P.T. MAGAZIN 06/2012

Das Buch zum
Thema
■ Unternehmen in der Psychofalle.
Wege hinein. Wege hinaus - Mein
Coach. Mein Therapeut. Mein
Chef. BusinessVillage 2012, ISBN
978-3-86901872, 24.80 Euro
(Foto: Business Village)
konsensfähig. Im Angebot des Artikels
ist auch ein „Idioten-Test“. Mit seiner
Hilfe können Mitarbeitende „prüfen“, ob
– wer denn sonst? – eigene Vorgesetzte
Idioten sind – wahlweise auch „wahnsinnig“
oder „irre“.
Um- und Befragungen dieser Art
kreiden regelmäßig an, Chefs und Chefinnen
würden zu wenig loben und
wertschätzen, seien keine Charismatiker
und kümmerten sich zu wenig um das
umfassende Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden.
„Streichelzoo“ Büro?
Man mache sich klar: Da antworten
erwachsene Menschen, die einerseits
„auf Augenhöhe“ mit Führenden interagieren,
bei unternehmerischen Entscheidungen
mitreden wollen und sich
gleichzeitig danach sehnen, von einem
hierarchisch höher Gestellten Streicheleinheiten
zu erhalten, und zwar häufig,
persönlich und keineswegs nur für
außergewöhnliche Leistungen, sondern
dafür, dass sie das tun, was zu tun sie
sich verpflichtet haben.
„Burnout“ markiert den vorläufigen
Gipfel der Psychologisierung.
Die Psychologisierung der Arbeitswelt
wird seit Jahrzehnten durch eine
Gemengelage begünstigt, deren Kennzeichen
das Anwachsen von Komplexität
ist. Insbesondere die Zunahme von Spezialisierung
und Internationalisierung
veränderte das Verständnis von Führen
und Geführten. „Untergebene“ werden
„Mitarbeiter“, und „Vorgesetzte“ werden
„Führungskräfte“ bzw. Coaches, Leader,
Kulturmanager, Mentoren, Moderatoren
und ähnliches. Das psychologische
Moment erhält zunehmendes Gewicht.
Beispielsweise reüssierte das Modell von
der partizipatorischen Führung. Es fordert
unter anderem, dass Führende „auf
Augenhöhe“ und zugleich psychologisch
reflektiert und in heiklen Führungssituationen
in quasitherapeutischer Manier
mit Mitarbeitenden sprechen und ihnen
„das Gefühl“ geben, an Entscheidungen
maßgeblich beteiligt zu sein. Oder die
Rolle des Coaches, dessen Hauptaufgabe
darin liegt, sich jedem Mitarbeitenden
empathisch, individuell, feinfühlig und
hellhörig zu widmen.
Retter wider Willen
Der Gipfel von Psychologisierung und
Therapeutisierung ist mit dem Thema
Burnout erklommen. Führungskräfte
werden als Verursacher verunglimpft
und Mitarbeitende als Opfer unfähiger,
kaltherziger, narzisstischer Führung
gehätschelt. Gleichzeitig werden Führende
von einer Allianz aus Psychoexperten,
Medizinern, Personalern und
Weiterbildnern zu Rettern auserkoren.
Das ist konsequent. Denn gerade weil
sie Schuld am Leid von Mitarbeitenden
sind, müssen sie für Besserung sorgen:
psychologisch, präventiv, kurativ, ganzheitlich.
Unabhängig von der Frage, ob sich
Führungskräfte (und Unternehmen)
als Adressaten für die Forderung nach
gesamthafter Arbeits- und Lebenszufriedenheit
eignen, übersteigt dieses
Pensum qualitativ und quantitativ das
Leistungsvermögen. Folglich stellt sich
die Frage, wie Führende aus den Fängen
psychologischer Zumutungen herauskommen.
Zwei Optionen liegen nahe: die Konzentration
auf Verhalten und Folgen
und die Beschränkung auf die berufliche
Rolle. Die Konzentration auf Handeln,
Verhalten und Folgen fußt auf verhaltenspsychologischen
Erkenntnissen,
verbindet sich mit Pragmatismus und
ist Basis für Verhaltensökonomie. Ihr
Vorteil liegt darin, dass sich alle Beteiligten
darauf einigen können, dass das
zählt, was offenkundig ist und Auswirkungen
von Handlungen im Blick stehen.
Damit ist der Abschied von psychologischen
Imperativen eingeleitet, die
Innerseelisches, Selbstverwirklichung
und Unbewusstes anvisieren. Führende
können darauf verzichten, aus Mimik,
Gestik, Sprachmelodie und anderen nonund
verbalen Anzeichen oder Andeutungen
Bedeutung „herauszulesen“ und
psychologische Vermutungen über innere
Befindlichkeiten, mögliche Motive etc.
anzustellen.
Konzentriert Euch!
Die Reduktion auf Rollen ist noch handfester.
Die Rollen Führungskraft und Mitarbeiter
haben einen allgemeingültigen
Kern an Pflichten und Rechten, an legitimen
Erwartungen und Anforderungen;
sie stellen zudem ein Set an Inhalten
bereit, die Gegenstand von Kommunikation
werden können, weil sie zu den
Rollen gehören.
Beispiel: Verlangt eine Führungskraft
von Mitarbeitenden, dass diese im
Bedarfsfall in der Kinderbetreuung assistieren,
bewegt sie sich außerhalb der
definierten Rolle und legitimer Anforderungen.
Erwartet eine Mitarbeiterin,
die durch familiäre Konflikte belastet
ist, dass die Führungskraft moderativ
interveniert, bewegt sie sich ebenfalls
außerhalb des Legitimen. Das Gleiche
gilt, wenn eine Führungskraft entscheidet,
für Konflikte im Team grundsätzlich
nicht zur Verfügung zu stehen, weil
Konflikte für sie zu bedrückend seien.
Oder wenn ein Mitarbeiter sich weigert,
Routineaufgaben zu erledigen, weil er
meint, damit würge er seine kreative
Lebensenergie ab.
Fazit: Psychologisiertes Führen im
Sinn des „Pamperns“ ist weder ein unerlässliches
Gebot noch alternativlos. ■
Dr. Regina Mahlmann
Über die Autorin
■ Dr. Regina Mahlmann, promovierte
Soziologin und Philosophin,
arbeitet als Coach, Beraterin und
Referentin in und für Unternehmen
– als Sparringpartnerin für
das Topmanagement und als
Impulsgeberin und Begleiterin
von Gruppen, insbesondere in
veränderungsreichen und daher
spannungsreichen Phasen eines
Unternehmens.
www.dr-mahlmann.de
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