Tourismusorganisationen und das Management von Destinationen ...

Tourismusorganisationen und das Management
von Destinationen im Wandel
Hubert J. Siller, Christof Schalber
1. Einleitung
2. Funktionen und Aufgaben von Tourismusorganisationen
2.1 „Promotion“ als zentrale Funktion
2.2 Weitere zentrale Aufgabenbereiche
2.3. Problematik der Aufgabenerfüllung
3. Management von Destinationen
4. Fazit
5. Die vorliegenden Beiträge und Ausblick
6. Literatur

Destinationen im Wandel
1. Einleitung
Die Zusammenführung von mehreren kleinen Tourismusdestinationen zu größeren
Destinationseinheiten ist seit einigen Jahren Gegenstand reger Diskussionen in der
alpinen Tourismuswirtschaft. Das erklärte Ziel ist es durch diese Konzentration
schlagkräftige Destinationen zu schaffen, welche sich am internationalen
Tourismusmarkt stärker profilieren können. In Tirol wurde diesem Vorhaben dadurch
Rechnung getragen, dass die ehemals 254 Destinationen auf 36 Destinationen (Stand
1.1.2008) reduziert wurden. Dies hatte auch zur Folge, dass die für die einzelnen
Regionen „verantwortlichen“ Tourismusverbände in Großverbände überführt wurden
und nunmehr nicht wie bisher für den jeweiligen Ort bzw. Gemeinde sondern für die
jeweilige Destination zuständig sind. Aufgrund dieser Zusammenführung auf der Ebene
der Verbände ergaben sich eine Reihe von notwendigen Umstrukturierungen innerhalb
dieser Großverbände um auf die geänderten internen sowie externen Erfordernisse
adäquat reagieren zu können. Meist wurde versucht mithilfe von sehr einfachen
organisatorischen Umstrukturierungsmaßnahmen den durch die Zusammenführung der
Destinationen entstandenen neuen Herausforderungen gerecht zu werden. Dies erwies
sich in vielen Fällen als nicht ausreichend, da die einzelnen Verbände, einerseits bereits
schon vor der Zusammenführung mit der Erfüllung ihrer eigentlichen Aufgaben
überfordert waren und andererseits die durchgeführten Umstrukturierungsmaßnahmen
nicht den gewünschten Erfolg brachten. Dies führte in tourismusintensiven Regionen
bzw. innerhalb der jeweiligen Verbände zu intensiven Diskussionen hinsichtlich der
zukünftigen Rolle von Tourismusverbänden im Hinblick auf ein nachhaltig erfolgreiches
Destinationsmanagement.
2. Funktionen und Aufgaben von Tourismusorganisationen
Nach Bieger (vgl. Bieger, S 84, 2000) hat eine kooperative Tourismusorganisation innerhalb
einer Destination vier wesentliche Funktionen bzw. Aufgaben wahrzunehmen.
Neben der Leitbild-, Angebots- sowie Interessenvertretungsfunktion führt Bieger zudem
die Marketingfunktion an, welche auch nach Auffassung von Kaspar (vgl. Kaspar, S.
S.89ff, 1991) und Freyer (vgl. Freyer, S.201, 1993) zentralen Stellenwert innerhalb einer
Destination hat. Ein nachhaltig erfolgreiches Destinationsmanagement kann jedoch nicht
auf die beschriebenen Funktionen beschränkt bleiben, sondern gestaltet sich sehr viel
weitreichender. Dies beginnt bei einer übergeordneten Organisation, welche über geeignete
Managementstrukturen und Kompetenzen verfügt sowie destinationsübergreifende
Maßnahmen koordiniert und umsetzt (vgl. Bieger, S.84, 2000).
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Destinationen im Wandel
2.1 „Promotion“ als zentrale Funktion
In der Praxis (bei Tourismusverbänden) lässt insbesondere eine Schwerpunktsetzung im
Hinblick auf die Ausübung der Marketingfunktion erkennen, wodurch andere zentrale
Funktionen teilweise nur unzureichend erfüllt bzw. wahrgenommen werden können.
Marketing wird allerdings häufig nicht aus einer strategischen Perspektive gesehen, sondern
vielmehr auf „Promotion“ reduziert. Dies ist damit zu erklären, dass von Seiten der
Verantwortlichen (Geschäftsführung, Vorstand und Aufsichtrat) innerhalb eines Verbandes
als auch von Pflichtmitgliedern die klassische Werbung als zentrale Aufgabe gesehen
wird. Strategische Fragestellung in Richtung von Positionierung, Segmentierung,
Zielmarktbestimmung oder auch die eigene Markenidentität – mit Ausnahme der Gestaltung
des Destinationslogos - werden jedoch häufig vernachlässigt.
Durch die Konzentration auf „Promotion“ geraten Destinationen zunehmend unter
Druck, da aufgrund der sehr einseitigen Ausrichtung eine Reihe von zentralen Funktionen
auf der Strecke bleiben, welche wiederum im Hinblick auf ein professionelles Destinationsmanagement
unabdingbar sind.
2.2 Weitere zentrale Aufgabenbereiche
Wie bereits eingangs erwähnt haben Tourismusorganisationen neben dem Marketing, eine
Reihe weiterer Funktionen wahrzunehmen, welche im Hinblick auf die Sicherstellung
eines funktionierenden Destinationsmanagement von zentraler Wichtigkeit sind. Hier
können unter anderem die Koordinationsfunktion hinsichtlich des Angebotes (vgl. Kaspar,
1991, S.89ff), die Schaffung von organisatorischen Strukturen auf Destinationsebene
(vgl. Inskeep, 1991, S.411), die Gästeinformation/-betreuung und Infrastrukturbereitstellung
sowie die Leitbild- und Planungsfunktion genannt werden.
Interessensvertretung
der Mitglieder
Leitbild, Planung
und Entwicklung
Gästeinformation/
Gästebetreuung
Zentrale Aufgaben von
Tourismusorganisationen
Koordination des
tour. Angebots
Abb. 1:Zentrale Aufgaben von Tourismusorganisationen
Strategisches und
operatives Marketing
in Anlehnung an Bieger, 2000
Entwicklung der
tour. Infrastruktur
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Besonders der Leitbild – und Planungsfunktion von Tourismusorganisationen kommt
hier eine entscheidende Bedeutung zu. Tschiderer (vgl. Tschiderer, 1980, S.216) ist
überzeugt, dass eine Destination eine zentrale Führungsinstanz bzw. eine übergeordnete
Organisation, welche diese Funktion wahrnimmt, benötigt, um eine effektive Planung
und Weiterentwicklung der Destination sicherstellen zu können. In Tirol wird besonders
die Funktion der Leitbildentwicklung und Planung sowie die damit verbundene Umsetzung
bei den Tourismusverbänden gesehen, welche dieser Anforderung aber nicht immer
bzw. in den wenigsten Fällen gerecht werden können. Dies begründet sich zum Einen
auf der mangelnden Kooperationsbereitschaft der touristischen Akteure vor Ort, der
generellen Überforderung der Tourismusorganisation aufgrund falscher Prioritätensetzung
sowie der teilweise vorhandenen Qualifikationsdefizite auf Seiten der Tourismusorganisation.
2.3 Problematik der Aufgabenerfüllung
Wie bereits erwähnt stoßen Tourismusorganisationen aufgrund unzureichender Kooperationsbereitschaft
zunehmend an ihre Grenzen, wenn es darum geht, ein kooperatives und
koordiniertes Destinationsmanagement zu betreiben. Pechlaner (vgl. Pechlaner, 2003,
S.7) führt die unzureichende Aufgabenerfüllung von Tourismusorganisationen auf verschiedene
Gründe zurück, wie etwa
die Heterogenität der einzelnen Anbieter,
des zu geringen Mitteleinsatzes und die dadurch eingeschränkten Möglichkeiten
der Weiterentwicklung,
der unzureichenden Investition in Konzepte und Innovationen,
dem durch die Mitglieder verursachtem Handlungsdruck,
die verpflichtende „Neutralität“ der Organisation gegenüber ihren Pflichtmitgliedern,
die vorherrschende geringe Kooperationsfähigkeit seitens der einzelnen Leistungsträger
im Hinblick auf die Produktbündelung und nicht zuletzt
auf die sinkende Nachfrage aufgrund von uniformen Produkten.
Neben den eben erwähnten Problembereichen sind Tourismusorganisationen zudem mit
„internen“ Herausforderungen aufgrund der Zusammenführung konfrontiert, welche in
erster Linie Koordinations-, Systematisierungs- sowie Dokumentationsprobleme nach
sich ziehen. Unter Koordinationsproblemen werden vor allem die unterschiedlichen
Schwerpunktpunktsetzungen hinsichtlich relevanter Aufgaben der Organisation sowie
die unterschiedliche Unternehmenskultur der ehemals eigenständigen Verbände verstanden.
Systematisierungs- und Dokumentationsprobleme beinhalten die unterschiedlichen
Arbeitsweisen bzw. die unterschiedlichen Abläufe sowie die eingeschränkte Nachvollziehbarkeit
aufgrund verschiedenartiger Ablagesysteme in den ehemaligen Verbänden.
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Destinationen im Wandel
Anzumerken ist zudem, dass neben den beschriebenen Problemfeldern das teilweise
vorhandene „Kirchturmdenken“ seitens der Mitglieder eine zentrale Rolle hinsichtlich
der Leistungsfähigkeit der neuen Großverbände spielt.
Abschließend kann somit festgehalten werden, dass Tourismusverbände aufgrund verschiedener
„interner“ und „externer“ Einflüsse in der Ausübung ihrer Tätigkeiten eingeschränkt
sind und nur in den wenigsten Fällen von einem funktionierenden und umfassenden
Destinationsmanagement gesprochen werden kann.
3. Management von Destinationen
In der klassischen wissenschaftlich postulierten Tourismusliteratur finden sich eine Reihe
von Ansätzen hinsichtlich eines erfolgversprechenden Destinationsmanagements.
Verschiedene Autoren (vgl. u.a. Bieger, 2005, S.97) gehen davon aus, dass der Tourismusorganisation
als übergreifendes koordinierendes Organ im touristischen Angebot
meist auch die Verantwortung für die gesamte Destination zugeordnet wird. Für das Management
stellt dies eine doppelte Herausforderung dar, da sie neben der Existenzsicherung
der Organisation auch das Überleben der Destination am Markt sicherstellen müssen.
Vereinfacht könnte man festhalten, dass es die Destination wie ein Produkt zu managen
gilt, wobei die Organisation gleichzeitig wie eine Unternehmung zu führen ist.
Die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Destination stellt die zentrale
Herausforderung an das Destinationsmanagement dar. Dabei spielt die Wertschöpfung
innerhalb einer Destination eine besondere Rolle, denn nur dadurch ist letztlich eine qualitative
Weiterentwicklung – speziell der Angebotsseite – einer Destination möglich.
Die Erlangung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen erfordert eine
integrierte Managementbetrachtung auf drei Ebenen (vgl. Pümpin/Prange, 1991,
S.29ff.):
die normative Ebene, als die Vision und das Leitbild einer Destination,
die strategische Ebene, als die klassische Wettbewerbsfähigkeit einer Destination
und die
die operative Ebene, als die konkrete Umsetzung normativer und strategische
Vorgaben für das Destinationsmanagement.
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Destinationen im Wandel
Abb. 2: Integrierte Managementbetrachtung auf drei Ebenen
Quelle: Kaspar, 1995
Die normative Ebene des Managements (vgl. Bleicher 1996, S. 73) beschäftigt sich mit
den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die
darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu
ermöglichen. Die sogenannte Unternehmensphilosophie bringt die normative Dimension
des Destinationsmanagement zum Ausdruck. Dazu zählen im Wesentlichen 3 Elemente:
die Vision der Unternehmung bzw. der Destination
das Leitbild als Ausdruck der Unternehmens- bzw. Destinationspolitik
die Unternehmenskultur als die verhaltensbezogenen Werte und Normen
Nach Hinterhuber (Hinterhuber 2004, S.43) liegt das Wesen der unternehmerischen Vision
„mehr in den Richtungen die sie weist, und weniger in den Grenzen die sie setzt;
mehr in dem was sie ins Leben ruft, und weniger in dem, was sie abschließt; mehr in den
Fragen, die sie aufwirft, und weniger in den Antworten , die sie für diese findet.“ Für
Destinationen heißt dies sich mit Ideen und Zukunftsbildern für eine nachhaltig erfolgreiche
Entwicklung zu beschäftigen. Dies führt zu einer gemeinsamen Richtung für die
Zukunft innerhalb der Organe einer Destination (Obmann, Vorstand, Aufsichtrat). Das
Leitbild als der publizierte Teil der Unternehmenspolitik enthält Aussagen zur Vision
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Destinationen im Wandel
und Philosophie, zum Verhältnis zu den einzelnen Stakeholdern und zur Unternehmenskultur
Die strategische Ebene beschäftigt sich mit der Wettbewerbsfähigkeit einer Destination.
Hierbei spielen bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale eine besondere Rolle (vgl.
Gälweiler 1990, S.27). Destination ohne bestehende Erfolgspotenziale können keine
dauerhaften Wettbewerbsvorteile am Markt aufbauen, und sind für den Kunden sehr
leicht substituierbar. Die Frage nach den herausragenden Fähigkeiten (Kernkompetenzen)
wird immer mehr zur strategischen Überlebensfrage innerhalb einer Destination.
Strategiegeleitetes Destinationsmanagement beginnt demnach mit einer klaren inhaltlichen
Positionierung, vor allem ihres Leistungsversprechens und ihrer Markenführung.
Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit dient dafür als strategische Direktive.
Die operative Ebene dient der konkreten Umsetzung normativer und strategischer Vorgaben
für das Destinationsmanagement. Durch das operative Management werden diese
strategischen Vorgaben für die Destination implementiert. Dabei werden die kurzfristigen
Ziele, Maßnahmen und zu deren Realisation notwendigen Mittel festgelet. Sämtliche
Managementfunktionen müssen ineinander greifen, beginnend beim Finanzmanagement
über sämtliche Marketingaktivitäten bis hin zur laufenden kundenzentrierten Informations-
und Servicefunktion innerhalb einer Destination. Nicht zuletzt sollte jedoch gerade
auf der operativen Ebene dem Kommunikation- und Führungsverhalten des Managements
in Destinationen – nach Innen und Außen - eine sehr große Bedeutung beigemessen
werden.
4. Fazit
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5. Die vorliegenden Beiträge und Ausblick
Die Beiträge im dritten Teil der Schriftenreihe beleuchten unterschiedliche Aspekte der
Entwicklung und des Managements von Destinationen.
Im Beitrag von Marlene Gredler wird „Die Qualitätsakzeptant durch ISO Zertifizierung
zur Steigerung des Gästevolumens in der mittelständischen Hotellerie“ betrachtet. Die
Autorin kommt zum Schluss, dass ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO für einen
mittelständischen Hotelbetrieb ein durchaus brauchbares und flexibles Instrument ist, um
sich mit den immer größer werdenden Erwartungen der Gäste auseinanderzusetzen und
sich einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.
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Destinationen im Wandel
Christine Mair am Tinkhof diskutiert in ihrem Artikel „Professionelle Kongressorganisation
– aktuelle Entwicklungen und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit
von lokalen PCOs in Österreich“. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung unter
Experten der österreichischen Kongressbranche werden die aktuellen Entwicklungen am
Kongressmarkt diskutiert.
Karin Poringer untersucht „Kulturelle Unterschiede im Tourismus: das Gleichgewicht
zwischen Anpassung und Authentizität in der österreichischen Hotellerie am Beispiel
des Quellmarktes China“. Mittels einer empirischen Studie wird untersucht, ob die chinesischen
Gäste mit der Dienstleistungsqualität in österreichischen Hotels zufrieden sind
und in welchen Bereichen gegebenenfalls eine Anpassung notwendig ist.
Der Beitrag von Michael Alexander Strauß „Untersuchung der Zusammenhänge zwischen
Investitionen in die Infrastruktur der Skigebiete und der Entwicklung der Skigebiete
als auch des Tourismus an ausgewählten Beispielen in Tirol“ zeigt die große Bedeutung
der Seilbahnwirtschaft in Tirol auf und zeigt letztlich, dass die Größe eines
Skigebietes einen stärkeren Einfluss auf die Entwicklung des Tourismus hat, als die Investitionstätigkeit
des Skigebietes selber.
Der Beitrag von Stefanie Glatz trägt den Titel „Klimawandel – Zukunftsstrategien für
den Winterstourismus am Fallbeispiel Kitzbühel“. Mittels einer empirischen Erhebung
werden mögliche Anpassungsstrategien für alpine Destinationen wie Kitzbühel theoretisch
diskutiert und von Experten evaluiert.
Die unterschiedlichen im Teil „Destinationsentwicklung und Destinationsmarketing“
behandelten Themen zeigen die Breite und Relevanz betriebswirtschaftlicher Fragestellungen
für touristische Destinationen auf. Gerade die Entwicklung der Destinationen von
kleinen Tourismusorganisationen zu größeren Destinationsmanagementeinheiten stellt
das System Tourismus künftig vor neue strukturelle und regionalpolitische Herausforderungen.
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Destinationen im Wandel
Literatur
Bieger, T. (2000): Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 4.,
unwesentlich veränderte Auflage, Oldenbourg, München, Wien
Bieger, T. (2006): Management von Destinationen, 6.Auflage, Oldenbourg, München,
Wien
Freyer, W. (1993) Tourismus – Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, München,
Wien
Gälweiler, A. (1990) Strategische Unternehmungsführung, Campus Verlag Frankfurt /
New York
Hinterhuber H.H. (1996); Strategische Unternehmensführung – Strategisches Denken,
6.Auflage, Berlin, New York
Inskeep, E., Tourism Planing – An integrated and sustainable development approach,
New York
Kaspar, C. (1991) Tourismuslehre im Grundriss, Bern, Stuttgard
Kaspar, C. (1995) Management im Tourismus, Bern, Stuttgart
Pechlaner, H. (2003): Tourismus-Destinationen im Wettbewerb, Deutscher Universitäts-
Verlag/GWV Fachverlage, Wiesbaden 2003 – (Habilitationsschrift Universität Innsbruck
2002)
Pümpin, C., Prange, J. (1991) Management der Unternehmensentwicklung, Frankfurt,
New York
Tschiderer, F. (1980) Ferienortplanung – Eine Anwendung unternehmensorientierter
Planungsmethodik auf den Ferienort, Bern, Stuttgart
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