COO Insights "Nachhaltigkeit als GeschÃ¤ftsprinzip" - Roland Berger

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

g Why ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 2. ORGANISATORISCHE VERANKERUNG Die Position eines Chief Sustainability Officers auf höchster Managementebene ist der Ausdruck einer glaubwürdigen und unverrückbaren Nachhaltigkeits- Strategie. Auch in den verschiedenen Operations-Funktionen muss es klare Verantwortlichkeiten geben. Nur so werden Konflikte überwunden und Sustain ability wird über alle Abteilungen und Funktionen hinweg durchgesetzt. Nachhaltig keit ist keine Verfügungs - masse. 3. VERNETZTES ARBEITEN Eine wirkungsvolle Sustainability - strategie beruht nicht nur auf der eigenen Überzeugungskraft, sondern auch auf der Integration einflussreicher Partner außerhalb des Unter nehmens – beispielsweise externe Entwickler, Liefer - anten oder politische Institutionen. Ebenso wichtig ist ein be stimmtes Maß an Koordination mit dem direkten Wett - bewerb und Unter nehmen anderer Branchen. Das gilt etwa bei der Defi - nition und Umsetzung von Lieferanten - standards und Bewertungs logiken oder der Formu lierung der Codes of Conduct. Zudem sollten Kunden kontinuierlich in alle Sustainability-Aktivitäten einbezogen werden. Nur so bekommen Unter - nehmen ein Gespür für veränderte Kundenwünsche und Konsumge wohn - heiten. Sustainability-Champions kommunizieren gezielt Erfolge an den Markt. 4. LEBENSZYKLUS- BEZOGENER OPTIMIERUNGS- ANSATZ Die Optimierung der Sustainability Per - form ance hat nur dann Erfolg, wenn der gesamte Lebenszyklus eines Produktes in die Rech nung einbezogen wird, ähnlich dem Ansatz Total Cost of Ownership (TCO). Auf Basis einer umfassenden Ana lyse für die Definition einer dem Geschäftsmodell entsprechenden Mess logik gilt es, wesentliche Nach - haltigkeitskriterien für die jeweilige Produkt verbesserung zu identifizieren. Auf dieser Basis werden dann optimal aufeinander abgestimmte Maßnahmen zur Steigerung der Sustainability Performance über den gesamten Lebens - zyklus abgeleitet. 5. KONSEQUENZ IN DER UMSETZUNG Sustainability als Unternehmensziel verlangt nicht nur Kontinuität, sondern auch Konse quenz in der Umsetzung. Sustainability-Champions überprüfen ständig, wie weit sie ihrem Idealziel nahekommen – und sanktionieren Misserfolge und Rückschläge. Davon betroffen sind eigene Mitarbeiter wie externe Partner. Incentives können den Prozess be flügeln, zum Beispiel variable Gehalts- oder Honorarkompo - nenten, die an das Erreichen bestimmter Nachhaltigkeits ziele gekoppelt sind. 6. KONTINUIERLICHE WEITERENTWICKLUNG Sustainability-Champions setzen auf die Weiterentwicklung aller Beteiligten. Verbesserungspotenziale werden einmal jährlich gemeinsam identifiziert und in künftige Ziel vorgaben integriert. Um technologische Neu erungen und ver besserte Erkenntnisse im Netzwerk an Partner weiterzugeben, bedarf es einer regel mäßigen Kommunikation von Neu heiten sowie einer aktiven Unter stützung der wesentlichen Partner bei der Umsetzung von Verbesserungs - maßnahmen. Früh investieren statt spät reparieren Unternehmerische Nachhaltigkeit steht weder am Anfang noch am Ende des Produktionsprozesses, sondern im Kern des Unternehmens Von Prof. Stefan Schaltegger* Auf dem Papier scheint alles klar: Für mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen sind Klimawandel und Res sour cenverknappung relevant für das Ge schäft. Fast zwei von drei Firmen in Deu tsch land haben trotz Finanz- und Wirt - schafts krise ihr Engagement für Nachhaltig - keit nicht zurückgefahren; bei einem Drittel nimmt das Thema sogar einen höheren Stellen wert ein. Nachhaltigkeit ist schon lange kein Modetrend mehr. Es verändert die Unternehmensführung gravierend. Die Praxis sieht weit weniger überzeugend aus: Unternehmen gelingt es häufig nicht, ihr Nachhaltigkeitsmanagement in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. Mögen Produkte noch so attraktiv sein, die mit ökologischen und sozialen Emotionen und ideellen Werten besetzt sind, mag zudem die Reputation besonders von Unternehmen steigen, die sich aktiv für die nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft einsetzen – das Wertschöpfungspotenzial nachhaltigen Wirt schaftens ist noch bei weitem nicht ausgeschöpft. Offensiv sind die Bekenntnisse, defensiv ist die Strategie. Es fehlt häufig die klare Vorstellung davon, was Nachhaltigkeit
think: act BUSINESS S u s ta i n a b i l i t y 11 als Managementprinzip mit dem Kerngeschäft zu tun haben soll. Dabei geht es genau darum: Umwelt- und Sozialmanagement müssen ins konventionelle ökonomische Management integriert werden. Unternehmen gestalten nicht nur für sich und ihre Beschäftigten Arbeitsplätze, Unternehmenskultur und Produkte, sondern auch Beschäftigung, Kultur und Problemlösungen für die Gesellschaft. Mit ihren Leistungen und Aktivitäten können sie in ihrem geschäftlichen und ökologischen Umfeld eine nachhaltige Entwicklung anstoßen und Stück für Stück Wirklichkeit werden lassen. Voraussetzung dafür ist allerdings die Fähigkeit der Entscheidungsträger, Nachhaltigkeitsaspekte professionell zu managen. Für die einen beginnt Nachhaltigkeit am Ende des Produktionsablaufs mit Kläranlagen und nachträglichen Korrekturen, andere übernehmen Verantwortung schon bei der Entwicklung optimierter Verfahren für ökologisch und sozial verträgliche Produkte. Zukunftsweisendes Wirtschaften geht darüber hinaus: Unternehmerische Nachhaltigkeit steht weder am Anfang noch am Ende des Produktionsprozesses, sondern im Kern des Unternehmens. Verantwortung in das Kerngeschäft integrieren, unternehmerische Nachhaltigkeit realisieren – was heißt das konkret? Früh investieren statt spät reparieren! Ausgangspunkt sind meist nachhaltige Produktions- und Geschäftsprozesse mit dem Ziel, problematische Stoffe zu ersetzen oder ein bestimmtes Verhalten zu verändern. Wenn Geschäftsprozesse nachhaltig gestaltet sind, dann sollten es auch die Produkte werden. Sustainability-Design kann schon bei der Entwicklung neuer Produkte die sozialen, ökologischen und ökonomischen Wirkungen für den gesamten Produktionszyklus optimieren. Ein gutes Produktdesign wiederum kann nur dann verantwortungsvoll umgesetzt werden, wenn es durch ein nachhaltiges Supply- Chain-Management unterstützt wird. Dazu gehören auch Sozial- und Umweltchecklisten für den Einkauf sowie regelmäßige Lieferantenaudits. Im Kern dieser Managementprozesse steht das Geschäftsmodell, das in vielerlei Hinsicht auf alle genannten Handlungsbereiche einwirkt. Unternehmen, die Verantwortung übernehmen, sollten sich deshalb grundlegend fragen: Welche Nachhaltigkeitswirkungen erzeugt unser aktuelles Wertangebot? Wie beeinflussen diese den Einmaligkeitscharakter des Unternehmens? Inwiefern können substanziell nachhaltigere Lösungen Mehrwert schaffen? In einer prosperierenden Wirtschaftslage fehlt oft der Anlass, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dynamisierung und Anpassungsdruck bestimmen die Agenda. Die Herausforderung besteht darin, diejenigen ökologischen und sozialen Aktivitäten zu identifizieren, die den ökonomischen Erfolg auch langfristig stärken. Es gilt, einen erfolgreichen „business case for sustainability“ zu schaffen: Umwelt- und Sozialmaßnahmen leisten einen signifikanten Beitrag zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Nicht Unternehmenserfolg und Nachhaltigkeit lautet die Devise, sondern Unternehmenserfolg durch Nachhaltigkeit. PROF. DR. STEFAN SCHALTEGGER ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Leuphana Universität Lüneburg. Er leitet das Centre for Sustainability Management (CSM). Seine Forschungsschwerpunkte sind Nachhaltigkeitsmanagement, strategisches Management sowie die Integration von Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, räumliche Ökonomie und Nachhaltigkeitsökonomie. Stefan Schaltegger hat das Sustainability Leadership Forum aufgebaut, einen Kreis fortschrittlicher Unternehmen, die Praxisthemen des Nachhaltigkeitsmanagements wissenschaftlich fundiert diskutieren und Erfahrungen austauschen. Professor Schaltegger hat den MBA Sustainability Management an der Leuphana Universität Lüneburg eingeführt, den weltweit ersten universitären MBA zu Nachhaltigkeitsmanagement und zur Corporate Social Responsibility. In dem Programm, einer berufsbegleitenden Weiterbildung der Professional School der Leuphana, werden berufstätige Fach- und Führungskräfte zu so genannten Change Agents weitergebildet. http://www.leuphana.de/institute/csm.html
Seite 1 und 2: ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Seite 3 und 4: Das haben viele nicht erwartet: Unt
Seite 5 und 6: BUSINESS d e s i g n t o v a l u e
Seite 7 und 8: think: act BUSINESS S u s ta i n a
Seite 9: think: act BUSINESS S u s ta i n a
Seite 27 und 28: „ Früchten und Ge müsen normale
Seite 39: think: act BUSINESS S u s ta i n a

COO Insights "Nachhaltigkeit als GeschÃ¤ftsprinzip" - Roland Berger

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?