Brosch. Operations

ONZ
MACHBARKEIT
Strategie
und Geschäftsmodell
bestimmen
Realisierbare Konzepte zu erstellen,
erfordert im ersten Schritt Klarheit hinsichtlich
des aktuellen bzw. des künftig geplanten
Geschäftsmodells. Nur eine exakte
Definition kann die Basis für die Beantwortung
der Frage nach einer optimalen Wertschöpfungsstruktur
sein.
Die Wertschöpfungsstrategie umfasst
dabei die Ausgestaltung des Geschäftsmodells
und setzt wesentliche Elemente der
Wettbewerbsstrategie in konkrete, messbare
Aktivitäten um. Ziel dieser Strategiebestimmung
ist es, das Richtige am richtigen
Ort zu tun.
Die Zielsetzung einer flexiblen Wertschöpfungsstruktur
ist eine kontinuierliche
Verbesserung der Wettbewerbsposition.
Dabei wird in drei unterschiedliche Bereiche
der Wertschöpfungstiefe innerhalb einer
Organisation unterschieden:
Direkte Wertschöpfungsbereiche
Administrative Kernfunktionen (z. B.
Einkauf, IT, Rechnungswesen usw.)
Unterstützende Nebenfunktionen (z. B.
Facility Management, Kantine etc.)
In der Praxis zeigt sich, dass die Entscheidung,
was fertige ich wie und wo
selbst und welche Leistungen beziehe ich
besser von außen, eine permanent auftretende
Fragestellung für das Management
ist.
Die zentralen Stellhebel für die Konzepterstellung
im Bereich Operations sind:
Wertschöpfungsbreite als Größe für
die Anzahl der direkt und indirekt wertschöpfenden
Kern- und Nebenfunktionen
in einem Unternehmen
Wertschöpfungstiefe als das Maß für
die Vielfalt der in einem Bereich zu verrichtenden
Einzelvorgänge
Schnittstellenmanagement als die
Management-Aufgabe, die alle internen
und externen Schnittstellen erfasst
und dadurch die jeweils angrenzenden
Bereiche der Wertschöpfungskette
steuert