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titel | Interview Unternehmenszahlen 46.000 9,8 42 bSH MITARBEITER arbeiten in 50 Ländern und rund 70 Gesellschaften. milliarden euro (Umsatz 2012). Damit ist die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH der größte Hausgerätehersteller in Europa und gehört zu den weltweit führenden Unternehmen der Branche. fabriken in 13 Ländern in Europa, USA, Lateinamerika und Asien. verteuert. Ein Beispiel aus der Lichtindustrie: Da gibt es große Akteure, die allein die gestiegenen Preise von Europium, Yttrium und Terbium schon mal rund 300 Millionen Euro im Jahr kosten. Seltene Erden haben sich bei uns nie massiv niedergeschlagen und heute sind sie wieder fast komplett unbedeutend. Wir haben zwar einige Jahre lang Motoren mit Seltenen Erden gebaut, aber uns ganz schnell wieder umorientiert zu ferritischen Lösungen, als die Preise explodiert sind. Wir sind mit die Ersten gewesen, die Seltene Erden eingesetzt haben, aber auch die Ersten, die sie dann wieder durch andere Stoffe ersetzt haben. Und welche Materialien schlagen sich bei Ihnen massiv nieder? Vor allem Metalle wie Stahl und Kupfer, Kunststoffe und Schäume, dazu kommen noch ein paar "Kleinigkeiten" wie Nickel. Nickel ist übrigens ein gutes Beispiel dafür, dass Knappheit mindestens zwei wichtige Facetten hat: Verfügbarkeit und Kosten. Man muss unterscheiden zwischen Rohstoffen, die wirklich knapp sind wie Seltene Erden, und solchen, wo eher die Kostenseite kritisch ist. Nickel ist – genauso wie Stahl und Kunststoffgranulat – per se kein knapper Rohstoff, aber der Preis wird tendenziell steigen, weil die Produktion teurer wird und die Nachfrage weltweit langfristig steigt. Darauf müssen wir reagieren. Wie viel kostet die BSH der Materialeinkauf insgesamt pro Jahr? Etwa 4,5 Milliarden Euro, davon entfallen ungefähr 900 Millionen auf die genannten Vormaterialien. Bei welchen Rohstoffen ist der Markt derzeit am schwierigsten? Im Kunststoffbereich. Auch hier liegt das weniger an der Verfügbarkeit als daran, dass dort die stärkste Monopolsituation herrscht, weil viele Zulieferer fusioniert oder sich gegenseitig aufgekauft haben. Für viele Bereiche gibt es nur noch zwei, drei Anbieter. Hinzu kommt, dass die BSH teilweise nur 0,5 % von deren Produktion abnimmt. Wir sind für sie also kein großer Kunde. Heißt: Für uns sind die Lieferverträge wichtig, für die großen Lieferanten sind sie eher unwichtig. Das ist nicht unbedingt die beste Position für Verhandlungen. Wie ist die Lage beim Stahl? Etwas leichter: Es gibt mehr Wettbewerber, daher es ist für uns einfacher, die Abhängigkeit von extremen Preisschwankungen über Langfristverträge und Wettbewerb zumindest zu reduzieren. Wenn Sie zurückblicken, Herr Seitz: Welche Entwicklungen haben in den vergangenen Jahren das Rohstoffgeschäft für die BSH am stärksten verändert? Ich sehe zwei Themen: einmal die Konzentration des Angebots durch gegenseitige Akquisitionen und wechselseitige Übernahmen der Zulieferer. Zweitens die Volatilität. Auch wenn Sie Halbfertigprodukte beziehen, sind Sie ja abhängig von den Preisschwankungen bei dahinter liegenden Rohstoffen – im Stahlbereich etwa von den Erz- und Schrottpreisen. Verstärkt wird die Volatilität seit einigen Jahren noch dadurch, dass sich die Preise der Vormaterialien nicht mehr nur durch Angebot und Nachfrage definieren, sondern immer häufiger auch durch Finanzspekulationen institutioneller Anleger. Inwiefern betrifft das die BSH? Früher waren die Preise berechenbarer, weil stärker konjunkturabhängig: In der Hochkonjunktur hat man mehr bezahlt, konnte aber auch mehr erlösen. Wenn die Wirtschaft weniger gut lief und man ohnehin schlechter verdient hat, hat man zumindest auch weniger im Einkauf gezahlt. Das ist heute leider nicht mehr unbedingt so – und man kann sich weniger gut vorbereiten. Damit wächst das Risiko, dass Geschäftsergebnisse viel stärker schwanken und man im ungünstigsten Fall in schlechten Zeiten auch noch mit hohen Materialpreisen belastet wird. Wie können Sie darauf reagieren? Nur begrenzt – über länger laufende Lieferverträge oder Hedging und langfristig noch am ehesten über Substitution. Da haben wir in den vergangenen Jahren auch sehr viel getan, um uns weniger abhängig zu machen. Das Beispiel mit den Motoren, bei denen wir statt Seltenen Erden Ferrite verwenden, habe ich ja schon genannt. Wie weit denken Sie voraus bei solchen Planungen: 5 Jahre oder eher 20? Ganz unterschiedlich. Beim Hedging geht es maximal um ein bis zwei Jahre. Denn nie- 22 COO Insights | 02.2013
Interview <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Partner Thomas Rinn und Jochen Gleisberg im Gespräch mit Winfried Seitz Zur Person winfried seitz >Der gebürtige Nürnberger (Jahrgang 1953) absolvierte eine Ausbildung zum Industriekaufmann bei Siemens und studierte Betriebswirtschaft an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen/Nürnberg. mand kann die Preise längerfristig prognostizieren. Bei der Frage, wie wir uns weniger abhängig machen von knappen mineralischen Ressourcen, reden wir eher über fünf bis zehn Jahre. Diesen Vorlauf brauchen wir auch, denn Produkte entsprechend weiterzuentwickeln und Spezifikationen oder Materialbedarf zu verändern, dauert zunächst ein bis drei Jahre. Und dann wollen wir die neuen Lösungen ja auch noch mindestens fünf Jahre lang erfolgreich nutzen. Was ist wichtiger für Sie beim Umgang mit kritischen Rohstoffen: kaufmännische Lösungen wie Langfristverträge oder technische wie Substitution? Das hält sich die Waage. Beides geht Hand in Hand, wobei die Produktentwicklung ja eher langfristig wirksam ist, während betriebswirtschaftliche Methoden meist kurzfristiger greifen. Hatten Sie schon mal einen Bandstillstand, weil Ihnen das Material an irgendeiner Stelle ausgegangen ist? Das gibt es leider immer wieder mal. Bei uns halten sich diese Fälle zum Glück sehr in Grenzen, weil wir die Prozesse im Einkauf und in der Supply Chain sehr stark professionalisiert haben. An welchen Fall aus der letzten Zeit erinnern Sie sich noch? Viel gelernt haben wir 2008/ 2009, als die Automobilbranche massive Absatzprobleme hatte. Die Situation hat uns die verschiedenen Abhängigkeiten vor Augen geführt, auch wenn es damals nicht zu Bandstillständen kam. Wir hatten allerdings alle Hände voll zu tun, sie zu vermeiden: Damals haben viele Elektronikzulieferer infolge der Automobilkrise ihre Produktion zum Teil massiv heruntergefahren. Da das teilweise die gleichen Zulieferer waren, die auch uns beliefert haben, waren auch wir plötzlich mit Angebotsengpässen konfrontiert. Verfügbarkeitsprobleme also eher wegen fehlender Zuliefererkapazitäten als wegen knapper Materialien? Sagen wir es so: Beim Thema Knappheit muss man sehr viele Aspekte und ihre langfristigen Einflüsse bedenken: natürlich die Rohstoffe, aber auch die Lieferanten, Maschinen und Werkzeuge, die ausfallen können, und immer häufiger auch andere Branchen, deren Einfluss man früher gar nicht auf dem Schirm hatte. Einen Faktor kann man meist leicht kontrollieren, aber wenn plötzlich mehrere in Kombination auftreten, wird es schwierig. Und dann kommt bei uns noch die Saisonalität dazu. Extrem ist beispielsweise das Geschäft mit den "Tassimo"-Kaffeemaschinen. Da haben wir im Jahresverlauf Schwankungen von 10:1. >1979 begann er seine berufliche Karriere als Trainee bei der Robert Bosch GmbH in Nürnberg und stieg dort auf bis zum stellvertretenden Leiter Rechnungswesen. >Als Leiter der Abteilung Zentrales Werkscontrolling kam er 1983 zur BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH nach München. >Nach Stationen als Leiter des Werkes in Dillingen, des Produktbereiches Geschirrspüler und des Bereiches Wäschepflege ist Seitz seit 2009 Mitglied der Geschäftsführung der BSH und Chief Operating Officer. >Seitz ist verheiratet und hat zwei Kinder. Er ist leidenschaftlicher Ballsportler und Skifahrer. COO Insights | 02.2013 23
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