Die Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der touristischen Aus

Die Vermittlung von Leadership-Kompetenzen
in der touristischen Aus- und Weiterbildung
Anita Zehrer und Claudia Mössenlechner
1. Einleitung
2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Kompetenzen
2.2 Leadership-Kompetenzen
3. Auswirkungen auf die touristische Aus- und Weiterbildung
4. Empirische Befunde
4.1 Arbeitnehmersicht
4.2 Arbeitgebersicht
5. Zusammenfassung
6. Die vorliegenden Beiträge und Ausblick
7. Literatur

Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
1. Einleitung
Hochschulen sind angehalten, Leadership-Kompetenzen und -Fähigkeiten in deren Curricula
zu integrieren. Allzu oft erfahren sie dabei jedoch wenig Unterstützung, wie diese
Fähigkeiten und Kompetenzen im jeweiligen Wirtschaftssektor identifiziert und sichtbar
gemacht werden können. Laut Literatur soll die Person des Managers sollte insbesondere
mit zwei Fähigkeiten ausgestattet sein: (a) der Manager beherrscht die Instrumente und
Methoden der Unternehmensführung und setzt diese nutzenstiftend ein, und (b) der Manager
erkennt komplexe Zusammenhänge und ist in der Lage, ganzheitliche Lösungen zu
entwickeln (vgl. Schließmann, 2004, S. 13f). Das Management hat grundsätzlich in der
letzten Dekade eine hohe Professionalisierung gesehen nicht zuletzt durch seine Entwicklung
als Lehr- und Forschungsgebiet einhergehend mit der Einrichtung von qualifizierten
Ausbildungsgängen (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 38ff). Der vorliegende
Beitrag versucht im Sinne einer hermeneutischen Herangehensweise, Leadership-
Kompetenzen theoretisch zu betrachten und deren Auswirkungen auf die touristische
Aus- und Weiterbildung anhand empirischer Befunde zu diskutieren.
2. Begriffsbestimmungen
Die Tourismuswirtschaft der letzten Jahre ist geprägt von Strukturveränderungen, einer
immer größeren Konkurrenzdichte für touristische Unternehmen sowie Fusionierungsbestrebungen.
Naturkatastrophen, Klimawandel, weltpolitisch und weltwirtschaftlich beeinflusste
Ereignisse verschärfen das Klima in einer Branche, welcher volkswirtschaftlich
in vielen Ländern höchste Bedeutung zukommt, zählt sie doch zu den wichtigsten
Einkommens- und Devisenquellen in manchen Regionen (vgl. Glaeßer, 2005, S. 30f).
Direkte und indirekte Auswirkungen dieser negativen Ereignisse auf das touristische Unternehmen
sind erheblich und erfordern daher eine systematische Betrachtung, vor allem
auch was die Leadership-Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften angeht, da
diese die aktive „task-force“ für unternehmerische Handlungsspielräume darstellen.
Führungskräfte auf oberer und mittlerer Führungsebene stehen vor großen operativen
und strategischen Herausforderungen. Zum einen müssen sie das Unternehmen aus kritischen
Phasen lenken und Unternehmensziele im Auge behalten, zum anderen aber auch
nach außen hin kommunizieren und agieren, dass das touristische Produkt und die touristische
Marke an sich nicht in Mitleidenschaft gezogen wird. Ein wichtiges Ziel ist es daher,
negative Ereignisse vom angebotenen touristischen Produkt zu ‚entkoppeln’. Negative
Ereignisse werden üblicherweise als „die Gesamtheit der Vorkommnisse aus dem
Umfeld der Organisation bzw. Destination definiert, die in ihrer Art geeignet sind, nachhaltigen
Schaden (…) anzurichten“ (Glaeßer, 2005, S. 32).
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
2.1 Kompetenzen
Der Umgang mit Ungewissheiten und schnellen Veränderungen benötigt die Fähigkeit,
selbstorganisiert zu handeln. Kompetenzen lassen sich somit als Dispositionen (Fähigkeiten,
Möglichkeiten, Bereitschaften, ...) zu einem solchen selbstorganisierten Handeln
definieren, womit sich auch der Unterschied zur Qualifikation ergibt. Diese wird vor allem
in vom selbstorganisiertem Handeln abgetrennten, normierbaren Situationen sichtbar
(vgl. Erpenbeck & von Rosenstiel, 2007, S. 10f). Kompetenzen kennzeichnen die
Fähigkeiten eines Menschen, eines Teams, eines Unternehmens, oder einer Organisation,
in Situationen mit unsicherem Ausgang sicher zu handeln. Grundsätzlich unterscheidet
die Literatur folgende Basiskompetenzen (vgl. Erpenbeck & von Rosenstiel, 2007, 12;
Steinmann & Schreyögg, 2000, S. 20f):
Fach- und Methodenkompetenzen: Fähigkeit, arbeitsbezogene Herausforderungen
mit fachlichem und methodischem Wissen und Qualifikationen
zu bewältigen.
Sozial-kommunikative Kompetenzen: Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb
mit anderen zusammen- und auseinander zu setzen, kreativ zu
kooperieren und zu kommunizieren.
Personale Kompetenzen: Fähigkeit, sich selbst gegenüber reflektiert
und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und
Ideale zu entwickeln.
Aktivitäts- und Handlungskompetenzen: Fähigkeit, alles Wissen und
Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen
Werte und Ideale auch willensstark und aktiv umsetzen zu können
und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren.
Die hier angeführten Basiskompetenzen umreißen Selbstorganisationsdispositionen, die
auf Fähigkeiten beruhen. Fähigkeiten sind die „zur Ausführung einer Tätigkeit oder
Handlung erforderlichen inneren psychischen Bedingungen und (…) lebensgeschichtlich
unter bestimmten Anlagevoraussetzungen erworbene Eigenschaften“ (Erpenbeck & von
Rosenstiel, 2007, S. 36). Die Fähigkeit zu Handeln ergibt sich über die jeweilige Basiskompetenz
und in Bezug auf den Umgang mit Objekten, mit anderen Personen, mit sich
selbst als Person und in der eigenen Handlungsausführung (siehe Tabelle 1).
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
Fähigkeit (Disposition)
zur Selbstorganisation
des Handelns in Bezug
auf
... den Umgang mit
Objekten
... den Umgang mit
anderen Personen
Dimension /
Basiskompetenz
Fach- und
Methodenkompetenz
sozial-kommunikative
Kompetenz
Definition
... ist die Fähigkeit,
arbeitsbezogene
Herausforderungen mit
fachlichem und methodischem
Wissen zu bewältigen.
... ist die Fähigkeit, sich aus
eigenem Antrieb mit anderen
zusammen- und auseinander zu
setzen, kreativ zu kooperieren
und zu kommunizieren.
... sich selbst als Person personale Kompetenz ... ist die Fähigkeit, sich selbst
gegenüber reflektiert und
kritisch zu sein, produktive
Einstellungen, Werthaltungen
und Ideale zu entwickeln.
... die eigene
Handlungsausführung
Aktivitäts- und
Handlungskompetenz
... ist die Fähigkeit, alles
Wissen und Können, alle
Ergebnisse sozialer
Kommunikation, alle
persönlichen Werte und Ideale
auch willensstark und aktiv
umsetzen zu können und dabei
alle anderen Kompetenzen zu
integrieren.
Beispiele
Aktualisierung und
kontinuierliche
Weiterentwicklung
fachspezifischen und
methodischen Know-hows – in
Relation zu den Berufsfeldern
z.B. Kommunikationsfähigkeit,
Kooperationsfähigkeit,
Anpassungsfähigkeit,
Beziehungsmanagement
z.B. Umgang mit Belastungen /
Stress / Hektik;
Selbstmanagement / Steuerung
der Eigenmotivation /
Einsatzbereitschaft,
Glaubwürdigkeit, Loyalität;
Einstellung und Fähigkeit zum
lebenslangen Lernen
z.B. Umsetzungsbereitschaft und
-fähigkeit, Innovationsfreude,
Veränderungsbereitschaft und -
fähigkeit, Führungskompetenz
Tabelle 1: Definition der Basiskompetenzen
Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus Erpenbeck & von Rosenstiel, 2007, S.
12ff)
Auch wenn die Literatur in ihrer Auffassung zur Diagnose von Managementkompetenzen
gespalten ist und sich auf eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden und Ansätze vor
allem psychologischer Diagnostik beruft, können die oben angeführten Basiskompetenzen
doch über vorhandene Kompetenzen Aufschluss geben, die auch in der Management-
und Führungstätigkeit sichtbar werden.
2.2 Leadership-Kompetenzen
Die Schnittstelle der sog. Basiskompetenzen für die grundsätzliche, erfolgreiche Bewältigung
von Führungs- und Managementaufgaben im Sinne der Erfüllung von Aufgabestellungen
und Funktionen mit komplexem Charakter kann als Leadership-Kompetenz
bezeichnet werden. Der Schlüssel zu Leadership-Kompetenzen liegt dabei offensichtlich
in dem Vermögen und der Kompetenz, den eigenen Arbeits- und Kommunikationsstil zu
kennen, um schnell aktiv kommunizieren zu können, Zusammenhänge zu verstehen und
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
zu vernetzen, um allen Beteiligten in einer Destination Beachtung zu schenken und somit
in die Bewältigung komplexer Aufgaben miteinzubeziehen, sowie arbeitsbezogene
Herausforderungen in schwierigen Situationen schnell, flexibel und problemlösungsorientiert
zu meistern (siehe Abbildung 1).
Fach- und
Methodenkompetenzen
Soziale und
kommunikative
Kompetenzen
Aktivitätsund
Handlungskompetenzen
Personale
Kompetenzen
LEADERSHIP
KOMPETENZEN
Abbildung 1: Leadership-Kompetenzen als Schnittstelle der Kompetenzfelder
Quelle: eigene Darstellung
Führungserfolg ist Resultat eines wechselseitigen Beeinflussungsprozesses, also der
Möglichkeit, auf das Verhalten der anderen Mitarbeiter Einfluss zu nehmen, sie zu lenken
und zu kontrollieren, sie zu führen (vgl. Wunderer, 2006, S. 14). Führungserfolg ist
Ergebnis eines Führungsprozesses, der an die Führungskraft Anforderungen zum einen
in Bezug auf persönliche Eigenschaften, zum anderen auf Führungsaufgaben sowie das
jeweilige Rollenverständnis der Führung stellt. Kompetenzen kennzeichnen grundsätzlich
die Fähigkeiten eines Menschen, eines Teams, eines Unternehmens, oder einer Organisation,
in Situationen mit unsicherem Ausgang sicher zu handeln. Zur Erreichung
des gewünschten Führungserfolgs, der aus der positiven Beeinflussung der drei Erfolgsfaktoren
Qualifikation, Motivation und Arbeitssituation resultiert, müssen also persönliche
wie Führungseigenschaften und –kompetenzen wert- und situationsgerecht verbunden
werden.
3. Auswirkungen auf die touristische Aus- und
Weiterbildung
Gerade im klein- und mittelbetrieblich strukturierten Tourismus wird eine starke Diskussion
über die unternehmerische Qualifikation geführt. Die österreichische Tourismus-
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
wirtschaft kennzeichnet eine überdurchschnittlich hohe Anzahl von Familienunternehmen.
Doch haben touristische Familienunternehmen nicht nur Vorteile; die Struktur des
Familienunternehmens kann auch problematisch sein. Das vorherrschende Traditionsbewusstsein
in Familienunternehmen birgt die Gefahr, dass notwendige Weiterentwicklungen
verzögert oder nicht realisiert werden. Zudem kann es bei der Einbindung von
mehreren Generationen in die strategische und operative Unternehmensführung leicht zu
Unstimmigkeiten und Konflikten innerhalb der Familie kommen (Tschurtschenthaler,
2004, S. 110). Zudem sieht sich der Tourismusunternehmer mit der Aufgabe konfrontiert,
seinen Betrieb nicht nur mehr zu verwalten, sondern auf neue Kundenwünsche einzugehen,
neue Märkte zu erschließen, neue Produkte zu entwickeln sowie neue Technologien
zu nützen. All diese Herausforderungen setzen hohe fachliche Qualifikationen
wie betriebswirtschaftliche Kenntnisse (insbesondere Controlling und Marketing), vernetztes
Denken, aber auch Führungsfähigkeiten voraus.
Die Definition der Qualifikationslücke, zukünftige Herausforderungen und die Beleuchtung
möglicher interner unternehmerischer Reibungsverluste, sind für die Gestaltung einer
effektiven Aus- und Weiterbildungspolitik von Bedeutung. Ein großer qualifikatorischer
Engpass liegt in den Bereichen Strategieentwicklung und Qualitätsmanagement
(vgl. Lehar & Hausberger-Hagleitner 2005) – zwei Bereiche, die letztendlich ein großes
Ausmaß an Leadership- und Management-Fähigkeiten beim einzelnen Unternehmer erfordern,
um im Spiel zu bleiben und nicht zuletzt auch die eigenen unternehmerischen
Interessen durchsetzen zu können. So kommt persönlichen Leadership Fähigkeiten im
unternehmerischen Verhalten auch wettbewerbsseitig eine immer größere Bedeutung zu.
Interaktion und Kommunikation, Vertrauensbildung, Glaubwürdigkeit im persönlichen
Umgang, die Wahrnehmung der Person und nicht zuletzt das Angenommenwerden als
Mensch und das Leben von Werten (vgl. Pircher-Friedrich, 2005, S. 27ff) werden zu
entscheidenden Faktoren, die in einem Kundenbindungsfaktor für den Gast und andere
Stakeholder münden. Der Unternehmer muss sich selbst, die Mitarbeiter und den Gast
nicht zuletzt auch auf kommunikativer Ebene führen, motivieren und unterstützen.
Frehse (2004, S. 141ff) bezeichnet diese schwer imitierbaren Faktoren der grenzüberschreitenden
Kundenzufriedenheit in der Hotellerie als internationale Dienstleistungskompetenz.
Die traditionelle betriebswirtschaftliche Ausbildung zielt fast ausschließlich auf etablierte
Großunternehmen mit funktional wie hierarchisch stark differenzierten Aufgabenspektren,
während junge Unternehmen nur rudimentär behandelt werden (vgl. Schulte, 2007,
S. 257). Gerade in Hochschulabsolventen aber setzt die Wirtschaft große Erwartungen,
v.a. im Hinblick auf die Entrepreneurship-Ausbildung. Nichtsdestotrotz wird die Lehrbarkeit
unternehmerischen Handelns oft bezweifelt. Die Qualifikation der Abgänger ist
letztlich aber verantwortlich für die Qualität der jeweiligen Branche. Gerade der Tourismus
ist extrem vom Humanfaktor Mensch und seinen Qualifikationen im Umgang mit
dem Gast abhängig. Innerhalb der Tourismusbranche nehmen Mitarbeiter eine bedeutende
Stellung ein. Immerhin sind sie es, die in ihrer Schlüsselposition des direkten Gastkontaktes,
die Qualitätswahrnehmung der angebotenen Leistung entscheidend beeinflussen
können (vgl. Kaspar, 1998, S. 63). Der Mitarbeiter steht als Mensch im Mittelpunkt
des unternehmerischen Geschehens, da sein Denken, sein Verhalten und seine Art
Dienstleistungen zu erbringen das Unternehmen formt (vgl. Bullinger, 1996, S. 4). Mitarbeiter
im Dienstleistungsbereich repräsentieren im „moment of truth“, der als Augen-
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
blick des direkten Gastkontaktes zu verstehen ist, mit ihrem Verhalten die gesamte Unternehmung
(vgl. Normann, 1996, S. 16f). In diesem Moment werden sie unmittelbar mit
den Wünschen, Beschwerden und Informationen der Gäste konfrontiert. Um dem Gast
jedoch optimale Servicequalität bieten zu können, bedarf es vor allem der Begeisterung
sowie des Engagements der Mitarbeiter (vgl. Müller, 2004, S. 83). Nur dadurch kann es
gelingen, einen schwer imitierbaren Zusatznutzen für die Gäste zu schaffen (vgl. Wunderer,
2006, S. 54). Inwieweit sich Mitarbeiter für ein Unternehmen engagieren, hängt
jedoch neben persönlichen auch von situativen Einflussgrößen ab, wozu mitunter Anreize
wie Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, zählen (vgl. von Rosenstiel, 2003, S.
39). Damit einher geht zwangsläufig die Qualifikation der Mitarbeiter als sogenannte
Wissensressource.
4. Empirische Befunde
Grundsätzlich stehen zwei Wege zur Identifizierung der diskutierten Kompetenzen in der
Tourismusbranche offen: entweder werden Fähigkeiten und Kompetenzen von Absolventen
aus Arbeitgebersicht, d.h. aus Sicht der Wirtschaft erfragt oder aber aus Arbeitnehmersicht,
d.h. aus Sicht der Absolventen. Nachfolgend sollen zwei empirische Erhebungen
Aufschluss über beide Sichtweisen geben.
4.1 Arbeitnehmersicht
Im Rahmen einer ersten empirischen Erhebung am Management Center Innsbruck (MCI
Tourismus) wurden die AbsolventInnen des Fachhochschul-Studiengangs Unternehmensführung
in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft der Jahrgänge 2000, 2001 und
2002 schriftlich im Zeitraum von November 2006 bis Januar 2007 zu Ihrem Studium befragt.
Die AbsolventInnen erhielten per E-mail einen Link zu einer Homepage, auf welcher
sie die Online-Befragung direkt durchführen konnten, mit der Bitte, diese innerhalb
einer Woche durchzuführen. Von den 138 angeschriebenen Personen (dies entspricht der
Anzahl der AbsolventInnen der ersten drei Jahrgänge) wurden 88 ausgefüllt retourniert.
Dies entspricht einer Rücklaufquote von 64 %. Die Kompetenzvermittlung stand dabei
klar im Vordergrund und wurde anhand einer vierteiligen Skala über die Wichtigkeit der
Studienziele zu Beginn des Tourismusstudiums sowie über deren Erfüllungsgrad durch
das absolvierte Studium untersucht. Die Wichtigkeit der Studienziel zu Beginn des Studiums
wurden mittels folgender 4teiligen Skala (1=sehr wichtig, 2 = wichtig, 3 = weniger
wichtig, 4 = unwichtig) beurteilt. Die Frage nach dem Erfüllungsgrad, d.h. in welchem
Umfang diese Ziele durch das Studium erreicht wurden, wurde mit Hilfe dieser
4teiligen Skala beurteilt (1=voll und ganz, 2 = zum überwiegenden Teil, 3 = zu einem
geringen Teil, 4 = überhaupt nicht). Es zeigt sich folgendes Ergebnis:
A) Fachliche Kompetenz: beinahe alle Befragten beurteilen die fachliche Kompetenz
ursprünglich als sehr wichtiges bis wichtiges Ziel (Mittelwert Wichtigkeit
1,1). Bei 94 % der Befragten wird diese Erwartung voll und ganz bzw. zum
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
überwiegenden Teil erfüllt. Die hohe Qualität der fachlichen Ausbildung wird
somit durch dieses Ergebnis bestätigt (Mittelwert Erfüllungsgrad 1,6).
B) Methodenkompetenz: die Methodenkompetenz wird von 85 % der ehemaligen
Studierenden ursprünglich als sehr wichtiges bis wichtiges Ziel beurteilt (Mittelwert
Wichtigkeit 1,74). Voll und ganz bzw. zum überwiegenden Teil wird
diese Erwartung bei 83 % der Befragten erfüllt (Mittelwert Erfüllungsgrad
1,97).
C) Soziale Kompetenz: die soziale Kompetenz beurteilen 83 % der Befragten ursprünglich
als sehr wichtiges bis wichtiges Ziel (Mittelwert Wichtigkeit 1,74).
Bei 90 % der Befragten wird diese Erwartung voll und ganz bzw. zum überwiegenden
Teil erfüllt (Mittelwert Erfüllungsgrad 1,74).
D) Führungskompetenz: die Führungskompetenz wird von 90 % der Befragten ursprünglich
als sehr wichtiges bis wichtiges Ziel beurteilt (Mittelwert Wichtigkeit
1,55). Voll und ganz bzw. zum überwiegenden Teil wird diese Erwartung
bei 82 % der Befragten erfüllt (Mittelwert Erfüllungsgrad 2,02).
Die Kompetenzen, welche durch das Studium aus AbsolventInnensicht besonders gut
gefördert werden, sind das profunde managementbezogene Wissen, die Teamfähigkeit,
Präsentations- und Moderationstechniken, das ganzheitliche Denken sowie Kommunikations-
und Diskussionsfähigkeit. Diese Kompetenzen können daher für diese Umfrage
als Leadership-Kompetenzen identifiziert werden.
4.2 Arbeitgebersicht
Eine zweite empirische Erhebung durchgeführt vom Management Center Innsbruck
(MCI Tourismus) untersucht Leadership-Kompetenzen aus Arbeitgebersicht. Als Forschungsmethode
wird eine quantitative Befragung mittels standardisiertem Online Fragebogen
angewendet. Befragt wurden alle derzeitigen Internship-Partner des MCI Tourismus
(sowohl nationale als auch internationale Anbieter in den Kernbranchen der Tourismus-
und Freizeitwirtschaft; n=145) mit dem Ziel, die Wahrnehmung der Wirtschaft
bezüglich der Leadership-Kompetenzen und -Fähigkeiten der Absolventen des MCI
Tourismus im Allgemeinen zu ergründen und deren Gewichtung in der Wahrnehmung
möglicher Beteiligter zu untersuchen. Der Fragebogen wurde anhand der Kompetenzcluster
von Erpenbeck und von Rosenstiel (2007) in vier Bereiche unterteilt. Insgesamt
wurden von den versendeten 145 Fragebögen 48 Fragebögen retourniert; davon 44 vollständig
und 4 teilweise ausgefüllt. Die Rücklaufquote beträgt somit 33,10% (n= 48). Die
Messung der jeweiligen Kompetenzen erfolgt mittels Likert Skala von 1=sehr wichtig
bis 5=völlig unwichtig. Die Umfrage zeigt folgende Ergebnisse:
A) Die Fach- und Methodenkompetenzen im Allgemeinen zeigen ein sehr heterogenes
Bild. Während einige Kompetenzen tendenziell als sehr wichtig eingeschätzt
werden mit Mittelwerten von 1,25 (Sprachkompetenz), 1,27 (Konzeptionelle
Fähigkeiten) sowie 1,29 (Problemlösungsfähigkeit), haben andere Kom-
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
petenzen wiederum eher eine Tendenz in Richtung Mitte wie bspw. wirtschaftswissenschaftliche
Grundlagen (Mittelwert 2,00), finanzwirtschaftliche
Grundlagen (2,10) und IT Fachwissen (2,23). Die relevanteste Kompetenz in
diesem Cluster ist laut MCI Partnerbetrieben eindeutig die Sprachkompetenz
(Standardabweichung 0,48), gefolgt von Problemlösungsfähigkeit (Standardabweichung
0,54) und konzeptioneller Fähigkeit (Standardabweichung 0,57).
B) Das Bild, welches für soziale und kommunikative Kompetenzen im Allgemeinen
sichtbar wird, ist ein sehr homogenes, d.h. alle hier aufgeführten Kompetenzen
werden für sehr wichtig erachtet und bewegen sich auf der Wichtigkeitsskala
von 1,21 bis1,60. Die wohl wichtigste Kompetenz ist laut der Befragten
die Kommunikationsfähigkeit (Mittelwert 1,21). Jene Kompetenz, welche von
den befragten Praktikumsbetrieben als am wenigsten wichtig eingestuft wird, ist
die Überzeugungsfähigkeit (mean=1,60). Jene Kompetenzen, welche innerhalb
dieses Clusters als die am meisten für den Tourismus relevanten Kompetenzen
gesehen werden, sind Kommunikationsfähigkeit (Standardabweichung 0,46),
aktiv zuhören können (Standardabweichung 0,50) sowie Teamfähigkeiten
(Standardabweichung 0,58).
C) Die personalen Kompetenzen im Allgemeinen zeigen wiederum ein differenzierteres
Bild. Während einige Kompetenzen tendenziell als sehr wichtig eingeschätzt
werden mit Mittelwerten von 1,23 (Eigenmotivation/Lernbereitschaft),
1,27 (Einsatzbereitschaft) sowie 1,39 (Belastbarkeit), haben andere Kompetenzen
wiederum eher eine Tendenz in Richtung der zweiten Wichtigkeitsstufe
(mean=2) wie bspw. Interkulturalität (Mittelwert 1,95), Empathie (1,89) und
Selbstreflexion (1,89). Die relevanteste Kompetenz in diesem Cluster ist laut
MCI Partnerbetrieben eindeutig die Eigenmotivation/Lernbereitschaft (Standardabweichung
0,45), gefolgt von der Einsatzbereitschaft (Standardabweichung
0,45) und der Belastbarkeit (Standardabweichung 0,54).
D) Was die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen anlangt, so zeigt sich hier ein
sehr homogenes Bild. Alle aufgeführten Kompetenzen werden als sehr wichtig
erachtet und bewegen sich auf der Wichtigkeitsskala von 1,36 bis 1,70. Keine
der Kompetenzen wird als wichtig (Mittelwert 2) mit Tendenz zur Mitte (Mittelwert
3) wahrgenommen. Die wohl wichtigste Kompetenz ist laut der Befragten
die Entscheidungsfähigkeit (Mittelwert 1,36) sowie die Initiative (1,39).
Vor dem Hintergrund der Ergebnisse lässt sich insgesamt sagen, dass für die Befragten
die sozialen und kommunikativen Fähigkeiten (1,38), die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen
(1,38) sowie die personalen Kompetenzen (1,50) in Krisensituationen
einen eindeutig höheren Stellenwert einnehmen als die Fach- und Methodenkompetenzen
(1,68). Die Ergebnisse sind insofern von Interesse, als das Hauptaugenmerk
sämtlicher Tourismusstudien derzeit auf der fundierten Ausbildung und
Vermittlung der Fach- und Methodenkompetenzen liegt. Auch wenn extrafunktionale
Kompetenzen zunehmend im Curriculum Beachtung finden, nehmen diese dennoch
einen geringeren Stellenwert ein. Die Umfrage zeigt deutlich, dass es mitunter
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
jedoch viel mehr darauf ankommt, alles fachliche Wissen und Können mit sozialer
Kommunikation und den eigenen persönlichen Werten willensstark und aktiv umsetzen
zu können und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren als mit technischem
Wissen bzw. Faktenwissen aufzuwarten.
5. Zusammenfassung
Die Tourismuswirtschaft wird im globalen Kontext wettbewerbsintensiver, die in Österreich
vorherrschenden Klein- und Mittelbetriebe in der Tourismuswirtschaft sehen sich
mit weltweit agierenden Mitbewerben konfrontiert. Um Unternehmer im Tourismus vor
dem Hintergrund der sich ändernden Rahmenbedingungen, aber auch vor der Hintergrund
der Gründung oder Betriebsübernahme krisenfest zu machen, bedarf es hoher
fachlicher Qualifikationen und fundierter betriebswirtschaftlicher Kenntnisse, sowie persönlicher
Eigenschaften und Leadership-Fähigkeiten. Dies wurde in sowohl aus Arbeitnehmer-
als auch aus Arbeitgebersicht in den präsentierten empirischen Umfragen bestätigt.
Der Unternehmer im ‚neuen’ Tourismus muss auf bestehenden Stärken aufbauen
und das Kommende vorbereiten bzw. Veränderungen herbeiführen. Somit braucht er die
soliden Kenntnisse eines Managers, die Fähigkeit zur Vorausschau eines Leaders und die
Kraft zu Innovation eines Entrepreneurs.
Während die Tätigkeitsstrukturen früher relativ stabil waren, sind Aufgaben und Anforderungen
in Zukunft durch stetigen Wechsel charakterisiert. Lebenslanges Lernen tritt
neben das elementare Fachwissen, welches heute durch immer niedrigere Halbwertszeiten
gekennzeichnet ist. Für Freyer und Pompl (2000, S. 124ff) sind die Dimensionen der
Handlungskompetenz im Tourismus Wissen, Einstellungen sowie Persönlichkeit. Zum
Wissen zählen sie beispielsweise Sprach-, Branchen-, und soziokulturelle Kenntnisse, zu
den wichtigsten Einstellungen Offenheit, Toleranz und Empathie und zur persönlichen
Qualifikation z.B. Kompetenz der Kommunikation und Integration. Dieses Wissen führt
nicht nur zu Konfliktverminderung, sondern kann speziell im Tourismus zum nachhaltigen
Erfolg beitragen, da eine positive Atmosphäre für den Touristen geschaffen wird.
Diese Qualifikationen gilt es daher entsprechend zu definieren und in der Bildungslandschaft
über eine Konzentration auf die fachliche Ausbildung zum einen und über eine
stärkere Verankerung persönlicher Leadership-Kompetenzen in Curricula touristischer
Ausbildungsinstitutionen zum anderen zu forcieren.
6. Die vorliegenden Beiträge und Ausblick
Die Beiträge im zweiten Teil der Schriftenreihe beleuchten unterschiedliche Aspekte des
Unternehmertums im Tourismus und reflektieren die Breite und Relevanz dieser
Schwerpunkte im Tourismus. Die veränderten Rahmenbedingungen, welche sich sowohl
aus Produkt- als auch aus Vermarktungssicht für die verschiedenen Akteure einer
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Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
Destination ergeben, zeigen weiteren Forschungsbedarf zum unternehmerischen Handeln
im Tourismus.
Im Beitrag von Cecily Angela Greussing werden „Effektive Instrumente und Maßnahmen
des Personalmarketings für Hotels im Saisontourismus“ kritisch analysiert. Dabei
wird der Frage nachgegangen, welche Instrumente des allgemeinen Personalmarketings
sich zur Anwendung in einem Hotel des Saisontourismus eignen und wie sie angewendet
werden müssen.
Nadine Hilbe diskutiert in ihrem Artikel „Personalmarketing und Six Sigma – effektive
Ausrichtung des Personalmarketings auf die SIX SIGMA Methodik“, inwiefern die Six
Sigma Methodik für den Personalmarketingprozess anwendbar ist bzw. inwieweit die
sehr zeitnahen und zentralen Themen Six Sigma und Personalmarketing kompatibel
sind, und gemeinsam zu einer effektiven und langfristigen Ausrichtung des Personalmarketings
führen können.
Stefanie Hanel untersucht „Das Problem der Führungsnachfolge in der Familienhotellerie“
und geht u.a. darauf ein, dass es im Zuge der Unternehmensnachfolge neben den
ökonomischen und juridischen Aspekten, auch emotionale zwischenmenschliche Prozesse
zu bewältigen gilt und stellt drei Varianten für die Übergabe von Familienbetrieben
vor.
Der Beitrag von Rosemarie Huber „Der Zusammenhang zwischen den Kulturunterschieden
der Partner und der Verteilung von Erfolg in grenzüberschreitenden Kooperationen“
setzt sich aktiv mit den in die Zusammenarbeit involvierten Kulturen auseinander und
identifiziert interkulturelle Kompetenzen als Schlüsselqualifikation für künftige Zusammenarbeit.
Der Beitrag von Cornelia Kubica trägt den Titel „Das Going Public touristischer Unternehmen
im Rahmen von Börsengängen: Chancen – Grenzen - Rahmenbedingungen“.
Die Autorin diskutiert darin die Möglichkeit eines Börsenganges für touristische Betriebe
und geht insbesondere auf die Börsenreife und die Börsenattraktivität touristischer
Unternehmen ein.
Ein letzter Beitrag von Frau Manuela Wiesinger zum Thema „Public Private Partnership
Modelle als Finanzierungs- und Managementbasis für touristische Infrastrukturentwicklungen
in Destinationen“ diskutiert Risiken und den Nutzen von Public Private
Partnerships (PPP) als Instrument der Kombination öffentlicher und privater Stärken.
7. Literatur
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Stuttgart: Teubner.
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verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und
psychologischen Praxis. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.
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