcenangebot wird Wachstum erschwert/verhindert

>industrien

>Technologien

>kritische

ressourcen

Batterien

Palladium

Mikrokondensatoren

Brennstoffzellen

Automobilbau

Halbleiter

INDIUM

tantal

Platin

Bildschirme

Katalysator

niob

TANTAL

NIOB

Solarzellen

Medizintechnologie

indium

gallium

Alternative

energien

Elektrotechnik

tantal

Permanentmagneten

Optische

Technologien

indium

neodym

germanium

Quelle: Roland Berger


entwickeln", sagt Industriekommissar Antonio Tajani. Bis zu

90 Millionen Euro jährlich sollen von 2014 an in die Rohstoffversorgung

fließen. Tajani fordert außerdem, das Recycling

auszubauen und heimische Ressourcen besser auszubeuten.

Der Industriekommissar schätzt den Wert der nicht ausgeschöpften

mineralischen Rohstoffe Europas in einer Tiefe von

500 bis 1.000 Metern auf rund 100 Milliarden Euro.

Globale Allianzen flankieren die Strategie. Auf dem EU-

Lateinamerika-Gipfel in Santiago de Chile unterzeichnete

Bundeskanzlerin Angela Merkel einen Vertrag, um bei der

Erschließung und Ausbeutung weiterer Lagerstätten, etwa

von Kupfer, Rhenium, Lithium oder Jod, mit Chile zu kooperieren.

Chile allein verfügt über 34 % der weltweiten Kupfervorkommen.

Die Bergbaukooperation soll vom Bundeswirtschaftsministerium

gesteuert werden, das derzeit auch mit

Peru über eine ähnliche Vereinbarung verhandelt.

MMal himmelhoch jauchzend, mal zu Tode betrübt

– so schnell dreht sich seit der Jahrtausendwende

das Preiskarussell, das selbst nervenstarke Materialkäufer

sich zuweilen vorkommen müssen wie

in einem Kasino. Nickel etwa verteuerte sich 2006/2007 um

rund das Fünffache, um in zwei Jahren fast wieder auf den

Niedrigstand von 2002 abzusacken. Platin oder Kupfer ging

es im Trend nicht anders. Hatten Seltene Erden 2010 einen

Anteil von durchschnittlich 45 % an der Wertschöpfung eines

Zulieferers der Kategorie Tier-3, der Magnete für die Automobilindustrie

herstellt, so lag dieser Wert im Juli 2011 schon

bei 89 %. Bei einem Produzenten von Elektromotoren der

Klasse Tier-2 schlugen explodierende Preise für Seltene Erden

noch drastischer durch: Der Anteil an der Wertschöpfung

stieg im gleichen Zeitraum von 6 auf 41 %. Bei Lenkungssystemen

(Tier-1) verzehnfachte sich der Wert. Hersteller von

Hybridautos mussten sogar Faktor 14 hinnehmen.

Aber es ist nicht nur die nervenaufreibende Volatilität der

Märkte, die nach Einschätzungen von Roland Berger Strategy

Consultants Rohstoffe zu einer strategischen Komponente in

der Unternehmensentwicklung macht. Weitere fünf Faktoren

kommen hinzu: Störfälle und Naturkatastrophen, die gefährliche

Abhängigkeit von nicht substituierbaren Spezialmaterialien,

rigorose Anbietermonopole, staatliche Regulierung

sowie immer langwierigere und aufwändigere Explorationen

neuer Vorkommen.

Regionale Katastrophen oder lokale Unglücke können

Industrien überall treffen: Produktionen stoppen, Preise für

Rohstoffe schnellen in die Höhe. Der Tsunami in Japan im

Mai 2011, der fast 19.000 Menschen das Leben kostete und

das Fukushima-Desaster auslöste, riss 30 Halbleiterproduzenten

in den Strudel, die 40 % des weltweiten Wafer-Markts

beherrschten – mit entsprechenden Folgen für die Automobilund

Elektronikindustrie in Japan, Europa und den USA. Als

2012 ein Chemiepark von Evonik im nordrhein-westfälischen

"Die Abhängigkeit von Rohstoffen

wird nirgendwo deutlicher als bei

seltenen Erden – 17 Metallen,

aus denen Träume von Zukunftsindustrien

gemacht sind."

Marl explodierte und die Nylon-12-Produktion lahmlegte,

versammelten sich Autobauer aus der ganzen Welt zu einem

Krisentreffen in Detroit. Denn PA-12, wie der Stoff auch genannt

wird, spielt in der Industrie eine wichtige Rolle bei der

Herstellung von Benzin- und Bremsschläuchen – und demonstriert,

wie fragil globale Lieferketten in Teilen sind: Selbst

Evonik-Hauptkonkurrent Arkema aus Frankreich hatte kurzfristig

Produktionsausfälle zu vermelden, da normalerweise

Evonik die Franzosen mit dem Ausgangsstoff für die PA-

12-Produktion, Cyclododecatrien, beliefert. 50 % des Nylon-

12-Weltmarkts gingen für Monate verloren.

Die Abhängigkeit von Rohstoffen wird nirgendwo deutlicher

als bei Seltenen Erden – 17 Metallen, den Stoffen, aus

denen Träume von Zukunftsindustrien gemacht sind (siehe

auch Seite 31). Europium beispielsweise hat am Gesamtgewicht

eines Handys nur einen Anteil von 0,0002 %. Mit

Palladium, Niob und Terbium bringt es das Element nicht

einmal auf 3 % Gewichtsanteil. Dennoch steht das Quartett

für 40 % der Materialkosten.

China hat auf Seltene Erden noch immer ein Monopol.

Das Reich der Mitte reklamiert mehr als 90 % der Weltproduktion.

Russland und Südafrika stehen der Rolle Chinas nicht

nach. Sie kontrollieren 83 % der Palladiumproduktion weltweit.

Brasilien und Kanada teilen sich sogar 99 % der Niobproduktion.

Wer etwas dagegen setzen will, braucht langen Atem

– und viel Geld. Die Erschließung neuer Vorkommen dauert

im Fall von Seltenen Erden 5 bis 10 Jahre. Wie aber planen

und riesige Investitionen sinnvoll rechnen, wenn die Preise

am Markt täglich in zweistelliger Höhe schwanken?

EEs ist daher kein Wunder, dass auf der Liste der größten

Unternehmensrisiken nach Untersuchungen von

Roland Berger Rohstoffe und Energiepreise auf Platz

eins rangieren – weit vor Themen wie Binnennachfrage

oder Arbeitskosten. Die Rohstoffkosten sind das größte

Problem. Auf die Frage, ob sich eine spezielle Taskforce z. B.

dem Einkauf Seltener Erden widmet, antwortete in einer

Umfrage von Roland Berger knapp jedes dritte Unternehmen,

das Seltene Erden verarbeitet, im September 2011 mit "ja".

Fast ein Jahr später, im Juni 2012, war es schon jedes zweite.

Problem erkannt, Problem gebannt? Mitnichten. Vier von

zehn Mittelständlern in Deutschland wissen nach Untersuchungen

der Commerzbank nicht einmal zu sagen, ob ihr

COO Insights | 02.2013

13


titel | wissen

Kritische Rohstoffe finden sich in zahlreichen Ländern,

doch es gibt ein paar Quasimonopole

weltsicht

NORWEGEN

KANADA

USA

GroSSbritannien

Niederlande

TSCHECHIEN

KUWAIT

IRAN

Algerien

Saudi-arabien

MExiko

venezuela

SURINAME

NIGERIA

vereinigte

arabische emirate

BRASILIEN

PERU

Dr KONGO

Südafrika

Nicht energetische Stoffe

Germanium (Ge)

>Es ist eines der seltensten

Metalle der Erde und

verblüfft mit einer erstaunlichen

Dichteanomalie:

Die Dichte von Germanium

ist in festem Zustand

niedriger als in flüssigem.

Vorkommen: China,

Russland, Südafrika, USA

Verwendung: Solarzellen,

Halbleiter, Herstellung

von LEDs

neodym (Nd)

>Neodym gilt als eines

der wichtigsten Hightechmetalle;

die Nachfrage soll

bis 2030 das Vierfache

der heutigen Produktion

betragen. Es wird wegen

seiner hervorragenden

magnetischen Eigenschaften

besonders geschätzt.

Vorkommen: China,

Australien

Verwendung: starke

Magnete, Smartphones,

Elektromotoren

tantal (TA)

>Die hohe Korrosionsbeständigkeit

von Tantal

machen das Element so

interessant. Verwendung

findet es in der Industrie

und in der Medizin, z. B.

bei Implantaten und Instrumenten.

Vorkommen:

Australien, Brasilien

Verwendung: Mikrokondensatoren,

Implantate

Indium (IN)

>Die Nachfrage nach

dem besonders knappen

Metall, um das die Display-Industrie

als auch

die Photovoltaikhersteller

konkurrieren, wird bis

zum Jahr 2030 mehr

als dreimal so hoch sein.

Indium ist ein sehr weiches

Metall, das sich

schon mit dem Messer

zerteilen lässt.

Vorkommen: China,

Japan, Kanada, Russland,

Peru

Verwendung: Leiter für

Flachbildschirme, Touchscreens,

Solarzellen

niob (NB)

>Niob zeichnet sich durch

seine gute Beständigkeit

gegen zahlreiche Chemikalien

bei relativ geringem

Gewicht aus. In den letzten

Jahren ist die Produktion

von Niob stark angestiegen.

Vorkommen:

Australien, Brasilien,

Kanada, Nigeria,

Demokratische Republik

Kongo, Russland

Verwendung:

Legierungen

14

COO Insights | 02.2013


titel | knappheit

RUSSLAND

Energetische Stoffe

erdGAS

>Erdgas ist ein brennbares

Naturgas (Methan, CH 4 ),

das in unterirdischen Lagerstätten

vorkommt. Es

tritt häufig zusammen mit

Erdöl auf, da es auf ähnliche

Weise entsteht. Mit

Erdgas kann man heizen,

Wasser erwärmen, kochen,

kühlen, Strom produzieren

und sogar Auto fahren.

Vorkommen: Russland,

USA, Kanada, Norwegen,

Iran, Großbritannien,

Algerien, Niederlande,

Indonesien, Saudi-Arabien

CHINA

JAPAN

INDONESIEN

erdöl

>Erdöl ist ein Stoffgemisch

aus mehr als 500 Komponenten,

das hauptsächlich

aus Kohlenwasserstoffen

besteht. Es dient zur Erzeugung

von Elektrizität und

als Treibstoff fast aller Verkehrs-

und Transportmittel.

Erdöl steckt in Kunststoffen,

Farben, Medikamenten

und Kosmetika.

Vorkommen: Saudi-

Arabien, Russland, USA,

China, Iran, Mexiko,

Kanada, Vereinigte Arabische

Emirate, Venezuela,

Kuwait, Brasilien

Unternehmen bei der Ressourcenversorgung gut oder schlecht

aufgestellt ist. Es herrscht das Gefühl, schwer nachvollziehbaren

Vorgängen ausgeliefert zu sein. Dazu zählen die zunehmende

Spekulation an den Rohstoffmärkten, die steigende

globale Nachfrage und soziale Unruhen in Rohstoffländern.

Obwohl jeder zweite Unternehmer einräumt, Ressourcenknappheit

zwinge ihn zu Innovationen, versucht nur jeder

dritte, Rohstoffe effizienter zu nutzen.

Lediglich jedes zehnte Unternehmen sichert Rohstoff-

Preisrisiken ab. Entsprechende Finanzinstrumente sind entweder

zu teuer, zu komplex, zu riskant oder von allem ein

bisschen. Professionelles Risikomanagement beim Rohstoffeinkauf

ist eher die Ausnahme als die Regel. Die meisten

Unternehmen reagieren auf höhere Rohstoff- und Energiepreise

mit den klassischen Mitteln der Betriebswirtschaft: günstiger

einkaufen, Kosten senken, teuer weitergeben. Unflexible

Vertragsgestaltungen, die auf Marktveränderungen kaum

reagieren können, Konzentration auf die Abwehr von Preiserhöhungen

sowie langfristige Liefervereinbarungen kennzeichnen

den Alltag. "Es macht mir schon Sorge, dass so

viele Unternehmen nicht wissen, ob sie für die Zukunft bezüglich

Rohstoff- und Energieversorgung gut genug gerüstet

sind", sagt Commerzbank-Vorstand Beumer. "Ich sehe ganz

deutlich Beratungsbedarf."

Gallium (Ga)

>Gallium ist ein bleiartiges

Metall, dass bereits

bei Handwärme schmilzt.

Durch den weltweit zunehmenden

LED-Einsatz kann

man einen regelrechten

Gallium-Boom beobachten.

Die Nachfrage soll

bis 2030 um das Sechsfache

steigen.

Vorkommen: USA,

China, Suriname, Tschechien,

Japan

Verwendung: LEDs,

Handys, Computer, Laser,

Solarzellen

KOBALT (Co)

>Kobaltverbindungen

werden seit dem 3. Jh. v.

Chr. zum Blaufärben

von Glas und Glasuren

benutzt. 80 % der Kobaltproduktion

werden für

Legierungen verwendet.

Kobalt ist das Zentralatom

in Vitamin B12 und ein

wichtiges Spurenelement.

Vorkommen: Kanada,

Demokratische Republik

Kongo, Russland, USA,

Australien

Verwendung: Legierungen,

Katalysatoren,

Batterien

AUSTRALIEN

DDie effiziente Nutzung natürlicher Ressourcen erstreckt

sich über die gesamte Wertschöpfungskette,

von der nachhaltigen Rohstoffbewirtschaftung über

materialsparende Produktionsprozesse bis hin zum

langlebigen Produktdesign. "Natürlich lässt sich durch Innovationskraft

der Rohstoffeinsatz mindern, zum Beispiel durch

stärkere Energieeffizienz oder durch den Einsatz von Alternativen.

Wer seine Forschung und Entwicklung auch in

dieser Frage vorantreibt und zum Beispiel in der Lage ist,

Kunststoffe durch Kunstfasern zu ersetzen, verringert seine

Abhängigkeit von Rohöl", meint Beumer.

Die Stahl- oder Aluminiumindustrie hingegen bleibt dauerhaft

von bestimmten Rohstoffen abhängig. Für sie ist es

besonders wichtig, die Volatilität der Preise zu senken und

die Versorgung sicherzustellen. Innovationen sind deshalb

umso mehr gefragt, je weniger klassische Mittel ausreichen,

um mit steigenden und stark schwankenden Rohstoffpreisen

fertig zu werden.

Manchmal kommt beides zusammen: Forscher des Massachusetts

Institute of Technology (MIT) fanden heraus, dass

die begehrten Seltenen Erden selbst unter Extrembedingungen

wasserabweisend sind – ideal etwa für Flugzeugtragflächen,

die im Winter leicht vereisen. Materialien werden bisher

meist mit Kunststoff ummantelt, um sie gegen Wasser zu

wappnen. In einem Experiment schliffen die Forscher das

15


fünf schritte zum optimalen

rohstoffmanagement

Einkäufer brauchen eine feste Kalkulations- oder Preisbasis,

auf der sie mittelfristig planen können. Die Volatilität

der Märkte macht Rohstoffpreise unberechenbar. Tatsächlich?

Roland Berger Strategy

Consultants glaubt

nicht, dass die Volatilität

der Rohstoffmärkte

einfach "erlitten"

werden muss.

Es gibt einen Weg,

die Planungssicherheit

deutlich zu erhöhen.

In fünf Schritten kann

ein optimales Rohstoffmanagement

erreicht

werden.

1

Phase Eins /

Transparenz und

Einordnung

Schritt eins unseres

Ansatzes ist die systematische

Analyse

kritischer Rohstoffe im

Produktionsprozess:

Welche Materialien

werden verwendet? In

welchen Mengen?

Für welches Produkt?

Das Ziel: die exakte

Identifikation von Risiken

und Schwachstellen

entlang der gesamten

Lieferkette. Roland

Berger verfolgt dabei

einen holistischen,

ganzheitlichen Ansatz.

Er gibt nicht nur über

den Rohstoffeinsatz in

der Eigenfertigung Auskunft,

sondern auch

über den in den Komponenten

und Produkten

von Zulieferern.

So wird der Gebrauch

der Rohstoffe transparent

und kann präzise

eingeordnet werden.

2

Phase zwei /

Risikobewertung

Schritt zwei gilt der

Bewertung identifizierter

Risiken: Was genau

treibt die Kosten? Welche

Folgen haben

reale oder fiktive Lieferengpässe?

Sind strategische

Ziele damit

gefährdet? Nicht alle

kritischen Rohstoffe

wirken sich gleich stark

auf die Produktion aus;

sie werden deshalb,

so das Ziel, priorisiert

oder gewichtet.

3

Phase drei /

Szenarioentwicklung

Schritt drei soll klären,

welche Faktoren teilweise

extrem volatile

Rohstoffpreise und deren

Verfügbarkeit beeinflussen

und mit welcher

Wahrscheinlichkeit

sie eintreten können.

Ziel dabei ist, kritische

Unsicherheiten von

Trends und sekundären

Einflussfaktoren zu

trennen und auf dieser

Grundlage möglichst

realistische Aussagen

über künftige Preisentwicklungen

zu machen.

4

Phase vier /

Strategische

Maßnahmen

Schritt vier antwortet

auf die Frage: Welche

konkreten Schritte

soll das Unternehmen

nun einleiten? Unter-

nehmen reagieren ganz

unterschiedlich auf

die Herausforderungen

der Rohstoffmärkte:

Sie sichern ihre Lieferketten

etwa durch die

systematische Auswahl

bestehender oder die

Entwicklung neuer Lieferanten.

Oder sie verlagern

ihre Produktion

z. B. nach China, um

als lokaler Hersteller

bei der Belieferung von

Seltenen Erden bevorzugt

zu werden. Sie

sparen. Oder sie geben

steigende Kosten

an Verbraucher weiter.

Auch Hedging gehört

dazu, eine Möglichkeit,

Preise mittelfristig zu

fixieren: Eine Risikoposition

wird gegen negative

Marktpreisentwicklungen

durch eine

adäquate Gegenposition

abgesichert. Die

Voraussetzung: Es gibt

für den Rohstoff einen

Kontrakt, der an der

Börse gehandelt wird.

5

Phase fünf /

Implementierung

Der letzte und entscheidende

Schritt:

Die entwickelten Maßnahmen

werden tatsächlich

täglich gelebt.

Nur so können sie

das Rohstoffmanagement

zum Erfolg führen.

Deshalb müssen

sie nachgehalten und

gemessen werden.


titel | knappheit

Seltenerdmetall Cer sowie Aluminium und rostfreien Stahl

an. Dabei fiel die Verschleißrate von Cer deutlich geringer aus

als bei Aluminium und war so gut wie bei rostfreiem Stahl.

Das Beste: Cer behielt seine wasserabweisende Eigenschaft

auch nach dem Abrieb.

Für Roland Berger Strategy Consultants bestimmt der

systematische Ansatz die Professionalität. Dessen Grundlage

ist die genaue Analyse der Rohstoffe, die für die Produktion

eine kritische Größe darstellen. Was wird wo in welchen

Mengen wofür gebraucht? Darauf folgt die Risikobewertung:

Welche Kosten entstehen? Wo drohen mögliche Lieferengpässe?

Welche strategischen Risiken sind damit verbunden?

Schritt drei gilt der Identifizierung von Faktoren, die das

Preisgefüge und die Lieferbedingungen beeinflussen. Daraus

entstehen wiederum bestimmte Szenarien, die Basis von

Schritt vier sind: der Entwicklung pro- und reaktiver Strategien.

Am Ende der Kette steht die Umsetzung eines Maßnahmenkatalogs,

der – nachvollzieh- und messbar – künftige

Entwicklungen vorwegnimmt und aktuellen Handlungsbedarf

definiert.

WWas sich vordergründig wie ein elegantes

5-Punkte-Schema liest, ist in Wirklichkeit ein

hochkomplexer Prozess, der Wahrscheinlichkeiten

greifbar macht. Die Schwierigkeiten beginnen

damit, dass rohstoffintensive Unternehmen nicht nur

selbst als Rohstoffeinkäufer auftreten und wissen sollten, wo

sie stehen, sondern abhängig von Lieferanten sind, die wiederum

von anderen Lieferanten bedient werden, von denen

sie nicht unbedingt wissen können, wo sie stehen. Welche

Probleme, welche Risiken sich genau wo in der Lieferkette

für welche Komponenten verstecken, lässt sich häufig nur

schwer ermitteln. Roland Berger hat dafür einen "Critical

Material Cube" entwickelt – einen holistischen Ansatz. Er

gibt verlässlich Auskunft darüber, welche möglichen Konsequenzen

der Einsatz kritischer Rohstoffe unter bestimmten

Voraussetzungen für jedes einzelne Produkt hat.

Auch die "Szenariotechnik" folgt einem methodischen

Ansatz. Zu Beginn geht es darum, relevante Einflussfaktoren

3

1

COO Insights | 02.2013

businesstipps

Die drei Faustregeln

auf einen Blick

/

Transparenz

in der Lieferkette

Prüfen und bewerten

Sie auch die

Vorlieferanten Ihrer

direkten Lieferanten

auf mögliche

Versorgungsrisiken.

"Obwohl jeder zweite Unternehmer

einräumt, Ressourcenknappheit

zwinge ihn zu Innovationen,

versucht nur jeder dritte, Rohstoffe

effizienter zu nutzen."

für die Rohstoffketten zu identifizieren. Diese werden dann

je nach Einfluss und Wahrscheinlichkeit in Trends, Unsicherheiten

und zusätzliche Einflussfaktoren gruppiert. Trends

bilden die Grundlage der Szenarien, die sich anhand der

kritischen Unsicherheit unterscheiden. Jedes Szenario wird

mit konkreten Handlungsempfehlungen hinterlegt.

Beispiel Seltene Erden: Kritisch und unsicher ist zum

Beispiel, ob der Hauptlieferant China die Exportrestriktionen

verschärft oder lockert oder ob sich bestimmte Seltene Erden

substituieren lassen. Außerdem ist unklar, wie sich die Exploration

neuer Vorkommen in Nordamerika, Australien oder

Deutschland (siehe Seite 30) auswirkt, wie der Bedarf durch

das weltweite Wachstum von Zukunftsindustrien etwa in der

Kommunikationsbranche oder bei den erneuerbaren Energien

gesteigert wird oder ob die Schließung illegaler Minen das

Angebot zusätzlich verknappt. Sekundäre Faktoren in diesem

komplizierten Spiel sind politischer Druck auf den Monopolisten

China, etwa durch die Welthandelsorganisation, oder

durchschlagende Erfolge beim Recycling. Die aus der Szenarioplanung

entwickelten Preisszenarien helfen dieses Problem

zu dimensionieren und zu quantifizieren – vor allem, wenn

sie dazu dienen sollen, Preis- und Lieferrisiken signifikant und

dauerhaft zu mindern, zum Beispiel durch Hedging, ein Absicherungsinstrument

für hohe Preisvolatilität.

Mit beherrschbaren Risiken steigen die Chancen. Knappheit

und Preissteigerungen sind jedoch nicht nur eine Gefahr,

sie sind auch Innovationstreiber neuer Industrien. Innovationsfähigkeit

und Kreativität sind die entscheidenden intellektuellen

Voraussetzungen, um mit knapper werdenden Ressourcen

effizienter zu wirtschaften. "Technologievorsprung",

so das Berliner Bundesumweltministerium, "ist die wichtige

Rohstoffquelle des Landes."

2 /

Präventivmaßnahmen

gegen Versorgungsengpässe

Haben Sie dabei

Versorgungsrisiken

identifiziert, müssen

Gegenmaßnahmen

katalogisiert werden.

3 /

Notfallpläne für

eingetretene Versorgungsengpässe

Entwickeln Sie alternative

Bezugsquellen

und Stücklisten ohne

die kritischen Bauteile,

schließen Sie vertragliche

Notfallabsicherungen.

17


titel | stimmen

1 /

burkhard

schwenker

geschäftsführer

Roland

berger strategy

consultants

Knappe Ressourcen sind

keine Wachstumsbremse,

sondern können – wenn

wir es richtig gestalten – ein

Wachstumshebel sein.

2 /

william

shakespeare

englischer

dramatiker

Wo Worte selten, haben

sie Gewicht.

3 /

John Berger

englischer

Schriftsteller

Die Armut unserer Zeit gleicht

nicht der Armut vergangener

Jahrhunderte. Es ist nicht so

wie früher, wo Armut ein

Resultat natürlicher Knappheit

war, sondern ein Privilegsrecht

der Reichen gegenüber

dem Rest der Welt.

gedanken

zum thema

knappheit

Von William Shakespeare über Milton

Friedman, von Albert Einstein bis hin zum

Fußballbundestrainer Joachim Löw. Zum

Thema Knappheit haben sich viele geäußert:

klug, nachdenklich, witzig – und manchmal

alles andere als politisch korrekt.

4 /

albert einstein

deutscher physiker

Es gibt nur zwei Dinge, die unendlich sind: das

Universum und die menschliche Dummheit. Wobei

ich mir beim Universum nicht ganz sicher bin.

5 /

Friedrich Nietzsche

deutscher Philosoph

Das Bedürfnis gilt als

die Ursache der Entstehung:

in Wahrheit ist

es oft nur eine Wirkung

des Entstandenen.

6 /

Thomas

Love Peacock

englischer dichter

und dramatiker

Die Verschwendung

der Fülle ist die

Quelle der Knappheit.

7 /

Horst Köhler

Alt-Bundespräsident

Wissen ist der einzige Rohstoff,

der auf unserer Erde

unbeschränkt zur Verfügung

steht und der sich durch

Gebrauch nicht abnutzt, sondern

sogar vermehrt.

8 /

benjamin franklin

amerikanischer

Schriftsteller

und Staatsmann

Zeit ist Geld.

18

COO Insights | 02.2013


12 /

Marianne

Gronemeyer

deutsche

Autorin

9 /

Peter Coyote

amerikanischer

Schauspieler

Geld erzeugt Knappheit.

Wir leben in einer Überflussgesellschaft,

aber: Je

größer der Überfluss, desto

bedürftiger die Menschen.

10 /

Henrik Müller

deutscher

Redakteur

Sieben Knappheiten

bedrohen unsere Zukunft:

Arbeitskraft, Energie,

Land, Wasser, Zeit,

Geist und Macht. Wie

können wir dagegen angehen?

Mit Arbeit, Sparsamkeit,

Kreativität, Offenheit,

Solidarität, Originalität

und Kooperation.

11 /

Milton Friedman

amerikanischer

Ökonom

und Autor

Würde man der US-Regierung

die Verantwortung

für die Sahara übertragen,

würde dort in fünf Jahren

der Sand knapp werden.

13 /

daniel yergin

amerikanischer

autor

Perioden der Knappheit

und des Überflusses

charakterisieren

die gesamte

Geschichte des Öls.

14 /

David Ricardo

englischer

Wirtschaftswissenschaftler

Gold und Silber, so

wie andere Rohstoffe,

haben keinen beliebigen

Sachwert, sondern

werden an ihrem Vorkommen

gemessen,

ihrer Beschaffungszeit

und dem Wert der Minen,

aus denen sie abgetragen

werden.

15 /

joachim löw, deutscher fussballbundesTrainer

Ich kann sie mir im Moment auch

nicht schnitzen.

(Hintergrund war die problematische Außenverteidigersituation

vor einem Länderspiel)

16 /

burkhard schwenker,

geschäftsführer Roland berger

strategy consultants

Selbst wenn es wie eine gefährliche Wette auf die Zukunft

klingt: Gerade weil die Ressourcen zur Neige gehen, brauchen

wir Wachstum und damit die Chance auf neue Erfindungen,

die einen ganz anderen Ressourceneinsatz ermöglichen.

17 /

THomas sowell

amerikanischer

Ökonom und autor

Das erste Gesetz der

Ökonomie ist Knappheit.

Es gibt nie genug,

um den Bedarf

derjenigen vollständig

zu befriedigen, die

etwas haben wollen.

Das erste Gesetz

der Politik ist, das erste

Gesetz der Ökonomie

zu ignorieren.

COO Insights | 02.2013

19


titel | Interview

Der Engpass-Manager

"Materialengpässe verursachen

höhere Kosten

und damit Erlös- oder

Ergebnisprobleme", sagt

Winfried Seitz

20

COO Insights | 02.2013


"Wir sind

nicht

erpressbar"

Winfried Seitz, COO bei Europas Marktführer

BSH Bosch und Siemens

Hausgeräte, spricht über die richtigen

Strategien, um Engpässe zu vermeiden,

bevor sie auftreten, über die Lehren

aus Krisen wie Fukushima und das erfolgreiche

Geschäft mit Kaffeemaschinen

Herr Seitz, ist Ihr Unternehmen

erpressbar?

Inwiefern?

Durch die Abhängigkeit

von Materialien und

die Probleme, die sich aus

Knappheit und Preissteigerungen

ergeben können.

Nein. Dazu sind wir zu gut

vorbereitet. Natürlich erleben

wir in dem einen oder anderen

Fall Materialengpässe,

die zu höheren Kosten und

damit auch zu Erlös- oder Ergebnisproblemen

führen.

Aber erpressbar sind wir nicht.

Was für Materialengpässe

sind das?

Zunächst einmal zum Verständnis

von Material: Wenn

wir von Material sprechen,

meinen wir nicht nur die reinen

Rohstoffe, sondern Zulieferteile

aller Art. Die setzen

sich in der Regel zusammen

aus Rohstoffen und deren Verarbeitung.

Beim einen wie

beim anderen haben wir teilweise

Engpass- und Monopolsituationen,

die Abhängigkeiten

schaffen und denen

wir begegnen müssen. In der

Summe gelingt uns das äußerst

erfolgreich, in Einzelfällen

natürlich auch einmal

weniger gut.

Wie sehr beeinflusst der

Faktor Material Ihr Ergebnis?

Seltene Erden beispielsweise

haben sich

zwischenzeitlich massiv

COO Insights | 02.2013

21


titel | Interview

Unternehmenszahlen

46.000

9,8

42

bSH

MITARBEITER

arbeiten in 50 Ländern und

rund 70 Gesellschaften.

milliarden euro

(Umsatz 2012). Damit

ist die BSH Bosch und Siemens

Hausgeräte GmbH

der größte Hausgerätehersteller

in Europa und

gehört zu den weltweit

führenden Unternehmen

der Branche.

fabriken

in 13 Ländern in Europa,

USA, Lateinamerika und

Asien.

verteuert. Ein Beispiel aus

der Lichtindustrie: Da gibt

es große Akteure, die allein

die gestiegenen Preise

von Europium, Yttrium und

Terbium schon mal rund

300 Millionen Euro im Jahr

kosten.

Seltene Erden haben sich bei

uns nie massiv niedergeschlagen

und heute sind sie wieder

fast komplett unbedeutend.

Wir haben zwar einige Jahre

lang Motoren mit Seltenen

Erden gebaut, aber uns ganz

schnell wieder umorientiert

zu ferritischen Lösungen, als

die Preise explodiert sind.

Wir sind mit die Ersten gewesen,

die Seltene Erden eingesetzt

haben, aber auch die Ersten,

die sie dann wieder durch

andere Stoffe ersetzt haben.

Und welche Materialien

schlagen sich bei

Ihnen massiv nieder?

Vor allem Metalle wie Stahl

und Kupfer, Kunststoffe und

Schäume, dazu kommen noch

ein paar "Kleinigkeiten" wie

Nickel. Nickel ist übrigens ein

gutes Beispiel dafür, dass

Knappheit mindestens zwei

wichtige Facetten hat: Verfügbarkeit

und Kosten. Man muss

unterscheiden zwischen Rohstoffen,

die wirklich knapp

sind wie Seltene Erden, und

solchen, wo eher die Kostenseite

kritisch ist. Nickel ist –

genauso wie Stahl und Kunststoffgranulat

– per se kein

knapper Rohstoff, aber der

Preis wird tendenziell steigen,

weil die Produktion teurer

wird und die Nachfrage weltweit

langfristig steigt. Darauf

müssen wir reagieren.

Wie viel kostet die

BSH der Materialeinkauf

insgesamt pro Jahr?

Etwa 4,5 Milliarden Euro, davon

entfallen ungefähr 900

Millionen auf die genannten

Vormaterialien.

Bei welchen Rohstoffen

ist der Markt derzeit am

schwierigsten?

Im Kunststoffbereich. Auch

hier liegt das weniger an

der Verfügbarkeit als daran,

dass dort die stärkste Monopolsituation

herrscht, weil

viele Zulieferer fusioniert oder

sich gegenseitig aufgekauft

haben. Für viele Bereiche gibt

es nur noch zwei, drei Anbieter.

Hinzu kommt, dass die

BSH teilweise nur 0,5 % von

deren Produktion abnimmt.

Wir sind für sie also kein großer

Kunde. Heißt: Für uns

sind die Lieferverträge wichtig,

für die großen Lieferanten

sind sie eher unwichtig. Das

ist nicht unbedingt die beste

Position für Verhandlungen.

Wie ist die Lage beim Stahl?

Etwas leichter: Es gibt mehr

Wettbewerber, daher es ist

für uns einfacher, die Abhängigkeit

von extremen Preisschwankungen

über Langfristverträge

und Wettbewerb

zumindest zu reduzieren.

Wenn Sie zurückblicken,

Herr Seitz: Welche Entwicklungen

haben in den

vergangenen Jahren das

Rohstoffgeschäft für die BSH

am stärksten verändert?

Ich sehe zwei Themen: einmal

die Konzentration des Angebots

durch gegenseitige Akquisitionen

und wechselseitige

Übernahmen der Zulieferer.

Zweitens die Volatilität. Auch

wenn Sie Halbfertigprodukte

beziehen, sind Sie ja abhängig

von den Preisschwankungen

bei dahinter liegenden Rohstoffen

– im Stahlbereich etwa

von den Erz- und Schrottpreisen.

Verstärkt wird die Volatilität

seit einigen Jahren noch

dadurch, dass sich die Preise

der Vormaterialien nicht

mehr nur durch Angebot und

Nachfrage definieren, sondern

immer häufiger auch durch

Finanzspekulationen institutioneller

Anleger.

Inwiefern betrifft das die

BSH?

Früher waren die Preise berechenbarer,

weil stärker konjunkturabhängig:

In der Hochkonjunktur

hat man mehr

bezahlt, konnte aber auch

mehr erlösen. Wenn die Wirtschaft

weniger gut lief und

man ohnehin schlechter verdient

hat, hat man zumindest

auch weniger im Einkauf

gezahlt. Das ist heute leider

nicht mehr unbedingt so –

und man kann sich weniger

gut vorbereiten. Damit wächst

das Risiko, dass Geschäftsergebnisse

viel stärker schwanken

und man im ungünstigsten

Fall in schlechten Zeiten

auch noch mit hohen Materialpreisen

belastet wird.

Wie können Sie darauf

reagieren?

Nur begrenzt – über länger

laufende Lieferverträge

oder Hedging und langfristig

noch am ehesten über Substitution.

Da haben wir in den

vergangenen Jahren auch sehr

viel getan, um uns weniger

abhängig zu machen. Das Beispiel

mit den Motoren, bei

denen wir statt Seltenen Erden

Ferrite verwenden, habe ich

ja schon genannt.

Wie weit denken Sie voraus

bei solchen Planungen:

5 Jahre oder eher 20?

Ganz unterschiedlich. Beim

Hedging geht es maximal um

ein bis zwei Jahre. Denn nie-

22

COO Insights | 02.2013


Interview

Roland Berger Partner

Thomas Rinn

und Jochen Gleisberg

im Gespräch

mit Winfried Seitz

Zur Person

winfried

seitz

>Der gebürtige Nürnberger

(Jahrgang 1953) absolvierte

eine Ausbildung zum

Industriekaufmann bei

Siemens und studierte Betriebswirtschaft

an der

Friedrich-Alexander-Universität

Erlangen/Nürnberg.

mand kann die Preise längerfristig

prognostizieren. Bei der

Frage, wie wir uns weniger abhängig

machen von knappen

mineralischen Ressourcen, reden

wir eher über fünf bis zehn

Jahre. Diesen Vorlauf brauchen

wir auch, denn Produkte entsprechend

weiterzuentwickeln

und Spezifikationen oder Materialbedarf

zu verändern, dauert

zunächst ein bis drei Jahre.

Und dann wollen wir die neuen

Lösungen ja auch noch mindestens

fünf Jahre lang erfolgreich

nutzen.

Was ist wichtiger für Sie

beim Umgang mit kritischen

Rohstoffen: kaufmännische

Lösungen wie Langfristverträge

oder technische

wie Substitution?

Das hält sich die Waage. Beides

geht Hand in Hand, wobei

die Produktentwicklung

ja eher langfristig wirksam ist,

während betriebswirtschaftliche

Methoden meist kurzfristiger

greifen.

Hatten Sie schon mal einen

Bandstillstand, weil Ihnen

das Material an irgendeiner

Stelle ausgegangen ist?

Das gibt es leider immer wieder

mal. Bei uns halten sich

diese Fälle zum Glück sehr in

Grenzen, weil wir die Prozesse

im Einkauf und in der

Supply Chain sehr stark professionalisiert

haben.

An welchen Fall aus der

letzten Zeit erinnern Sie

sich noch?

Viel gelernt haben wir 2008/

2009, als die Automobilbranche

massive Absatzprobleme

hatte. Die Situation hat uns die

verschiedenen Abhängigkeiten

vor Augen geführt, auch wenn

es damals nicht zu Bandstillständen

kam. Wir hatten allerdings

alle Hände voll zu tun,

sie zu vermeiden: Damals haben

viele Elektronikzulieferer

infolge der Automobilkrise

ihre Produktion zum Teil massiv

heruntergefahren. Da das

teilweise die gleichen Zulieferer

waren, die auch uns beliefert

haben, waren auch wir

plötzlich mit Angebotsengpässen

konfrontiert.

Verfügbarkeitsprobleme

also eher wegen fehlender

Zuliefererkapazitäten als

wegen knapper Materialien?

Sagen wir es so: Beim Thema

Knappheit muss man sehr viele

Aspekte und ihre langfristigen

Einflüsse bedenken: natürlich

die Rohstoffe, aber auch die Lieferanten,

Maschinen und

Werkzeuge, die ausfallen können,

und immer häufiger auch

andere Branchen, deren Einfluss

man früher gar nicht auf

dem Schirm hatte. Einen Faktor

kann man meist leicht kontrollieren,

aber wenn plötzlich

mehrere in Kombination auftreten,

wird es schwierig. Und

dann kommt bei uns noch die

Saisonalität dazu. Extrem ist

beispielsweise das Geschäft mit

den "Tassimo"-Kaffeemaschinen.

Da haben wir im Jahresverlauf

Schwankungen von 10:1.

>1979 begann er seine

berufliche Karriere als

Trainee bei der Robert

Bosch GmbH in Nürnberg

und stieg dort auf bis

zum stellvertretenden

Leiter Rechnungswesen.

>Als Leiter der Abteilung

Zentrales Werkscontrolling

kam er 1983 zur BSH

Bosch und Siemens

Hausgeräte GmbH nach

München.

>Nach Stationen als Leiter

des Werkes in Dillingen,

des Produktbereiches Geschirrspüler

und des Bereiches

Wäschepflege ist

Seitz seit 2009 Mitglied

der Geschäftsführung der

BSH und Chief Operating

Officer.

>Seitz ist verheiratet und

hat zwei Kinder. Er ist

leidenschaftlicher Ballsportler

und Skifahrer.

COO Insights | 02.2013

23


titel | Interview

Bezogen auf den Absatz

pro Monat?

Genau, beim Absatz und daher

auch in der Produktion. Bei

Kaffeemaschinen ist tendenziell

das vierte Quartal am

stärksten und hier vor allem

das Weihnachtsgeschäft im

Dezember. Entsprechend

präzise müssen wir auch den

Materialeinkauf planen. Aber

da uns dies in der Regel sehr

gut gelingt, ist das Kaffeemaschinen-Geschäft

für uns ein

sehr erfolgreiches.

Mit wie viel Vorlauf disponieren

Sie?

Nehmen Sie das Beispiel Stahl:

Da disponieren wir systematisch

ca. 12 Monate im Voraus,

rollierend auf monatlicher

Basis. Es ist für uns sehr wichtig,

Kapazitäten entsprechend

zu reservieren. Denn wenn

es in anderen Branchen wie

der Autoindustrie plötzlich

nach oben geht, sind wir sonst

schnell nur zweiter Sieger. Daher

besprechen wir kontinuierlich

mit unseren Lieferanten,

welche Mengen wir erwarten.

Wie laufen diese Planungsgespräche

ab?

Unsere Lieferanten bekommen

von uns in der Regel einen

Jahres-Forecast, damit sie planen

können. Abgerufen werden

die Lieferungen von uns

dann natürlich sehr kurzfristig,

um Lagerposten gering zu

halten. Diese rollierende Planung

ist unglaublich wichtig,

denn beim Stahl haben Sie 9

bis 12 Wochen Lieferfrist.

Wenn man sich also verkalkuliert

und nachbestellen muss,

dauert es bis zu drei Monate,

bis das Material verfügbar ist.

Und wenn die Lieferkette dann

noch entsprechend lang ist,

weil Materialien zum Beispiel

aus Asien nach Deutschland

verschifft werden müssen,

kann es schnell zu kurzfristigen

Engpässen kommen.

Gibt es Punkte, wo diese

Planung an Grenzen stößt?

Bei unvorhersehbaren Ereignissen

wie der Nuklearkatastrophe

in Fukushima 2011 zum

Beispiel. Da hilft die ganze

Langfristplanung nichts mehr.

"Nickel ist ein Beispiel

dafür, dass

die Knappheit

von material zwei

wichtige Facetten

hat: Kosten und

Verfügbarkeit."

Was damals aber sehr gut

funktioniert hat, war unser

Krisenmanagement. Wir haben

in kürzester Zeit die gesamte

Zuliefererkette bis auf

die Ebenen Tier-2 und Tier-3

durchleuchtet. Das wäre uns

vor zehn Jahren sicherlich

nicht gelungen. Somit war

schnell klar, wo es Engpässe

geben würde – beispielsweise

bei speziellen Folien in der

Elektronik, die nur in Japan

produziert wurden – und so

konnten wir rasch Ersatzzulieferer

finden. Schlussendlich

sind wir ohne nennenswerte

Produktionsausfälle durch die

Krise gekommen.

So traurig sie sind, aber so

tragische Ereignisse wie

Fukushima machen Sie als

Firma besser?

Ja, überspitzt gesagt, trifft das

zu. Wir haben natürlich auch

vorher schon versucht, Alternativzulieferer

auch auf der

Tier-2-Ebene aufzubauen. Aber

durch Fukushima haben wir

gelernt, dass die Tier-3-/Tier-

4-Lieferanten teilweise die viel

kritischeren sind, auch weil

man sie in der Regel nicht

kennt und sich entsprechend

schlechter vorbereiten kann.

Es gibt in der Beratung

den Satz "Never miss a

good crisis". Sind Sie froh

über manche Krisen, weil

Sie als Marktführer Ihre

Position dadurch noch festigen

können, gerade

was den Umgang mit Materialengpässen

angeht?

Wir haben aus verschiedenen

Krisen der Vergangenheit

einiges gelernt, aber darüber

froh zu sein wäre zynisch.

Außerdem wirken sich Krisenzeiten

auf die verschiedenen

Teile eines Unternehmens ja

sehr unterschiedlich aus: Für

den Einkauf sind sie tendenziell

gute Zeiten, aber das

erkaufen Sie mit einer schlechteren

Vertriebssituation.

Herr Seitz, wie lernen

denn Organisationen

wie BSH konkret aus solchen

Fällen? Und wie

kann man dieses Wissen

übertragen auf das

Thema Materialengpass?

Wir haben uns in der Folge

auch andere Zuliefererketten,

etwa die bei Kunststoffgranulaten,

genauer angeschaut.

Ganz wichtig sind eine konsequente

Mehr-Lieferanten-Strategie,

der enge und ständige

Kontakt mit den Zulieferern –

was auch für mich als COO

eine zentrale Aufgabe ist – und

eine klare Priorisierung. Wo

sind wir besonders abhängig?

Denn dort sollten wir auch

entsprechend stärker vorsorgen.

Allerdings – und das

haben wir ebenfalls gelernt –

ist es sicherlich nicht möglich

und auch finanziell nicht sinnvoll,

präventiv alle Ketten bis

ins Tier-X zu überwachen und

sich Notfallpläne in die Schublade

zu legen. Da braucht es

auch ein gewisses Selbstvertrauen,

im Notfall das Richtige

zu tun. Denn der Versuch,

sich gegen alles abzusichern,

kann nur schiefgehen.

Welche Funktionen bei

BSH kümmern sich um

das Thema Prävention?

Uns erscheint es so, dass

die Prozesse hier immer

komplexer werden für

Konzerne: Früher hat sich

der Einkauf darum gekümmert,

vielleicht noch die

R&D-Abteilung, wenn es

um Substitution ging ...

Das reicht heute natürlich

nicht mehr. Bei uns ist

Prävention für fast alle Funk-

24

COO Insights | 02.2013


tionen ein Thema: angefangen

von der Entwicklung,

über Einkauf, Supply-Chain-

Management und Fertigung

bis zur Finanzabteilung

und zur Qualitätskontrolle.

Wobei natürlich nicht

alle überall mitmischen:

Finanz-Audits bei Zulieferern

in Spanien haben zuletzt

zum Beispiel Einkauf und

Finanzabteilung gemeinsam

gemacht – als Vorsichtsmaßnahme

angesichts des allgemein

gestiegenen Insolvenzrisikos

dort.

Gibt es weitere Strategien

im Kampf gegen Materialengpässe?

Eine wichtige ist Standardisierung

– bei Elektronikbauteilen

genauso wie bei

Kunststoffgranulat. Je mehr

Lieferanten vergleichbare

Vorprodukte anbieten und

je standardisiertere Vorprodukte

wir als Kunde einsetzen,

desto leichter können wir im

Krisenfall wechseln.

Wir dachten auch noch

an Recycling ...

Natürlich, in dem Bereich tut

sich viel – und da tun auch

wir viel: Momentan diskutieren

wir einerseits darüber,

wie Recyclingziele, die vermehrt

auch von der EU kommen,

auf Produktgestaltung

und -entwicklung Einfluss

nehmen. Stichwörter hier

sind Reparaturfreundlichkeit

und Sortenreinheit von Materialien.

Andererseits arbeiten

wir daran, wie wir eigene Altprodukte

verstärkt recyceln

können. Das sind beides wichtige

Themen, allerdings

stecken sie noch in den Kinderschuhen.

Wie sehen Sie die Vorgaben

der Politik zum Recycling?

Es ist an der Zeit, einmal darüber

nachzudenken, ob unsere

Chefregulierer in der EU

da nicht ein Eigentor nach

dem anderen schießen: Denn

zu Recht zu wünschen, dass

man Rohstoffe recycelt, gleichzeitig

aber vorzuschreiben,

dass in den eingesetzten Materialien

irgendwelche ppm-

Vorgaben einzuhalten sind, ist

ein Widerspruch in sich.

Selbstverständlich können wir

beispielsweise die europäische

Richtlinie zur Beschränkung

bestimmter gefährlicher Stoffe

in unseren Geräten einhalten.

Allerdings nur, wenn wir die

Materialien neu kaufen. Wenn

wir aber – wie wir es laut

einer anderen Richtlinie sollen

– recycelte Materialien verwenden,

ist das einfach unmöglich.

Und damit beißt sich

die Katze in den Schwanz.

Ist Rückwärtsintegration

für Sie eine Option? Manche

Konzerne haben – zum

Beispiel als Reaktion auf

die Preisschübe bei Seltenen

Erden – Zulieferer am

Anfang der Wertschöpfungskette

übernommen.

BSH könnte sich zum

Beispiel eine eigene Erzmine

leisten ...

(lacht) Eine Mine wohl kaum!

Aber wir haben vor gar

nicht allzu langer Zeit zumindest

teilweise einen Lieferanten

übernommen.

Wie war Ihre Erfahrung

damit?

Sehr gut, allerdings war das

ein absoluter Einzelfall und

eher eine Notlösung: Der Lieferant

hatte finanziell massive

Probleme und war zugleich

für uns extrem wichtig –

in einigen Bereichen sogar als

Monopolist. Daher mussten

wir teilweise Anlagen, Stand-

Produkte von BSH

BEISPIELE

Abholbereit

Fertig verpackte Ware

in einem Lager am

BSH-Standort Dillingen

Cleverer Saubermann

>Wer Waschmittel und Wasser beim Waschen richtig dosiert,

spart Geld, schützt Umwelt und Maschine. Die Dosierautomatik

i-DOS von BSH nimmt einem die Mühe ab. Sie ermittelt

den Bedarf anhand von Wasserhärte, Beladung und Verschmutzung.

Ersparnis/Jahr laut BSH: über 7.000 l Wasser.

Eiskalt Energie sparen

>Ein Stück Energiewende für daheim: Die Kühl-Gefrier-Kombi

KG39EAI40 kann mit dem Effizienz-Label A+++ werben.

Das erhalten Kühlschränke nur, die im Vergleich zu A-Klasse-Geräten

nochmals 60 Prozent sparen. Zum geringen

Stromverbrauch trägt auch die LED-Innenbeleuchtung bei.

Kaffee ganz individuell

>Im Vollautomat EQ.7 Plus aromaSense können bis zu sechs

Kaffeetrinker ihre Vorlieben im Gerät speichern. Das Gerät

merkt sich das bevorzugte Heißgetränk (zum Beispiel Espresso

oder Latte Macchiato), Wunschgröße und Stärke und

bereitet es zu, wenn man seinen Namen auswählt.

Herdplatten sind Vergangenheit

>Auf dem Induktionskochfeld "FreeInduction" der BSH-

Marke Neff kann man seine Töpfe hinstellen, wo man möchte:

Die Technik erkennt Größe, Form und Position des

Kochgeschirrs. Ein TFT-Display zeigt den belegten Bereich

an, und per Touch-Funktion wählt man die Kochtemperatur.

COO Insights | 02.2013

25


titel | Interview

orte und Mitarbeiter übernehmen.

Generell sind solche

Übernahmen aber sicher nicht

unsere Wunschlösung.

Wieso nicht – in anderen

Industrien wie der Automobilbranche

übernehmen

OEMs auch reihenweise

Zulieferer?

Das kann man nicht vergleichen.

Die Akteure dort sind

erstens 10- bis 20-mal größer

und haben daher finanziell

ganz andere Möglichkeiten.

Zweitens legen wir sehr

viel Wert auf die Trennung

von Kern- und Nichtkernkompetenzen.

Und drittens

haben wir bereits eine sehr

große Fertigungs- und Wertschöpfungstiefe

– mit Blick

auf die Kernbereiche ist sie

sicherlich größer als in der

Autobranche.

Inwiefern?

Wir fertigen zum Beispiel unsere

Elektromotoren selbst –

das macht kaum ein Automobilhersteller.

Stimmt unsere Beobachtung,

dass BSH und Ihre

Branche insgesamt trotzdem

sehr stark von einzelnen

Lieferanten abhängig sind?

Ja, ich denke, dass das schon

in gewisser Weise branchenspezifisch

ist. Ein Hauptgrund

ist, dass wir sehr hohe Anforderungen

an Zulieferer

stellen: hohe Präzision, Qualität

und Zuverlässigkeit bei

zugleich niedrigen Preisen.

Wir haben oft schon erlebt,

dass Lieferanten, die sowohl

für uns als auch für die

Automobilindustrie fertigen

können, entweder bei uns

deutliche Abschläge akzeptieren

müssen oder für uns

preislich einfach nicht wettbewerbsfähig

sind.

Welche Strategie fahren

Sie bei der Lieferantenauswahl

mit Blick auf das

internationale Wachstum

der BSH? Es gibt ja sehr

unterschiedliche Ansätze:

Japaner und Koreaner zum

Beispiel vertrauen häufig

auf das traditionelle

"Keiretsu", also auf Heimlieferanten,

die sie eng

an sich binden und dann

mitnehmen – nicht zuletzt,

um Engpässe in der Beschaffung

zu vermeiden.

Wie gehen Sie vor?

Historisch kommen wir auch

eher aus der Keiretsu-Ecke,

allerdings deutlich schwächer

ausgeprägt als bei Japanern

und Koreanern, bei denen

ja totale wirtschaftliche Abhängigkeit

besteht. Wir haben

in der Vergangenheit stark

auf etablierte Lieferanten gesetzt.

Mit Blick auf Low-Cost

Country Sourcing lernen

wir aber seit einiger Zeit, dass

dies häufig nur die zweitbeste

Lösung ist: So sind sie vielleicht

technisch etwas besser,

aber kostenmäßig in den

entsprechenden Märkten

meist nicht konkurrenzfähig.

Daher schauen wir uns immer

häufiger auch nach Zulieferern

der Kategorie "truly

local" um, die also im entsprechenden

Niedriglohnmarkt

beheimatet und daher günstiger

sind. Im Endeffekt brauchen

Sie aber meist einen

guten Mix aus beiden Zulieferergruppen.

Herr Seitz, Ihr Resümee

bitte: Wo sehen Sie in Zukunft

noch Verbesserungspotenzial

im Management

von Knappheit?

Lieferantenertüchtigung ist

hier ein wichtiges Stichwort

für uns, Fertigungstiefe –

dies zumindest in bestimmten

4 x Winfried Seitz

erkenntnisse

1 /

planung

"Für mich ist das Thema

Planung essenziell. Egal,

ob es um kurz-, mittel- oder

langfristige Prozesse geht.

Auf einer vernünftigen

Planung baut alles auf."

2 /

beziehungen

"Den Kontakt zu Zulieferern

sollte man sehr kontinuierlich

pflegen. Das geht bis

zu Financial-Health-Checks

beim Lieferanten und zum

gemeinschaftlichen Bemühen

um Produktivitätssteigerungen."

3 /

wettbewerb

"Es erleichtert Verhandlungen

enorm, wenn es Wettbewerb

unter den Zulieferern

gibt. Man sollte sich

nie von Monopolisten abhängig

machen – wenn man

es denn vermeiden kann."

4 /

mut

"Egal, wie weit man vorausdenkt

und wie gut man

sich vorbereitet: Niemand

kann sich auf alle Eventualitäten

vorbereiten. Umso

wichtiger ist das Selbstvertrauen,

dass man im Krisenfall

schnell und richtig

reagieren wird."

Bereichen und sicherlich

auch Dual oder Triple Sourcing.

Letzteres ist freilich

auch eine Reaktion auf die

verschiedenen Krisen der

vergangenen Jahre. In

den einzelnen Funktionen

arbeiten wir intern heute

schon übergreifend gut und

lösungsorientiert zusammen

– sicher kann man aber

auch hier noch eine Schippe

drauflegen.

Und in welchen Bereichen

sind Sie heute schon

besser als der Wettbewerb?

Auf jeden Fall bei der Zuverlässigkeit

und der Qualität der

Produkte, weil wir darauf

in der Beschaffung und beim

Material stark achten. In

der Solidität und Langfristigkeit

der Zusammenarbeit mit

Zulieferern. Und wahrscheinlich

inzwischen auch in der

Flexibilität, was Beschaffung

angeht. Da haben wir viel

gelernt.

Zum Abschluss noch eine

Frage zum "daily business":

Wann wird das

Thema Knappheit für Sie

im Alltag zur Chefsache?

Es "wird" nicht, es ist es

kontinuierlich – angefangen

damit, dass wir regelmäßig

gemeinsam überlegen, wie

wir Engpässe vermeiden

können, bevor sie auftreten.

Wenn trotzdem etwas im

Team passiert, muss ich mich

natürlich sowieso kümmern.

Und im Nachhinein sitzen

wir dann wieder zusammen,

um zu besprechen, was wir

für die Zukunft gelernt haben.

Insofern: Der Kampf gegen

Materialknappheit ist bei

uns zwar auch Chefsache –

braucht aber permanent

ein sehr gutes Team, das erfolgreich

zusammenspielt.

26

COO Insights | 02.2013


titel | wissen

Hohe Metallpreise lassen eine neue Form

organisierter Kriminalität entstehen

Unverzichtbar

Die Einsatzmenge von

Kupfer gilt auch heute

noch als Indikator

für den Industriealisierungsgrad

eines Landes

kupfer

45 2.700 17 423 20.000

prozent:

In Europa beträgt die

Recyclingrate heute rund

45 %. Die Wiederverwertung

von Kupfer wird

daher als größte und

wirtschaftlichste Kupfermine

der Welt betrachtet.

Kupfer und seine Legierungen

können aus

Altmaterialien ohne

Qualitätseinbußen beliebig

oft recycelt werden.

zugriffe:

Metalldiebe haben

bei der Deutschen Bahn

im vergangenen Jahr

2.700 Mal zugeschlagen.

17.000 Züge wurden gestoppt,

weil Diebe zuvor

Kupferkabel und andere

Metallteile verschwinden

ließen. Die Fahrten

verspäteten sich dadurch

um 240.000 Minuten

oder 4.000 Stunden.

millionen:

Der Materialschaden betrug

17 Millionen Euro.

Rohstoffdiebstahl hat mit

dem Anziehen der Preise

eine neue Dimension

erreicht. EU-weit wird

der Schaden auf knapp 9

Milliarden Euro veranschlagt.

Die Bahn ist besonders

anfällig, aber

lange nicht die einzige

Leidtragende.

diebstähle:

Der Energieversorger RWE

etwa zählte 423 Diebstähle

im Jahr 2012. Der

Schaden lag bei 2,1 Millionen

Euro. Hinter der

wachsenden Zahl von Metalldiebstählen

stehen

straff organisierte, grenzüberschreitend

agierende

Banden.

EURO:

Kunst, Betriebe und selbst

die Kirche ist nicht mehr

sicher: Vom Friedhof von

Groß Ridsenow in Mecklenburg-Vorpommern

verschwand eine mehr als

500 Jahre alte und 600

Kilogramm schwere

Glocke aus der Gießerei

Mönkenhagen. Geschätzter

Wert: 20.000 Euro.

27


titel | seltene erden

Nd

Neodym

60

PEriodensystem

Chinesisches Gold

Etwa 97 % des weltweit

produzierten Neodyms

stammen aus China. Das

Quasi-Monopol erhöht

das Risiko von Engpässen

und Preisschwankungen

28

COO Insights | 02.2013


Neodym

Gruppe: Lanthanoide

Periode: 6

Masse (exakt): 144,242 u +/-

3 Digit(s) [1]

Entdeckungsjahr: 1895

Entdecker: Carl Auer von Welsbach

Vorkommen: natürlich

Häufigkeit: 2,00 · 10 -3 %

(prozentualer Massenanteil

der Erdhülle, d. h. der Erdkruste/

Ozeane bis 16 km Tiefe)

eigenschaften

Wunder

gibt es immer

wieder

Wüstenstaaten kontrollieren das Öl. China beherrscht

den Markt für Seltene Erden.

Können neue Vorkommen und Recycling gefährliche

Rohstoffengpässe vergessen lassen?

Vorkommen

CHINA

r

Atomradius (errechnet): 206 pm

Atomvolumen: 20,6 cm 3 /mol

Ionenradius: 108 pm

Gitterenergie: 3,55 eV/Teilchen

Elektronegativität (Pauling): 1,14

Schmelzpunkt:

1289 K (~1015,85 °C)

Siedepunkt:

3347 K (~3073,85 °C)

Aggregatzustand: fest

Metalleigenschaften: inneres

Übergangsmetall

Spezifische Schmelzwärme:

10,88 kJ/mol

Thermische Leitfähigkeit:

16,5 W/m/K

Spezifische Wärmekapazität:

0,19 J/gK

Dichte: 7,007 g/cm3

Magnetismus

N

Binnen

S

Baußen

Neodym ist "paramagnetisch" – entwickelt also

nur dann ein Magnetfeld (B), wenn ein weiteres von

außen wirkt. Dieses verstärkt sich dann in

seinem Inneren (erkennbar an den dichten Feldlinien).

Daher wird Neodym für starke Magnete genutzt.

Australien

Kristallstruktur

Kristallstruktur der Neodym-Legierung

Nd 2 Fe 14 B – dies ist der Werkstoff,

aus dem die derzeit stärksten Dauermagnete

der Welt gefertigt werden.

COO Insights | 02.2013

29


titel | seltene erden

Die erste urkundliche Erwähnung: 1166 als "Dielc". 1348 wütet die Pest, 1539 greift die Reformation

nach der Stadt. Am 19. April 1795 wird dort der spätere Naturforscher und Humboldt-Gefolgsmann

Christian Gottfried Ehrenberg geboren. Dann kommen nacheinander: die Eisenbahn, die Gasversorgung,

der Terror der Nationalsozialisten, die Amerikaner, die Sowjets, die SED, Braunkohlebagger,

die friedliche Revolution und der wiederbegründete Freistaat Sachsen. Vom Breiten Turm, 1396 errichtet,

kann man aus 46 Metern Höhe und mit etwas Glück auf den 1,5 Kilometer westlich liegenden Ortsteil

Storkwitz schauen. Dort hat die nordwestsächsische Kreisstadt Delitzsch ihr Eldorado gefunden – wenn

man sich für Seltene Erden interessiert.

F

"Früher haben wir Seltene Erden zum Preis von Salz

verkauft", sagt Chinas Ex-Ministerpräsident Wen Jiabao.

"Aber sie sind wertvoll wie Gold." Geht es danach,

sitzt Storkwitz laut "Bild-Zeitung" auf einem "Milliardenschatz":

den Seltenen Erden Cer, Praseodym, Neodym,

Europium und Yttrium sowie dem Schwermetall Niob, das

Stahl härtet und Autos leichter macht. Damit ist Storkwitz eines

der wichtigsten Rohstofflager der europäischen Hightechwelt.

Schon allein der Name ist verwirrend. Seltene Erden sind eigentlich

Metalle und keineswegs selten. Selbst Thulium, das seltenste

Element der Seltenen Erden, ist häufiger zu finden als Gold.

Die Schwierigkeit: Abbau und Aufbereitung sind eine aufwändige

Sache. Die einzelnen Elemente kommen in den entsprechenden

Gesteinsformationen und Mineralien nur in geringen Mengen

vor. Dabei sind sie unentbehrlich.

Ohne sie gäbe es kein Smartphone. Weder Computer, Flachbildschirme,

DVD-Spieler noch Akkus, Hochleistungsmagnete,

Halbleiter oder Solaranlagen kommen ohne sie aus. Die größten

Verbraucher sind China, Japan und die USA. Wegen der zunehmen-

| Was sind ...? |

seltene

erden

Der Begriff "Seltene Erden"

ist gleich doppelt irreführend:

Gemeint sind

damit eigentlich Metalle –

und selten sind sie schon

gar nicht. Die ersten dieser

Metalle wurden Ende

des 18. Jahrhunderts in

Schweden entdeckt, das

letzte vor nicht ganz 70

Jahren. Sie kommen in seltenen

Mineralien vor und

wurden zuerst in Form ihrer

Oxide – den früheren "Erden"

– isoliert. Daher der

Begriff "Seltene Erden". Ihre

Grundstoffe selbst kommen

in Erzen weltweit relativ

häufig vor: Allerdings ist der

Abbau der Metalle teuer und

aufwändig. Zu den Seltenen

Erden werden 17 Metalle

gezählt: Scandium, Yttrium

und Lanthan – und die 14

im Periodensystem auf das

Lanthan folgenden Metalle,

die sogenannten Lanthanoide.

Dazu gehören etwa

Cer, Praseodym, Neodym,

Europium und Ytterbium.

den Bedeutung der Umwelttechnologien steigt der Bedarf. Wurden

2006 weltweit noch rund 108.000 Tonnen Seltene Erden verbraucht,

erwarten Experten bis 2020 einen dramatischen Anstieg

auf 240.000 Tonnen. 70.000 bis 90.000 Tonnen davon werden

voraussichtlich auf den nicht chinesischen Teil der Welt entfallen.

Eine alarmierende Prognose, denn rohstoffarme Länder wie

Deutschland sind abhängig von Importen.

Schätzungsweise rund 114 Millionen Tonnen Seltene Erden

lagern nach derzeitigem Kenntnisstand in der Erde – in Russland,

in den USA, in Australien, in Indien, vor allem aber in China. Knapp

die Hälfte der weltweiten Reserven wird dort vermutet. China ist

auch der mit Abstand größte Produzent. Rund 90 % der weltweit

verbrauchten Seltenen Erden werden dort hergestellt. Für Chinas

früheren Machthaber Deng Xiaoping waren Seltene Erden das, "was

Öl für Saudi-Arabien ist".

Alle Augen richten sich deshalb auf das ostdeutsche Städtedreieck

Leipzig-Halle-Dessau – auf Storkwitz. Der Flecken ist die bislang

einzige bekannte Lagerstätte von Seltenen Erden in Mitteleuropa.

Bis in die 1950er Jahre hatte sich niemand ernsthaft dafür interessiert.

Promethium, das letzte Seltenerdmetall, wurde erst 1947

entdeckt. Auch DDR-Geologen auf der Suche nach Uran hatten

ihrem Überraschungsfund in Storkwitz keine große Bedeutung

beigemessen. Erst die Seltenerden Storkwitz AG (SES), eine Tochterfirma

der 2006 gegründeten Deutschen Rohstoff AG, wollte es

genau wissen und beauftragte die australische Geo-Beratungsfirma

Mining One, das Vorkommen abzuschätzen. Ergebnis: Mindestens

gut 20.000 Tonnen Seltene Erden schlummern, eingepackt in Kies

und Sand, im Boden des Dorfs, außerdem 4.000 Tonnen Niob.

Fachleute schätzen den Wert der Rohstoffe auf mindestens 2 Milliarden

Euro.

Es könnte mehr werden, viel mehr. Denn der Erzkörper, in dem

die Hightechmetalle stecken, wurde nur bis 600 Meter Tiefe untersucht,

er reicht aber laut Gutachten bis 1.200 Meter hinab,

vielleicht auch weiter. Schätzungen sprechen deshalb von mindestens

80.000 Tonnen Seltene Erden – mehr als fünfmal so viel wie

China 2013 exportieren will (15.501 Tonnen) und rund 60 % des

Weltverbrauchs 2011 (137.000 Tonnen). Wert nach aktuellen Preisen:

mehr als 8 Milliarden Euro.

Dieser Wert ist jedoch nur eine ungefähre Schätzung. Die

Preise Seltener Erden bewegen sich wie auf einer Achterbahnfahrt.

Gerade noch in existenzbedrohenden Höhen, lassen heftige Preisstürze

infolge der Weltwirtschaftskrise stressgeplagte Rohstoffein-

30

COO Insights | 02.2013


käufer aufatmen und teure Explorationsvorhaben schnell wieder

in der Schublade verschwinden. Rund 150.000 Dollar kostete im

Sommer 2011 ein Tonne Ceriumoxid, ein Poliermittel für die optische

Industrie. Ein Jahr später lag der Preis bei 20.000 Dollar.

Neodymoxid, das für Generatoren benötigt wird, verbilligte sich

um zwei Drittel. Auch die Notierungen für Lanthan (Fernseher,

Energiesparlampen, Glas), Ytterbium (Bildschirme, Katalysatoren)

oder Dysprosium (Laser, Magnete) gaben stark nach. Prompt trat

China auf die Bremse. Baotou Steel, Chinas größter Produzent von

Seltenen Erden, verlängerte seinen Produktionsstopp. Die Bergwerke

in der Inneren Mongolei blieben geschlossen.

Von Entwarnung keine Spur. "Auch wenn die Preise seit Mitte

2011 gesunken sind, hat das Thema Seltene Erden in den Unternehmen

höchste Priorität", sagt Thomas Rinn, Partner bei Roland

Berger Strategy Consultants. Die Angebotssituation, vor allem bei

den schweren Seltenen Erden wie Yttrium, Samarium, Erbium oder

Thulium, bleibe weiter kritisch. "Firmen", so Rinn, "müssen daher

die richtigen Maßnahmen ergreifen, um auch künftig wettbewerbsfähig

produzieren zu können." Die Botschaft kommt an. Vorteile

hat, wer Veränderungen rechtzeitig wahrnimmt und strategisch

bewertet. Wer sich dagegen auf trügerische Verfügbarkeiten verlässt

und gefährliche Volatilitäten unterschätzt, für den ist der Zug

schnell abgefahren. Kein Wunder: In 6 von 10 Unternehmen, so

die Studie "The Rare Earth Challenge" von Roland Berger Strategy

Consultants, ist das Thema Rohstoffversorgung inzwischen ganz

oben angesiedelt: im Topmanagement. "In der Hälfte der betroffenen

Unternehmen arbeiten Taskforces daran, die Rohstoffversorgung

zu wettbewerbsfähigen Preisen zu sichern", präzisiert Sebastian

Durst, Project Manager von Roland Berger Strategy Consultants.

"Es geht darum, passende Strategien zu entwickeln, um die eigenen

Produktkosten zu optimieren."

Welche Rohstoffe werden wirklich gebraucht und woher

stammen sie? Welche Zwänge bestehen und wo gibt es möglichen

Ersatz? Wie lange kann eine Durststrecke überbrückt werden?

Solche Fragen, allzu lange in den Chefetagen vernachlässigt, gewinnen

an Brisanz. Schwellenländer wie China oder Indien haben

nicht nur einen enormen Rohstoffhunger, sie sichern sich auch

weltweit Rechte an wichtigen Vorkommen. Die Wucht aufstrebender

Wirtschaftsmächte trifft klassische Industrieländer bis ins Mark.

Doch wie reagieren? Gegen drohende Abhängigkeiten setzen

nach Erkenntnissen von Roland Berger 90 % der Unternehmen vor

allem auf eine sichere Lieferkette; sie verhandeln neue Verträge mit

Lieferanten oder suchen Alternativen. 84 % drücken den Verbrauch

– durch den Einsatz alternativer Materialien oder erhöhte Materialeffizienz.

Kooperationen mit anderen Unternehmen oder gar

Produktionsverlagerungen nach China sollen die Einkaufsmacht

stärken und den Preisdruck lindern.

Mehr als die Hälfte der betroffenen Unternehmen gibt Mehrkosten

für Seltene Erden an ihre Kunden weiter. Doch am meisten

hilft eine Mischung aus allem. "Nur so können sich Unternehmen

vor starken Preiserhöhungen schützen und auf dem Markt wettbewerbsfähig

bleiben", sagt Sebastian Durst. Gleichzeitig gilt das

leichte

seltene erden

Scandium /

Hochdrucklampen, Laserkristalle,

magnetische

Datenspeicher, Fahrräder

(leichter als Karbon)

Lanthan /

Kameras, Katalysatoren,

Brennstoffzellen, Akkus

cer /

Poliermittel, Zündsteine,

selbstreinigende Backöfen

Praseodym /

Magnete, Hybrid-, Elektromotoren,

Kernreaktoren

neodym /

Magnete, Smartphones,

Laser, Gläser

Promethium /

Radionuklidbatterien,

ähnelt Neodym

Samarium /

Laser, Tonabnehmer,

Neutronenabsorber

Europium /

Farbfernsehbildröhren,

Energiesparlampen

| Was für was? |

schwere

seltene erden

Yttrium /

Flatscreens, Lambdasonde,

Nuklearmedizin

Gadolinium /

Kernspin-Tomografie, nachleuchtende

Bildschirme

Terbium /

Halbleiter, grüne

Fluoreszenz in Bildschirmen

Dysprosium /

Laser-, Magnetwirkstoff,

Halogenlampen

Holmium /

Magnetblasenspeicher,

Feststofflaser

Erbium /

Farbstoff für Glas und

Emaille, Knochenersatz

Thulium /

Röntgenstrahlungsquelle,

Leuchtstoffe in TV-Geräten

Ytterbium /

Dauermagnete, Verstärkung

von Lasern

Lutetium /

Extrem selten, keine

nennenswerte Anwendung

COO Insights | 02.2013

31


titel | seltene erden

"Vorteile hat, wer Veränderungen

rechtzeitig wahrnimmt

und strategisch bewertet."

Prinzip Hoffnung – auf neue Vorkommen, die auszubeuten bei

einem hohen Preisniveau lukrativ ist. Weltweit arbeiten Unternehmen

fieberhaft daran, Chinas Seltene-Erden-Monopol zu knacken.

US-Amerikaner, Australier und Kanadier planen bis 2015 sieben

Großprojekte. Im Mittelpunkt: Die geplante Wiederaufnahme der

Produktion in der 2002 stillgelegten kalifornischen Mine Mountain

Pass sowie die Erschließung der Vorkommen am australischen

Mount Weld. Mit rund 64.000 Tonnen Produktionsvolumen könnten

beide Vorkommen zusammen rund die Hälfte des gegenwärtigen

Weltverbrauchs an Seltenen Erden pro Jahr auf den Markt

werfen, erwarten Fachleute – wenn die Minen endlich produzieren

würden.

Japanische Forscher haben eigenen Angaben zufolge ein riesiges

Reservoir an Seltenen Erden vor dem Korallenriff Minamitorishima

aufgespürt, knapp 200 Kilometer südlich von Tokio. Die Konzentration

sei 20- bis 30-mal höher als die Vorkommen in China, heißt

es. Die schlechte Nachricht darin: Das Lager liegt 5.800 Meter

unter dem Meeresspiegel; ein kommerzieller Bergbau in Tiefen über

5.000 Meter war bislang noch nie erfolgreich. Die gute: Sollte es

gelingen, wäre – rein theoretisch – Japan für die nächsten 230

Jahre seine Sorgen mit dem raren Rohstoff los. So muss der japanische

Autobauer Toyota jedoch weiter auf ein Bergbauprojekt nahe

der indischen Stadt Chatrapur im Bundesstaat Ganjam hoffen.

Stahl alleine ist dem gebeutelten deutschen Ruhrkonzern ThyssenKrupp

nicht mehr genug: Zusammen mit Tantalus Rare Earths

aus Grünwald bei München will der Essener Konzern eines der

größten Förderprojekte für Seltene Erden außerhalb Chinas auf

Madagaskar erschließen. Zu Beginn des Jahres startete das Bundeswirtschaftsministerium

ein besonderes Förderprogramm, um vor

allem mittelständische Unternehmen bei der Exploration kritischer

Rohstoffe zu unterstützen. Bedingt rückzahlbare Darlehen sollen

die teure Suche verträglicher machen. Knapp 30 Millionen Euro

stehen in den kommenden 3 Jahren zur Verfügung.

Dabei liegt das Gute oft so nah. Haushalte bunkern wahre

Schätze: Millionen alte Mobiltelefone, vergessene Computer, Monitore

oder Fernseher. Sie enthalten Kupfer, Silber, Gold – und Seltene

Erden. Doch die Wiederverwertung steckt in den Kinderschuhen.

Zwar werden derzeit etwa 25 % der in Elektronik verbauten Edelmetalle

Gold, Silber und Palladium zurückgewonnen, aber es fehlt

ein System, Seltene Erden großflächig zu recyceln. Bei einem Laptop

etwa machen Rohstoffe nur 2 bis 10 % der Produktionskosten aus

– keine lohnenswerte Perspektive, den Elektroschrott nach ein paar

Milligramm Seltene Erden abzusuchen. Statt dessen landen die

Hightechmetalle etwa aus Batterie- und Akkuabfällen in der Schlacke

von Hochöfen. Schließlich: Moderne Elektronik für ein Millionenpublikum

birgt nicht nur reichlich wertvolles Material, sondern auch

Gift. Die verschiedenen Stoffe zu trennen und aufzuarbeiten, ist ein

anspruchsvoller technischer Prozess. Viele Geräte gelangen deshalb

erst gar nicht in den Wertstoffkreislauf, sondern werden nach Afrika

und Asien verfrachtet.

Doch "die Erkenntnis ist in der Industrie angekommen", so die

TU Hamburg-Harburg, "dass Rohstoffe knapp und kostbar sind". In

5 bis 10 Jahren, so die Wissenschaftler, könnte es ein ausgereiftes

Verfahren zur Rückgewinnung von Seltenen Erden geben. Die Anstrengungen

von Wissenschaft und Wirtschaft hätten sich deutlich

vermehrt. Experten des Öko-Instituts Freiburg schätzen, dass allein

in den 2010 in Deutschland verkauften PCs rund 15 Tonnen des

wegen seiner magnetischen Eigenschaften geschätzten Neodyms

verarbeitet wurden und 2 Tonnen Praseodym – nicht übermäßig viel

für ein profitables Recycling, aber immerhin ein Anfang. Der Logistiker

Geodis wettet, "dass der Bedarf an Neodym in den nächsten

Jahren so groß wird, dass es auch attraktiv für einen Investor ist, die

notwendigen Millionen in die Entwicklung von Recyclingverfahren

zu stecken". Unter der Ägide der Berliner Bundesanstalt für Materialforschung

soll voraussichtlich im Frühjahr 2014 eine Pilotanlage

in Darmdorf bei Hamburg starten. Die Hamburger und die Berliner

Stadtreinigungen liefern wertvolle Schlacke an.

Weiter sind die Franzosen. Ende 2012 ging in La Rochelle die

weltweit erste Recyclinganlage für Seltene Erden in Betrieb, ein

patentiertes Verfahren, das die Metalle aus verschiedenen Abfallarten

lösen kann. Der Mittelständler Loser Chemie aus Hainichen steuert

einen Piloten für das Recycling von Magneten, die Seltene Erden

enthalten. Die Bundesländer Bayern und Hessen finanzieren bei der

Fraunhofer-Gesellschaft ein neues Institut für Werkstoffkunde, das

sich mit solchen Problemen beschäftigen soll. Dresdner Fraunhofer-

Forscher am Institut für Fertigungstechnik und Angewandte Materialforschung

haben bereits ein Verfahren für die Rückgewinnung

der Seltenerdmetalle Neodym und Samarium aus Magnetwerkstoff

und Magnetwerkstoffgemischen entwickelt, das besonders für den

Elektromotorenbau der Automobilindustrie interessant ist. Dabei

werden pyrometallurgische und nasschemische Verfahren kombiniert.

Ausbeute und Reinheit, so die Wissenschaftler, seien "sehr

hoch". Die Metalle könnten leicht wieder in die Elemente zur Herstellung

neuer Magnetwerkstoffe umgewandelt werden. Industrielle

Nutzung – dahinter steht ein großes Fragezeichen. Denn mehr noch

als die Rückgewinnung lösen neu entdeckte Vorkommen wie das in

Storkwitz Begehrlichkeiten aus. Frühestens 2017 könnte es dort mit

dem Abbau losgehen, wenn die Preise für Seltene Erden eine für ein

Investment attraktive Höhe beibehalten.

Und wenn nicht? Einen Dämpfer hat das ehrgeizige Projekt schon

einstecken müssen: Die Konzentration der gesuchten Metalle im dort

gefundenen Mineral Bastnäsit erreicht insgesamt knapp 0,5 %. Dieser

Wert liegt bei den einzelnen Seltenen Erden sogar noch weit

darunter – kein gutes Omen für das "Wunder von Storkwitz" ("Bild").

Denn die Konkurrenz schläft nicht: Am australischen Mount Weld

liegt der Gehalt von Seltenen Erden im Gestein 20-mal so hoch.

32

COO Insights | 02.2013


Werkstatt

15 %

| Fakt |

>Unternehmen, die Methoden aus allen

Funktionen kombinieren, sind mit ihren

neuen Produkten um 15 % erfolgreicher.

Mehr dazu und zu weiteren Studien

auf den folgenden Seiten ...


werkstatt

COO Insights

Ausgabe 02.2013

Wissens-werte

48 %

china

Bekannte weltweite Seltene-Erden-Reserven (114 Mio. Tonnen)

17 %

russland

1 %

AUstralien

19 %

andere

3 %

INDIEN

12 %

USA

China verfügt über

die meisten Reserven,

aber überall auf der

Welt werden neue Vorkommen

entdeckt

| Kritische Rohstoffe |

SELTENE ERDEN:

GAR NICHT so

SELTEN, ABER TEUEr

ZU GEWINNEN

114 Mio. Tonnen Seltene-Erden-Reserven sind derzeit bekannt. Gemessen an der aktuellen jährlichen

Nachfrage von 0,137 Mio. Tonnen entspricht das einer Reichweite von mehr als 800 Jahren.

Es werden regelmäßig neue Vorkommen entdeckt, so etwa im Juli 2011 im Pazifik (bis zu 100

Mio. zusätzliche Tonnen) oder im Januar 2012 in Afghanistan (~1 Mio. zusätzliche Tonnen).

Beide Vorkommen sind in den vorstehend gezeigten "bekannten weltweiten Reserven" noch

nicht berücksichtigt. China ist aufgrund niedriger Preise und weniger strengen Umweltauflagen

der derzeit größte Förderer von Seltenen Erden. Doch auch außerhalb Chinas werden wieder

vermehrt Minen in Betrieb genommen. http://rbsc.eu/10VdEGf

34

COO Insights | 02.2013


COO Insights

Ausgabe 02.2013

| Struktureller Wandel

in der Luftfahrtindustrie |

Auswirkung auf

Produkterfolg:

Kombinationen

der Methoden:

15 %

1 / Hub Trutzburg

Legacy Airlines = Full-Service Carrier

gewinnen an Stärke, da sie ihre

Hausaufgaben meistern, Nachfrager

vermehrt Wert auf Qualität legen und

arabische/asiatische Herausforderer

an Wachstumsgrenzen stoßen

2 / Europa unter Druck

Wachstum der Low-Cost Carrier

stagniert, auf Langstrecken entsteht

jedoch ein scharfer Wettbewerb

zwischen Legacy Airlines und arabischen/asiatischen

Herausforderern

Einzeln eingesetzte Methode

Kombiniert eingesetzte Methoden

Einkauf

Qualität

und

Logistik

Forschung

und Entwicklung

Projektmanagement

Funktionsübergreifend

Kundeneinbindung

und

Marktforschung

3 / Neue Horizonte

Low-Cost Carrier können ihren

Wachstumspfad fortsetzen und

Legacy Airlines ziehen sich auf

Hub-Langstreckenverkehre zurück

4 / Fall der Giganten

Die Konsolidierung der Legacy Airlines

schreitet weiter voran – LCCs und

arabische/asiatische Herausforderer

dominieren den europäischen Markt

http://rbsc.eu/194R3M1

| Leitfaden für

Produktinnovationen |

Kombinierer

sind erfolgreicher

Unternehmen, die Methoden aus allen Funktionen

kombinieren, sind mit ihren neuen Produkten

um 15 % erfolgreicher. Die richtige

Kombination verschiedener Methoden ist der

Schlüssel zum Erfolg. Erfolgreiche Unternehmen

setzen in der Produktentwicklung eine

überdurchschnittliche Anzahl von Methoden

aller Cluster ein und nutzen diese intensiv. Sie

kombinieren unterschiedliche Methoden aus

F&E, Marktforschung, Einkauf, Qualität, Logistik

und Projektmanagement und setzen diese

zur richtigen Zeit ein. http://rbsc.eu/18am8hC

6045

Prozent der Unternehmen

haben bereits bewusst

Veränderungen an ihrem Geschäftsmodell

vorgenommen

Prozent der befragten

Unternehmen sehen ihr Geschäftsmodell

derzeit in einem bewussten

Veränderungsprozess

| Neue Studie |

Schlüsselthema

Geschäftsmodelltransformation

Ein erfolgreiches Geschäftsmodell basiert auf der Abstimmung

von Geschäftsfeld, Wertschöpfung und Erlösmodell.

Geschäftsmodelle müssen an Veränderungen in der Unternehmensumwelt

angepasst werden.

Fast zwei Drittel aller befragten Unternehmen haben

bereits bewusst Veränderungen an ihrem Geschäftsmodell

vorgenommen. Fast die Hälfte der Unternehmen sehen ihr

Geschäftsmodell derzeit in einem Veränderungsprozess.

http://rbsc.eu/17MdXHr

COO Insights | 02.2013

35


werkstatt

COO Insights Ausgabe 02.2013

Wissens-Werte

| Automobilbranche |

stürmische zeiten für

die zulieferer

Die Entwicklung der Zulieferer-Performance

in den globalen Regionen hat sich in den

letzten fünf Jahren deutlich verändert. Zulieferer

aus den NAFTA-Staaten waren die großen

Gewinner. 2007 war ihre Profitabilität

noch die mit Abstand geringste aller Regionen.

2012 zeigt sich ein völlig anderes Bild:

Mit einer durchschnittlichen EBIT-Marge von

etwa 6 % werden die Zulieferer aus den

NAFTA-Staaten wahrscheinlich erstmals in

zehn Jahren den weltweiten Branchendurchschnitt

übertreffen. http://rbsc.eu/14EzJ9J

Europa

Erhebliche Unterschiede:

Zulieferer-EBIT-Margen

zeigen die regionalen Veränderungen

in der Branche

(Einheit in Prozent)

7,0 7,1

5-6

NAFTA

5,6

6,3 ~6

Japan

6,5

5,1

2007 2011 2012 2007 2011 2012 2007 2011 2012 2007 2011 2012 2007 2011 2012

~6

china

10,3 9,8 9-10

korea

6,5

9,3 9-10

Komplexitätsmanagement

Portfoliomanagement

Stärkung

der Innovation

Corporate

Governance

Sicherstellung der

Umsetzung

Sinn

& Zweck

Bereitstellung von

Finanzierung

Global vernetztes

Arbeiten

Nutzung von

Synergien & Skalenvorteilen

Strategische

Führung

1

Umsetzung von

Zweck und Identität

"Sinn und Zweck"

und einzigartige "DNA"

des Unternehmens

2

Grundlegende

Kompetenzen

Fokussierung auf Ressourcenallokation

und Einhaltung

von Vorschriften

3

Mehrwertkompetenzen

Partner des Geschäfts

zur Ermöglichung

hoher Performance

| Trendthema Modularisierung |

Kostenaspekte sind noch immer der wichtigste

Grund für Modularisierungsbestrebungen.

Aber auch andere Aspekte gewinnen an

Bedeutung – vor allem "Geschwindigkeit".

Modularisierung muss als zwingend erforderlich

eingestuft werden. Sie ist kein

nettes Beiwerk mehr. Der Ansatz muss auf

die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet

sein und konsequent entlang der

Wertschöpfungskette umgesetzt werden, um

den vollen Nutzen zu realisieren.

http://rbsc.eu/18arZDA

86 %

Unternehmen,

die aktiv eine modulare

Strategie verfolgen

| Corporate Headquarters |

MEHRWERT-

KOMPETENZEN SIND

entscheidend

Weltweit definieren derzeit Konzerne die

Rolle ihrer Zentralen neu: Hauptsitze werden

immer mehr zum Zahnrad im Getriebe

des operativen Geschäfts. Außerdem

erledigen sie künftig häufiger Aufgaben,

die über die Funktion des Repräsentanten,

Managers oder Wächters interner Richtlinien

hinausgehen.

Dieser Trend ist ein zentrales Ergebnis

von "Corporate Headquarters", einer neuen

Roland Berger-Umfrage unter 86 global

tätigen Unternehmen, die ihre Zentrale

in Westeuropa haben.

http://rbsc.eu/11lxiHb

JA

NEIN

14 %

36

COO Insights | 02.2013


werkstatt | kiosk

Lesezeit: aktuelle Publikationen

von Roland Berger Strategy Consultants

kiosk

Die Kunst der Anpassung

Woran orientieren sich Unternehmen, wenn die

Umwelt immer ungewisser, komplexer und

unbeständiger wird? Ein neues Buch von Roland

Berger bietet überraschende Antworten*

Light-Footprint-Management

Irgendwann in der jüngeren Vergangenheit hat sich

die Umwelt für Unternehmen radikal gewandelt: Sie

wurde zu komplex, zu unbeständig, zu unberechenbar

für herkömmliche Führungsmethoden. Charles-

Edouard Bouée, Mitglied der Geschäftsführung von

Roland Berger Strategy Consultants und zugleich für

die Region Asien zuständig, vertritt in seinem neuen

Buch "Light Footprint Management: Lessons from

War and Asia" (Bloomsbury, Juli 2013), die These, dass

sich Firmen an diese neue Welt anpassen können –

wenn sie sich – unter anderem – an aktuellen Entwicklungen

moderner Militärführung orientieren.

Im militärischen Bereich begann nach Ende des

Kalten Krieges ein Umdenken. Am "War College" der

US-Armee in Carlisle (Pennsylvania) entwickelten Militärexperten

das Konzept VUCA – ein Akronym, das

für "Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous" steht.

Das Konzept wurde genutzt, um Studenten dieser

Schule auf Führungsrollen in der VUCA-Welt vorzubereiten.

Wenn, so die These des Autors, das Light-Footprint-Kriegsmodell

von Barack Obama eine frühe Anpassung

an die VUCA-Welt ist und zugleich die

Geschäftswelt VUCA-Merkmale aufweist, dann sollten

Firmen bestimmte Äquivalente für die drei wichtigsten

militärischen VUCA-Strategeme übernehmen: für den

Einsatz von Drohnen, für Cyberwaffen und für Spezialeinsatzkräfte.

Mehr Automatisierung, neue Technologien

Das zivile Äquivalent zur militärischen Nutzung von

Drohnen und unbemannten See- und Landfahrzeugen

ist möglicherweise ein gewaltiges Bedürfnis nach

Automatisierung und neuen Technologien. Ein Äquivalent

zum Cyberkrieg könnte die ständige Suche

nach einem Wettbewerbsvorteil im Cyberspace sein.

Eine logische Umsetzung von Spezialeinsatzkräften in

der Unternehmenswelt wäre zum Beispiel der Übergang

von einer hierarchischen zu einer modularen

Unternehmensform – ein Machtwechsel von Vorstandsriegen

zu selbstverwalteten, interdisziplinären

Modulen. Eine Entsprechung für militärische Allianzen

könnte schließlich die verstärkte Neigung zu Partnerschaften

sein. Für den Einsatz von Spezialkräften

sind Beispiele in der Geschäftswelt offenkundig

schwer zu finden – sie sind schließlich geheim.

Eine extrem volatile Umwelt

In seinem Buch erläutert Charles-Edouard Bouée die

Vorteile, die ein Light-Footprint-Unternehmen in der

VUCA-Welt erzielen kann: Es ist modular, extrem zentralisiert

und dezentralisiert zugleich. Es ist interessiert

an Zusammenarbeit und Partnerschaften, denn

sie belasten das Unternehmen weniger als Übernahmen.

Es ist verschwiegen, da seine Wettbewerbsmaßnahmen

oft auf das Überraschungsmoment setzen.

Und es ist sich der Folgen seines Handelns für Dritte

bewusst.

Der Autor glaubt, dass ein Light-Footprint-Unternehmen

besser in seine extrem volatile Umwelt integriert

ist und sensibler reagieren kann. Daher wird es

von überraschenden Entwicklungen, die in der VUCA-

Welt so häufig sind, viel seltener aus der Bahn geworfen.

Das Buch schließt mit einigen Tipps für Manager,

die ihre Firmen in Light-Footprint-Unternehmen verwandeln

wollen. Da sich VUCA auf die gesamte moderne

Gesellschaft – und nicht nur auf die Militär- und

Geschäftswelt – bezieht, empfiehlt sich ein Übergang

zum Light Footprint seiner Ansicht nach für alle Arten

von Organisationen.

*LIGHT FOOTPRINT MANAGEMENT. Leadership

in times of change. Von Charles-Edouard

Bouée, Bloomsbury, Juli 2013, 32,99 USD.

Charles-Edouard Bouée ist Präsident von

Roland Berger Strategy Consultants für die Region

Asien und gehört seit Juli 2010 der weltweiten

Geschäftsführung des Unternehmens an.

think:act CONTENT

"Hot Markets"

Die wachsende Mittelstandsschicht

der

Schwellenländern fragt

Produkte nach, die

exakt auf ihre Bedürfnisse

zugeschnitten sind.

Daraus ergeben sich

neue Chancen für die

Industrie. Und damit

nicht genug – einige dieser

Produkte finden ihren

Weg zurück zu uns.

think:act CONTENT

"Corporate

Headquarters"

In der neusten Ausgabe

der Corporate-Headquarters-Studie

zeigen

unsere Experten fünf

Wege auf, wie Konzernzentralen

für ihr Unternehmen

einen Mehrwert

schaffen können,

indem sie über den traditionellen

Fokus von

Kosten und Effizienz hinaus

handeln.

think:act MAGAZIN

Leadership

Wie sollte Führung in

einer volatilen Welt aussehen?

Welche Strategien

greifen noch?

Welche Methoden und

Instrumente sind wirksam?

Für unser neues

think:act Magazin haben

wir diese Fragen vielen

CEOs gestellt. Und

überraschende Antworten

erhalten.

COO Insights | 02.2013 37


werkstatt | im gespräch

PETER Buchholz

Leiter der Deutschen

Rohstoffagentur

1 / Wie ist die aktuelle Situation auf

den internationalen Rohstoffmärkten?

Wenn wir von moderaten Wachstumsraten

für die Weltwirtschaft bis 2014 ausgehen,

dann wird die Nachfrage nach

Industriemetallen, die für den Aufbau von

Infrastrukturen benötigt werden, wohl

eher stagnieren. Dagegen ist die Situation

bei Rohstoffen für Zukunftstechnologien

kaum vorhersehbar. Die Nachfrage ist eng

an die Entwicklung neuer Produkte gekoppelt.

Generell lässt sich sagen: Die hohe

Angebotskonzentration bei zahlreichen

Metallen und Industriemineralen und

die bestehenden geostrategischen Unsicherheiten

deuten auf potenzielle Preis- und

Lieferrisiken bei 15 bis 20 Rohstoffen hin.

Leben mit der Knappheit:

7 Fragen an...

2 / Was beschäftigt Unternehmen

derzeit bei der Rohstoffbeschaffung

am meisten?

Vor allem drei Dinge. Erstens: hohe und volatile

Preise. Zweitens: Vertragsunsicherheiten

beim Rohstoffbezug. Und drittens: Unsicherheiten

beim Zugang zu Rohstoffen.

Fehlende Markttransparenz auf den Rohstoffmärkten,

politische Unsicherheiten

in rohstoffreichen Ländern sowie erhöhte

Konjunkturrisiken und kürzere -zyklen

schränken die Planungssicherheit stark ein.

3 / Wo gibt es besonders einschneidende

Engpässe?

Bei der Gruppe der schweren Seltenen Erden.

Permanentmagnete etwa in Windkraftanlagen

und Elektrofahrzeugen sind

darauf angewiesen. Schwierig wird es

durch Exportbeschränkungen Chinas, die

geringe Konzentration dieser Metalle in

den meisten uns derzeit bekannten Lagerstätten

sowie den geringen Erkundungsund

Entwicklungsgrad neuer Vorkommen.

Wir brauchen deshalb dringend alternative

Lieferquellen und Substitutionsmöglichkeiten.

Forschung trägt viel dazu bei, aber

auch die Stärkung der Recyclingwirtschaft.

4 / Vor welchen Preis- und Lieferrisiken

stehen die Unternehmen konkret?

Neben den Seltenen Erden bei Niob,

Antimon, Wolfram, Magnesium, Platin,

Bismut, Graphit, Kobalt, Palladium,

Vanadium, Magnesit, Indium, Fluorit und

Zinn. Hohe geostrategische Risiken in der

Rohstoffproduktion sind nicht automatisch

Hinweise auf Lieferengpässe. Allerdings

sind Produkte aus derartigen Märkten extrem

preissensibel.

5 / Wie stellen sich Unternehmen am

besten auf die Situation ein?

Am besten mit einem mehrstufigen Vorgehen.

Sie sollten damit in der Lage sein, flexibel

auf Preis- und Lieferrisiken reagieren

zu können. Stichworte sind: Identifizierung

der Rohstoffinhalte in einzelnen Produkten

und Komponenten, die Ermittlung

des Wertes des Rohstoffinhalts, die

Feststellung von Preis- und Lieferschwankungen

auf das Unternehmensergebnis

sowie die Entwicklung von geeigneten

Ausweichstrategien für besonders anfällige

Produktionsprozesse. Hedging, Lagerhaltung,

die Bildung von Käufergemeinschaften,

das Verhandeln von Preisgleitklauseln

oder die Preisabsicherung

über Lieferverträge oder Unternehmensbeteiligungen

sind Instrumente dafür.

6 / Es gibt viele Herausforderungen.

Gibt es auch Chancen?

Eindeutig ja. In vielen großen Unternehmen

haben sich bereits Strategieteams

etabliert. Sie bewerten permanent Märkte

und entwickeln Ausweichstrategien

für den Einkauf. Man kann schon von einer

Bewusstseinsänderung in großen

Unternehmen sprechen. Bei kleinen und

mittleren Unternehmen gibt es dagegen

noch viel zu tun.

7 / Was kann die DERA tun, um Unternehmen

zu unterstützen?

Durch die Bereitstellung von Rohstoffinformationen

und Analysen verbessern

wir einerseits die Markttransparenz.

Wir bewerten die globalen Rohstoffmärkte

und sensibilisieren damit Unternehmen

für potenzielle Preis- und Lieferrisiken.

Andererseits flankiert die DERA Förderprogramme

der Bundesregierung,

bearbeitet Anfragen von Unternehmen

und stellt Netzwerke für die Rohstoffsicherung

bereit.

Zur Person:

>Der promovierte Rohstoffgeologe Peter Buchholz,

47, ist seit 2012 Leiter der Deutschen

Rohstoffagentur (DERA) mit Sitz in Berlin-Spandau.

Zuvor war er in den Bereichen Lagerstättenforschung,

Exploration und Rohstoffhandel

tätig. Seine Dissertation fertigte er

über archaische Goldlagerstätten. Die DERA

wurde im Oktober 2010 gegründet und ist

Bestandteil der Bundesanstalt für Geowissenschaften

und Rohstoffe (BGR). Sie ist die

zentrale Informations- und Beratungsplattform

für mineralische und Energierohstoffe.

38

COO Insights | 02.2013


impressum | ausblick

coo insights 02.2013

HERAUSGEBER

GESAMTVERANTWORTUNG

PROJEKTLEITUNG

REDAKTIONSBEIRAT

DESIGN

URHEBERRECHTE

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Roland Berger Strategy Consultants GmbH

High Light Towers

Mies-van-der-Rohe-Str. 6

D-80807 München

Tel.: +49 89 9230-0

COO_Insights@rolandberger.com

Dr. Michael Zollenkop (V. i. S. d. P.)

Dr. Katherine Nölling/Victoria Wulf

Dr. Carsten Bock, Charles-Edouard Bouée, Martin Erharter, Dr. Sebastian Durst,

Jochen Gleisberg, Morris Hosseini, Oliver Knapp, Dr. Thomas Kwasniok, Dr. Steffen Kilimann,

Walter Pfeiffer, Thomas Rinn, Dr. Michael Zollenkop

Roland Berger Media Design

Die im Magazin enthaltenen Beiträge sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte werden

vorbehalten.

Die im Magazin enthaltenen Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung des Herausgebers

wieder. Haben Sie Fragen an das Redaktionsteam? Interessieren Sie sich für Studien von Roland

Berger Strategy Consultants? Schreiben Sie an:

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Cover: Thomas Dashuber, S. 2: SciencePhotoLibrary, S. 3: Roland Berger Strategy Consultants,

S. 6-7: Kai Nedden/laif, S. 8-9: George Osodi/Panos, S. 11: Aude van Ryn,

S. 14-15: SciencePhotoLibrary, istock, S. 16: Aude van Ryn, S. 18-19: Ralph Zimmermann,

S. 20-21: Thomas Dashuber, S. 25: Bosch Siemens Haushaltsgeräte, S. 27: Fotolia,

S. 28: SciencePhotoLibrary, S. 38: Ralph Zimmermann

Veröffentlicht im Juli 2013

Thema der

nächsten coo

insights:

FRUGAL

PRODUcts

Einfache, kostengünstige und auf Kundenwünsche zugeschnittene Produkte

für mittlere und niedrigere Marktsegmente wecken die Begierde reifer Industrien.

Ob Röntgengeräte mit reduzierten Funktionen, die auch bei Spannungsschwankungen

problemlos funktionieren, oder Low-Budget Cars – der Anteil von Frugal

Products am Unternehmensumsatz wird sich nach Einschätzung von Roland

Berger Strategy Consultants bis 2018 von 12 auf gut 22 % nahezu verdoppeln. Doch

"einfach" ist nicht alles; die gesamte Wertschöpfungskette steht auf dem Spiel.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren dabei sind

ein umfassendes Verständnis der Kundenanforderungen

kompetitive Produktpreise sowie

ein systematischer Ansatz.

"Unternehmen müssen von Anfang an die richtigen Weichen stellen, um einen

späteren Strategiewechsel und unnötige Kosten zu vermeiden", rät Roland Berger

Stratege Michael Zollenkop.

COO Insights | 02.2013

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