Die Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der touristischen Aus

Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung
wirtschaft kennzeichnet eine überdurchschnittlich hohe Anzahl von Familienunternehmen.
Doch haben touristische Familienunternehmen nicht nur Vorteile; die Struktur des
Familienunternehmens kann auch problematisch sein. Das vorherrschende Traditionsbewusstsein
in Familienunternehmen birgt die Gefahr, dass notwendige Weiterentwicklungen
verzögert oder nicht realisiert werden. Zudem kann es bei der Einbindung von
mehreren Generationen in die strategische und operative Unternehmensführung leicht zu
Unstimmigkeiten und Konflikten innerhalb der Familie kommen (Tschurtschenthaler,
2004, S. 110). Zudem sieht sich der Tourismusunternehmer mit der Aufgabe konfrontiert,
seinen Betrieb nicht nur mehr zu verwalten, sondern auf neue Kundenwünsche einzugehen,
neue Märkte zu erschließen, neue Produkte zu entwickeln sowie neue Technologien
zu nützen. All diese Herausforderungen setzen hohe fachliche Qualifikationen
wie betriebswirtschaftliche Kenntnisse (insbesondere Controlling und Marketing), vernetztes
Denken, aber auch Führungsfähigkeiten voraus.
Die Definition der Qualifikationslücke, zukünftige Herausforderungen und die Beleuchtung
möglicher interner unternehmerischer Reibungsverluste, sind für die Gestaltung einer
effektiven Aus- und Weiterbildungspolitik von Bedeutung. Ein großer qualifikatorischer
Engpass liegt in den Bereichen Strategieentwicklung und Qualitätsmanagement
(vgl. Lehar & Hausberger-Hagleitner 2005) – zwei Bereiche, die letztendlich ein großes
Ausmaß an Leadership- und Management-Fähigkeiten beim einzelnen Unternehmer erfordern,
um im Spiel zu bleiben und nicht zuletzt auch die eigenen unternehmerischen
Interessen durchsetzen zu können. So kommt persönlichen Leadership Fähigkeiten im
unternehmerischen Verhalten auch wettbewerbsseitig eine immer größere Bedeutung zu.
Interaktion und Kommunikation, Vertrauensbildung, Glaubwürdigkeit im persönlichen
Umgang, die Wahrnehmung der Person und nicht zuletzt das Angenommenwerden als
Mensch und das Leben von Werten (vgl. Pircher-Friedrich, 2005, S. 27ff) werden zu
entscheidenden Faktoren, die in einem Kundenbindungsfaktor für den Gast und andere
Stakeholder münden. Der Unternehmer muss sich selbst, die Mitarbeiter und den Gast
nicht zuletzt auch auf kommunikativer Ebene führen, motivieren und unterstützen.
Frehse (2004, S. 141ff) bezeichnet diese schwer imitierbaren Faktoren der grenzüberschreitenden
Kundenzufriedenheit in der Hotellerie als internationale Dienstleistungskompetenz.
Die traditionelle betriebswirtschaftliche Ausbildung zielt fast ausschließlich auf etablierte
Großunternehmen mit funktional wie hierarchisch stark differenzierten Aufgabenspektren,
während junge Unternehmen nur rudimentär behandelt werden (vgl. Schulte, 2007,
S. 257). Gerade in Hochschulabsolventen aber setzt die Wirtschaft große Erwartungen,
v.a. im Hinblick auf die Entrepreneurship-Ausbildung. Nichtsdestotrotz wird die Lehrbarkeit
unternehmerischen Handelns oft bezweifelt. Die Qualifikation der Abgänger ist
letztlich aber verantwortlich für die Qualität der jeweiligen Branche. Gerade der Tourismus
ist extrem vom Humanfaktor Mensch und seinen Qualifikationen im Umgang mit
dem Gast abhängig. Innerhalb der Tourismusbranche nehmen Mitarbeiter eine bedeutende
Stellung ein. Immerhin sind sie es, die in ihrer Schlüsselposition des direkten Gastkontaktes,
die Qualitätswahrnehmung der angebotenen Leistung entscheidend beeinflussen
können (vgl. Kaspar, 1998, S. 63). Der Mitarbeiter steht als Mensch im Mittelpunkt
des unternehmerischen Geschehens, da sein Denken, sein Verhalten und seine Art
Dienstleistungen zu erbringen das Unternehmen formt (vgl. Bullinger, 1996, S. 4). Mitarbeiter
im Dienstleistungsbereich repräsentieren im „moment of truth“, der als Augen-
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