PT-Magazin - Ausgabe 1•2 | 2024

20. Jahrgang | Ausgabe 1 • 2 | 2024 | ISSN 1860-501x | 3 Euro 

Automatisch gut? 

Paradigmenwechsel erforderlich: Kant und der gesunde Menschenverstand 

Visionäre Technologiepartnerschaft: Mittweida und Estland 

Führungs-Macht und Ohnmacht: Zwischen Machtvakuum und Kontrollwahn 

Mehr Aufrichtigkeit: Vertrauen braucht Verantwortung 

Atombrüder 

Innerhalb weniger Monate hat sich die Schreibtischwelt verändert. So auch unser Titelbild. Oder haben Sie erkannt, 

dass nicht nur der Roboter, sondern auch der Mensch einer KI entsprungen ist? Am Ende besteht alles aus 

unterschiedlichen Atomen. Routinen können heute schon an die KI ausgelagert werden. Aber kreative und 

zwischenmenschliche Aktivitäten nehmen an Bedeutung zu! Nicht nur deshalb gilt: MIT ZUVERSICHT RICHTUNG ZUKUNFT! 

Herzliche Grüße, Helfried Schmidt und Petra Tröger!

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Referenzen Auszug 

2023 

PT-MAGAZIN 1•2 2024 

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03 

EDITORIAL 


Warum 2024 

ein ganz normales 

Jahr werden wird 

Bei den tiefgreifenden Veränderungen 

und unerwarteten Wendungen der Gegenwart 

scheint die Vorstellung eines 

"ganz normalen Jahres" wie eine Utopie. 

Und dennoch wage ich die Prognose: Das 

Jahr 2024 wird ein solches Jahr sein – ein 

Jahr der Normalität, der Kontinuität und 

vielleicht gerade deswegen ein Jahr des 

Fortschritts. 

Wie komme ich darauf? Weil sich die 

Menschen nach all den Jahren der Turbulenzen 

durch globale Pandemien, geopolitische 

Konflikte oder digitalen Revolutionen 

nach Stabilität sehnen. 2024 könnte 

das Jahr sein, in dem wir endlich einen 

Rhythmus im Umgang mit den neuen Realitäten 

finden. Das hat drei Gründe: 

Erstens haben Unternehmer und Führungskräfte 

in der Wirtschaft gelernt, sich 

anzupassen. Unternehmen haben gerade 

in den letzten Jahren enorme Flexibilität 

und Resilienz bewiesen. Sie wurden digital 

transformiert, haben neue Arbeitsmodelle 

eingeführt und sind widerstandsfähiger 

gegenüber externen Schocks 

geworden. Das mittelständische Rückgrat 

der Wirtschaft hat wieder gezeigt, dass es 

trotz Belastungen innovativ ist und bleibt. 

Zweitens ist die politische Landschaft 

in vielen Teilen der Welt in eine Phase 

der Konsolidierung eingetreten. Bisher 

erlebten wir wilde Ausschläge in der Geopolitik. 

Jetzt kommen vielleicht pragmatischere, 

berechenbarere Ansätze. Wir 

könnten auf ein Umfeld zusteuern, in 

dem weniger Überraschungen und mehr 

planbares Handeln die Regel sind. 

Drittens haben Gesellschaften weltweit 

durch die großen Debatten um 

Klimawandel, soziale Gerechtigkeit und 

technologische Ethik einen Reifeprozess 

durchlaufen. In diesem Rahmen könnten 

zielgerichtetere und konstruktivere Diskussionen 

stattfinden. 

Natürlich wird 2024 nicht frei von 

Herausforderungen sein. Fragen der 

Nachhaltigkeit, der digitalen Sicherheit 

und der sozialen Kohäsion werden weiterhin 

drängend bleiben. Aber vielleicht werden 

diese Herausforderungen weniger als 

unüberwindbare Hürden erlebt, sondern 

mehr als Aufgaben angesehen, die mit 

Geduld und Beharrlichkeit angegangen 

werden können. 

Ein "ganz normales Jahr" bedeutet dabei 

keineswegs Stillstand, sondern die Möglichkeit, 

auf einer solideren, vertrauteren 

Grundlage aufzubauen. Für Unternehmen, 

Politiker und Bürger könnte 2024 ein 

Jahr werden, in dem wir nicht mehr von 

Krise zu Krise taumeln, sondern in dem 

wir langfristige Visionen und Strategien 

mit mehr Zuversicht verfolgen können. 

Aus der Perspektive von heute, mit dem 

Wissensvorsprung der späteren Generationen 

über das, was in der Vergangenheit 

passiert ist, scheint es oft so, dass frühere 

Märkte und Gesellschafter berechenbar 

waren und planmäßig gesteuert werden 

konnten. Aber Umbrüche, unerwartete 

Ereignisse und permanente Vorläufigkeit 

waren in früheren Jahrhunderten 

vielleicht viel alltäglicher als wir uns das 

heute vorstellen können. Die Menschen 

waren sowohl Naturereignissen als auch 

Machtspielen von Obrigkeiten viel unmittelbarer 

ausgeliefert als heute. 

Ich bin sicher, dass schon vor 100 und 

vor 1.000 und 10.000 Jahren Menschen 

mit wachem Geist und scharfem Blick 

Zukünfte erfunden haben, in denen sie 

gern leben wollten. Und dann haben sie 

versucht, diese zu schaffen - immer gegen 

Widerstände, immer mit Rückschlägen, 

Niederlagen, Problemen. 

In diesem Sinne blicke ich optimistisch 

auf das kommende Jahr. Lassen Sie uns 

gemeinsam daran arbeiten, dass 2024 ein 

Jahr wird, das in die Geschichte eingeht 

– nicht wegen seiner Dramatik, sondern 

wegen seiner Beständigkeit und seines 

stillen Fortschritts. 

Ihr Helfried Schmidt 

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04 Gesellschaft 

03 

20 

Warum 2024 ein ganz normales Jahr 

werden wird 

Editorial von Helfried Schmidt 

Gesellschaft 

06 

Wo die klugen Köpfe wachsen 

Die Stiftung Louisenlund packt den 

Bildungs-Aufbruch in Schleswig- 

Holstein an 

10 

12 

16 

18 

20 

Augen auf bei der Partnerwahl 

Wie KMU ihr Risikomanagement 

stärken, erklärt Jens Junak 

Pointners GMV-Prinzip 

In der ersten Biomolkerei Deutschlands 

wird der gesunde Menschenverstand 

nicht vergessen 

Paradigmenwechsel erforderlich 

Hanspeter Georgi erinnert an Kant 

und den gesunden Menschenverstand 

Führen ohne Gnade, aber freundlich 

Warum modernes Leadership ohne 

Autorität nicht funktionieren kann, 

zeigt Mathias Clesle 

Künstliche Intelligenz: 

Stoppt die Buzzword-Flut! 

Ablenkung von den wesentlichen 

Fragen verunsichert statt zu klären, 

meint Jens-Uwe Meyer 

22 

Gen Z – anders als gedacht? 

Felix Behm erläutert, wieso die 

Angehörigen der Generation Z gar 

nicht so faul und egozentrisch sind, 

wie oft beklagt. 

Oskar-Patzelt-Stiftung 

24 

28 

32 

34 

36 

18 

Reminiszenzen an Galabende 

Erfolg ist ein Marathon, kein Sprint 

Im Netzwerk der Besten 

Unter nominierten und ausgezeichneten 

Unternehmen: Der Jungbrunnen 

der Volkswirtschaft 

Das Qualitätsprinzip 

Zahlen, Daten, Fakten 

Balleinladungen 2024 

und Kolumne von Petra Tröger 

„Ein Neubeginn – nicht nur für 

die Natur“ 

Nominiert 2024, für Sonderpreise 

Lebenswerk, Premier, Premier-Bank 

und Premier-Kommune 

62 

INHALT 

Wirtschaft 

42 

46 

50 

52 

56 

Digitale Brücken bauen 

Über Visionäre Technologiepartnerschaften 

der Mittweidaer Teleskop- 

Effekt GmbH mit Estland berichtet 

Tanja Speck 

#NextGenWork 

Gerald Wood ist sicher: Die Zukunft 

der Arbeit ist nicht weniger als eine 

Revolution 

Mehr Aufrichtigkeit 

Oliver Meineckes Devise: Vertrauen 

verdienen nur die, die auch Verantwortung 

übernehmen 

Schatten am Glasfaserhimmel 

Kommunen sind gefordert, ihre 

Spielräume zu nutzen, meint Thomas 

Pförtner 

Erfolgsfaktor Charakter 

Warum die Auseinandersetzung mit 

sich selbst für moderne Führung 

unerlässlich ist, erklärt Ursula Köhler 

PT-MAGAZIN 1•2 2024

05 

50 

72 

76 

Der ehrbare Beirat 

Rudolf X. Ruter, Mitglied des Beirats 

Financial Experts Association e.V., im 

Gespräch mit Christian Wewezow, 

Mitglied des Vorstandes der Oskar- 

Patzelt-Stiftung, über Ethik, Moral und 

Ehre des Beirats. 

60 

Ton, Steine, keine Scherben 

Die Ziegelindustrie hat eine Zukunft. 

Deshalb muss die Zeit des Klagens 

ein Ende haben, meint Verbandspräsident 

Stefan Jungk. 

Lifestyle | Auto 

80 

Der MultiFan: 

ein Festmahl auf Rädern 

Die Autoseiten von Arnd 

und Wilhelm Garth 

Impressum 

… ABER BEIM 

HAUSBAU HATTEN 

WIR ALLES UNTER 

KONTROLLE. 

62 

Weg von 'Vielleicht' 

Johanna Dahm zeigt, wie man mit 

10 Strategien der Zeitenwende trotzen 

kann 

82 

Leserbriefe und Impressum 

66 

Erkannt: 3 untrügliche 

Anzeichen toxischer Führung 

Nicht alle Eigenschaften sind auf den 

ersten Blick als negativ erkennbar, 

stellt Hogan Assessments fest 

68 

Macht und Ohnmacht in der Führung 

Zwischen Machtvakuum und Kontrollwahn 

– Martina Lackner zeigt, 

wie Führungskräfte in Krisenzeiten 

ihre Frau oder ihren Mann stehen 

müssen 

Titelbild 

Covermontage Clemens Vogel 

Bildnachweise 

© freepik.com 

(Seite 18, 20, 50, 62, 72) 

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72 

Mit KI Empathie auf Arbeit fördern 

Alexander Broj erklärt, was auf den 

ersten Blick nicht zusammen zu passen 

scheint: KI, intelligent eingesetzt, 

rückt mit empathischen Arbeitsplätzen 

Wohlbefinden in den Fokus 

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Wo die klugen Köpfe wachsen 

Während die Digitalisierung das Arbeiten und Leben grundlegend verändert, 

findet Schule und Lernen meist wie vor 100 Jahren statt. „Wir müssen uns von 

der Fabrikschule des 20. Jahrhunderts verabschieden“, fordert Dr. Peter Rösner. 

Der Physiker und Leiter der Stiftung Louisenlund packt den Bildungs-Aufbruch 

in Schleswig-Holstein an. 


© MADLEN KRIPPENDORF

07 


Frischer Wind weht von der Schlei über 

den Park alter Buchen. Neben der strahlend 

weißen Schloss-Fassade zeigt sich 

ein moderner Bau, der aus der Ferne 

an klassische Gewächshäuser erinnert. 

Hier, wo der echte Norden Schleswig- 

Holsteins beginnt, liegt die Stiftung Louisenlund 

und zeigt: der Bildungsaufbruch 

in Deutschland beginnt. „Wir müssen 

uns von der Fabrikschule des 20. Jahrhunderts 

verabschieden,“ lautet die Botschaft 

des Physikers und Stiftungsleiter 

Dr. Peter Rösner. „Wir sollten aufhören, 

Kinder, nur weil sie zufällig gleich alt 

sind, in Klassen einzuteilen, in einen viereckigen 

Raum zu sperren mit einer Tafel 

und einem Lehrer. Jedes Kind ist einzigartig. 

Ich fordere daher, so verstandenen 

Unterricht nicht nur zu verändern, sondern 

zu lassen.“ 

Es ist neun Uhr morgens auf dem Campus 

Louisenlund. Aus der Mensa duftet 

es nach Kaffee. Die Bohnen stammen 

aus einer kleinen Plantage 

am Kivu-See in Ruanda. 

Ein Sechzehnjähriger hat 

gerade alle Produktionsetappen 

vor Ort begleitet. 

Anbau, Ernte, Sortierung. 

Er klingt stolz. Heute rösten 

er und seine Mitschüler 

und -schülerinnen die 

Bohnen, verpacken und 

verkaufen sie, sogar an 

Sternerestaurants. Seit 

2015 existiert das Projekt. 

Mit dem Gewinn aus dem 

Kaffeeverkauf unterstützt 

Louisenlund eine Grundschule 

in Ruanda. 

Dr. Peter Rösner führt weiter 

über das Gelände. Als 

Leiter der Stiftung Louisenlund, 

einer Internatsschule, die aus 

einer Grundschule, einem Gymnasium 

mit plus-MINT Talentförderung und einer 

IB World School besteht, forcierte 

er in den letzten zehn Jahren einen ungewöhnlichen 

Transformationsprozess. 

Sein Ziel: ein leistungsfähiges, offenes 

und menschenfreundliches Schulsystem 

zu schaffen, das Empathie, Vielfalt 

und selbstwirksames Lernen ermöglicht. 

Schon während Corona-Zeiten managte 

er den Bildungsdampfer mit 450 Tages- 

und Internats-Lernenden geschickt 

durch die Krise. Weitermachen wie 

bisher, das war allen klar, würde nicht 

© MADLEN KRIPPENDORF 

reichen. Man entschied sich für einen 

Aufbruch in der Pädagogik und der Bildungsarchitektur: 

Während der Coronazeit 

wurde der komplette Neubau eines 

Lern- und Forschungszentrums geplant, 

durchgezogen, 2023 die ersten Gebäude 

eingeweiht. 

Eigenverantwortung lernen 

LH-Architekten aus Hamburg entwickelten 

einen Typus aus Scheune und 

Treibhaus für Rösners Credo, die Schule 

im Gleichschritt abzuschaffen. Die Neubauten 

zeichnen sich durch viel Licht, 

Glas und natürliche Materialien aus. In einer 

Kette aus vier Gebäuden pulsiert das 

Herz des Lern- und Forschungszentrums 

auf einer Nutzfläche von 5.200 Quadratmetern. 

Eine Schülerin führt eine junge 

Besuchergruppe durch die neuen Lernräume: 

Whiteboardflächen, die von einer 

Wand zur anderen reichen, bodentiefe 

Fenster mit Blick in den Wald. Alles ist 

neu, Tische und Stühle rollen, schwingen, 

bewegen sich. Die kleine Besuchsgruppe 

chauffiert ausgelassen durch den Raum 

und lauscht der Louisenlunderin, die von 

ihrem Schulalltag berichtet. Ihre Lernziele 

hat sie mit ihrer Mentorin individuell 

abgesprochen, ihren Stundenplan 

spezifisch aus Seminaren und Selbstlernzeiten 

zusammengestellt. „Eigenverantwortung 

muss man lernen“, erzählt 

sie den erstaunten Zuhörern. „Das klappt 

nicht sofort, aber später ist es wie eine 

gut bestandene Challenge und macht 

Freude: man hat den Stoff verstanden 

und kann ihn in neuen Situationen an- 

wenden.“ Freude ist ein Wort, das man 

oft hört in Louisenlund. Freude erleben 

Schülerinnen und Schüler auch in den 

vielen unterschiedlichen Gilden. Neben 

dem Lernen im Schulgebäude sind die 

Gilden eine wichtige ergänzende Dimension 

des praktischen Lernens die sich um 

Projekte wie Naturschutz, Sport oder 

Ehrenämter drehen. Lachen ist ebenfalls 

auf dem Campus zu hören und der fröhliche 

Gruß, der Besuchenden zugerufen 

wird. Und von denen gibt es viele, denn 

das Louisenlunder Konzept schlägt Wogen. 

Wissen, Fähigkeit, Kompetenz 

„Lernen und kritisches Denken sind die 

Grundlagen für ein selbstbestimmtes 

Leben. Erworbenes Wissen, Fähigkeiten 

und Kompetenzen die Rohstoffe für die 

Zukunft unseres Landes“, erklärt Thomas 

Laqua und öffnet Interessierten 

die Tür zu den neuen lichtdurchfluteten 

Lernbereichen. Laqua ist 

Fachmann für Bildungsarchitektur 

und mit seinem 

gemeinnützigen Unternehmen 

„wonderlabz“ Spezialist 

für projektorientierte 

Lernräume, zugleich Umsetzer 

der Stiftungs-Visionen. 

Seit fünf Jahren ist er 

am Transformationsprozess 

beteiligt und sorgt mit der 

Innenarchitektur für die 

Balance zwischen Identität 

und Aufbruch. Wandelbare 

Seminarräume mit flexiblen 

Möbeln laden zur Vertiefung 

bereits vorbereiteter 

digitaler Unterrichtsinhalte 

in kleinen Lerngruppen ein. 

Die angrenzenden offenen 

Lernlandstudios mit jeweils mehr als 

300 Quadratmetern Fläche sind für das 

„Deeper Learning“ konzipiert. Sie lassen 

sich mit farbigen Akustikvorhängen, 

ähnlich einer Theaterbühne, in Sekunden 

verwandeln. Der Wunsch nach Offenheit 

und Interaktion der Lernenden wird genauso 

erfüllt, wie der nach temporärer 

Fokussierung und Abgrenzung für konzentriertes 

Lernen im eigenen Tempo. 

Warmes Eichenholz, feuchtigkeitsregulierende 

Wollstoffe, angenehme Filzoberflächen, 

weiche Polsterstoffe und 

haptisch ansprechende Schrank-, Tischund 

Stuhloberflächen bieten eine u


© MADLEN KRIPPENDORF 

nachvollziehbare Materialvielfalt und 

Formensprache für Lernende und Lehrende. 

Diese Offenheit setzt sich auch 

in den MINT-Laborlandschaften fort. 

Keine Feuerzangen-Nostalgie, sondern 

ein heller Open Space mit klar zonierten 

Flächen und abgetrennten Spezialarbeitsbereichen 

wie dem Chemie- oder 

Biologie-S1-Labor. Genauso, wie es die 

Praxis in Forschung und Wissenschaft 

verlangt. Professionalität für besondere 

MINT-Talente: Ihre Projekte, wie beispielsweise 

„oszillierende Schrauben“, „Windenergie 

für jeden“ oder „Sonnenstürme 

prognostizieren“, finden sich regelmäßig 

auf den ersten Plätzen des Wettbewerbs 

„Jugend forscht“ wieder. 

Dies alles allein als Resultat von Klassengesellschaft 

oder Elite-Internat abzutun, 

ist zu kurz gesprungen. Für das Internatsgymnasium 

mit plus-MINT Programm, 

in dem TOP-Talente in den Bereichen 

Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft 

und Technik gefördert werden, 

kann Schüler-BAföG beantragt werden. 

Die Besten aus Deutschland können sich 

ab der 10. Klasse für einen Platz bewerben 

– durch die Möglichkeit der BAföG- 

Förderung ist der Zugang zu plus-MINT 

unabhängig vom Einkommen der Eltern. 

Etwa 70 TOP-MINT-Talente lernen und 

forschen aktuell in Louisenlund. 

Wie viel ist uns die Bildung 

unserer Kinder wert? 

Insgesamt 30 Millionen Euro brachte die 

Stiftung Louisenlund auf, um die neue 

Bildungsära einzuläuten. „Louisenlund 

stellt pro Jahr und Schüler etwa doppelt 

so viele Ressourcen für das Lehren und 

Lernen zur Verfügung wie es der Staat 

für die öffentliche Tagesschule tut,“ unterstreicht 

Peter Rösner. “Ich wundere 

mich darüber, dass wir in unserem Land 

nicht eine heftige öffentliche Debatte 

führen, wie viel Geld uns die Bildung unserer 

Kinder eigentlich Wert ist.“ 

„Ein Leben ohne Klassengesellschaft, Fabrikschule 

und Klassenzimmer, ein Ort, 

der persönliches Wachsen und vielfältige 

Erfahrungen in einer starken Gemeinschaft 

möglich macht“ - die Stiftungs- 

Vision hat Gestalt angenommen. „Natürlich 

sind wir hier an der schönen Schlei 

nicht weg vom Weltgeschehen,“ sagt 

eine Schülerin, die ihre Tasche schultert. 

„Klima und Kriege - das alles macht traurig. 

Aber wir lernen, dass wir eine Stimme 

haben und damit etwas bewegen 

können. Und das bedeutet für mich Zuversicht.“ 

• 

Schon seit vielen Jahren werden auch 

Bildungseinrichtungen zum „Großen 

Preis des Mittelstandes“ nominiert. 

Darunter sind: 

• Hermann-Lietz-Schule Haubinda 

• BIP Kreativitätszentrum gGmbH 

• Musikschule Spiel-mit gGmbH 

• SRH Hochschule für Gesundheit 

Gera GmbH 

• SRH Hochschule Heidelberg 

• Duale Hochschule 

Baden-Württemberg 

• Fritz-Erler-Schule 

(Kaufmännische Berufsschule) 

• Kinderzentren Kunterbunt gGmbH 

Kathrin Kern-Ludwig von der DOit 

Consult hat das Lebensmotto 

„Man kann sich die Welt nicht besser 

meckern, aber besser machen“ und 

schrieb daher folgende Nominierungsbegründung: 

„Die Hermann-Lietz-Schule Haubinda 

ist einfach eine besondere Schule. 

Nach der Wende als Schulversuch als 

Schule in freier Trägerschaft gestartet, 

ist sie heute eine feste Größe 

in Thüringen. Es verbinden sich hier 

Tradition und Moderne auf eine ganz 

besondere Art und Weise. Hat der 

Reformpädagoge Hermann Lietz doch 

vor über 100 Jahren den Grundstein 

für diese Schule gelegt. 

Aktuell lernen ca. 440 Kids aus dem 

direkten Einzugsgebiet gemeinsam 

mit Kids aus dem ganzen Bundesgebiet 

bis hin zur ganzen Welt. In Haubinda 

trifft sich quasi die Welt im 

Dorf. Dies ist bemerkenswert, liegt 

Haubinda doch im südlichsten Zipfel 

Thüringens im ehemaligen Grenzgebiet 

- irgendwo im Nirgendwo. 

Aber noch etwas macht diese Schule 

besonders: Sie hat neben einer 

eigenen Landwirtschaft und einem 

erfolgreichen Dorfladen auch einen 

funktionierenden Schulstaat mit 

Schülerparlament, Kanzler(in), Schülergericht 

usw. Alles von Schülern 

gemacht und mit Leben erfüllt. 

Pädagogen begleiten diese Struktur 

als Mentoren. Hier lebt man Demokratie, 

Interkulturalität, Nachhaltigkeit 

und Unternehmertum... nicht, weil es 

hip ist, sondern weil es Sinn macht.“ 


09 

Hotel Luc, Marriott 

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Augen auf bei der Partnerwahl 

So stärken KMU ihr Risikomanagement 

Trüb sind die Aussichten für kleine und 

mittelständische Unternehmen in 

Deutschland. Fehlende Fachkräfte, veraltete 

Firmenkulturen und eine überbordende 

Bürokratie schmälern das Vertrauen 

der Zukunft gewachsen zu sein. Laut 

einer Studie des Beratungsunternehmens 

Metafinanz halten nicht einmal 

die Hälfte der Manager den Sektor für zukunftstauglich. 

Doch gerade der Mittelstand 

hat als Wirtschafts- und Beschäftigungsmotor 

eine immense Bedeutung 

für unser Land. Das aktuelle Marktumfeld 

stellt dabei eine besondere Belastung 

dar, die sich bereits in einer deutlichen 

Zunahme der Firmeninsolvenzen abzeichnet. 

Umso wichtiger ist es, in diesen 

Zeiten verlässliche Geschäftspartner zu 

finden, die einen nicht im Regen stehen 

lassen. Um hier die Spreu vom Weizen zu 

trennen, eignet sich das Implementieren 

eines effektiven Risikomanagements. 

Ein kontrollierter Umgang mit den Risiken, 

die einem Unternehmen im Geschäftsalltag 

begegnen, ist für seinen langfristigen 

Erfolg unabdinglich. Er senkt die Gefahr 

von gravierenden Verlusten und gewährleistet 

finanzielle Stabilität. Wirtschaftstreibende, 

die ihre Firmen schützen und 

vertrauenswürdige Mitstreiter gewinnen 

wollen, sollten daher folgende Schritte 

beherzigen. 

Schritt 1: Mit Argusaugen – Scannen Sie 

Ihr Unternehmen und dessen Umfeld 

Der erste Schritt ist stets eine gründliche 

Bestandsaufnahme: Betrachten Sie Ihr 

Unternehmen und sein Beziehungsgeflecht 

aus der Vogelperspektive. Welche 

Risikobereiche können Sie ausmachen? 

Sind Sie vielleicht skeptisch bei gewissen 

Zulieferern? Oder haben Sie vermehrt 

Kunden aus Branchen, die aktuell besonderen 

Herausforderungen gegenüberstehen? 

Teilen Sie die Risiken in Kategorien 

ein und bewerten Sie sie nach ihrem Gefahrenpotenzial. 

Schritt 2: Kontrollen, Maßnahmen, 

Protokolle – Packen Sie’s an 

Nun schreiten Sie zur Tat. Nachdem Sie 

im ersten Schritt Ihre „Problemzonen“ 

ausfindig gemacht haben, geht es hier 

darum, Prozesse zu entwickeln, die Risiken 

minimieren. Das können interne 

Kontrollen, Sicherheitsprotokolle oder 

Compliance-Maßnahmen sein. Hauptsache, 

es gibt einen für alle Mitarbeiter geregelten 

Umgang mit den jeweiligen Gefahren. 

So können Sie Risiken vermeiden 

und Unregelmäßigkeiten leichter feststellen, 

um schnell darauf zu reagieren. 

Schritt 3: Daumen hoch oder Daumen 

runter? Mit diesen Technologien finden 

Sie die besten Geschäftspartner 

Kleine und mittlere Unternehmen 

können meist nicht auf einen so umfangreichen 

Informations- und Technologievorrat 

zurückgreifen wie große 

Konzerne. Es gibt jedoch technische 

Möglichkeiten, mit denen Sie dieses 

Defizit ausgleichen können. Heutzutage 

gibt es KI-basierte Dienste und 

Automatisierungslösungen auf jedem 

Gebiet, die Ihnen bei der Informationsgewinnung 

und -verarbeitung helfen. 

Ganz entscheidend ist hier allerdings 

die Datengrundlage. Ihre Ergebnisse 

sind immer nur so gut wie die Daten, 

durch die sie zustande gekommen sind. 

Nicht nur für KMU lohnt es sich hier, auf 

Expertenwissen zurückzugreifen. Wirtschaftsauskunfteien 

wie beispielsweise 

Creditsafe unterstützen Firmen, indem 

sie umfangreiche und qualitativ hochwertige 

Datensätze und Bewertungen 

zu Unternehmen bereitstellen. 

Schritt 4: It’s a Match 

Für Unternehmen jeder Größe ist es 

essenziell, zahlungskräftige und zuverlässige 

Geschäftspartner zu finden. 

Insolvenzen von Lieferanten und überfällige 

Forderungen gegenüber Kunden 

können besonders KMU leicht ins Wanken 

bringen. Um solch ein Szenario von 

vornherein zu vermeiden, gilt es, mittels 

Bonitätsprüfung aktuelle und verlässliche 

Daten zur Kreditwürdigkeit einzuholen. 

Diese speisen sich aus Informationen 

zur allgemeinen finanziellen Lage 

der jeweiligen Geschäftspartner, aus 

ihrem Zahlungsverhalten in der Vergan- 

genheit sowie aus weiteren wirtschaftlichen 

Indikatoren. 

Schritt 5: Keep it going – 

bleiben Sie stets wachsam 

Mit der Wahl der Geschäftspartner 

ist es noch nicht getan. Erfolgreiches 

Risikomanagement ist ein laufender 

Prozess und muss ständig angepasst 

werden. Überwachen Sie regelmäßig 

die Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen und 

nehmen Sie bei Bedarf Änderungen 

vor. So können beispielsweise wiederkehrende 

Kontrollen der Bonität von 

Zulieferern und Kunden, mittels Monitoring-Lösungen, 

das Risiko von Zahlungsausfällen 

verringern. Wenn Sie Ihr 

Risikomanagement stets aktuell halten, 

können Sie schnell auf veränderte 

Marktbedingungen reagieren und Ihre 

Strategie dynamisch anpassen. 

Fazit 

Die Herausforderungen für den Mittelstand 

wachsen stetig. Externe Rahmenbedingungen 

wie zum Beispiel dem 

Fachkräftemangel können Unternehmen 

nicht beeinflussen. Dafür ist es 

umso wichtiger, dass sie dort tätig werden, 

wo sie aktiv eine Verbesserung ihrer 

Situation bewirken können. Mit einer 

guten Informationsbasis minimieren 

Sie entscheidende Risiken, nutzen Chancen 

optimal und stärken das Vertrauen 

ihrer Stakeholder. Ein effektives Risikomanagement 

ist somit ein integraler 

Bestandteil jedes nachhaltigen und widerstandsfähigen 

Unternehmens. • 

Jens Junak ist Country 

Manager von Creditsafe 

Deutschland. Er verantwortet 

das Deutschlandgeschäft 

der international 

tätigen Creditsafe-Gruppe 

und konzentriert sich insbesondere 

auf das strategische 

Wachstum der deutschen 

Standorte. 

Über den Autor 


11 

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Pointners GMV-Prinzip 

© MILCHWERKE BERCHTESGADENER LAND CHIEMGAU EG 

Bernhard Pointner wurde 2012 Geschäftsführer der Milchwerke Berchtesgadener 

Land Chiemgau eG und verdoppelte seither den Umsatz der Molkerei 

auf rund 350 Millionen Euro. Er ist ein Verfechter des Prinzips GMV – Gesunder 

Menschenverstand. Seine scharfen Analysen und klaren Formulierungen werden 

in der Fachpresse, bei FAZ, SZ oder WirtschaftsWoche geschätzt. 

PT-Magazin traf ihn zum Gespräch. 

Wenn man Bernhard Pointner zum ersten 

Mal trifft, beeindrucken die Dynamik, 

Klarheit und Fokussiertheit des Molkereichefs. 

Dabei ist er in allen Themen 

zu Hause und weicht keiner Diskussion 

aus. Schließlich kann sich „seine“ Molkerei 

nicht nur sehen, sondern auch messen 

lassen. 

Erste Biomolkerei Deutschland 

Vor genau 50 Jahren, als Bio noch weit 

weg war vom Mainstream, begann man 

in der Chiemgau-Molkerei, die 1976 mit 

Berchtesgadener Land fusionierte, mit 

Bio-Milch. Seit 1986 wird die Bio-Milch in 

Piding im Berchtesgadener Land separat 

erfasst und verarbeitet. Nachhaltigkeit 

ist Teil der DNA der Molkerei und ihrer 

Mitglieder. Dafür gab es 2019 und 2024 

den Deutschen Nachhaltigkeitspreis. Die 

1.600 Bauern der Berchtesgadener Land 

Molkerei haben durchschnittlich nur 27 

Kühe. Während ihrer arbeitsintensiven 

12-Stunden-Tage bleibt nur wenig Zeit. 

Um Kühe für Klimakiller zu halten, muss 

man schon weit weg von den Alpen wohnen. 

Pointner hält es für völlig utopisch, dass 

die Bundesregierung den Bioanteil bis 

2030 auf 30 Prozent steigern will. Da die 

meisten Verbraucher konservativ bleiben, 

müsste das als Quote per Verordnung 

durchgedrückt werden. Weil durch das 

große Angebot im Supermarkt, Biomilch 

plötzlich billiger wäre als konventionelle 


13 


Milch, würde dann der Biomarkt kollabieren. 

„Wir sollten die Kirche 

im Dorf lassen“, meint Pointner 

Das gilt für viele Facetten moderner 

Diskussionen. So könne man auch jeder 

Kuh einen Katalysator um den Hals hängen. 

Aber da schießt man mit Kanonen 

auf Spatzen. Denn laut Umweltbundesamt 

entfallen nur 3,4 Prozent der deutschen 

Treibhausgasemissionen auf die 

Rinderhaltung. Auch künstliche Futterzusätze, 

die verhindern, dass die Rinder 

Methan rülpsen, kommen bei den Mitgliedern 

der Genossenschaft nicht in 

den Futtertrog. 

Erst recht schüttelt man im Berchtesgadener 

Land den Kopf zu Entwicklungen 

wie in Irland oder den Niederlanden. 

Dort zahlt der Staat den Bauern eine 

Abwrackprämie dafür, die Viehhaltung 

ganz aufzugeben, nachdem eine jahrelange 

zu intensiv bewirtschaftete und 

steril abgetrennte “Sagrotan-Landwirtschaft“ 

das Grundwasser mit Nitrat 

verseucht hat. Solche Verhältnisse sind 

in Deutschland gar nicht zu finden, 

zumindest nicht entlang des Alpennordkamms 

zwischen Watzmann und 

Zugspitze. Viele Betriebe erfüllen hier 

schon die Anforderungen an die beiden 

höchsten Haltungsstufen, 35 Prozent 

wirtschaften heute schon anerkannt 

ökologisch Bio-Milch. 

Haferdrinks können 

auch dressierte Affen machen 

Für große internationale Lebensmittelkonzerne 

sind Haferdrink und andere 

vermeintliche Milch-Ersatzprodukte 

ein Coup. Sie sparen sich die abenteuerlichen 

Touren im Winter durch die Berge, 

auch die Kühlkette ist weniger relevant. 

Da aber im Supermarkt höhere Preise 

als für Milch durchgesetzt werden können, 

sind die Margen höher. 

Weil aber Hafermilch eben gerade keine 

Milch ist, spricht Pointner von Haferdrinks. 

Die könnte man bei Berchtesgadener 

Land auch herstellen, das ist simpel, 

da wird ein Pulver in Wasser gerührt 

und läuft dann durch Abfüllanlagen. 

„Das können auch dressierte Affen“ machen, 

appelliert Pointner an den gesunden 

Menschenverstand. Immer mehr 

ältere Menschen erfreuen sich heute 

bester Gesundheit. Sie sind noch so fit, 

dass sie immer öfter sonntags mit dem 

E-Bike auf den Berg fahren, sich vor die 

Hütte setzen und ein Weißbier trinken. 

Die haben ihr Leben lang Fleisch und 

Eier gegessen und Milch getrunken. Ob 

da später Menschen mithalten können, 

die als 10-Jährige zum Veganer geworden 

sind, wissen wir erst in ein paar 

Jahrzehnten. u


Nach Banklehre, Betriebswirtschaftsstudium und neun Jahren bei BMW in München 

ist Bernhard Pointner seit 2012 Geschäftsführer der Milchwerke Berchtesgadener Land. 

Gras braucht Kühe 

Da auch die Zahl der alternativen Konsumenten 

überschaubar bleibt, schläft 

der Molkereichef trotz ständiger alternativer 

Soja- und Haferhypes weiterhin 

ruhig. Zudem es im Grünlandgürtel der 

Alpen gar keine Anbauflächen für Hafer 

gibt, sondern Wiesen. Wir Menschen 

können Gras nicht gut verdauen. Es 

braucht Kühe mit ihrem speziellen Verdauungstrakt, 

um Gras in Lebensmittel 

zu verwandeln. Denn Kühe haben als 

Wiederkäuer nicht nur einen Magen, 

sondern gleich vier: Pansen, Netzmagen, 

Blättermagen und Labmagen. Übrigens: 

Da das Grünland gleichzeitig 

große Mengen an CO2 speichert, ist die 

Milchwirtschaft in der Alpenregion nahezu 

klimaneutral. 

Salzwasser aus den Alpen 

An den Alpen regnet es viel, unabhängig 

davon, ob Kühe grasen oder nicht. 

Lässt man den Regen über die Donau 

ungenutzt bis ins Schwarze Meer fließen, 

wird Salzwasser draus. „Warum 

sollen wir das nicht zur Lebensmittelproduktion 

nutzen?“ fragt Pointner. 

„Wie sonst wollen wir in ein paar Jahren 

zehn Milliarden Menschen auf der Welt 

© MILCHWERKE BERCHTESGADENER LAND CHIEMGAU EG 

ernähren, wenn wir solche natürlichen 

Standortvorteile nicht ausnutzen?“ 

Apropos natürliche Vorteile: Pointner 

lässt zwar Milch aus den Alpen auch 

per LKW bis Berlin oder Hamburg fahren, 

aber mit modernster Technik. Seine 

40-Tonner brauchen nur 27 Liter auf 

100 Kilometer. Er ist sicher, dass seine 

Milch klimafreundlicher ist als Milch 

aus Schleswig-Holstein, für die Soja aus 

Brasilien verfüttert wurde. Deshalb ist 

Soja aus Übersee schon seit 2017 bei 

den 1.600 Bauern der Molkerei genauso 

verboten wie das Totalherbizid Glyphosat. 

Glas-Flaschen-Spiele 

Die Bundesumweltministerin will Müll 

dadurch vermeiden, dass die gesamte 

Milch wie vor Jahrzehnten in Glasflaschen 

verkauft werden soll. „Das ist 

nicht zu Ende gedacht“, kontert Pointner, 

der gerade die wohl modernste Abfüllanlage 

für Glasflaschen weltweit in 

Betrieb genommen hat. „Glasflaschen 

sind nur in der Nische sinnvoll. Um die 

gleiche Menge Milch in Glasflaschen 

abzufüllen, die auf einen LKW mit Kartons 

passt, müssen erstmal 30 Lastwa- 

gen mit leeren Flaschen auf den Hof 

kommen. Selbst wenn es genug Fahrer 

gäbe, würde der Dieselverbrauch 

explodieren!“ Leider ist man in den 

Regierungsvierteln Berlins an solchen 

Praxiserfahrungen nicht interessiert. 

Pointner nahm vergangenen Sommer 

in Berlin extra an einem parlamentarischen 

Frühstück teil, bei dem rund 

fünfzig Abgeordnete eingeladen waren. 

Allerdings hatten nur zwölf geantwortet. 

Von denen kamen nur vier. Und von 

den Grünen war kein einziger dabei. 

Gerade die führen das Landwirtschaftsund 

das Umweltministerium. 

„Bei drei Euro für Butter 

beginnt die Todeszone“ 

Als vergangenes Jahr Milch und Butter 

im Kühlregal sehr teuer waren, machte 

Pointners Spruch von der Butter- 

„Todeszone“ die Runde. An diesem Auf 

und Ab der Preise waren übrigens deutsche 

Spekulanten kaum beteiligt. Stattdessen 

wollte China seine Lager vollmachen 

und kaufte eine Weile alles auf 

dem Spotmarkt auf, was zu bekommen 

war. Das war für manche Molkerei so attraktiv, 

dass sie die Preise hochsetzten, 

damit in Deutschland weniger verkauft 

wurde und mehr für den Spotmarkt 

blieb. Seit China nicht mehr kauft, hat 

sich der einst hohe Milchpreis anderer 

Molkereien halbiert und nun streiten 

sie sich mit den Lebensmittelketten. 

Pointner hatte vergangenes Jahr nicht 

mitgemacht und stattdessen mit der 

Kampagne „In guten wie in schlechten 

Zeiten“ auf Preisstabilität gesetzt und 

diese Strategie ging auf. 

Lieferantentreue 

Die Preisstabilität im Verkauf korrespondiert 

mit Preisstabilität im Einkauf. 

Die Milchbauern der Genossenschaft 

im südöstlichen Zipfel Deutschlands 

werden gut bezahlt. Auch wenn die Bioverbände 

Steigerungen für überlebensnotwendig 

halten, werden keine großen 

Sprünge drin sein. „Für Milchbauern 

gilt dasselbe wie für andere Branchen: 

Es kommt immer darauf an, wie du deinen 

Betrieb managst.“ erklärt Pointner. 

Wer seine Prozesse im Griff hat, kommt 

mit den Milchpreisen hin. Die anderen 

haben Probleme. Niemand kann mit 

Preisen an den Start gehen, die auch 

dem Schlechtesten noch Gewinn garantieren. 

• 


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15 

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Paradigmenwechsel 

erforderlich 

Hanspeter Georgi erinnert an Kant und den gesunden Menschenverstand 

Unternehmensgruppe Terhalle | Solmsstraße 46 | 48683 Ahaus | 02561/9 

Kindertagesstätte in Velbert Mehrgeschossiger Wohnungsbau Hörsaalgebäude Uni Biele 

1. Unter einem Paradigma versteht man 

bekanntlich ein Denkmuster. Auf der Basis 

dieses Denkmusters forschen Wissenschaftler, 

bevor sie es völlig verwerfen und 

einem neuen Denkmuster folgen. Das 

nennt man dann einen Paradigmenwechsel. 

Auch Unternehmen geraten in Situationen, 

in denen sie einen Paradigmenwechsel 

in ihrer Unternehmenspolitik vollziehen 

müssen, weil ihr bisheriges Geschäftsmodell 

nicht mehr trägt. Politische Konzepte 

müssen sich ebenso strukturell ändern, 

müssen einem neuen Denkmuster folgen, 

müssen sich also einem Paradigmenwechsel 

unterziehen, wenn sich herausstellt, 

dass die bislang verfolgte und umgesetzte 

Politik nicht die Erwartungen erfüllt, die 

mit ihr erhofft waren. In der tagespolitischen 

Auseinandersetzung spricht man 

dann vom Erfordernis, Illusionen über Bord 

zu werfen, oder noch drastischer, sich endlich 

von Lebenslügen zu verabschieden. 

WIR BAUEN 

KLIMANEUTRAL 

2. Ein solcher Fall liegt aktuell bei der 

Transformation von Hartz IV zum Bürgergeld 

vor. Der gesunde Menschenverstand 

hatte das schon angemahnt, was jetzt der 

zuständige Bundesminister beabsichtigt. 

Ebenso ist es für die aufnehmende arbeitende 

Gesellschaft nicht nachzuvollziehen, 

dass rund 2,5 Millionen Menschen ohne 

deutsche Staatsangehörigkeit Anspruch 

auf dieses Bürgergeld haben. Und dass von 

den insgesamt 5,5 Millionen Anspruchsberechtigten 

ca. 4,0 Millionen gesund und erwerbsfähig 

sind, diese Fakten müssen doch 

zum Nachdenken, gar zur Kurskorrektur 

genug Anlass geben. Also Anlass genug für 

einen Paradigmenwechsel, der Abschied 

nimmt vom Abschied des Leistungsgedankens. 

So etwa würde es der zeitgenössische 

Philosoph Peter Sloterdijk formulieren. Hinzukommt, 

dass weitere sozialpolitische 

Maßnahmen wie die Kindergrundsicherung 

zu einer weiteren Aufblähung der 

Sozialbürokratie führen. In der Summe aller 

sozialpolitisch motivierten Transfers, die 

dem Denkmuster der Einzelfallgerechtigkeit 

entsprechen sollen, bleibt dennoch die 

Frage offen, ob das alles sozial gerecht ist. 

Ein Paradigmenwechsel sähe so aus: wer 

aus eigener Kraft - unterschieden nach der 

Familiengröße - ein vom Bundestag festgelegtes 

soziokulturelles Existenzminimum 

nicht erzielt, erhält auf die Differenz eine 

negative Einkommensteuer. Dieses Kon- 

WIR BAUEN 

KLIMANEUTRAL 

zept - vor langer Zeit von Milton Friedman 

und F. A. von Hayek vorgeschlagen - hätte 

einige Vorteile im Gegensatz zum Status 

quo: transparent, wenig Bürokratie (nur 

das Finanzamt) und der Leistungsanreiz, 

aus eigener Kraft über dieses Existenzminimum 

zu kommen, bliebe erhalten. Ist das 

nicht eine auch sozial gerechtere Lösung? 

Es hätte zudem den Vorzug, dass sich die 

Politiker und insbesondere die Sozialpolitiker 

auf die Festlegung des soziokulturellen 

Existenzminimums zu beschränken hätten. 

3. Die Klimaschutzpolitik bietet ebenso 

genug Anschauungsmaterial für das Erfordernis 

neuen Denkens und Handelns. 

Vor allem gilt: die deutsche, also nationale 

Politik darf nicht erwarten, dass sie mit ihrem 

Maßnahmenbündel und das in einer 

äußerst disruptiven Weise das Weltklima 

retten kann. Zielführend wäre schon, wenn 

sie zur weltweiten Minderung des Emissionsaustausches 

beitragen würde, ohne dabei 

den Wirtschaftsstandort zu gefährden. 

So war der Abschied von der Kernenergie 

ein Fehler. Und auch der Ampel wird das 

Erfordernis des Weiterbetriebes der zuletzt 

qua politischen Befehl zum Auslauf ver- 

Kindertagesstätte in Velbert Mehrgeschossiger Wohnungsbau Hörsaalgebäude Uni Bielefeld Wohnquartier in Berlin 

Kindertagesstätte in Velbert Mehrgeschossiger Wohnungsbau Hörsaalgebäude Uni Bielefeld Wohnquartier in Berlin 

Unternehmensgruppe Terhalle | Solmsstraße 46 | 48683 Ahaus | 02561/9823-0 | www.terhalle.de 

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F0304N21 

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F0304S21 

F0304S21 

Terhalle Holding GmbH & Co.KG, 

Ahaus-Ottenstein 








17 


donnerten Anlagen nicht mehr in den Sinn 

kommen. Weil nicht sein kann, auch nicht 

sein darf - koste es, was es wolle, an Energiesicherheit 

und den damit zusammenhängenden 

wirtschaftlichen Wirkungen. 

Dass Kernenergie weltweit ein Auslaufmodell 

sei, entpuppt sich als eine dieser 

Lebenslügen. Ebenso die angestrebte Politik: 

Verbrenner-Aus. Toyota hat sich für 

die Gleichzeitigkeit von Elektroautos, mit 

Wasserstoff betriebenen Fahrzeugen und 

Verbrennern entschieden. Der Fehler liegt 

in Deutschland in der Annahme, nur mit einer 

Technologie, eben mit dem Elektroauto, 

Klimaschutzpolitik betreiben zu müssen. 

Diese Einseitigkeit führt zur Gefährdung 

der deutschen Industrie. Der Vorwurf von 

Fachleuten wie Prof. Reitzle sollte Gehör in 

Berlin finden: Deutschland ist ideologisch 

unterwegs und verengt die Klimapolitik 

auf den Nationalstaat. Das hilft weder 

dem Klima noch dem Wirtschaftsstandort. 

Bleibt noch anzumerken: erinnern wir 

uns an den Wahlkampf für den Bundestag. 

Schon im ersten Semester lernt der Ökonomiestudent, 

dass negative externe Effekte, 

werden sie internalisiert, zu Kosten führen. 

Doch die Politiker quer durch die Bank 

verneinten entsprechende Fragen. Dem 

Wähler wollte man nicht wehtun, nichts 

zumuten. Doch der Wähler nimmt die Wirkungen 

wahr und wendet sich - im günstigsten 

Fall - von der Politik ab. 

4. Ein weiterer wichtiger Politikbereich, 

dem ein Paradigmenwechsel guttäte, ist 

der Bildungsbereich. Trotz oder gerade wegen 

aller Strukturreformen können die Ergebnisse 

nicht befriedigen. Und auch mehr 

Geld führt, wie die Erfahrungen ja belegen, 

nicht zu besseren Ergebnissen. Was fehlt, 

ist nicht Geld, sondern der Mut zum Paradigmenwechsel, 

zur Transformation der 

Schulen von Anstalten des öffentlichen 

Rechts zu öffentlichen Unternehmen. Neben 

dem Mut fehlt freilich auch die Durchsetzungskraft 

gegenüber den Ministerialverwaltungen 

in den Bildungsministerien. 

Durchsetzung ist immer dann geboten, 

wenn die Ministerialverwaltung unisono 

sagt: das geht nicht. Ausbildungsbetriebe 

sauber - Klassenzimmer am Ende des Unterrichts 

nicht mehr ansehnlich - allein dieses 

Phänomen gibt doch schon genug Anlass, 

über Veränderungen nachzudenken. 

In diesem Kontext gilt das Bonmot von Altkanzler 

Helmut Kohl immer noch: gemessen 

an der Kultusministerkonferenz ist der 

Papst eine dynamische Einheit. Apropos 

Papst: wann finden wir endlich den Mut, 

aus der bisherigen Ausnahme (Religions- 

Kunde und nicht getrennter Konfessionsunterricht) 

eine Regel zu machen? Auch 

das wäre ein erforderlicher Paradigmenwechsel. 

5. Schließlich ein letztes Beispiel für das 

Erfordernis eines Paradigmenwechsels. 

Die Rente bleibt sicher, dieses Diktum von 

Norbert Blüm hat immer offengelassen, 

welches Rentenniveau gemeint war. Der 

Zusammenhang zwischen Demographie, 

Fachkräftemangel und Rentenniveau dürfte 

heute jedem, der noch das Einmaleins 

beherrscht, klar sein. Wenn das Niveau 

bleiben soll, müssen wir länger arbeitenund 

nicht kürzer. Dies gilt umso mehr, je 

mehr die Lebenserwartung (was ja schön 

ist) steigt. Also: das Denkmuster Sozialversicherung 

Rente muss dies berücksichtigen, 

wenn man die Versicherten im Alter vor 

Armut schützen will. Neben dem Erwerbsaustrittsalter 

ist auch der beabsichtigte 

Aufbau einer Aktienrente zur Ergänzung 

eine weitere Variable, die im neuen Paradigma 

einen entsprechenden Platz einnehmen 

muss. Ist doch klar: wenn einer 

Gesellschaft die Kinder fehlen, muss es sich 

umso mehr um das erforderliche Kapital 

kümmern, um im Alter gut versorgt zu sein. 

6. Deutschland läuft hier wie bei Vielem 

(Stichwort Digitalisierung) anderen Ländern 

hinterher. Schade, aber vielleicht 

werden wir uns im jetzigen Kant-Jahr an 

dessen „sapere aude“ erinnern - wir, das ist 

die Bürgergesellschaft, die sich an der politischen 

Meinungsbildung viel intensiver 

beteiligen muss. Auch das wäre ein Paradigmenwechsel! 

Und wenn der gelingt, 

können wir mit Zuversicht und Optimismus 

in die Zukunft gehen. • 

Dr. Hanspeter Georgi 


ist Präsidiumsmitglied der 

Oskar-Patzelt-Stiftung. Das 

Engagement des langjährigen 

saarländischen 

Wirtschafts- und Arbeitsministers 

und Volkswirtschaftlers 

galt vor allem 

der Aufwertung des Wirtschaftsstandortes 

Saarland, 

der Weiterentwicklung der beruflichen Bildung 

und der Fortentwicklung des allgemeinbildenden 

Schulsystems. 

n 

GROWTH BEYOND FEAR. 

Start a dialogue with us 

2024 is an exciting year for FASIHI. It is a year full of growth, learning and discovering 

of new horizons. Also for Germany it is an exciting year. A year dedicated to effective 

growth in the AI and digital space, embracing life-long learning and one that is turning 

the AI-readiness into a make it happen spirit.


Führen ohne Gnade, 

aber freundlich 

Warum modernes Leadership ohne Autorität nicht funktionieren kann 

Um Fachkräfte zu halten, setzen immer 

mehr Unternehmen auf moderne Führung, 

die Mitarbeitenden viele Freiheiten 

zugesteht. In der Praxis ist dieser Ansatz 

jedoch oft zum Scheitern verurteilt, 

sagt Matthias Clesle, der seit mehr als 

20 Jahren in der Personalentwicklung 

tätig ist. Viele Führungskräfte sind überfordert 

und klagen über Mitarbeitende, 

die ihnen auf der Nase herumtanzen. 

Um das Problem zu lösen, müssen Vorgesetzte 

wieder mehr Autorität an den 

Tag legen, gerade wenn sie ihr Team liberal 

und fortschrittlich führen wollen. 

„Ohne Gnade, aber freundlich“ nennt 

Clesle diese Herangehensweise. Gemeint 

ist moderne Mitarbeiterführung, 

bei der Autorität nicht unter den Tisch 

fällt, sondern fester Bestandteil ist. Das 

bedeutet: Vorgesetzte gehen auf ihre 

Mitarbeitenden weiterhin empathisch 

ein und zeigen Verständnis, wenn es 

Probleme gibt. „Aber sie bewahren 

gleichzeitig ihre Autorität und Durchsetzungsstärke“, 

betont der erfahrene 

Führungskräfte-Trainer. „Sie sind klar 

und verbindlich in ihren Aussagen, lösen 

konsequent Konflikte und bestehen 

darauf, dass ihre Mitarbeitenden Ergebnisse 

erzielen.“ Dadurch sorgen sie in 

eigenständig arbeitenden Teams für die 

nötige Klarheit, Transparenz und Struktur 

und schaffen einen verlässlichen 

Rahmen, damit moderne Führungsstile 

reibungslos funktionieren können. 

"Ein guter Anführer nimmt die 

Menschen, wo sie sind, 

aber behandelt sie nie mit Nachsicht." 

(Rosalynn Carter) 

Störenfriede nicht dulden 

Fehlt dieser Rahmen, gerate das Arbeitsklima 

fast zwangsläufig in Schieflage, 

so wie es viele Führungskräfte derzeit 

berichten, sagt Clesle. Der Grund: Im 

Zeichen von modernem Leadership 

habe sich das hierarchische Gefälle in 

vielen Unternehmen gedreht. Einige 

Mitarbeitende würden ihre Vorgesetzten 

infolgedessen nicht mehr als solche 

ansehen. „Stattdessen dehnen sie immer 

mehr ihre Freiheiten in einem ungesunden 

Maß aus oder benehmen sich 

unangebracht“, so der Unternehmenscoach. 

Verstärkt werde diese Entwicklung 

noch durch den Fachkräftemangel. 

Er trage dazu bei, dass schlechte 

Verhaltensweisen heutzutage häufiger 

geduldet werden – aus Angst, der Mitarbeitende 

könnte kündigen. Clesle 

sieht darin das geringere Übel. Viel 

nachteiliger wirke es sich für Betriebe 

aus, wenn sie Störenfriede dauerhaft 

tolerieren. Das fatale Signal, das sie damit 

ans restliche Team aussenden, sorge 

dafür, dass langfristig Produktivität und 

Stimmung sinken. 


19 


Mitarbeitende in die Pflicht nehmen 

Statt die Situation weiter so hinzunehmen, 

rät der Experte dazu, Autorität 

in modernem Leadership nicht auszuschließen, 

sondern mit ihren positiven 

Aspekten anzuerkennen. Aber wie gelingt 

es, Mitarbeitende „ohne Gnade, 

aber freundlich“ zu führen? „Einfacher 

als viele Geschäftsführer und Vorgesetzte 

annehmen“, sagt Clesle, der das 

Führungsmodell bereits in etlichen Unternehmen 

erfolgreich etabliert hat. Am 

wichtigsten sei, dass Führungskräfte 

Durchsetzungsstärke zeigen und Verlässlichkeit 

ausstrahlen. Das funktioniere 

am besten, wenn sie klar kommunizieren, 

was sie erwarten, was zu tun ist 

und wo sie die Verantwortlichkeit sehen. 

Gerade hier liegt bei vielen Firmen der 

Hase im Pfeffer: „Statt sich ständig 

selbst in der Zuständigkeit zu sehen, 

sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden 

unmissverständlich zu verstehen 

geben, dass es in ihrer Verantwortung 

liegt, die Probleme in ihrem Bereich 

zu lösen“, unterstreicht der Trainer und 

Hochschuldozent. Der Vorgesetzte stellt 

lediglich alle dafür notwendigen Ressourcen 

bereit. Eine wichtige Frage, die 

Chefs ihrem Team demnach regelmäßig 

stellen sollten, lautet: „Wie kannst du sicherstellen, 

dass dieses Problem zukünftig 

nicht mehr auftritt?“ 

„Management handelt von Persuasion, 

nicht von Kontrolle. Es geht darum, 

Menschen zu motivieren, zusammenzuarbeiten, 

um Kunst zu schaffen, 

die sie alleine nie hätten erreichen 

können." 

(Steve Jobs) 

© FREEPIK.COM | WIRESTOCK 

Konsequenz und Fairness 

Was sich laut Clesle vielerorts ebenfalls 

ändern muss: Konflikte nicht zu meiden, 

sondern frühzeitig und konsequent anzupacken, 

damit sie das Arbeitsklima 

nicht unnötig belasten. Im Alltag kann 

das zum Beispiel ein Mitarbeitender 

sein, der regelmäßig zu spät kommt. „In 

diesem Fall würde die Führungskraft ihn 

oder sie direkt auf das Verhalten ansprechen“, 

sagt Clesle. Kommt die Person 

weiterhin nicht pünktlich, findet anschließend 

ein offizielles Gespräch dazu 

statt. Darin treffen beide Seiten eine 

verbindliche Vereinbarung darüber, wie 

der Mitarbeitende das Problem künftig 

lösen möchte. Hält er oder sie sich 

nicht daran, sollte der Vorgesetzte nicht 

zögern, die nächsten Schritte zu gehen – 

wenn nötig bis hin zu arbeitsrechtlichen 

Sanktionen. 

"Führung besteht darin, jemanden 

dazu zu bringen, das zu tun, was getan 

werden muss, weil er es tun will." 

(Dwight D. Eisenhower) 

Was moderne Leader bei aller Konsequenz 

jedoch nicht vergessen sollten, 

ist, ihren Mitarbeitenden gegenüber 

weiterhin fair und verständnisvoll zu 

bleiben, betont der Unternehmenstrainer. 

Nicht umsonst habe sein Führungskonzept 

den Nachsatz „Ohne Gnade, 

aber freundlich“. In diesem Sinne sollten 

Vorgesetzte heikle Gespräche in vertrauensvoller 

Atmosphäre stattfinden lassen, 

ihrem Gegenüber aufmerksam zuhören 

und Verständnis für die Ursache 

zeigen. So lassen sich die Vorteile einer 

durchsetzungsstarken, klaren Führung 

sinnvoll mit modernem, eigenverantwortlichem 

Arbeiten verbinden: Die Mitarbeitenden 

fühlen sich wertgeschätzt 

und profitieren gleichzeitig von mehr 

Struktur, Klarheit und Transparenz. • 

Matthias Clesle arbeitet 

seit rund 20 Jahren in der 

Personalentwicklung als 

Berater, Trainer und Speaker. 

Im Auftrag namhafter Konzerne 

und vieler mittelständischer 

Unternehmen löst er 

Probleme rund um die Förderung 

und Weiterbildung von 

Mitarbeitenden. 


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KI: Stoppt die 

Buzzword-Flut! 

Ablenkung von den wesentlichen Fragen 

verunsichert statt zu klären 

© FREEPIK.COM 

„Wie sollen wir dieses Thema angehen?“ 

Das fragen sich zurzeit verunsichert viele 

Führungskräfte, wenn es um den KI-Einsatz 

in ihrer Organisation geht – auch 

weil die zahlreichen in dieser Debatte genutzten 

Buzzwords sie von den wesentlichen 

Fragen ablenken. 

„Haben Sie heute schon Data Mining in 

der RPA-Anwendung betrieben, um die 

Basis für ein Machine Learning in Ihrer Organisation 

zu legen? Und schon über die 

richtigen Prompts für das Einbinden generativer 

KI nachgedacht? Und das Neural 

Network aktiviert?“ 

Der Hype rund ums Thema künstliche 

Intelligenz hat uns zahlreiche neue Buzzwords 

beschert, die in der KI-Debatte zu 

einem Zustand maximaler Verwirrung 

führen. Auch deshalb fühlen sich nicht 

wenige Personen, die in den Unternehmen 

Verantwortung für deren Entwicklung 

und Erfolg tragen, überfordert und 

stöhnen innerlich: „Hilfe! Ich bin doch kein 

Data Scientist!“ 

Auf die meisten Buzzwords 

kann man verzichten 

Diese Panik bzw. Verunsicherung ist unbegründet, 

denn auch wer die Definition 

von Machine Learning und neuronalen 

Netzwerken nicht morgens früh korrekt 

aufsagen kann, kann KI-Anwendungen 

nutzen bzw. für deren gezielten Einsatz 

in seiner Organisation sorgen. Denn beim 

Auto wissen die meisten von uns ja auch 

nicht genau, was in ihm passiert, wenn 

man den Motor anlässt – und trotzdem 

entscheiden sie sich für den Kauf bzw. die 

Nutzung eines Autos. Und wer seinen 

Computer anschaltet, weiß in der Regel 

auch nicht, was dann genau in dessen 

Mainboard passiert. Und dies zu wissen, 

ist für die Anwender dieser Technologien 

auch nicht nötig. Denn ansonsten würde 

eine simple Autofahrt zum „Highspeed 

Acceleration Transport Object based on 

Machine Power“ mutieren. Und wir würden 

nicht am Computer, sondern an einer 

„Mainboard driven Data Processing Engine 

3.0“ arbeiten. 

„Sogar Toaster kann man mit 

Buzzwords zu Hightech-Wundern 

hochstilisieren.“ 

Aus der KI keine Raketenwissenschaft 

machen! 

Sogar Toaster kann man mit Buzzwords 

zu Hightech-Wundern hochstilisieren: 


21 


„Accelerated Food Transformation Engine 

based on artificial driven Heat“. Lassen 

Sie sich deshalb von all den Buzzwords, 

die irgendwelche (Marketing-)Experten 

in Zusammenhang mit der KI erfunden 

haben, nicht verunsichern. Sie versperren, 

wenn es um das Thema „KI-Anwendung 

im Betrieb“ geht, nämlich nur den Blick 

auf die wesentlichen Fragen: 

1. 

Welche möglichen Anwendungsfälle für 

künstliche Intelligenz gibt es in unserer 

Organisation? Es ist die gleiche Frage, 

die sich Menschen schon nach der Erfindung 

des Automobils gestellt haben: 

Wofür lässt sich diese neue „Problemlösung“ 

(noch) nutzen? Oder welche (potenziellen) 

Anwendungsfälle gibt es für 

den Computer im Westentaschenformat 

namens Smartphone? 

2. 

Wie berechnen wir den (Mehr-)Wert der 

Anwendungsfälle? Auch dies ist nicht nur 

im betrieblichen Kontext eine alltägliche 

Frage. Wie viel Zeit und Geld spare ich, 

wenn ich das Auto nehme? Lohnt sich 

eine Investition in einen Cloudspeicher? 

Das Institut Gartner empfiehlt, Investitionen 

in künstliche Intelligenz genauso 

zu betrachten, wie die in eine Maschine. 

3. 

Wie können wir Projekte schnell und 

pragmatisch umsetzen? Buzzwords führen 

oft dazu, dass (potenzielle) Anwender 

zu kompliziert und teuer denken. Wurden 

erst einmal fünfzehn Data Scientists 

eingestellt und umfangreiche Investitionen 

in die Wunderwaffe KI getätigt, 

wird auch das Projekt monströs. Dabei 

wird oft vergessen: Das Ziel ist es, von 

A nach B zu kommen. Und die Alternativen 

hierbei sind – bildhaft gesprochen 

auch im Betrieb – zu Fuß gehen, Fahrrad 

fahren, ein Auto kaufen oder selbst eins 

entwickeln und bauen. Dabei ist die Letzte 

die mit Abstand teuerste und komplexeste 

Vorgehensweise. Das gilt auch für 

die KI-Nutzung. 

„Dabei wird oft vergessen: Das Ziel 

ist es, von A nach B zu kommen.“ 

Einen Perspektivwechsel vollziehen 

Die Entscheider in den Unternehmen 

sollten bei der KI-Debatte einen Perspektivwechsel 

vollziehen: weg von einer 

primär technologischen hin zu einer (unternehmens-)strategischen 

Sichtweise. 

Eher sekundär ist es im Betriebsalltag 

nämlich, welche Technologie zum Einsatz 

kommt. Manchmal genügt eine 

Excel-Integration zur Problemlösung, ein 

anderes Mal können Herausforderungen 

mit dem Copilot von Microsoft gelöst 

werden und in wieder anderen Fällen 

braucht es komplexere Anwendungen. 

Was unter strategischen Gesichtspunkten 

und unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt 

die jeweils beste Lösung ist, genau 

das gilt es im Unternehmen zu ermitteln. 

Konkret heißt dies: Die Entscheider 

sollten eine Roadmap entwerfen, die darauf 

abzielt, zunächst systematisch die 

möglichen KI-Anwendungsfälle in der 

Organisation zu ermitteln. Danach gilt 

es unter strategischen Gesichtspunkten, 

basierend auf einer Kosten-Nutzen- 

Analyse deren Mehrwert für die Organisation 

zu quantifizieren, um hierauf 

aufbauend messbare Entwicklungsziele 

zu formulieren. Danach gilt es eine Todo-Liste 

zu erstellen, die zum Beispiel 

neben dem Bilden und Qualifizieren der 

erforderlichen Teams auch das Entwickeln 

und Erproben von Prototypen im 

Betriebsalltag umfasst. 

Wenn Sie sich dem Thema „KI-Nutzung 

in unserer Organisation“ so nähern, 

verliert dieses seinen Schrecken. Es gelingt 

Ihnen zudem, erfolgreich neue 

Verfahren und Technologien bzw. Problemlösungen 

in Ihrem Unternehmen 

zu implementieren, die dieses fit für die 

Zukunft machen. • 

Dr. Jens-Uwe Meyer 

ist Vorstandsvorsitzender 

des Softwareunternehmens 

Innolytics AG, Leipzig 

(https://www.innolytics.de). 

Der Digitalisierungs- und 

Innovationsexperten veröffentlichte 

im Oktober 2023 

das Buch „Die KI-Roadmap: 

Künstliche Intelligenz im 

Unternehmen erfolgreich einsetzen“. 


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Generation Z: 

Anders als gedacht? 

Die Angehörigen der Generation Z 

sind nicht faul und egozentrisch – wie oft beklagt. 

Sie haben aber zum Teil andere Bedürfnisse 

als beispielsweise die Baby-Boomer. Das gilt 

es bei ihrer Führung zu beachten. 

„Die Angehörigen der Generation Z sind 

nicht so leistungsbereit wie unsere älteren 

Mitarbeiter.“ Diese Klage hört man oft von 

Führungskräften über die nach 1995 geborenen 

Nachwuchskräfte in ihrer Organisation. 

Generation Z so heterogen 

wie die der Baby-Boomer 

Doch ist das wirklich so? Nein! In der Generation 

Z gibt es ebenso viele leistungsbereite 

Frauen und Männer wie vor 50 Jahren 

als das Gros der sogenannten Baby-Boomer 

ins Berufsleben eintrat. 

Doch die Rahmenbedingungen waren andere. 

Auf eine freie Stelle bewarben sich 

damals meist viele Personen. Deshalb 

konnten die Unternehmen sich die besten 

Kandidaten aussuchen und ihnen die Arbeitsbedingungen 

weitgehend diktieren. 

Heute hingegen bewerben sich auf eine 

freie Stelle, wenn überhaupt, oft nur ein, 

zwei Personen. Deshalb müssen die Unternehmen 

bei den Anforderungen, die sie an 

ihre künftigen Mitarbeiter stellen, heute oft 

schon große Zugeständnisse machen. Und 

diese Situation wird sich noch verschärfen, 

wenn es in Deutschland die etwa 18 Millionen 

in Rente gehenden Baby-Boomer 

durch die nur 11 Millionen Gen-Z-ler zu ersetzen 

gilt. 

Die Z-ler können mehr fordern, 

weil sie so wenige sind 

Deshalb sind die Unternehmen im Betriebsalltag 

vermehrt mit Mitarbeitern konfrontiert, 

die zum Beispiel eine geringere 

Eigenmotivation haben und deshalb mehr 

Führung brauchen. Außerdem fehlen den 

Neuen oft noch Kompetenzen. Also müssen 

die Unternehmen mehr Ressourcen als 

früher für die Führung und Entwicklung 

der neuen Mitarbeiter aufwenden. 

Doch auch die Bedürfnisse der leistungsstarken 

jungen Mitarbeiter (nicht nur der 

Generation Z) haben sich gewandelt. Viele 

wollen nicht mehr, dass die Erwerbsarbeit 

ihr gesamtes Leben dominiert. Deshalb 

arbeiten sie vermehrt Teilzeitarbeit. Außerdem 

pochen sie häufiger auf die Möglichkeit, 

remote zu arbeiten oder mal eine 

längere Auszeit zu nehmen. 

Dasselbe gilt bezüglich ihrer Entwicklungs- 

und Karrieremöglichkeiten. Die jungen 

Leute warten seltener als ihre Eltern 


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23 


darauf, dass ihnen diese gewährt werden; 

sie fordern diese aktiv ein. Und wenn sie 

diese nicht bekommen? Dann wechseln sie 

schneller den Arbeitgeber. 

Unternehmen müssen ihre 

Personalpolitik überdenken 

Für die Betriebe bedeutet dies: Sie müssen 

ihre Personalarbeit neu justieren. Sie müssen 

sich fragen, inwieweit ihre Personalpolitik 

insgesamt noch den Erwartungen 

ihrer Mitarbeiter entspricht – ähnlich wie 

sie dies bei ihren Produkten tun, wenn sich 

die Kundenbedürfnisse gewandelt haben. 

Und ihre Führungskräfte müssen eine größere 

Verhaltensflexibilität zeigen, weil ihre 

Mitarbeiter oft 

• einen sehr unterschiedlichen fachlichen 

und persönlichen Reifegrad haben und 

• divergierende individuelle Bedürfnisse artikulieren. 

Zudem erfolgt die Zusammenarbeit verstärkt 

hybrid oder gar rein virtuell. Die Mitarbeiter 

arbeiten also mal im Betrieb, mal 

zuhause oder woanders. 

Diese Personal- und Arbeitssituation erfordert 

einen Führungsstil, bei dem die Führungskräfte 

ihr Verhalten sehr stark dem 

jeweiligen Gegenüber und der jeweiligen 

Situation anpassen. Sie müssen also 

• ihre Mitarbeiter mal loben, mal ihr Verhalten 

hinterfragen, 

• ihre Mitarbeiter mal aktiv unterstützen, 

mal sich bewusst zurücknehmen, 

• mal Veränderungen stark forcieren, mal 

bewusst den Fuß vom Gas nehmen. 

„Daran führt kein Weg vorbei, denn: 

Die jungen Mitarbeiter sind die 

Zukunft der Unternehmen.“ 

Führungsverhalten 

muss flexibler werden 

Diese Verhaltensflexibilität setzt voraus, 

dass die Führungskräfte in einem lebendigen 

Dialog mit ihrem Team stehen, in 

dem sie unter anderem erkunden: 

• Was ist meinen Mitarbeitern wichtig? 

• Wo drückt sie der Schuh? 

• Was erleichtert bzw. erschwert es ihnen, 

sich für das Erreichen der Ziele zu engagieren? 

Denn nur wenn sie in einem von wechselseitiger 

Akzeptanz und Wertschätzung geprägten 

Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, 

entsteht eine von Vertrauen geprägte 

Beziehung zwischen ihnen und können sie 

deren Denken und Verhalten gezielt beeinflussen. 

Die Führungskräfte sollten also danach 

streben, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere 

Menschen 

• freiwillig ihnen und ihren Ideen folgen 

und 

• ihr Denken und Handeln eigeninitiativ 

daraufhin hinterfragen, inwieweit sie damit 

ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele 

leisten. 

Identifikationsmöglichkeiten 

für den Nachwuchs 

Ihr Ziel muss es letztlich sein, im Betrieb 

ein Milieu und in der Zusammenarbeit ein 

Klima zu kreieren, in dem (nicht nur) die Angehörigen 

der Generation Z sich wohl und 

wertgeschätzt fühlen, weshalb sie sich mit 

ihrem Arbeitgeber und ihrer Arbeit identifizieren. 

Daran führt kein Weg vorbei, denn: 

Die jungen Mitarbeiter sind die Zukunft der 

Unternehmen. • 

Felix Behm ist Vortragsredner 

und Podcaster zu 

den Themen Generation Z 

und moderne Mitarbeiterführung. 

Der ehemalige Personalmanager 

ist Autor des 

im BusinessVerlag erschienenen 

Buchs „Generation 

Z – Ganz anders als gedacht“. 


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Die Fürsorgekasse von 1908 wurde, wie das Datum im 

Namen verrät, vor über 100 Jahren gegründet. Im früheren 

Rheinland Ehrhorn_Anzeige_91mal56.indd schlossen sich damals 1 Mitglieder der 

Neuapostolischen Kirche zusammen, um bei Sterbefällen 

den Beitritt zu ermöglichen. Die Solidargem 

trägt seitdem den Titel „Fürsorgekasse von 190 

13.09.2023 11:29:09 

Über 500 ehrenamtlich tätige Helfer in den ve 

finanzielle Hilfe leisten zu können, 

nen Gemeinden stehen der 

und gründeten eine Umlagekasse. Das Wir nutzen Energie kasse zur sinnvoll Seite. Sie sind p 

Engagement, sich im Sterbefall um 

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Hinterbliebene zu kümmern, ist ein 

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gend angelegt sind und so außerordentliche 

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den Mitgliedern zugute 

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klare Regeln gab und den Namen 

„Sterbekasse der Neuapostolischen 

Kirche“ erhielt. 1998 wurde dieser 

Name abermals geändert, um 

Somit kann die Fürsorgekasse allen Mitglied 

günstigen Tarif anbieten. Die gesetzlichen Kr 

sen leisten keine Unterstützung im Sterbefall, 

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Die VR Bank RheinAhrEifel eG, 2015 Bank 

des Jahres „Großer Preis des Mittelstandes“ 

und 2018 Premier-Bank, verleiht 

jährlich mit dem „Zukunftspreis Heimat“ 

20.000 Euro Preisgeld für ausgezeichnete 

Projekte 

Prophet im eigenen Land 

Die Bibel spricht davon, dass der Prophet 

im eigenen Lande wenig gilt. Hierzulande 

gilt das für den unternehmerischen 

Mittelstand. Er steht nicht im Fokus der 

öffentlichen Aufmerksamkeit. Die Titelseiten 

der Mainstream-Medien berichten 

über alles Mögliche. Der unternehmerische 

Mittelstand gehört nicht dazu, 

obwohl die allermeisten Unternehmen 

in Deutschland mittelständisch sind und 

dort die meisten Arbeits- und Ausbildungsplätze 

geschaffen werden. 

„Mittelstand!“ winkte der Wirtschaftsredakteur 

einer großen Tageszeitung ab, 

„Ich bitte Sie! Alles, was unter DAX 30 ist, 

kann ich meiner Redaktionsleitung nicht 

verkaufen!“ Das ist nicht nur schade, es 

verkennt auch, dass kein DAX-Unternehmen 

seine Wurzeln nicht im Mittelstand 

gehabt hätte. Dort, im Kleinen, wächst der 

Kern des Großen. 

In den 80er Jahren blieb Helmut Kohl 

in Westdeutschland bei der Herbeiführung 

einer Wende ebenso erfolglos wie 

Erich Honecker bei der Verhinderung der 

Wende in Ostdeutschland. Der Mauerfall 

lastete auf einen Schlag die Kapazitätsreserven 

der westdeutschen Industrie in 

Höhe von 20 bis 25 Prozent vollständig 

aus. Die ostdeutsche Konkurrenz war 

weitgehend chancenlos und nach der 

Währungsreform endgültig dem Untergang 

geweiht. Den politischen Lohn 

dieser Sonderkonjunktur erntete Helmut 

Kohl. Zweimal wurde er in West wie Ost 

wiedergewählt. 

Deutschland als Vorbild 

In West wie Ost ist damals wie heute der 

Mittelstand gut für Sonntagsreden und 

für Wahlkampfauftritte der lokalen Landtags- 

und Bundestagsabgeordneten. Im 

Fokus der öffentlichen Betrachtung steht 

er nicht. Dabei werden praktisch alle wirklich 

neuen Arbeitsplätze im Mittelstand 

geschaffen. 

Der „German Mittelstand“ ist in den englischen 

Sprachgebrauch aufgenommen 

worden und wird sogar von den Amerikanern 

bewundert. Im Jahr 2012 sprach 

Thomas Schulz für den „Spiegel“ mit dem 

US-amerikanischen Vermögensverwalter 

Steven Rattner, dem sogar New Yorks 

Bürgermeister Michael Bloomberg seine 

eigenen Milliarden anvertraute, von dem 

sich Bill Clinton beraten ließ und der den 

amerikanischen Finanzminister Timothy 

Geithner beriet. Der amerikanische Finan- 


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- Freitag 8.00-18.00 Uhr

29 


zexperte Rattner sagte nun dem deutschen 

Spiegel: „Wir müssen uns Deutschland 

zum Vorbild nehmen.“ 

Motivierende Auszeichnungslisten 

Natürlich meint der Milliardär Rattner 

staatspolitische Aktivitäten wie Kurzarbeit, 

duale Facharbeiterausbildung, Industriepolitik, 

Agenda 2010. „Amerika 

wird einen ähnlichen Prozess durchlaufen 

müssen wie Deutschland“ zitiert 

Schulz den Wirtschafts-Nobelpreisträger 

Michael Spence. Selbst Jeffrey Immelt, der 

Chef von General Electric, ist voll Demut: 

„Wir müssen mehr wie Deutschland werden“. 

Auch Obama-Berater Paul Volcker 

wünschte sich statt Finanzingenieuren 

mehr „echte“ Ingenieure, beispielsweise 

im Maschinenbau. „Warum ist das in 

Ihrem Land möglich und nicht bei uns?“ 

fragte er. Steven Rattner favorisiert daher 

den deutschen unternehmerischen 

Mittelstand: „Es sind Unternehmen, die 

familiengeführt sind, einen langen Zeithorizont 

haben, nicht auf den nächsten 

Quartalsprofit schauen müssen und sich 

so Wettbewerbsvorteile erarbeiten“. 

Es ist bezeichnend, dass Deutschland 

jährlich prangerartig „Reichsten-Listen“ 

veröffentlicht, die noch 2011 Anton Schlecker 

als Milliardär listeten, als der schon 

vor der Pleite stand. Wer motivierende „Erfolgreichsten-Listen“ 

sucht, wird im Mainstream 

kaum fündig. Aber dafür gibt es ja 

den „Großen Preis des Mittelstandes“, die 

Auszeichnungslisten im Kompetenznetz- 

Mittelstand und das PT-Magazin. 

Wirtschaftsförderer des Jahres 

Kommunen und Landkreise sowie die 

regionalen Kreditinstitute können den 

regionalen Aufschwung befördern oder 

blockieren. Sie können als Partner oder als 

Gegner mittelständischer Unternehmen 

auftreten. Sie spielen eine entscheidende 

Rolle dabei, ob eine Region prosperiert 

oder ob sie verkümmert. Deshalb zeichnet 

die Oskar-Patzelt-Stiftung nicht nur hervorragende 

Unternehmen aus, sondern 

verleiht auch die regionalen Sonderpreise 

„Kommune des Jahres“ und „Bank des Jahres“ 

an Persönlichkeiten und Institutionen, 

die für die Schaffung der Rahmenbedingungen 

wirtschaftlichen Aufschwungs 

verantwortlich sind. 

Auch auf Bundesebene verleiht die Oskar- 

Patzelt-Stiftung Sonderpreise für herausragende 

Aktivitäten. So wurde 2012 das 

persönliche Wirken des Präsidenten der 

Deutschen Bundesbank für die Geldwertstabilität 

des Euro mit dem Sonderpreis 

„Wirtschaftsförderer des Jahres“ geehrt. 

Er verteidigt die geldpolitischen Grundsätze 

der Bundesbank, insbesondere der 

Unabhängigkeit der Notenbanken von 

der Fiskal- und Haushaltspolitik. Das verdient 

höchste Anerkennung, denn die 

Geldwertstabilität sorgt dafür, dass die 

Marktwirtschaft besser funktioniert. Sie 

ist die Grundlage verlässlicher Kalkulationen 

und nachhaltiger Investitionen. Sie 

schützt die Geldvermögen der Sparer. Stabilitätspolitik 

ist Sozialpolitik im besten 

Sinne. Leider kommt diesen bewährten 

Grundsätzen in der mitunter aufgeregten 

öffentlichen Diskussion nicht immer der 

Stellenwert zu, den sie verdienen. 

Die Auszeichnung des Präsidenten der 

Deutschen Bundesbank Dr. Jens Weidmann 

setzte bewusst ein Zeichen in 

dieser Debatte: Als richtig erkannte und 

bewährte Prinzipien dürfen nie der Lösung 

politischer Tagesprobleme geopfert 

werden. Gerade aus der Perspektive 

des unternehmerischen Mittelstandes 

als Rückgrat der deutschen Wirtschaft 

ist Prinzipien- und Wertetreue in der 

aktuellen Zeit unverzichtbar. 

Hidden Champions 

Seit dem Start des Wettbewerbs „Großer 

Preis des Mittelstandes“ im Jahr 1994 

sind tausende Bücher erschienen, die sich 

beratend, analysierend oder kommentierend 

mit Facetten des Erfolgsphänomens 

„German Mittelstand“ auseinandergesetzt 

haben. Unter all diesen Titeln ragt 

die Buchreihe „Hidden Champions“ von 

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Hermann Simon 

heraus wie der Mount Everest aus dem 

Himalaya-Gebirge. 2012 würdigte die Oskar-Patzelt-Stiftung 

diese publizistische 

Leistung mit dem Titel „Mittelstands- 

Buch der Oskar-Patzelt-Stiftung“. • 

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German Mittelstand 

Was ist der entscheidende wirtschaftliche 

Unterschied zwischen Deutschland 

und Frankreich, Griechenland, Italien 

und auch den USA? Es ist der unternehmerische 

Mittelstand, der German Mittelstand. 

Den Unterschied macht die 

enorme Kraft dieser 100.000 verschiedenen, 

miteinander im Wettbewerb stehenden 

kleinen und mittelständischen 

Unternehmen. Den Unterschied machen 

die starke Internationalisierung des 

deutschen Mittelstandes und seine regionale 

Verwurzelung, die Kontinuität, sein 

Denken in Generationen und sein verantwortungsvoller 

Umgang mit Mitarbeitern, 

Kunden und Geschäftspartnern. 

Dieser Unterschied bringt Deutschland 

immer wieder voran. Es ist eine deutsche 

unternehmerische Tradition, ein kulturelles 

Erbe, ein Gemeingut. 

In den Familienunternehmen wird dieses 

kulturelle Erbe von Generation zu Generation 

weitergegeben. So überstand 

Deutschland in den letzten 120 Jahren 

zwei katastrophale Weltkriege, Staatszusammenbrüche, 

Regierungswechsel, 

den Wechsel von Demokratie zur Diktatur 

und zurück, Weltwirtschafts- und Finanzkrisen. 

Stets hochinnovativ, flexibel, 

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risikobewusst, international ausgerichtet, 

in der Heimat verwurzelt. 

Die Erneuerungsfähigkeit wirtschaftlicher 

Strukturen hängt in höchstem 

Maße von einem sich immer wieder erneuernden 

unternehmerischen Mittelstand 

ab. Nicht die Großunternehmen, 

nicht die Ministerien und Großbanken, 

sondern der unternehmerische Mittelstand 

trägt in Wahrheit dieses Land und 

erhält dessen Fähigkeit zur Wohlfahrtsgesellschaft. 

Kulturelles Erbe 

Zum Mittelstand gehören Unternehmen, 

die in ein oder zwei oder noch 

mehr Generationen Hunderte oder 

sogar Tausende von Arbeitsplätzen 

aufgebaut haben. Dazu gehören genossenschaftliche 

Rechtsformen oder 

Hightech-Schmieden mit enormen Kapitalbedarf. 

Und dazu gehören altehrwürdige, 

kleinere Firmen, die die Flamme 

unternehmerischen Geistes nie 

ausgehen ließen. Wie die älteste, jemals 

ausgezeichnete Firma in diesem Wettbewerb, 

die Gräflich Eltzsche Kastellanei 

Burg Eltz, die nachweisbar seit 1157 als 

Familienunternehmen tätig ist. 

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Aus diesem kulturellen Erbe entstand 

vor 30 Jahren die Idee, einen „Großen 

Preis des Mittelstandes“ zu erfinden und 

zu etablieren. Es ging darum, auf den 

einfachen Zusammenhang „Gesunder 

Mittelstand – starke Wirtschaft – mehr 

Arbeitsplätze“ aufmerksam zu machen. 

Es ging darum, das Bild des Unternehmens 

und des Unternehmers in Medien 

und Öffentlichkeit zu stärken. 200 Persönlichkeiten 

arbeiten dafür ehrenamtlich 

in der Oskar-Patzelt- 

Stiftung am „Großen Preis des 

Mittelstandes“ mit. 

Dieser Wirtschaftspreis wurde 

zur Bühne für Anerkennung der 

gewaltigen unternehmerischen 

und sozialen Leistungen mittelständischer 

Unternehmen. Seit 

1994 wurden mehr als 20.000 

Unternehmen mit rund 3,5 Millionen 

Beschäftigten nominiert. 

Diese Unternehmen bilden das 

Netzwerk der Besten. 

Diese kleinen und mittelständischen 

Unternehmen sind der 

Jungbrunnen jeder Volkswirtschaft. 

Wer den Mut hat, auf eigenes 

Risiko Arbeit für sich selbst 

und andere zu organisieren, gehört 

zu den Zugpferden jeder 

Gesellschaft. Das sollte mehr als 

bisher öffentlich gewürdigt wer- 


31 

den. Deshalb schreibt die Oskar-Patzelt- 

Stiftung jährlich den Wettbewerb „Großer 

Preis des Mittelstandes“ aus. 

Seit dem 12. Jahrhundert 

Was man heute CSR nennt – 

corporate social responsibility – mit 

Lehrstühlen an Universitäten und einer 

„CSR-Richtlinie“ des Europäischen 

Parlaments - ist im Mittelstand schon 

seit Jahrhunderten selbstverständlich: 

Nachweislich 

seit dem 12. Jahrhundert 

wurde in Europa das Leitbild 

des Ehrbaren Kaufmanns in 

Kaufmannshandbüchern 

gelehrt und zum Beispiel im 

norddeutschen Städtebund 

der Hanse aktiv gelebt. 

Als der Hildesheimer Bischof 

Johann I. von Brakel vor 758 

Jahren, am 28. Dezember 

1260, die Rechtmäßigkeit 

der Bergmannsvereinigung 

„Sankt Johannis Bruderschaft 

am Rammelsberg bei 

Goslar“ bestätigte, regelte er 

damit die älteste bekannte 

Sozialversicherung der Welt, 

nämlich eine gegenseitige 

finanzielle Unterstützung 

im Falle von Erwerbsunfähigkeit. 

Die Sozialdemokratie 

als politische Bewegung für soziale 

Sicherung entstand erst 600 Jahre später. 

Auch der Begriff „Mittelstand“ entstand 

nicht erst mit Ludwig Erhard 

oder der Gründung von CDU, CSU und 

FDP nach dem 2. Weltkrieg. Vom Mittelstand 

wurde bereits vor über 320 Jahren 

in Schlesien gesprochen - in einer 

Klageschrift der Königlichen Erbfürstentümer 

und Städte in Bezug auf die 

Steuerbelastungen aus dem Jahr 1695. 

Und auch das forcierte breite gesellschaftliche 

Nachdenken über Nachhaltigkeit 

wurde nicht erst von der Umweltpartei 

„Die Grünen“ erfunden. Den 

Begriff Nachhaltigkeit verwendete der 

sächsische Oberberghauptmann des 

Erzgebirges Hans Carl von Carlowitz 

schon vor über 300 Jahren im 1713 erschienenen 

Werk Silvicultura oeconomica 

zur Bezeichnung eines langfristig 

angelegten verantwortungsbewussten 

Umgangs mit natürlichen Ressourcen. 

Segensreiches Wirken 

Es gibt nur Weniges, was über die Jahrhunderte 

national und international so 

segensreich gewirkt hat wie der unternehmerische 

Mittelstand. Der Begriff 

(German) Mittelstand findet sich heute 

in einer ganzen Reihe internationaler 

Wikipedia-Enzyklopädien, unter anderem 

in der arabischen, französischen, 

chinesischen, indonesischen, englischen, 

italienischen, japanischen, russischen, 

polnischen, spanischen, portugiesischen 

und türkischen Wikipedia. 

Das alles schwingt mit, wenn es um 

Nominierungen zum „Großen Preis des 

Mittelstandes“ geht oder – jährlich im 

Herbst – um die Auszeichnung der Finalisten 

und Preisträger. Jeder kennt 

die tröstenden Worte: „Dabei sein ist alles“. 

Doch im Zusammenhang mit dem 

„Großen Preis des Mittelstandes“ haben 

diese Worte gar nichts Floskelhaftes. 

Denn wer hier nominiert wurde, hat 

allein durch diese Auswahl bereits eine 

Auszeichnung erster Güte erfahren. 

Und deshalb ist der „Große Preis des 

Mittelstandes“ auch schon Requisite 

im ARD-Tatort gewesen, wurde zu 

Schulbuch-Stoff, inspirierte Künstler 

und wird in mehr als 40 Büchern verschiedenster 

Verlage und Dutzenden 

Wikipedia-Artikeln erwähnt. • 

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Das Qualitätsprinzip 

5 Fakten zu den 

nominierten Unternehmen 

1. Die für den Wettbewerb „Großer Preis 

des Mittelstandes“ bundesweit nominierten 

Unternehmen repräsentieren die 

sozial engagierte Wachstumselite des 

deutschen Mittelstandes. 

2. Es sind Firmen, die innovativ, stark im 

Entdecken sind und zu den Treibern neuer 

Entwicklungen gehören. Und es sind Firmen, 

die Bewährtes bewahren und an die 

nächsten Generationen weitergeben. 

3. Es sind Unternehmen, die mit starken 

Werten, klarer Strategie und hoher Flexibilität 

ihren Kurs steuern. Unternehmen, die 

teilweise über Generationen hinweg Erfahrungen 

in der Bewältigung von Krisen 

und Strukturumbrüchen sammelten. 

4. Es sind Firmen, die sich um die Menschen 

kümmern, dadurch den sozialen 

Frieden bewahren und täglich heimatliche 

Regionen und Wirtschaftskreisläufe 

stabilisieren. 

5. Im Wettbewerb „Großer Preis des Mittelstandes“ 

werden die Unternehmen nicht 

nur nach einzelnen betriebswirtschaftlichen 

Kriterien bewertet, sondern in ihrer 

Gesamtheit als Unternehmen und in ihrer 

Rolle in der Gesellschaft. Dem dienen sieben 

Kennziffern sowie 50 qualitative Fragen 

in fünf Kriterien. 

10 Fakten zu Kennziffern 

und Strategien der Firmen 

1. Die für den Wettbewerb „Großer Preis 

des Mittelstandes“ bundesweit nominierten 

Unternehmen konnten in den 

vergangenen vier Jahren mit hoher Flexibilität 

und Veränderungskompetenz ihre 

Umsätze, Umsatzrendite und Eigenkapitalquote 

teils erheblich steigern. 

2. Gewinne werden häufig zur Erhöhung 

des Eigenkapitals thesauriert und zur Innenfinanzierung 

von Expansion, Modernisierung 

und Mitarbeiterentwicklung 

genutzt. Die Eigenkapitalquote liegt daher 

deutlich über dem Durchschnitt aller 

KMU in Deutschland und beträgt häufig 

mehr als 50 Prozent. Sie dient ganz bewusst 

als Krisen- bzw. Liquiditätspuffer. 

Die Nominierten investierten oft bewusst 

antizyklisch, doppelt so viel wie der Durchschnitt 

der KMU in Deutschland. 

3. Die jährlich nominierten mehr als 4.000 

Unternehmen beschäftigten zusammen 

rund 900.000 Mitarbeiter. Das sind mehr 

als die Deutsche Post AG, Deutsche Bahn 

AG und Deutsche Lufthansa AG gemeinsam 

beschäftigen. 

4. In den vergangenen fünf Jahren schufen 

sie mehr als 10.000 neue Ausbildungsplätze 

und bilden zurzeit insgesamt mehr 

als 50.000 junge Menschen aus. 


5. Neun von zehn nominierten Unternehmen 

haben sich einer festen, auf 

Vertrauen und Wertschätzung, Delegierung 

und Teambildung basierenden 

Führungsstrategie verschrieben, in der 

Begeisterung und Weiterbildung großgew 

w w . h e i m e r l - b a u . d e 

Ehrenplakette 2019

33 


schrieben werden. Die Firmen bieten ihren 

Mitarbeitern nicht nur einen Job, sondern 

auch ein „Zuhause“. 

6. Forschung & Entwicklung werden großgeschrieben. 

In zahlreichen Fällen wird dabei 

aktiv und langfristig mit wissenschaftlichen 

Einrichtungen wie Hochschulen 

und Universitäten, den Max-Planck- und 

Fraunhofer-Instituten sowie in Clustern 

und Netzwerken innerhalb der Wirtschaft 

kooperiert und gemeinsam an künftigen 

Produkten und Prozessen geforscht. Fast 

alle nominierten Unternehmen arbeiten 

nach zertifizierten integrierten Managementsystemen, 

die auch das Qualitätsund 

Umweltmanagement sowie Innovationsförderung 

umfassen. 

7. Das regionale und soziale Engagement, 

die corporate social responsibility (CSR), ist 

traditionell außerordentlich breit und intensiv 

ausgeprägt. Neben den Führungspersonen 

arbeiten auch die Mitarbeiter 

ehrenamtlich in zahlreichen Funktionen 

und Initiativen. Die Unternehmen geben 

umfangreiche materielle und finanzielle 

Unterstützung und entwickeln zahlreiche 

eigene Initiativen im Sozial-, Kultur- und 

Umweltbereich. 

8. Neun von zehn Unternehmen engagieren 

sich mit Veranstaltungen, Kooperationen, 

Services und Sponsoringaktivitäten 

bei Schülern und Studenten, in Berufs-, 

Haupt- und Realschulen sowie Gymnasien, 

an Studieneinrichtungen und Berufsakademien 

oder in Prüfungsausschüssen der 

Kammern und regionalen Arbeitskreise. 

Ebenso differenziert sind Aktivitäten im 

kulturellen, sportlichen und sozialen Bereich. 

9. Drei von vier Unternehmen unterstützen 

Führungskräfte und Mitarbeiter in 

vielfältiger Weise, ehrenamtliche Aufgaben 

in der Gesellschaft wahrzunehmen. 

Beispielsweise als Abgeordnete, Aufsichtsräte, 

Beiräte oder Kuratoren, in ehrenamtlichen 

Wahl- und Führungsfunktionen in 

Kammern und Verbänden, in Industrie-, 

Gewerbe- und Marketingclubs sowie verschiedensten 

Arbeitskreisen, bei Vereinen, 

Schulen, Feuerwehr etc. 

10. Die Nominierten führen jährlich 50 

Mrd. Euro Steuer- und Abgabenzahlungen 

ab (Umsatzsteuer, Renten-, Kranken- und 

Arbeitslosenversicherungsbeiträge, Ertragsteuern, 

Kapitalsteuern, Kfz-Steuern, 

Energiesteuern, …).• 

Ihre Nr. 1 für Baden, 

Sauna & Wellness 

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30 Jahre Großer Preis des Mittelstandes 

Mit Zuversicht Richtung ZUKUNFT 

Kartenbestellung 

per Fax: 0341 24061-66, e-Mail: info@op-pt.de, 

Shop – shop.mittelstandspreis.com/karten/ 

oder Bestellcoupon einsenden an: 

Oskar-Patzelt-Stiftung | Melscher Str. 1 | 04299 Leipzig 

QR-Code scannen, 

Karten bestellen! 

21. SEPTEMBER 2024 – MARITIM HOTEL WÜRZBURG 

Preisverleihung für Bayern, Baden-Württemberg, Hessen, Thüringen 

und die Wettbewerbsregionen Sachsen, Berlin/Brandenburg 

185,– zzgl. MwSt. je Karte 

*Zimmerreservierung per E-Mail: reservierung.wur@maritim.de 

Anzahl: 

one source. multiple solutions. 

28. SEPTEMBER 2024 – MARITIM HOTEL DÜSSELDORF 

Preisverleihung für Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz/Saarland, 

Niedersachsen/Bremen, Schleswig-Holstein/Hamburg 

und die Wettbewerbsregionen Sachsen-Anhalt, 

Mecklenburg-Vorpommern 


*Zimmerreservierung unter: Tel. 0211 5209-1456 

Anzahl: 

19. OKTOBER 2024 – MARITIM HOTEL DÜSSELDORF 

Bundesball – Verleihung der Sonderpreise 


*Zimmerreservierung unter: Tel. 0211 5209-1456 

Anzahl: 

Name, Vorname 

Firma 

Anschrift 

Telefon-Nr. 

Ort/Datum 

* Die Reservierung der Hotelzimmer erfolgt nur direkt bei 

den Maritim Hotels bis spätestens vier Wochen vor der Veranstaltung. 

(Kennwort: „Großer Preis des Mittel standes“) 

Unterschrift 


KOLUMNE 

35 

Ein Neubeginn, 

nicht nur für die Natur 


Wenn die ersten Sonnenstrahlen die Kälte 

des Winters vertreiben, wissen wir, dass 

es wieder so weit ist – der Frühling steht 

vor der Tür. Doch im Frühling 2024 scheint 

mehr als nur die Jahreszeit zu erwachen. 

Es ist ein Erwachen der Hoffnung, der Zuversicht 

und vielleicht auch ein wenig der 

Sehnsucht nach dem, was einmal war und 

dem, was noch kommen mag. 

In den letzten Jahren haben wir gelernt, 

wie schnell sich die Welt um uns herum 

verändern kann. Wir haben Herausforderungen 

gemeistert, von denen wir nie 

gedacht hätten, dass sie uns begegnen 

würden. Es scheint, als ob wir an einem 

besonderen Wendepunkt angelangt sind. 

Dieses Jahr fühlt sich anders an – vielleicht 

weil wir uns verändert haben. Wir haben 

gelernt, die kleinen Dinge zu schätzen: das 

Zwitschern der Vögel, die ersten Knospen 

an den Bäumen, das Gefühl der Sonne auf 

unserer Haut. Diese kleinen Zeichen des 

Frühlings erinnern uns daran, dass nach 

jedem Winter ein Neubeginn wartet, dass 

die Natur unbeeindruckt von menschlichen 

Krisen ihren Lauf nimmt. 

Doch es ist mehr als nur die Wiederkehr des 

Lebens in der Natur. Im Frühling 2024 spiegelt 

sich eine tiefere Veränderung wider, 

die sich in unserer Gesellschaft vollzieht. 

Wir stehen am Beginn einer neuen Ära, die 

von einer neu entdeckten Wertschätzung 

für das Lokale, für die Gemeinschaft und 

für nachhaltiges Handeln geprägt ist. Die 

Pandemiejahre haben uns gelehrt, dass 

wir verletzlich, aber auch erstaunlich anpassungsfähig 

und kreativ sind. 

In unseren Städten sehen wir mehr Fahrräder, 

mehr Grünflächen, mehr Raum für 

das Leben selbst. In unseren Gemeinden 

spüren wir einen stärkeren Zusammenhalt, 

eine tiefere Verbundenheit, die während 

der Zeiten der Isolation gewachsen ist. 

Der Frühling ist ein Symbol für Neuanfang, 

für Erneuerung und für die unaufhaltsame 

Kraft des Lebens. Er erinnert uns 

daran, dass, egal wie hart es war, Neues 

unweigerlich folgt. 

So lassen Sie uns diesen Frühling als das 

nehmen, was er ist: eine Chance, neu zu 

beginnen, Erprobtes weiterzuentwickeln, 

zu wachsen und zu gedeihen, angelehnt 

an die unermüdliche Kraft der Natur, die 

uns umgibt. Der Frühling 2024 mag nur 

eine weitere Jahreszeit sein, aber für uns 

ist er ein Zeichen der Hoffnung und der 

unendlichen Möglichkeiten, die vor uns 

liegen und auch gemeistert werden müssen. 

Gemeinsam werden wir es schaffen. Packen 

wir es an. Mit Zuversicht Richtung 

Zukunft. 

Ihre Petra Tröger 

Dieter & Sabine Ernst: 

Neben dem Engagement 

in den Märkten liegt uns 

die Förderung unserer 

Vereine am Herzen. 

… sie stärkt den 

regionalen Zusammenhalt. 

Ernst 

ZWEIBRÜCKEN 

Gewerbestraße 33 und 

Saarlandstraße 31, 66482 Zweibrücken

Ab ins Rampenlicht! 

4.600 Nominierte für den Großen Preis des Mittelstandes 

Die erste Etappe ist erfolgreich abgeschlossen: 

Am Stichtag 31. Januar 2024 

waren 4.600 Nominierungen für den 

„Großen Preis des Mittelstandes“ eingetragen! 

Der von der Oskar-Patzelt-Stiftung seit 

nunmehr 30 Jahren jährlich ausgelobte 

Wettbewerb verzeichnet 4.176 Nominierungen 

für kleine und mittelständische 

Unternehmen, 43 Nominierungen 

für wirtschaftsfreundliche Kommunen 

und 58 Nominierungen für mittelstandsfreundliche 

Kreditinstitute. 

290 Preisträger der Jahre 1995 bis 2023 

wurden zum Premier, 10 in den Vorjahren 

als Kommune des Jahres ausgezeichnete 

wirtschaftsfreundliche Kommunen zu 

Premier-Kommune nominiert. 14 in den 

Vorjahren ausgezeichnete mittelstandsfreundliche 

Banken und Kreditinstitute 

wurden zur „Premier-Bank“, sechs Unternehmerpersönlichkeiten 

zur Ehrung für 

ihr „Lebenswerk“ vorgeschlagen. 

„Mit Zuversicht Richtung Zukunft“ lautet 

das Wettbewerbsmotto in diesem Jahr. 

Die Teilnahme an dem ehrenamtlich 

organisierten Wettbewerb bietet schon 

in der Nominierungsphase die Chance, 

ideelle Wirtschaftsförderung und Regionalmarketing 

zu verbinden. 

An den Nominierungen beteiligten sich 

wie in den Vorjahren Ministerien, Bundesverbände, 

Kammern, Wirtschaftsfördergesellschaften, 

Vereine, Persönlichkeiten 

aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung 

und viele Unternehmen. 

Petra Tröger, Vorstand der Oskar-Patzelt- 

Stiftung, ist sehr zufrieden mit der Anzahl 

der Nominierten und blickt zielstrebig in 

die Zukunft. „Der Mittelstand unseres 

Landes verdient gerade im Kampf mit 

Lieferschwierigkeiten und Strompreisen 

mehr und mehr Anerkennung. Deshalb 

ist es uns wichtig, Unternehmen mit 

diesem Preis auszuzeichnen und öffentlich 

würdigen zu können. Viel wichtiger 

ist aber, gerade für die kleinen und mittelständischen 

Unternehmen, dass sich 

die weltwirtschaftliche Lage in Zukunft 

wieder stabilisiert und sich damit einhergehend 

die deutsche Wirtschaft wieder 

etwas erholen kann. Nur gemeinsam 

können wir die Zukunft sichern“, so Tröger. 

Dr. Helfried Schmidt, ebenfalls Vorstand 

der Oskar-Patzelt-Stiftung, freut sich über 

die Anzahl der Nominierten und ergänzt: 

„In diesen schwierigen Zeiten zwischen 

Corona-Pandemie und Kriegsgeschehen 

in der Ukraine sind es gerade die kleinen 

und mittelständischen Unternehmen, 

welche die deutsche Wirtschaft auf Kurs 

halten und stark machen. Es freut mich 

deshalb ungemein, dass wir dieses Jahr 

wieder eine hohe Zahl an Nominierungen 

erreichen konnten.“ 

Alle Nominierungen des 30. Wettbewerbsjahres 

sind auf den Internetseiten 

www.kompetenznetz-mittelstand.de 

und www.mittelstandspreis.com veröffentlicht. 

Die Nominierungen für die Sonderpreise 

Lebenswerk, Premier, Premier- 

Kommune und Premier-Bank finden Sie 

hier auf den folgenden Seiten. 

PT-MAGAZIN 1-2 2024

37 

Nominiert als „Lebenswerk“ 

PT-MAGAZIN 1-2 2024 

09648 Mittweida, IMM Stiftung ó 35274 

Kirchhain, Aschenbrenner Werkzeug- und 

Maschinenbau GmbH ó 48653 Coesfeld, 

Kleinschneider Consulting ó 56579 

Rengsdorf, monte mare Betriebs GmbH 

ó 76698 Ubstadt-Weiher, Michael Koch 

GmbH ó 89312 Günzburg, MUNK Group 

Nominiert zum „Premier“ 

PLZ 0 

01097 Dresden, AugustusTours e. K. ó 

01109 Dresden, Deutsche Werkstätten 

Hellerau GmbH ó 01189 Dresden, IBH 

IT-Service GmbH ó 01589 Riesa, Neways 

Electronics Riesa GmbH & Co. KG ó 

01900 Großröhrsdorf, ONI Temperiertechnik 

Rhytemper GmbH ó 02692 

Großpostwitz, miunske GmbH ó 02708 

Löbau, Bäckerei und Konditorei Schwerdtner 

GmbH ó 03051 Cottbus, Orthopädieund 

Reha- Team Zimmermann GmbH ó 

03205 Calau, caleg Schrank und Gehäusebau 

GmbH ó 03238 Massen, Medizintechnik 

& Sanitätshaus Harald Kröger 

GmbH ó 04420 Markranstädt, Frank 

Fahrzeugbau GmbH ó 04509 Wiedemar, 

Heinz Kühne GmbH & Co. KG ó 04613 

Lucka, Wellpappenwerk Lucka KG ó 04741 

Roßwein, Gemeinhardt Service GmbH ó 

04874 Belgern, INTERPANE Glasgesellschaft 

mbH ó 04889 Belgern-Schildau, 

SFW Schildauer Fleisch- und Wurstwaren 

GmbH ó 04938 Uebigau-Wahrenbrück, 

uesa GmbH ó 04938 Uebigau- 

Wahrenbrück, EFEN GmbH ó 06108 

Halle (Saale), Connex Steuer- und Wirtschaftsberatung 

GmbH ó 06112 Halle 

(Saale), Halloren Schokoladenfabrik AG 

ó 06112 Halle (Saale), SONOTEC GmbH 

ó 06120 Halle (Saale), ECH Elektrochemie 

Halle GmbH ó 06122 Halle (Saale), 

PS Union GmbH ó 06217 Merseburg, ARS 

Betriebsservice GmbH ó 06268 Querfurt, 

VTQ Videotronik GmbH ó 06295 Lutherstadt 

Eisleben, EWS „Die Schuhfabrik“ e.K. 

ó 06295 Lutherstadt Eisleben, HALLOG 

GmbH ó 06526 Sangerhausen, FEAG 

Sangerhausen GmbH ó 06618 Naumburg, 

Gehring Naumburg GmbH & Co. KG 

ó 06636 Laucha, LeHA GmbH ó 06667 

Weißenfels, SIMON Werbung GmbH ó 

06847 Dessau-Roßlau, Burchard Führer 

GmbH ó 06901 Kemberg, AIS Anlagenbau 

& Industrieservice Kemberg GmbH 

ó 07646 Stadtroda, H & E Bohrtechnik 

GmbH ó 07646 Laasdorf, CBV Blechbearbeitung 

GmbH ó 07745 Jena, ASI Anlagen, 

Service, Instandhaltung GmbH ó 

07745 Jena, Kontinent Spedition GmbH ó 

07745 Jena, SOMAG AG Jena ó 07745 Jena, 

Analytik Jena AG ó 07747 Jena, Matthias 

Wetzel INDUSTRIEBESCHRIFTUNGEN 

GmbH ó 07747 Jena, JENATEC Industriemontagen 

GmbH ó 07751 Großlöbichau, 

VACOM Vakuum Komponenten & Messtechnik 

GmbH ó 07768 Kahla, COLANDIS 

GmbH ó 07907 Oettersdorf, HBS Elektrobau 

GmbH ó 07937 Zeulenroda-Triebes, 

LACOS Computerservice GmbH ó 07937 

Zeulenroda-Triebes, SERIMED GmbH & Co. 

KG ó 08248 Klingenthal, Klingenthaler 

Musikelektronik GmbH ó 08262 Muldenhammer, 

IK Elektronik GmbH ó 08280 

Aue, Curt Bauer GmbH ó 08294 Lößnitz, 

GL Gießerei Lößnitz GmbH ó 08301 Bad 

Schlema, Beautyspa Servicegesellschaft 

mbH ó 08304 Schönheide, Bibliothekseinrichtung 

Lenk GmbH ó 08328 Stützengrün, 

Hans-Jürgen Müller GmbH & 

Co. KG ó 09120 Chemnitz, richter & 

heß VERPACKUNGS-SERVICE GmbH ó 

09232 Hartmannsdorf, KOMSA AG ó 

09244 Lichtenau / OT Ottendorf, Container 

Vermietung und Verkauf Menzl 

GmbH ó 09366 Stollberg/Erzgebirge, 

HENKA Werkzeuge + Werkzeugmaschinen 

GmbH ó 09387 Jahnsdorf / Erzgebirge, 

markSTAHL - Roland Markert ó 

09423 Gelenau, Mauersberger Badtechnik 

Betriebs-GmbH ó 09456 Mildenau, 

Norafin Industries (Germany) GmbH 

Mildenau ó 09465 Sehmatal OT Sehma, 

Unger Kabel-Konfektionstechnik GmbH 

ó 09569 Oederan, Richter Fleischwaren 

GmbH ó 09579 Grünhainichen, ZABAG 

Security Engineering GmbH ó 09599 

Freiberg, Freiberg Instruments GmbH ó 

09648 Mittweida, ACSYS Lasertechnik 

GmbH Mittweida ó 09648 Mittweida, 

IMM electronics GmbH 

PLZ 1 

13125 Berlin, Eckert & Ziegler Strahlenund 

Medizintechnik AG ó 13507 Berlin, 

RENAFAN GmbH ó 14163 Berlin, KNAUER 

Wissenschaftliche Geräte GmbH ó 14513 

Teltow, microtech GmbH electronic ó 

14554 Seddiner See OT Neuseddin, VEIN- 

LAND GmbH ó 14772 Brandenburg an 

der Havel, IEB Industrieelektronik Brandenburg 

GmbH ó 14797 Kloster Lehnin 

OT Rietz, Metallbau Windeck GmbH ó 

16547 Birkenwerder, domino-world ó 

16727 Oberkrämer OT Vehlefanz, Energieinsel 

GmbH ó 16928 Pritzwalk, Glatfelter 

Falkenhagen GmbH ó 16928 Pritzwalk, 

ZWP Zahnradwerk Pritzwalk GmbH 

ó 17235 Neustrelitz, Möbel Preuß Möbelund 

Innenausbau GmbH ó 17348 Woldegk, 

LBG Rehberg mbH ó 17419 Seebad 

Heringsdorf OT Ahlbeck, Seetel Hotel 

GmbH & Co. Betriebs-KG ó 18057 Rostock, 

Dr. Diestel GmbH ó 18057 Rostock, 

Wockenfuß Hörakustik ó 18147 Rostock, 

Die Rostocker Wurst- und Schinkenspezialitäten 

GmbH ó 18437 Stralsund, Rehaform 

GmbH & Co. KG ó 18437 Stralsund, 

ITG Ingenieur-, Tief- und Gleisbau GmbH 

ó 18439 Stralsund, Uhlenhaus® Group ó 

18442 Wendorf, masson GmbH ó 18569 

Schaprode Insel Rügen, Mathias Schilling 

GmbH & Co KG - Insel Öhe ó 18569 Ummanz/Rügen, 

Erlebnis-Bauernhof Kliewe ó 

19057 Schwerin, Schoeller Allibert GmbH 

ó 19258 Boizenburg, Sweet Tec GmbH ó 

19306 Neustadt-Glewe, Dockweiler AG 

PLZ 2 

21337 Lüneburg, Kuhlmann Leitungsbau 

GmbH & Co. KG ó 22309 Hamburg, 

Friedrich Karl Schroeder GmbH & Co. KG 

ó 23556 Lübeck, Wache GmbH ó 24105 

Kiel, UXMA GmbH & Co. KG ó 24223 

Schwentinental, e-nema Gesellschaft für 

Biotechnologie und biologischen Pflanzenschutz 

mbH ó 26215 Wiefelstede, 

weiter auf Seite 38


LAGER 3000 GmbH ó 26954 Nordenham, 

Elektrotechnik Janssen GmbH ó 27572 

Bremerhaven, H.-J. Fiedler Meeresdelikatessen 

GmbH ó 27607 Geestland, ASTRO 

Motorengesellschaft mbH & Co. KG ó 

27639 Wurster Nordseeküste, Tief- und 

Rohrleitungsbau Wilhelm Wähler GmbH 

& Co. KG ó 27793 Wildeshausen, HERMES 

Systeme GmbH ó 28199 Bremen, pb+ 

Ingenieurgruppe AG ó 28832 Achim, ehrhorn 

Vermessung GbR ó 29410 Salzwedel, 

KRAIBURG Relastec GmbH & Co. KG 

ó 29581 Bohlsen, Bohlsener Mühle GmbH 

& Co. KG 

PLZ 3 

31008 Elze, Albert Fischer GmbH ó 31135 

Hildesheim, Gebrüder Heyl Analysentechnik 

GmbH & Co. KG ó 31137 Hildesheim, 

AutoGyro GmbH ó 31195 Lamspringe, 

Lammetal GmbH Gemeinnützige Lebenshilfe 

Einrichtungen ó 31319 Sehnde, 

Exportverpackung Sehnde GmbH ó 

32107 Bad Salzuflen, EKT GmbH & Co. 

KG ó 33154 Salzkotten, Condor® Med- 

Tec GmbH ó 34134 Kassel, espas GmbH 

ó 34266 Niestetal, SMA Solar Technology 

AG ó 34474 Diemelstadt, Jäkel GmbH & 

Co. KG ó 34477 Twistetal-Berndorf, Mauser 

Sitzkultur GmbH & Co. KG ó 34508 

Willingen - Usseln, Upländer Bauernmolkerei 

GmbH ó 35066 Frankenberg (Eder), 

Autohaus Beil GmbH ó 35232 Dautphetal, 

Roth Industries GmbH & Co. KG ó 35260 

Stadtallendorf, elektroplan-schneider | 

Ingenieurbüro für Elektrotechnik, Sicherheits- 

und Informationstechnische Anlagen 

GmbH ó 35418 Buseck, Alexander 

Binzel Schweisstechnik GmbH & Co. KG 

ó 35423 Lich, Network Concept GmbH ó 

35463 Fernwald, medDV GmbH ó 35683 

Dillenburg, Wendel GmbH ó 35683 Dillenburg, 

Isabellenhütte Heusler GmbH 

& Co. KG ó 35764 Sinn, Holzapfel Metallveredelung 

GmbH ó 36039 Fulda, JUMO 

GmbH & Co. KG ó 36043 Fulda, Werner 

Schmid GmbH ó 36110 Schlitz, Lampenwelt 

GmbH ó 36137 Großenlüder, LANG- 

GROUP - Wilhelm Lang GmbH & Co. KG ó 

36163 Poppenhausen, papperts GmbH ó 

36341 Lauterbach, DUO PLAST AG ó 37181 

Hardegsen HKS Sicherheitsservice GmbH 

ó 37269 Eschwege, PRÄWEMA Antriebstechnik 

GmbH ó 37351 Dingelstädt, Krieger 

+ Schramm GmbH & Co. KG ó 37441 

Bad Sachsa, Oelkers Hotel Betriebs GmbH 

| Hotel Romantischer Winkel ó 38228 

Salzgitter, Ingenieurbüro Zammit GmbH 

ó 39218 Schönebeck, Ambulanz Mobile 

GmbH & Co. KG ó 39326 Colbitz, Humanas 

Pflege GmbH & Co. KG ó 39359 Calvörde, 

SM Calvörde Sondermaschinenbau 

GmbH & Co. KG 

PLZ 4 

40549 Düsseldorf, GfA ELEKTROMA- 

TEN GmbH & Co. KG ó 41751 Viersen, 

CLAYTEC e.K. ó 45891 Gelsenkirchen, 

Masterflex SE ó 46325 Borken, Firmengruppe 

Stewering ó 46487 Wesel, LIM- 

BECK GROUP GmbH & Co. KG ó 48465 

Schüttorf, PACKNERS GmbH ó 48619 

Heek, Betonwerk Büscher GmbH & Co. 

KG ó 48624 Schöppingen, Sasse Feinbrennerei 

- Lagerkorn GmbH ó 48683 

Ahaus, Wenker GmbH & Co. KG ó 48683 

Ahaus, Augen-Zentrum-Nordwest (MVZ) 

ó 48683 Ahaus, Unternehmensgruppe 

Pietsch ó 48683 Ahaus-Ottenstein, Terhalle 

Holzbau GmbH ó 48691 Vreden, 

epcan GmbH ó 48703 Stadtlohn, Tenbrink 

ProjektPlan GmbH ó 48703 Stadtlohn, 

Heitkamp & Hülscher GmbH & Co. 

KG ó 48712 Gescher, PlanET Biogas Group 

ó 49196 Bad Laer, Blomberg Klinik 

GmbH ó 49324 Melle, SOLARLUX GmbH 

ó 49393 Lohne, nordluft Wärme- und Lüftungstechnik 

GmbH & Co. KG ó 49429 

Visbek, Holzmühle Westerkamp GmbH 

ó 49439 Steinfeld (Oldenburg), Müller- 

Technik GmbH ó 49584 Fürstenau, Richter 

Möbelwerkstätten GmbH ó 49593 

Bersenbrück, Wurst Stahlbau GmbH 

ó 49599 Voltlage-Weese, bema GmbH 

Maschinenfabrik ó 49740 Haselünne, 

Schulte Bauunternehmen GmbH 

PLZ 5 

51789 Lindlar, Lang AG ó 51789 Lindlar, 

ONI-Wärmetrafo GmbH ó 54552 Mehren, 

apra-norm Elektromechanik GmbH 

ó 54570 Kalenborn-Scheuern, PREMO- 

SYS GmbH ó 54576 Hillesheim, Bilstein 

& Siekermann GmbH + Co. KG ó 55234 

Bechtolsheim, Weingut Ernst Bretz e.K. ó 

PT-MAGAZIN 1-2 2024

39 

PT-MAGAZIN 1-2 2024 

55597 Wöllstein, JUWÖ POROTON- Werke 

Ernst Jungk & Sohn GmbH ó 56170 

Bendorf, Mathias Normann Spedition 

GmbH & Co. KG ó 56170 Bendorf, Baldus 

Medizintechnik GmbH ó 56170 Bendorf, 

AKOTHERM GmbH ó 56220 Urmitz, 

Colak GmbH ó 56235 Ransbach-Baumbach, 

Kern-Haus AG ó 56271 Mündersbach, 

EWM GmbH ó 56422 Wirges, Koch 

KG ó 56457 Westerburg, Mühlenbäckerei 

Rudolf Jung GmbH & Co. KG ó 56651 

Niederzissen, Reinhard Koll GmbH ó 

56651 Niederzissen, Dr. Eckel Animal Nutrition 

GmbH & Co. KG ó 56659 Burgbrohl, 

RHODIUS Mineralquellen und Getränke 

GmbH & Co. KG ó 56727 Mayen, Projekt 

3 gGmbH ó 56745 Weibern, Augel GmbH 

ó 56745 Bell / Eifel, Heuft Unternehmensgruppe 

ó 57439 Attendorn, AFK Kunststoffverarbeitung 

GmbH & Co. KG ó 

57612 Eichelhardt, SMF Holding GmbH ó 

58566 Kierspe, Kunststofftechnik Backhaus 

GmbH ó 58849 Herscheid, Wilhelm 

Schröder GmbH ó 59494 Soest, Ingenieurgesellschaft 

Patzke GmbH ó 59602 

Rüthen, MeisterWerke Schulte GmbH ó 

59964 Medebach, Ewers Strümpfe GmbH 

ó 59964 Medebach, Paul Köster GmbH 

PLZ 6 

63679 Schotten, Schottener Soziale 

Dienste gGmbH ó 64385 Reichelsheim, 

Jäger Fischer GmbH & Co. KG ó 

64668 Rimbach, SPIR STAR® AG ó 64711 

Michelstadt, Hotz Kommunikations- und 

Datenservice GmbH ó 65555 Limburg 

an der Lahn, Blechwarenfabrik Limburg 

GmbH ó 66123 Saarbrücken, Pharmacelsus 

GmbH ó 66129 Saarbrücken, 

URSAPHARM Arzneimittel GmbH ó 

66482 Zweibrücken, EDEKA Ernst, Zweibrücken 

ó 66557 Illingen, proWIN Winter 

GmbH ó 66564 Ottweiler, Ottweiler 

Druckerei und Verlag GmbH ó 66571 

Eppelborn, Krämer IT Solutions GmbH 

ó 66679 Losheim am See, LuxTek GmbH 

ó 66955 Pirmasens, psb intralogistics 

GmbH ó 67059 Ludwigshafen, Fasihi 

GmbH ó 67065 Ludwigshafen, KÜBLER 

GmbH - Energiesparende Hallenheizungen 

ó 67657 Kaiserslautern, Wipotec 

GmbH ó 67657 Kaiserslautern, Insiders 

Technologies GmbH ó 67661 Kaiserslautern, 

ALZURA AG ó 67661 Kaiserslautern, 

Barbarossa Bäckerei GmbH & Co. KG ó 

69123 Heidelberg, C. Josef Lamy GmbH 

ó 69242 Rettigheim, Innotech Marketing 

& Konfektion Rot GmbH ó 69483 

Wald-Michelbach, Jöst Abrasives GmbH 

ó 69483 Wald-Michelbach - Affolterbach, 

Pedex GmbH 

PLZ 7 

70435 Stuttgart, Kölle-Zoo GmbH ó 

71634 Ludwigsburg, Zedler – Institut für 

Fahr radtechnik und -Sicherheit GmbH 

ó 71672 Marbach, HAINBUCH GMBH 

SPANNENDE TECHNIK ó 72072 Tübingen, 

AVAT Automation GmbH ó 72074 

Tübingen, Osiandersche Buchhandlung 

GmbH ó 72250 Freudenstadt, Georg 

Oest Mineralölwerk GmbH & Co. KG ó 

72348 Rosenfeld, SÜLZLE Gruppe ó 72379 

Hechingen, Bentley Innomed GmbH ó 

72406 Bisingen, Heidelberg-Apotheke ó 

73054 Eislingen, Stahlbau Nägele GmbH 

ó 73340 Amstetten, Metzgerei Nagel ó 

73479 Ellwangen, Arnulf Betzold GmbH 

ó 74372 Sersheim, Fessler Mühle ó 

74420 Oberrot, Fertighaus Weiss GmbH 

ó 74427 Fichtenberg, KW automotive 

GmbH ó 75015 Bretten, Gerweck GmbH 

Oberflächentechnik ó 76135 Karlsruhe, 

big. bechtold-gruppe ó 76275 Ettlingen, 

Autohaus Stoppanski GmbH ó 76547 

Sinzheim, RAUCH Landmaschinenfabrik 

GmbH ó 76661 Philippsburg, KHW World 

Wide GmbH ó 76761 Rülzheim, ITK Engineering 

GmbH ó 77656 Offenburg, Peter 

Huber Kältemaschinenbau SE ó 77933 

Lahr / Schwarzwald, HANS FLEIG GmbH 

ó 79219 Staufen, IKA-Werke GmbH & 

Co. KG ó 79793 Wutöschingen, Schilling 

Engineering GmbH 

PLZ 8 

80805 München, Pixida GmbH ó 

84079 Bruckberg, AGROLAB GmbH ó 

84558 Kirchweidach, Elektro Maier GmbH 

ó 85457 Wörth/Hörlkofen, GEWO Feinmechanik 

GmbH ó 86159 Augsburg, 

BMK Group GmbH & Co. KG ó 86633 

weiter auf Seite 40


Neuburg an der Donau, Maschinenringe 

Deutschland GmbH ó 86916 Kaufering, 

Wasserle GmbH ó 86987 Schwabsoien, 

Eirenschmalz Maschinenbaumechanik 

und Metallbau GmbH ó 87437 Kempten 

im Allgäu, Sontheim Industrie Elektronik 

GmbH ó 88271 Wilhelmsdorf, Zimmerei 

Berthold Ott GmbH ó 88400 Biberach, 

VOLLMER WERKE Maschinenfabrik GmbH 

PLZ 9 

90409 Nürnberg, Nürnberger Wachund 

Schließgesellschaft mbH ó 90449 

Nürnberg, iloxx GmbH ó 90471 Nürnberg, 

Ziehm Imaging GmbH ó 90768 Fürth, 

BRUDER Spielwaren GmbH + Co. KG ó 

91058 Erlangen-Tennenlohe, Der Beck 

GmbH ó 91413 Neustadt/Aisch, FRANKEN 

BRUNNEN GmbH & Co. KG ó 91522 Ansbach, 

OECHSLER AG ó 91710 Gunzenhausen, 

Zweirad Gruber GmbH ó 91781 Weißenburg, 

Nifco Germany GmbH ó 92318 

Neumarkt, DEHN SE ó 93488 Schönthal, 

Max Heimerl Bau GmbH ó 93495 Weiding, 

Rolladen Braun GmbH & Co KG ó 

94089 Neureichenau, 1. Bier und Wohlfühlhotel 

Gut Riedelsbach GmbH & Co. 

KG ó 94118 Jandelsbrunn, Knaus Tabbert 

AG ó 94315 Straubing, Strama-MPS 

Maschinenbaugesellschaft mbH & Co. 

KG ó 94474 Vilshofen, Zweirad Würdinger 

GmbH ó 94481 Grafenau, AVS Römer 

GmbH & Co. KG ó 95615 Marktredwitz, 

SCHERDEL GmbH ó 96052 Bamberg, 

Malzfabrik Mich. Weyermann® GmbH 

& Co. KG ó 96260 Weismain, dechant 

hoch- und ingenieurbau gmbh ó 96355 

Tettau / Oberfranken, HEINZ-GLAS GmbH 

& Co.KGaA ó 96487 Dörfles-Esbach, Bittner 

Werkzeugbau GmbH ó 97080 

Würzburg, va-Q-tec AG ó 97424 Schweinfurt 

Bauunternehmung Glöckle Holding 

GmbH ó 97618 Niederlauer, Opti-Wohnwelt 

Föst GmbH & Co. KG ó 97688 Bad 

Kissingen, LABOKLIN GmbH & Co.KG ó 

97789 Oberleichtersbach, Hanse Haus 

GmbH ó 97980 Bad Mergentheim, ROTO 

FRANK AG ó 98693 Ilmenau, SIOS Meßtechnik 

GmbH ó 99099 Erfurt, IBYKUS 

AG für Informationstechnologie ó 99510 

Apolda, Dr. Schär Deutschland GmbH ó 

99768 Harztor OT Ilfeld, Neanderklinik 

Harzwald GmbH ó 99887 Georgenthal, 

Thüros GmbH ó 99947 Bad Langensalza, 

TMP Fenster + Türen GmbH ó 99974 

Mühlhausen, Oßwald Fahrzeugteile & 

Technischer Handel GmbH & Co. KG 

Nominiert als „Premier-Kommune“ 

01877 Bischofswerda, Stadt Bischofswerda 

ó 33154 Salzkotten, Stadt Salzkotten 

ó 48683 Ahaus, Wirtschaftsförderungsgesellschaft 

für den Kreis Borken 

mbH ó 56727 Mayen, Stadt Mayen ó 

74076 Heilbronn, Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken 

GmbH ó 79183 Waldkirch, 

Waldkircher Orgelbau Jäger & Brommer 

ó 85560 Ebersberg, Landratsamt Ebersberg 

ó 96047 Bamberg, Stadt Bamberg - 

Wirtschaftsförderung ó 96052 Bamberg, 

Wirtschaftsförderung Landkreis Bamberg 

ó 97688 Bad Kissingen, Landkreis 

Bad Kissingen 

Nominiert als „Premier-Bank“ 

09111 Chemnitz, Volksbank Chemnitz eG 

ó 09648 Mittweida, Volksbank Mittweida 

eG ó 41460 Neuss, Sparkasse 

Neuss ó 44137 Dortmund, Sparkasse 

Dortmund ó 56068 Koblenz, VR Bank 

RheinAhrEifel eG ó 56068 Koblenz, Sparkasse 

Koblenz ó 56727 Mayen, Kreissparkasse 

Mayen ó 56759 Kaisersesch, Raiffeisenbank 

MEHR eG ó 69412 Eberbach, 

Volksbank Neckartal eG ó Offenburg / 

Villingen-Schwenningen, Volksbank eG - 

Die Gestalterbank ó 80333 München, 

Raiffeisenlandesbank Oberösterreich 

Aktiengesellschaft Zweigniederlassung 

Süddeutschland ó 80335 München, Merkur 

Privatbank KGaA ó 95100 Selb, Sparkasse 

Hochfranken ó 97688 Bad Kissingen, 

Sparkasse Bad Kissingen 

Alle weiteren Nominierungen im 

30. Wettbewerbsjahr „Großer Preis des Mittelstandes“ 

finden Sie online auf unserer Homepage 

unter: www.mittelstandspreis.com 

PT-MAGAZIN 1-2 2023

42 Wirtschaft 

Digitale Brücken bauen 

TeleskopEffekt GmbH und Estlands visionäre Technologiepartnerschaften 

Anfänge einer wegweisenden 

Partnerschaft 

Die TeleskopEffekt GmbH, eine dynamische 

Tochtergesellschaft der Volksbank 

Mittweida eG, steht an der vordersten 

Front der digitalen Transformation im 

Banken- und Mittelstandsbereich. Als 

Katalysator für nachhaltige Innovationen 

bietet sie einzigartige Perspektiven für 

zukunftsorientierte Banken und deren 

Kunden. Die Partnerschaft mit Estland, 

einem Vorreiterland in Sachen Digitalisierung, 

eröffnet neue Horizonte. Diese 

Verbindung ist nicht nur ein Symbol für 

die grenzüberschreitende Zusammenarbeit, 

sondern auch ein lebendiges 

Beispiel dafür, wie die Kombination von 

fortschrittlicher Technologie und menschenzentrierter 

Herangehensweise die 

© TELESKOPEFFEKT GMBH 

digitale Landschaft nachhaltig prägen 

kann. 

Die Partnerschaft zwischen der TeleskopEffekt 

GmbH und Estland begann 

im März 2019, ein Meilenstein in ihrer 

Geschichte. Diese Zusammenarbeit, die 

während einer eigens organisierten Konferenz 

in Mittweida (Sachsen) initiiert 

wurde, zielte darauf ab, über den Tellerrand 

zu blicken, voneinander zu lernen 

und neue Brücken zu bauen. Die "Human 

Conference" diente als Plattform für Inhalte, 

Interaktion und Interpretation, von 

Menschen für Menschen. Ein symbolträchtiger 

Moment war die Eröffnung 

eines Büros in Tallinn, Estlands "Silicon 

Valley". Dieses Büro dient seit 2019 für den 

direkten Austausch mit erfolgreichen estnischen 

Unternehmen und Stakeholdern. 

von links: damaliger Rektor der HSMW Prof. Ludwig Hilmer, , damaliger Botschafter der 

Republik Estland Dr. Mart Laanemäe, Ministerpräsident Michael Kretschmar, Vorstand 

Volksbank Mittweida eG Prof Leonhard Zintl, damaliger Mittelsachsen-Landrat Matthias 

Damm, Oberbürgermeister der Stadt Mittweida Ralf Schreiber 

Estlands Vorreiterrolle 

in der Digitalisierung 

Wenn Sie die TeleskopEffekt GmbH fragen 

„Warum Estland?“, dann haben Sie 

verschiedene Blickwinkel auf diese Frage. 

Estland zählt zu den Pionieren der Digitalisierung 

und ist ein leuchtendes Vorbild 

in den Bereichen des Bildungswesens, 

der Wirtschaft, der Verwaltung und der 

Gesellschaft. Der direkte Zugang ermöglicht 

es der TeleskopEffekt, der deutschen 

Gesellschaft und den Unternehmen von 

der estnischen Startup-Szene und den 

erfolgreichen mittelständischen Unternehmen 

zu Lernen. Zudem ist Estland 

weltoffen, freundlich und begrüßt den 

offenen Diskurs und das Gespräch. Die 

Esten scheuen sich nicht weiter zu lernen 

und suchen beständig nach innovativen 

Lösungsmöglichkeiten und den 

Zugang nach Deutschland. 

Die Geschichte Estlands als fortschrittliche 

digitale Gesellschaft beginnt mit 

der Wiedererlangung seiner Unabhängigkeit 

im Jahr 1991. Mit begrenzten 

Ressourcen beschlossen die politischen 

Entscheidungsträger, eine kostengünstige 

und effiziente technologische Infrastruktur 

von Grund auf zu schaffen. 

Die wichtigsten Meilensteine umfassen 

Initiativen wie den Tiger Leap für 

IT-Infrastruktur in Schulen (1996), die 

Einführung des e-Cabinet und der e-Tax 

Board (2000), die Etablierung des X- 

Road Systems (2001), e-ID und digitale 

Signaturen (2002), und i-Voting (2005). 

Estland hat auch wichtige Fortschritte 

in der Cybersecurity und der Blockchain- 

Technologie gemacht und ist führend in 

der Entwicklung von E-Health-Systemen 

und der E-Residency. Diese Maßnahmen 

haben zu einer effizienteren Regierungsführung 

und einer stärkeren Einbindung 

der Bürger in digitale Dienste geführt. 

2007 war Estland die erste Nation, die 

eine Parlamentswahl auch online abgehalten 

hat. Quelle: https://e-estonia.com 

Auch im Bildungssystem setzt Estland 

Maßstäbe. Die PISA-Testergebnisse von 

2022 zeigen, dass estnische Schülerinnen 

und Schüler in Europa führend sind und 


43 

weltweit zu den Top acht gehören. Estland 

rangiert in Mathematik gemeinsam 

mit der Schweiz auf Platz 1-2, in Naturwissenschaften 

auf Platz 1 und im Lesen 

zusammen mit Irland ebenfalls auf 

Platz 1-2. Die Ergebnisse unterstreichen 

die Wirksamkeit und Gerechtigkeit des 

estnischen Bildungssystems, das weitgehend 

unabhängig vom sozioökonomischen 

Hintergrund der Schülerinnen 

und Schüler ist. Quelle: https://e-estonia. 

com 

Mit nur etwa 1,3 Mio. Einwohnern ist es 

eines der Länder, mit der höchsten Anzahl 

an Startup-Gründungen pro Einwohner. 

Auf der pro Kopf-Rangliste der 

Unicorns, also Startups, die beim Exit 

mit mindestens einer Milliarde Euro 

bewertet werden, belegt es sogar weltweit 

Rang 1, mit inzwischen 10 Unicorns. 

Sicher kennen Sie auch das weltweit bekannte 

Unternehmen „Skype“, welches 

seine technologischen Wurzeln in Estland 

hat. Dieser Erfolg beruht unter anderem 

auf einer modernen und flachen 

Organisationsstruktur. 

Der digitale Fortschritt des Landes ist fast 

mustervorbildlich. Sei es in Behörden, Bildung 

oder dem Gesundheitswesen – Estland 

ist der digitale Vorreiter. Öffentliche 

Verwaltung und Wahlen funktionieren 

papierlos und jeder Bürger verfügt über 

einen elektronischen Personalausweis. 

Die Rolle der TeleskopEffekt GmbH 

in der Partnerschaft mit Estland 

Von dieser beeindruckenden Historie 

und dem mutigen Blick in die Zukunft 

möchte man einfach nur Lernen. Gemeinsam 

mit dem EAS – Enterprise 

Estonia – schloss die TeleskopEffekt 

GmbH einen Kooperationsvertrag. Daraus 

resultiert, inmitten des Innovationszentrum 

der TeleskopEffekt, der 

Werkbank32, die einmalige Möglichkeit 

estnisches Know-how und original estnische 

Formate auszuprobieren- der 

D(e)- Estonia Showroom. 

Am 05. Mai 2021 wurde offiziell von 

seiner Exzellenz, dem damaligen estnischen 

Botschafter in Deutschland, 

Herrn Alar Streimann, der D(e)-Estonia 

Showroom in Mittweida feierlich eröffnet. 

Der sächsische Staatsminister für 

Regionalentwicklung, Thomas Schmidt, 

war einer der geladenen Besucher vor 

Ort: „Der virtuelle Showroom ist ein 

Ergebnis der engen Zusammenarbeit 

zwischen Sachsen und Estland, besonders 

mit der dynamischen Start-up- 

Szene in Tallinn. Gemeinsam werden 

Know-how gebündelt und neue Projekte 

initiiert – immer mit dem Ziel, einen 

echten Mehrwert für die Regionen 

zu liefern.“ 

Das E-Estonia Briefing Centre unterstützt 

die Sachsen mit interaktiven 

Lösungen. Im Mittweidaer Showroom 

können Besucher und Besucherinnen 

eine virtuelle Reise nach Estland erleben. 

Dafür stehen eine DigiExpo, 

Live-Schaltungen nach Tallinn, Virtual 

Reality-Brillen und vieles mehr zu Verfügung. 

Vor allem für Gruppen gibt es 

verschiedenste Angebote, um eine digitale 

Lernreise anzutreten. u 

Eröffnung E-Estonia Showroom 


© TELESKOPEFFEKT GMBH

44 Wirtschaft 

Praktische Einblicke: 

Delegationsreisen als Tor 

zur digitalen Innovation 

Estlands 

Zusätzlich bietet die TeleskopEffekt 

GmbH, in Form 

von Delegationsreisen 

nach Estland, Unternehmerinnen 

und Unternehmern 

die einzigartige Möglichkeit, 

das fortschrittliche 

E-Government, innovative 

Trends und wegweisende 

Technologiepartnerschaften 

hautnah zu erleben. 

Geführt von der Teleskop- 

Effekt, geplant nach den 

Interessen der Beteiligten, 

mit dem Fokus auf die 

Praxis, sozusagen Digitalisierung 

zum Anfassen. Die 

Teilnehmer und Teilnehmerinnen 

haben die Chance 

mit Unternehmern aus 

Tallinn zu sprechen, Einblick 

in die Handhabung 

der estnischen Behörden 

zu erhalten und eigene 

Fragen zu adressieren. Teilnehmer waren 

dabei Bürger, Unternehmerinnen 

und Unternehmer, als auch Vertreter 

von Kommunen und Gemeinden. „Ich 

möchte mich herzlich bei der Firma TeleskopEffekt 

und Herrn Dr. Zeitler für diese 

äußerst informative Reise nach Estland 

Team TeleskopEffekt 

bedanken. Es waren drei intensive und 

sehr lehrreiche Tage. Mich haben die estnische 

Wirtschaft und die Bemühungen 

des Staates und der Bevölkerung zur 

Digitalisierung mehr als nur nachhaltig 

beeindruckt und inspiriert. Eine tolle und 

äußerst kurzweilige Möglichkeit eines 

© TELESKOPEFFEKT GMBH 

der innovativsten Länder Europas in kurzer 

Zeit kennenlernen zu dürfen!“, so der 

Unternehmer Philipp Rank von RR mietpark 

GmbH. 

Die nächsten offenen Termine sind vom 

22. -25. Mai 2024 und 28.-30. Oktober 

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45 


„Die Frage, die mich seither umtreibt, 

ist, wie wir ein solches Mindset auch 

bei uns schaffen können. Gegen die 

Angst. Für mehr Mut.“ 

(Dirk Neubauer) 

an den Reisen teilnehmen. Alle weiteren 

Informationen stehen auf der Webseite 

der TeleskopEffekt ( www.teleskopeffekt.de) 

e-Estonia: Eine Reise in die digitale 

Wirklichkeit - Teleskopeffekt. Ein 

besonderes Highlights in der Mai-Reise 

ist dabei der Besuch der Technologiekonferenz 

“Latitude59”. Hier haben die 

Gäste die einzigartige Gelegenheit, an 

hochkarätigen Vorträgen, Diskussionen 

und Networking-Events teilzunehmen 

und wertvolle Kontakte zu globalen Innovatoren, 

Startups und Experten aus 

der Tech-Branche zu knüpfen. 

Im Februar 2024 veranstalteten Landrat 

Dirk Neubauer und die TeleskopEffekt 

GmbH in der Werkbank32 einen thematischen 

Abend für regionale Unternehmerinnen 

und Unternehmer aus 

Mittelsachsen. Diese Veranstaltung 

war konzipiert als ein Reisebericht, in 

welchem Herr Neubauer seine persönlichen 

Eindrücke, Erfahrungen und 

gewonnenen Erkenntnisse aus einer 

seiner beeindruckenden Reisen teilte: 

„Diese Reise führte in eine andere Welt. 

Unter ungleich schlechteren Vorzeichen 

gestartet, zeigt sich dieses kleine 

Land als digitaler Fortschrittsmotor, erfolgreich 

und doch erfolgshungrig und 

pragmatisch zugleich. Zukunft ist hier 

Programm. Veränderung willkommen. 

Die Frage, die mich seither umtreibt ist, 

wie wir ein solches Mindset auch bei 

uns schaffen können. Gegen die Angst, 

für mehr Mut. Wenn man so will, haben 

wir unfreiwillig die entscheidenden Fragen 

mitgebracht. Obwohl wir Antworten 

gesucht haben." 

Die Zukunft gestalten: 

Ausblick und Visionen 

Die Partnerschaft zwischen der TeleskopEffekt 

GmbH und Estland ist mehr 

als nur eine Zusammenarbeit – sie ist 

ein Symbol für zukunftsorientierte Innovation 

und grenzüberschreitenden 

Fortschritt. Mit Estland als Vorreiter in 

der Digitalisierung und der Teleskop- 

Effekt GmbH als dynamischem Innovationspartner, 

stehen die Türen für 

bahnbrechende Entwicklungen offen. 

Die Zukunft wird geprägt von weiteren 

spannenden Projekten, intensiviertem 

Wissensaustausch und der stetigen Suche 

nach neuen Möglichkeiten, die digitale 

Welt zum Wohle aller zu gestalten. 

Diese Partnerschaft ist erst der Anfang 

einer Reise, die uns in eine aufregende 

Ära der Digitalisierung und nachhaltigen 

Entwicklung führt. Die TeleskopEf- 

fekt und die estnischen Partner blicken 

erwartungsvoll auf das, was kommen 

wird und sind bereit, gemeinsam die 

Herausforderungen der digitalen Zukunft 

anzunehmen und zu meistern. 

Durch den Austausch von Wissen und 

Technologie wird ein nachhaltiges 

Wachstum gefördert. Diese Kooperation 

ist ein Musterbeispiel dafür, wie internationale 

Zusammenarbeit Innovation 

und technologische Entwicklung vorantreiben 

kann. 

Die TeleskopEffekt GmbH, als Innovationspartner 

im Banken- und Mittelstandsbereich, 

engagiert sich weiterhin 

für die Integration neuer Technologien 

und nachhaltige Entwicklung. Die Partnerschaft 

mit Estland ist ein zentraler 

Bestandteil ihrer Vision, die Zukunft aktiv 

zu gestalten. www.teleskopeffekt.de • 

Tanja Speck 

ist Innovationsmanagerin 

bei der TeleskopEffekt 

Über die Autorin 

Menschen mit Behinderung machen mit, gestalten mit, bestimmen mit! 

Die Lammetal GmbH ermöglicht Menschen mit 

Behinderung selbstbestimmt und dauerhaft 

am Arbeitsleben und am Leben in der Gemeinschaft 

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46 Wirtschaft 

© FREEPIK.COM | DRAZEN ZIGIC 

#NextGenWork 

Die Zukunft der Arbeit ist nicht weniger als eine Revolution 

Homeoffice, mobiles Arbeiten und Kollaboration 

haben sich faktisch schon in 

vielen Branchen etabliert. Spätestens 

seit der Corona-Pandemie haben sowohl 

diese Formen des Arbeitens als auch die 

entsprechenden Technologien Hochkonjunktur. 

Eine Einladung zu einer Videokonferenz, 

eine hybride Tagung, an der 

man sowohl persönlich als auch virtuell 

teilnehmen kann, oder die Nutzung von 

cloudbasierten Diensten, an denen Menschen 

an unterschiedlichen Orten zeitgleich 

kreativ zusammenarbeiten können, 

löst bei keinem Unternehmen mehr 

Stirnrunzeln aus. Allerdings: In vielen 

Betrieben ist diese Art der Zusammenarbeit 

noch keine Selbstverständlichkeit 

oder wird gar kritisch beäugt. Gerade in 


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47 


traditionellen und eher hierarchisch organisierten 

Unternehmen zählt noch der 

Grundsatz: Vertrauen ist gut, Kontrolle 

ist besser. Der Glaubenssatz, ein Mitarbeiter 

arbeitet nur dann zuverlässig 

und konsequent, wenn er auch sichtbar 

anwesend ist, ist nach wie vor verbreitet. 

Ebenso die Annahme, dass man sich vor 

neuer Technologie eher schützen müsse 

als sie progressiv einzusetzen. 

Junge Mitarbeiter erwarten mehr 

Diese Kultur der Kontrolle, der Hierarchien, 

der straffen Organisation und des 

Misstrauens erweist sich jedoch immer 

mehr als schädlich. Junge Mitarbeiter 

und moderne Fachkräfte erwarten 

mehr Eigenverantwortung und flexiblere 

Lösungen. Wer als Arbeitgeber nicht 

moderne Tools sowie individuelle Arbeitszeit- 

und Karrieremodelle anbieten 

kann, hat das Nachsehen. Dabei spielen 

rein organisatorische Themen genauso 

eine Rolle wie Software und KI, die Führungskultur 

und selbst die Gestaltung 

des eigenen Arbeitsumfeldes. Die Zeit 

der Standardisierung und Normung der 

Arbeit scheint vorbei. 

NextGenWork: 

Umdenken in allen Bereichen 

Gefordert wird nicht weniger als eine 

Revolution. Arbeitgeber sind gut beraten, 

sich dieser nicht entgegenzustellen, 

sondern sich vielmehr an die Spitze der 

Bewegung zu setzen. Der Lohn könnten 

nicht nur mehr und bessere Fachkräfte 

sein, sondern vor allem mehr Mitarbeiterbegeisterung 

und damit deutlich höhere 

Erträge. Risiken, die es zweifelsohne 

gibt, sollten dabei ausnahmsweise mal 

nicht allzu sehr überbewertet werden. 

Es sind die Mutigen, die Pioniere, die in 

Sachen New Work die Nase vorn haben 

werden. 

Hybrides Arbeiten wird zur Norm 

Starre Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte 

werden zum Auslaufmodell. Nicht 

umsonst befinden sich die Immobilienpreise 

für Bürogebäude seit zwei Jahren 

im Sinkflug. Arbeitnehmer möchten 

zunehmend selbst entscheiden, ob und 

wann sie im Homeoffice, im Büro, in einer 

Hotellobby, in einem Co-Working- 

Space oder auf Reisen arbeiten. Viele Unternehmen 

unterstützen diesen Trend, 

sparen so Kosten für Büros und werden 

dabei selbst agiler. Wer was wann wo 

und wie erledigt, hängt dabei sowohl 

von den Bedürfnissen des Mitarbeiters 

als auch von der jeweiligen Aufgabe ab 

– und eben nicht mehr von Vorgaben von 

Vorgesetzten. 

Damit dieses hybride Arbeiten gelingt, 

müssen die technischen Voraussetzungen 

geschaffen werden: cloudbasierte 

Kollaborationstools müssen ebenso 

intuitiv wie sicher und zuverlässig genutzt 

werden können. Das Gleiche gilt 

für die Videotelefonie und das Datenmanagement. 

Nicht wenige Unternehmen 

haben selbst bei diesen Grundlagen 

noch Nachholbedarf. 

Weniger Kontrolle, mehr Eigenverantwortung 

Damit Mensch und Technik hier zusammenspielen, 

braucht es eine neue Arbeitskultur: 

den Fokus auf das Ergebnis, 

nicht auf den Prozess. Nur ein Mitarbeiter, 

der weitgehend frei auf ein bestimmtes 

Ergebnis hinarbeiten kann, ohne dabei 

jeden Arbeitsschritt vorgegeben zu 

bekommen und im Detail kontrolliert zu 

werden, kann seine eigenen Ressourcen 

voll ausschöpfen und seine Freiheiten 

zum Wohle des Ergebnisses einsetzen. 

Weniger Kontrolle, mehr Eigenverantwortung 

sind die entscheidende Basis 

der NextGenWork. 

An dieser Stelle haben Unternehmen 

gute Argumente, auch lobbyierend aktiv 

zu werden. Denn die Dokumentation 

jedweder Arbeitszeit sowie viele arbeitsund 

sozialgesetzgeberische Vorgaben 

widersprechen derzeit der neuen Arbeitsrealität 

– zulasten der deutschen 

und europäischen Unternehmen. Andernorts 

ist man deutlich weiter, sowohl 

praktisch und technologisch als auch gesetzgeberisch. 

u

48 Wirtschaft 

Talentbasiertes Arbeiten 

Neben dem reinen Arbeitsumfeld kommen 

aber auch persönliche Anliegen der 

Arbeitnehmer immer mehr zum Tragen. 

Insbesondere jüngere Mitarbeiter erwarten 

nicht nur, dass sie ihren eigenen 

Talenten und Potenzialen entsprechend 

eingesetzt werden, sondern auch, dass 

sie an ihren Aufgaben und Verantwortungsbereichen 

mitgestalten können. 

Stärkenfokus und Job-Crafting sind hier 

die Schlüsselbegriffe. Persönlichkeitsund 

Stärkenanalysen geben Aufschluss 

darüber, was einem Menschen am meisten 

liegt, ihn interessiert und motiviert. 

Dabei sind nicht alle Tests auf dem Markt 

aussagekräftig und praktikabel. Aber der 

Wunsch, dass solche Analysen stattfinden 

und deren Ergebnissen Rechnung 

getragen wird, gerne auch begleitet 

durch persönliches und individuelles 

Coaching, ist inzwischen weit verbreitet. 

Letztlich steht dahinter der Wunsch, 

sich den eigenen Aufgaben- und Verantwortungsbereich 

selbst zu gestalten, 

selbstbestimmt zu agieren, statt fremdbestimmt 

oktroyierte Aufgaben abzuwickeln. 

Im Gegenzug sind Mitarbeiter der Generation 

NextGenWork gerne bereit, 

sich entsprechend weiterzubilden und 

permanent zu lernen. Jedoch stellen sie 

auch an Aus- und Weiterbildungen hohe 

Ansprüche. 

Nano-Abschlüsse 

Besonders beliebt sind hier sogenannte 

Nano-Abschlüsse. Das sind kurze, berufsbezogene 

Weiterbildungen, die in 

der Regel online und im eigenen Tempo 

absolviert werden können. Sie vermitteln 

spezifisches Wissen und Fähigkeiten, 

die für die aktuelle oder zukünftige 

Arbeit relevant sind. Sie unterstützen 

durch den Erwerb neuer Fähigkeiten 

und Kenntnisse mit den Veränderungen 

am Arbeitsplatz und dem sich ständig 

verändernden Markt Schritt zu halten. 

Zugleich können Nano-Abschlüsse den 

Weg zu neuen Karrieremöglichkeiten 

ebnen, indem sie die Qualifikationen 

eines Mitarbeiters verbessern – gerne 

auch durch Abschlüsse und Zertifikate, 

die auch für zukünftige Arbeitgeber von 

Nutzen sind. Der Erwerb neuer Fähigkeiten 

und Kenntnisse kann die Motivation 

und Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, 

da sie sich dadurch selbstbestimmter 

und kompetenter fühlen. Die Inhalte 

von Nano-Abschlüssen sind jeweils aktuell, 

praxisorientiert und jobrelevant. Nano-Abschlüsse, 

insbesondere von privatwirtschaftlichen 

Anbietern, sind in der 

Regel deutlich günstiger als traditionelle 

Weiterbildungen, werden jedoch leider 

noch nicht in der Breite anerkannt. Auch 

hier ist noch Lobbyarbeit zu leisten. 

Mitarbeiter, die Nano-Abschlüsse verlangen 

und die Schulungen dann auch 

entsprechend durchziehen, beweisen 

damit ein hohes Maß an Selbstdisziplin 

und emotionaler Bindung an den jeweiligen 

Arbeitgeber. Nano-Abschlüsse sind 

für beide Seiten ein Mehrwert. Sie trennen 

die Spreu vom Weizen, sind zumeist 

wirksamer und verlangen dem Mitarbeiter 

entsprechenden Einsatz ab. 

Bring Your Own AI (BYOAI) 

Nicht nur moderne Ausbildungen setzen 

zunehmend auf Künstliche Intelligenz 

(KI, englisch AI), sondern auch die Unternehmen 

und die einzelnen Mitarbeiter. 

KI in intelligenten Tools ist ein ideales 

Hilfsmittel bei lästigen und repetitiven 

Aufgaben und Problemstellungen. KI- 

Tools schaffen Synergieeffekte durch die 

Nutzung von KI-gestützten Analysen 

und menschlicher Intuition. Deren Nutzung 

und Implementierung auf Basis 

ethischer und transparenter Maßstäbe 

sollte gefördert werden. Die Repräsentanten 

der NextGenWork sind hier mehr 

als nur affin, sie fordern solche Tools geradezu 

ein. 

Sie sind den Umgang mit KI-Tools gewohnt 

und nutzen diese auch im privaten 

Umfeld ganz selbstverständlich. 

Ein Unternehmen, das auf diese Potenziale 

verzichtet, befremdet sie. Vor diesem 

Hintergrund sind Unternehmen gut 

beraten, generell oder zumindest übergangsweise 

zu gestatten, eigene KI-Tools 

in die eigene Arbeit zu integrieren und 

deren Nutzung zu erlauben. Unter dem 

Motto Bring Your Own AI (BYOAI) können 

so Leistungsreserven gehoben werden, 

die in der traditionellen Beschaffung 

und Implementierung von Software und 

Tools andernfalls eventuell noch jahrelang 

liegenbleiben würden. 

Sicherheitsstandards und interne Regelungen 

müssen sich diesen Anforderungen 

anpassen. Auf der anderen 

Seite müssen Mitarbeiter hier sensibilisiert 

und geschult werden. Die sichere 

und verantwortungsvolle Nutzung von 

BYOAI-Tools erfordert ein hohes Maß an 

Verantwortung und Bewusstsein auch 

für die Risiken. 

Bring Your Own Job Description (BYOJD) 

Wer die genannten Punkte weiter denkt, 

kommt schnell auf den Gedanken, dann 

soll der Mitarbeiter doch gleich komplett 

bestimmen, was er machen möchte 

und was nicht. Und tatsächlich gibt es 

bei Vertretern der NextGenWork diese 

Tendenz. Entgegen dem Glaubenssatz, 

Arbeit sei kein Wunschkonzert, möchten 

junge Arbeitnehmer genau das: Mitbestimmen, 

wie ihr Job heißt, was ihn 

ausmacht, wie er beschrieben wird und 

welche Karriereziele mit ihm verbunden 

sind. Schlagwort: Bring Your Own Job Description 

(BYOJD). 

Hierfür ist der Mitarbeiter dann aber 

auch bereit, sich voll einzubringen und 

etwaige Fortbildungen zu absolvieren. 

Wichtig dabei ist, eine offene Kommunikation 

über Sinn und Ziele der Arbeit 

zu führen, Fähigkeiten und Interessen 

sowie Karriereziele ständig anzupassen 

und gemeinsam zu entwickeln. 

© PEXELS.COM | ANDREA PIACQUADIO 

NextGenWork wird anstrengend 

Für die Chefetagen deutscher Unternehmen, 

die traditionelle Rollenbilder sowie 

Verhaltens- und Arbeitsweisen gelernt 

haben, wird NextGenWork anstrengend. 

Es ist eine radikale Umstellung und weit 

mehr als die Transformation von einem 

Arbeitgeber- in einen Arbeitnehmermarkt. 

Vielmehr ist es die komplette Ausrichtung 

eines Unternehmens auf die 

Belange der Mitarbeiter, die allerdings 

dadurch auch begeistert ihre Arbeit machen 

können – idealerweise zum Wohle 

des Kunden und des Unternehmens. Das 

Prinzip des Gebens und Nehmens bleibt 

also erhalten. Wenigstens das. • 

Gerald Wood ist Mitgründer 

und CEO der Authentic 

Consult GmbH mit Sitz in 

Potsdam und Münster sowie 

Experte für die emotionale 

Bindung von Mitarbeitern 

und New Work. 

www.authentic-consult.de 



Tolle PerspektiVeN 

Auf unserer Ausbildungsseite 

findest Du alle Informationen über 

diese und weitere Berufe, in denen 

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50 Wirtschaft 

Mehr 

Aufrichtigkeit 

Vertrauen verdienen nur die, 

die auch Verantwortung übernehmen 

Wer in einem Unternehmen eine wichtige 

Aufgabe übernimmt, braucht neben 

der fachlichen Kompetenz zu deren Bewältigung 

vor allem das Vertrauen, dieser 

Aufgabe gewachsen zu sein. Dieses 

Vertrauen hat viele Dimensionen: Der 

Auftraggeber muss dem Dienstleister 

vertrauen können, aber auch der Dienstleister 

dem Auftraggeber. Auch Mitarbeiter, 

Kollegen und Teammitglieder müssen 

den Projektmanagern und sich gegenseitig 

vertrauen können. Und zuallererst 

braucht auch der Dienstleister Vertrauen 

in sich selbst und seine Fähigkeiten. Hierzu 

gehört neben dem Selbstvertrauen in 

die eigene Arbeit auch das Vertrauen, das 

Ziel des Auftraggebers garantiert zu erreichen, 

oder noch besser, es zu übertreffen. 

Es hat keinen Sinn, Aufträge anzunehmen, 

bei denen auch nur leise Zweifel bestehen, 

den gewünschten Erfolg liefern zu können 

– sei es aus Gier oder aus mangelnder 

Selbstreflexion, aus Selbstüberschätzung 

oder Kurzsichtigkeit. Erfolg bedeutet, aufrichtig 

an eine Aufgabe heranzugehen 

und kritisch zu prüfen, ob man der gestellten 

Aufgabe in jeder Hinsicht gewachsen 

ist. Das ist eine Frage von Verantwortung. 

Aus der Verantwortung erwächst das Vertrauen, 

das letztlich alle Beteiligten stärkt. 

„Trust me, I’m a consultant” 

Doch wie erkennt ein Auftraggeber, dass 

er einem Dienstleister vertrauen kann? 

In der Beratungsbranche gibt es einen 

bekannten Spruch: „Trust me, I‘m a consultant“ 

(„Vertrauen Sie mir, ich bin ein 

Berater.“) Dass der Spruch in der Branche 

so populär ist, beweist eindringlich, wie es 

nicht sein sollte und woran die Branche 

krankt. Weder der Status eines Beraters 

noch der wohlklingende Name einer Beratungsfirma 

sind es nämlich, die wirklich 

Vertrauen erzeugen sollten, sondern allein 

die Verantwortung des Dienstleisters, 

die er übernimmt, wenn er an einer neuralgischen 

Stelle in einem Unternehmen 

eingesetzt wird. Nur wer der Verantwortung 

gerecht wird, kann auch Vertrauen 

erwarten. Wichtiger als Titel sind deswegen 

Qualifikationen und Charakter. Verantwortung 

ist eine Haltung. 

Damit ist nicht gemeint, dass jemand 

überall Verantwortung übernimmt, alles 

an sich reißt oder gar alles allein machen 

möchte, weil er glaubt, nur er habe die 

notwendige Weisheit. 


Vertrauen und Verantwortung 

erkennen 

Gerade diese Personen sind nämlich 

meist nicht vertrauenswürdig. Und sie 

lassen sich in der Regel schnell identifizie- 

© FREEPIK | VWALAKTE 


JAHRE 

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51 


ren, da sie sich oftmals nicht „in die Karten 

schauen lassen“ wollen und sie viel 

Intransparenz umgibt. Vertrauen schafft 

eher das gegenteilige Verhalten: die Person 

zu sein, die, egal wie das Ergebnis 

einer Tätigkeit aussieht, nicht die Schuld 

von sich schiebt, sondern wesentliche 

Faktoren benennt, die zum Erfolg oder 

Misserfolg der Tätigkeit geführt haben. 

Wenn eine solche Person noch dazu „kein 

Blatt vor den Mund nimmt“ und auch 

gegen Widerstände Wege aufzeigt, wie 

es richtig gemacht werden kann, und 

darüber hinaus die eigene Position oder 

entsprechend zu verdienende „Lorbeeren“ 

als weniger wichtig als das eigentlich zu 

erreichende Ziel darstellt, dann ist es ratsam, 

dieser Person volles Vertrauen zu 

schenken. 

„Synarchie“ als Königsdisziplin 

Solche Personen sind fähig, sinnvolles Makro-Management 

zu betreiben. Denn sie 

erkennen andere Spezialisten, wissen wie 

diese arbeiten, können deren Arbeit wertschätzen 

und dem Ziel des Auftraggebers 

entsprechend einsetzen. Sie machen eben 

nicht alles selbst, sondern delegieren Aufgaben 

an Kollegen, die es besser können 

als sie selbst. Sie kennen ihre Grenzen und 

stehen zu ihnen. Sie verteilen nicht nur 

Arbeit, sondern auch die Verantwortung. 

Man könnte auch von „Synarchie“ sprechen: 

der Verteilung von Verantwortung 

auf gleicher Ebene, die maximale Synergien 

entstehen lässt. 

Vertrauenswürdige Berater und Dienstleister 

stehen über den Dingen, sehen das 

Ziel des Projektes und des Auftraggebers 

als das wichtigste Element und legen im 

Vergleich dazu weniger Wert auf eigene 

Befindlichkeiten. Sie legen die eigenen 

Fehler offen und lernen aus ihnen, statt 

anderen die Schuld zu geben. Genau das 

macht sie zu Experten, die sich permanent 

weiterentwickeln. 

Mikro-Management kostet Zeit 

Was vertrauenswürdige Berater und 

Dienstleister in aller Regel nicht sind: Sie 

sind keine Kontroll-Freaks. Sie müssen 

nicht alles im Detail verstehen. Es genügt, 

das Vertrauen in andere Spezialisten 

vom gleichen Schlag zu haben und diese 

machen zu lassen. Mikro-Management 

lehnen sie weitgehend ab. Es kostet sie 

nämlich zu viel ihrer kostbaren Zeit. Diese 

nutzen sie lieber anderweitig, um neue 

Dinge zu erfahren, zu lernen, zu wachsen 

und die eigenen Stärken am gebotenen 

Ziel auszurichten. 

Auszeichnungen sind 

keine Auszeichnung 

Zertifikate und andere Qualifikationsnachweise 

sind für vertrauenswürdige 

Berater und Experten bis zu einem gewissen 

Grad in Ordnung. Sie schätzen 

sie auch und kennen deren wahren Wert. 

Allerdings: Das willkürliche Sammeln von 

Zertifikaten, Abschlüssen, Siegeln und 

Urkunden ist Unsinn. Relevant sind solche 

Auszeichnungen nämlich nur dann, 

wenn sie im Wesen zum Berater und 

dessen Aufgaben passen, wenn sie in der 

Praxis Anwendung finden und nachweis- 

bar Mehrwert liefern – nicht nur für den 

Berater oder Dienstleister, sondern vor 

allem für deren Auftraggeber. Nur wenn 

Auszeichnungen ein harmonisches Ganzes 

bilden, sind sie vertrauensbildend. 

Vorsicht also bei Jägern und Sammlern, 

die ihre Zertifikate nur für die eigene 

Selbstinszenierung nutzen. 

Referenzen statt Siegel 

Über Zeugen überzeugen, lautet deswegen 

die Devise. Persönliche Referenzen, 

nachweisbare Erfahrungen und ein guter 

Leumund aus der Praxis sorgen viel mehr 

für das notwendige Vertrauen – und die 

Vorschusslorbeeren, die ein „guter Mann“ 

braucht, um erfolgreich in ein Projekt zu 

starten. Vertrauenswürdige Berater sind 

auch in dieser Hinsicht transparent, verraten 

gerne vorherige Auftraggeber, nennen 

Kollegen und Best-Practices. Es lohnt 

sich, auf diese Transparenz zu schauen 

und die Chancen, die sich aus ihr ergeben, 

zu nutzen. Nach- und Hinterfragen zahlt 

sich aus. So wird Aufrichtigkeit zum Erfolgsturbo 

für alle. • 

Oliver Meinecke ist 

IT-Projektmanager und 

gilt als einer der führenden 

Experten rund um die 

Themen Digitalisierung, IT- 

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IT-Infrastruktur und Homeoffice. 


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52 Wirtschaft 

Schatten am 

Glasfaserhimmel 

Kommunen sind gefordert, ihre Spielräume zu nutzen 

© PT-MAGAZIN FREEPIK.COM 1•2 | 2024 WIRESTOCK

53 


Bis 2030 sollen rund 40 Millionen 

Haushalte in Deutschland über einen 

Glasfaseranschluss verfügen – und damit 

alle heutigen Festnetzanschlüsse 

umgerüstet werden. Das Ziel ist ambitioniert, 

aber der Ausbau hat zuletzt 

massiv Fahrt aufgenommen. Neben 

öffentlicher Förderung trägt dazu vor 

allem der Zustrom privaten Kapitals bei, 

das in dieser Höhe keinesfalls öffentlich 

hätte beigebracht werden können. 

Beides hat sowohl die etablierten Telekommunikationsunternehmen 

und 

Netzbetreiber auf den Plan gerufen als 

auch viele neue Marktakteure. Alle treiben 

den Ausbau voran und erzielen beachtliche 

Fortschritte. 

Das Ganze ist nach dem im internationalen 

Vergleich stark verspäteten Start 

durchaus eine Erfolgsgeschichte. Aber 

am Glasfaserhimmel gibt es auch Schatten. 

So führen die gestiegenen Kapitalkosten 

zu ersten Pleiten ausbauender 

Unternehmen. Und mancher stilisiert 

dies schon zu einem „Glasfaserkollaps“ 

hoch (Handelsblatt vom 6. November 

2023). Berücksichtigt man aber, dass 

Glasfasernetze eine langfristige Investition 

für 30, 50 oder mehr Jahre sind, 

dürften seriöse Investoren von kurzfristigen 

Turbulenzen am Zinsmarkt kaum 

beeinträchtigt sein. Die große Masse 

der Investoren, meist Lebensversicherungen 

oder Fonds, ist langfristig orientiert. 

Sie haben ohnehin mit 2 bis 2,5 

Prozent Inflation und sicher auch nicht 

mit dauerhaft garantierten Nullzinsen 

kalkuliert. Aus dem Markt gedrängt 

werden jetzt nur die, die unseriös kalkuliert 

haben und auf einen schnellen 

Reibach aus waren. Insofern ist diese 

Entwicklung eher als eine gesunde 

Marktbereinigung zu sehen, auch wenn 

im Einzelfall eine Insolvenz Nachteile 

für die betroffenen Kommunen und 

Bürger in Form von Verzögerungen und 

Neuausschreibungen bedeutet. 

Open Access 

Ein größerer Schatten liegt auf dem 

Thema Open Access, das nur sehr langsam 

in Schwung kommt, das aber für 

den Bürger und einen funktionierenden 

Markt der Serviceangebote entscheidend 

ist. Viele der oft vertikal integrierten 

Netzbetreiber versuchen immer 

noch, sich einen zeitlichen Vorsprung 

für die eigene Marke und Angebote zu 

sichern. Das dies insgesamt zu einer 

niedrigeren Akzeptanz und vor allem zu 

einer bei weitem nicht ausreichenden 

Auslastung der Netze führt, wird nur 

langsam erkannt. Der Einfluss der Finanzinvestoren 

wirkt hier als hilfreiches 

Korrektiv. Obendrein ist die Preisfindung 

in diesem Markt der Vorleistungen zwischen 

Netzbetreibern aufgrund der sehr 

frühen Marktphase noch schwierig, 

auch wenn die grundsätzlichen Schnittstellen 

und Prozesse seit VDSL geübte 

Praxis sind. 

Zudem wurden hier, nicht zuletzt durch 

falsche Schwerpunktsetzungen in den 

Ausschreibungen der Kommunen und 

Landkreise, teilweise unerwünschte 

Weichen gestellt. Die starke Ausrichtung 

auf hohe Einnahmen und damit 

geringen Förderbedarf stellt einige 

vermeintliche Gewinner dieses Infrastrukturwettbewerbs 

vor Probleme. Vor 

allem im sogenannten Betreibermodell 

laufen sie Gefahr, für Open Access 

die Vorleistungen unter (Pacht-)Kosten 

weitergeben oder auf andere Serviceprovider 

im Netz verzichten zu müssen. 

Beides schlechte Optionen für alle – Betreiber, 

Kommunen und Bürger. 

Doppelausbau bereitet Probleme 

Der Doppelausbau ist der derzeit am 

heftigsten eskalierende Streit – geführt 

vor allem von den vielen neuen, meist 

kleinen Netzbetreibern gegen die Deutsche 

Telekom. Ein Musterbeispiel des 

von Geoffrey A. Moore schon 1995 in 

seinem Buch „Inside the Tornado“ beschriebenen 

Kampfes agiler Angreifer, 

bei ihm Schimpansen, gegen den etablierten 

Gorilla in technologisch innovativen 

Märkten. Das Problem stellt sich 

hier so dar, dass der im Infrastrukturwettbewerb 

der Kommunen unterlegene 

Bieter sich mitunter anschließend 

dessen ungeachtet entscheidet, die attraktivsten 

zentralen und günstig zu erschließenden 

Teile einer Kommune nach 

den Möglichkeiten des TKG auszubauen 

– ohne Vereinbarung mit der jeweiligen 

Kommune. Das kann in dicht besiedelten 

innerstädtischen Gebieten noch 

toleriert werden. Eine Verschwendung 

knapper Finanzmittel, vor allem aber 

von Bauressourcen, ist es allemal. Zum 

echten Problem wird es im ländlichen 

Raum, wo es für eine einen eigenwirtschaftlichen 

Ausbau ohnehin eng wird. 

Für den vermeintlichen Gewinner des 

Wettbewerbs, der angeboten hat, die 

gesamte Kommune mit minimaler Förderung 

oder komplett eigenwirtschaftlich 

zu erschließen, bricht damit die 

Mischkalkulation aus zentralen Zonen 

und Randgebieten zusammen. Er wird 

sich infolgedessen zurückziehen und es 

werden nur die Kerngebiete der Kommune 

ausgebaut. So entstehen Lücken, 

die das ohnehin ambitionierte Ausbauziel 

bis 2030 unerreichbar werden lassen. 

Dieser Doppelausbau, manchmal 

führt sogar nur dessen Ankündigung 

zum gleichen Schaden, behindert also 

nicht selten das Ziel der vollständigen 

Versorgung mit Glasfasern. 

Regulierung bedeutet Verzögerung 

Doppelausbau ist also weniger Ausdruck 

eines Infrastrukturwettbewerbs, 

denn der findet ja durch die Auswahl 

der Kommune statt. Auf die Gewinner 

dieses Wettbewerbs wirkt es wie eine 

Wettbewerbsverzerrung durch Marktmacht. 

Daher setzt hier der vielfach 

geäußerte Wunsch nach Regulierung 

an: ein Doppelausbau soll weitgehend 

verhindert werden, lautet eine Forderung. 

Nur, dass eine solche Regulierung 

bestenfalls sehr spät kommt und am 

Ende oft wenig nutzt. Eine Regulierung 

ist ohnehin immer ein gefährlicher Weg. 

Regulierte Märkte und Zugänge sind 

immer langsamer als freie Märkte, verhindern 

den Ideenreichtum der Marktspieler 

und bringen komplexe Nebenwirkungen 

mit sich, die sehr sorgfältig 

analysiert werden sollten. Regulierung 

bedeutet meistens Verzögerung und 

Bürokratie, wovon es ohnehin schon zu 

viel gibt. 

Gestaltungsmacht der Kommunen 

Abgesehen davon gibt es andere Möglichkeiten 

für die Kommunen: Sie können 

zwar den Doppelausbau nicht verbieten, 

weil dieser im TKG geregelt ist, 

sie können aber dem „nicht erwünschten 

Spieler“ hohe Hürden auferlegen, 

etwa mit Bau- und Verkehrsrecht, langen 

Prüfungen und etwaigen Auflagen 

– hier würde die Bürokratie ausnahmsweise 

zum politischen Gestaltungsspielraum. 

Darüber hinaus sollten Kommunen die 

folgenden Empfehlungen beachten: 

Die Vorleistungspreise für andere 

Nachfrager sollten nur eingeschränkt 

oder gar nicht in die Bewertung aufgenommen 

werden, da sie zu einer u

54 Wirtschaft 

© HELLASX, EIGENES WERK, GEMEINFREI 

Fehlsteuerung führen und letztlich 

immer durch die (förder-)rechtlichen 

Vorgaben und gegebenenfalls Entscheidungen 

der BNetzA überstimmt werden. 

Letzteres auch im eigenwirtschaftlichen, 

also nicht geförderten Ausbau. 

Wichtiger wäre in dem Zusammenhang 

eine stärkere Verbindlichkeit bei 

Open Access, beispielsweise bereits 

bestehende aktive und auf neue Ausbaugebiete 

übertragbare Wholesale- 

Vereinbarungen – oder zumindest konkrete 

Vereinbarungen dazu. Ein vages 

Versprechen zur Netzöffnung ist dabei 

die schwächste Lösung, da es hier noch 

Jahre dauern kann, bis die Endkunden 

tatsächlich Tarife anderer Serviceprovider 

buchen können. 

Systemischer, statt 

regulatorischer Ansatz 

Zum anderen sollten Details der vertrieblichen 

Zusammenarbeit der Serviceprovider 

Beachtung finden. Wird mit dem 

Wholesale-Partner eine gemeinsame 

Vorvermarktung (vor oder während der 

Bauphase) vereinbart? Oder schafft sich 

der ausbauende Netzbetreiber eine zeitliche 

Phase der Alleinvermarktung, die 

einen Einstieg weiterer Serviceprovider 

verzögern und unattraktiv machen? Wie 

sind die Kosten für den Hausanschluss 

gestaltet bei Kombination mit einem 

Tarifvertrag im Vergleich zum Tarifvertrag 

mit einem anderen Anbieter? 

Die Kommune sollte immer auf einen 

vollständigen Ausbau mit möglichst 

geringem Förderanteil und Fördervolumen 

abzielen und den Gewinner 

dieses Wettbewerbs anschließend maximal 

und durchaus diskriminierend 

unterstützen. Dies gilt neben Informationskampagnen 

vor allem für jegliche 

Genehmigungen und eventuell gemeinsame 

Bauplanungen zur Nutzung von 

Mitverlegungsmöglichkeiten. 

Neue Marktphase, 

aber noch keine Konsolidierung 

Im Falle von geförderten Baumaßnahmen 

der Kommune mit Ausschreibung 

des Betreibermodells sollte eine Bevorzugung 

von Wholesale-only-Betreibern 

erfolgen, um eine faire Bepreisung im 

Wholesale zu fördern und ein Ausbremsen 

anderer Serviceprovider zu unterbinden: 

also eher ein systemischer als 

ein regulatorischer Ansatz zu Open Access. 

Hinzukommen sollten kommunikative 

Maßnahmen zur Förderung einer 

Solidarität der Bürger im Sinne eines 

Ausbaus für alle statt eines schnelleren 

Ausbaus oder eines Ausbaus durch den 

rosa Marktführer nur für einen Teil, auch 

wenn der eventuell 80 oder gar 90 Prozent 

ausmacht. 

Letztlich muss man die Probleme, auch 

mit Blick in die einschlägige Literatur 

zur Entwicklung innovativer Märkte, 

zwar als ärgerlich, aber auch als erwartbar 

ansehen, vielleicht sogar als Zeichen 

eines funktionierenden Marktes. Nach 

dem ersten Hype geht der Markt nun in 

eine zweite Phase. Die Marktkonsolidierung 

ist es wohl aber noch nicht. Aber 

es ist eine Phase, die Korrekturen der 

Strategien aller Spieler in diesem Markt 

erfordert. Geoffrey A. Moore identifizierte 

zwischen dem frühen Markt und 

dem Mainstream-Markt eine Kluft („the 

chasm“), die es zu überwinden gilt. • 


Thomas Pförtner arbeitet 

als Projekt- und Interim 

Manager für wachstumsorientierte 

Unternehmen 

aus der IT/K-Branche, der 

Chip- und Halbleiterindustrie 

sowie aus Produktion 

und Fertigung. Er realisiert 

neue Geschäftswerte durch 

fokussierte Projekte und ist 

immer dann gefragt, wenn es um strategisches 

Wachstum durch technische Innovationen geht.

© PHILIPPE RAMAKERS

56 Wirtschaft 

Erfolgsfaktor 

Charakter 

Warum die Auseinandersetzung mit sich selbst 

für moderne Führung unerlässlich ist 


Die (Geschäfts-)Welt wandelt sich in 

einer Geschwindigkeit, da kann einem 

schon mal schwindelig werden. 

Auf VUCA folgt jetzt BANI 

und die persönlichen und 

geschäftlichen Herausforderungen 

nehmen 

weiter zu. Gerade auf 

Unternehmern und 

Führungskräften 

lastet da ein hoher 

Druck. 

Schon lange geht es 

nicht mehr nur um 

Strategien und Zahlen, 

sondern auch darum, 

die besten Mitarbeitenden 

in Zeiten von Fachkräftemangel 

zu finden, ins Team zu 

integrieren und beste Ergebnissen zu 

erzielen. Und dazu braucht es 

die besten Führungskräfte! 

Führungskräfte wie Sie! 

Menschen, die vor lauter 

Druck oft gar nicht mehr 

wissen, wo ihnen der Kopf 

steht und wie sie neben ihren 

unzähligen operativen 

Aufgaben auch noch ihre 

anspruchsvollen Mitarbeitenden 

führen sollen, am 

besten noch mit Freude 

und Leichtigkeit. Ständig 

geht es hoch her, Erwartungen 

wollen erfüllt 

werden, gegenüber dem 

Vorstand, den Inhabern, 

und gleichzeitig auch 

dem eigenen Team gegenüber, 

da kann man schon

57 

© FREEPIK.COM | KUES1 

mal die Nerven verlieren, 

oder? Keine 

Sorge, wir finden sie 

in diesem Artikel 

wieder! 

Wir werden hier 

einen genaueren 

Blick auf die weniger 

beleuchteten Aspekte 

einer guten und gesunden 

Führungskultur werfen 

und betrachten, warum 

die Brücke zwischen inneren Persönlichkeitsaspekten 

und äußeren Führungsfähigkeiten 

heute mehr denn 

je entscheidend ist. 

In vielen Firmen steht allein die fachliche 

Kompetenz im Vordergrund. 

Wem dann noch ein paar (Soft-) 

Skills fehlen, der kann ja eben noch 

ein Training machen. Am besten einen 

Self-Learning-Online-Kurs am 

Wochenende. Reicht doch, oder? 

Leider: Nein. Soziale Kompetenz 

und Charisma 

lassen sich nicht einfach 

per Knopfdruck 

im Persönlichkeits- 

Setting von Menschen 

installieren. 

Doch genau diese 

zwischenmenschlichen 

Fähigkeiten werden die 

zukünftigen Game- 

Changer auf dem Weg 


zu neuem und nachhaltigem 

Erfolg sein. 

Viele Kurse und Business-Angebote 

lehren 

und trainieren nur oberflächliche 

Verhaltensweisen. 

Diese Lösungsversuche 

setzen bei den 

Symptomen, nicht aber an 

der Wurzel der Herausforderungen 

an. Das ist dann so, wie 

bei Fieber Ibuprofen zu nehmen, 

ohne sich aber um die Ursache zu kümmern, 

die das Fieber ausgelöst hat. 

Nach einem kurzen Peak der Euphorie, 

angefüllt mit vielen neuen Erkenntnissen, 

schlägt schon nach kurzer Zeit 

wieder der Automatismus der alten 

Gewohnheiten zu – je stressiger, umso 

schneller. Echte Veränderungen finden 

auf einer anderen, tieferen Ebene statt. 

„Probleme kann man niemals mit 

derselben Denkweise lösen, 

durch die sie entstanden sind.“ 

(Albert Einstein) 

Die vielfältigen Herausforderungen, denen 

sich Führungskräfte derzeit ausgesetzt 

sehen, sind nur zu bewältigen, 

wenn wir neue Sichtweisen, neue Handlungen 

und somit neue und gleichzeitig 

integrale Lösungen finden. Um es mit 

einem Zitat von Albert Einstein zu sagen: 

„Probleme kann man niemals mit derselben 

Denkweise lösen, durch die sie entstanden 

sind.“ 

Wir sind trainiert, alle Fragen objektiv mit 

unserem Verstand zu lösen. Excel-Listen, 

Pro-Contra-Aufstellungen, Strategien, 

Markforschungen, you name it - was es 

dazu alles braucht. Doch damit kommen 

wir jetzt an unsere Grenzen. Die Bedürfnisse 

von Märkten und Mitarbeitenden 

ändern sich, die schier endlose Komplexität 

verlangt nach neuen Ansätzen. 

Und genau da kommen wir 

zum entscheidenden 

Punkt: Rationales Wissen 

allein ist nicht 

mehr der entscheidende 

Erfolgsfaktor. 

In vielen 

Bereichen übernimmt 

Künstliche 

Intelligenz heute 

schon effizienter 

und zuverlässiger 

als Menschen. Für 

richtungsweisende 

Veränderungen geht es 

nicht allein um Effizienz. 

Wer zukünftig unternehmerisch und 

persönlich erfolgreich sein will, braucht 

mehr von dem, was zutiefst menschliche 

Qualitäten sind: Emotionale 

Intelligenz, Vertrauen, Wertschätzung, u 


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58 Wirtschaft 


Anerkennung und 

Intuition. Diese zu 

kultivieren und 

einzusetzen hat 

sehr viel mit Ihrem 

individuellen 

und gleichzeitig oft 

unbewussten Persönlichkeitsanteilen 

zu tun. Sie als Führungskraft 

sind auch ein Mensch, 

ein fühlendes Wesen. Und somit haben 

auch Sie ihre blinden Flecken und roten 

Knöpfe. Und die werden jeden Tag gedrückt: 

Wie reagieren Sie, wenn Sie im E-Mail- 

Verteiler mit dem Vorstand zum wiederholten 

Male vergessen wurden, dass es 

schon kein Zufall mehr sein kann? Wenn 

Ihre Mitarbeiterin Sie prüfend fragt, ob 

sie denn überhaupt eine Ahnung davon 

hätten, was für diese Aufgabe alles erforderlich 

sei? Oder in Momenten, wo sie 

das Gefühl haben, dass ihnen „mal wieder 

alle auf der Nase rumtanzen“? 

Wie gehen Sie jetzt mit sich selbst und 

den Menschen in ihrem Umfeld um? Was 

denken Sie über ihr Gegenüber, wie reagieren 

Sie? In solchen Trigger-Momenten 

trennt sich die Spreu vom Weizen. Jeder 

kennt solche Momente, wo starke Emotionen 

die Sicht vernebeln, weil jemand 

Ihre persönliche Achillesferse getroffen 

hat. 

„In … Trigger- Momenten trennt sich 

die Spreu vom Weizen.“ 

Nicht wenige reagieren impulsiv, kommunizieren 

destruktiv oder verlieren sich 

in unbewusste Rache-Spielchen. Nein, 

Sie nicht? Wenn Sie mutig genug sind, 

fragen Sie doch ein paar vertrauensvolle 

Personen aus ihrem persönlichen Umfeld 

nach ehrlichem Feedback in besonders 

heraufordernden Situationen und 

finden Sie heraus, was Ihre blinden Flecken 

sind. 

Wenn der Terminkalender zum Bersten 

voll ist, die Zündschnur besonders kurz, 

genau dann sind echte, authentische 

und reflektierte Führungsqualitäten 

gefragt. Es geht nicht darum, solche Situationen 

innerlich auszuhalten und zu 

überspielen (um dann privat Druck abzulassen 

oder körperlich krank zu werden). 

Eine viel bessere Möglichkeit ist es, über 

die Ursachen zu 

reflektieren, 

zu wachsen 

und somit 

ein echtes 

(Führungs-) 

Vorbild zu 

sein. 

Was Sie 

jetzt brauchen, 

ist ein 

tiefes und 

gleichzeitig 



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Mit unseren innovativen Technologien zur Wasserstofftechnik 

helfen wir mit, die Energie der Zukunft 

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arbeiten daran, dass unsere Zukunft nachhaltiger 

und sauberer wird. 

Dabei folgen wir immer unserem Firmenmotto 

„Wir schaffen Mehrwerte für Mensch und Umwelt“. 

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integrales Verständnis Ihrer eigenen 

Persönlichkeit mit ihren Motiven, Bedürfnissen 

und Prägungen. Wenn Sie 

sich systemisch und kontinuierlich 

damit beschäftigen, liegt darin ein 

wahrer Schatz für Sie bereit. In einer 

umfassenden Persönlichkeitsanalyse 

liegt die Grundlage für Ihre neuen Wirkungsstrukturen, 

die Ihnen in den entscheidenden 

Momenten gute und konstruktive 

Handlungsweisen im Einklang 

mit ihren Bedürfnissen ermöglichen. 

Auch dann, wenn es mal wieder hoch her 

geht. 

Mit professioneller Begleitung durch einen 

Coach oder Mentor sind hier bereits 

mit geringem Zeitaufwand schnelle 

Ergebnisse möglich. Doch Persönliches 

Wachstum ist kein in wenigen Stunden 

zu installierendes Plug-In. Vielmehr ist 

sie eine spannende und freudvolle Reise, 

die mit einem ersten Schritt beginnt und 

deren Weg sich kontinuierlich entfaltet. 

„Menschen folgen Menschen“. Und sie 

spüren instinktiv 

aus 

welcher Haltung 

heraus wir 

mit ihnen umgehen 

und reagieren 

genau darauf. Das 

ist im Privaten, in 

der Gesellschaft 

und genauso auch 

im geschäftlichen 

Kontext so. Sie haben 

die Wahl, ob Sie unbewusst reaktiv und 

zuweilen destruktiv agieren oder ob es 

Ihnen immer öfter möglich ist, von Herzen 

bewusst konstruktiv, effizient und 

lösungsorientiert zu handeln. 

Bleiben Sie aufmerksam! Werden Sie zu 

ihrem eigenen Beobachter und lernen 

Sie Ihre Prägungen, Erwartungen und 

Bedürfnisse jeden Tag besser kennen! 

Mit echter emotionaler und fachlicher 

Souveränität gelingt es so viel einfacher, 

motivierend und gleichzeitig zielorien- 


tiert zu führen. Führungskräfteentwicklung 

ohne Persönlichkeitsentwicklung 

ist wie ein Auto ohne Motor – es mag 

nach außen hin glänzen, aber es fehlt der 

Antrieb für echten Erfolg! • 

Dr. Ursula Koehler hat 

in unterschiedlichen Unternehmensstrukturen 

auf nationaler 

und internationaler 

Führungsebene in mehr als 

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Ton, Steine, 

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Die Ziegelindustrie hat eine Zukunft. Deshalb muss die Zeit 

des Klagens ein Ende haben, meint Verbandspräsident Stefan Jungk. 

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In einer Zeit, in der die deutsche Ziegelindustrie 

vor großen Herausforderungen 

steht, liefert Stefan Jungk, Präsident des 

Bundesverbandes der Deutschen Ziegelindustrie 

e.V. (BVZi) und Geschäftsführer 

der Juwö Poroton-Werke, eine aufschlussreiche 

Perspektive. Mit steigenden Energiepreisen 

und einer sinkenden Nachfrage 

im Wohnungsbau befindet sich die 

Branche an einem Wendepunkt. Doch 

Jungk sieht darin eine Chance für Wandel 

und Innovation. 

Anpassungsfähigkeit in Krisenzeiten 

Trotz der schwierigen Rahmenbedingungen, 

geprägt durch die Auswirkungen 

der Corona-Pandemie und des Ukraine- 

Krieges, betont Jungk die Robustheit und 

Anpassungsfähigkeit der Ziegelindustrie. 

Die Herausforderungen des Jahres 2024 

seien zwar nicht zu unterschätzen, doch 

die Branche sei bereit, diese zu meistern. 

Besonders die geringe Investitionstätigkeit 

im Wohnungsbau und die daraus 

resultierenden rückläufigen Fertigstellungen 

stellen ein Problem dar, das jedoch 

mit Entschlossenheit angegangen wird. 

Ruf nach politischer Unterstützung 

Jungk kritisiert die aktuelle politische 

Lage, insbesondere das Urteil des Bundesverfassungsgerichts, 

welches die Planungs- 

und Investitionssicherheiten der 

Ziegelindustrie gefährdet. Er fordert von 

der Bundesregierung, die Energieversorgung 

und Produktion der deutschen Industrie 

zu wettbewerbsfähigen Preisen 

zu sichern, um die Wirtschaftlichkeit der 

energieintensiven, mit Erdgas arbeitenden 

Werke zu erhalten. Die weiterhin 

deutlich zu geringe Investitionstätigkeit 

im Wohnungsbau und die daraus folgenden 

Absatzprobleme belasten die 

Unternehmen. Kurzarbeit oder temporäre 

Produktionsstopps sind deshalb auch 

2024 leider nicht auszuschließen. 

Vision für bezahlbaren Wohnraum 

Mit Blick auf die soziale Frage des Wohnraummangels 

plädiert Jungk für einen 

"Marshall-Plan" zur Schaffung von bezahlbarem 

Wohnraum. Die Ziegelindustrie, 

die einen erheblichen Beitrag zum 

sozialen Wohnungsbau leistet, steht bereit, 

um ihren Teil zur Lösung dieser Herausforderung 

beizutragen. Jungk betont 

die Notwendigkeit eines Neustarts in der 

Wohnungsbaupolitik, weg von parteipolitischen 

Schuldzuweisungen hin zu konkreten 

Maßnahmen. 

Der Weg zur Klimaneutralität 

Die Ziegelindustrie steht nicht nur vor 

wirtschaftlichen, sondern auch vor ökologischen 

Herausforderungen. Jungk unterstreicht 

das Engagement der Branche 

in Richtung Klimaneutralität. Mit bereits 

um 40 Prozent gesenkten CO2-Emissionen 

seit 1990 und der kontinuierlichen 

Arbeit an der Dekarbonisierung der 

Wertschöpfungskette, setzt die Industrie 

wichtige Schritte in Richtung einer nachhaltigen 

Zukunft. Die Entwicklung hin zu 

einer klimaneutralen Produktion erfordert 

jedoch stabile Rahmenbedingungen, 

Planungssicherheit und eine innovationsfreundliche 

Politik. 

Investitionen in die Zukunft 

Das Beispiel der Zeller Poroton in Alzenau, 

wo Juwö Poroton neun Millionen Euro in 

die Modernisierung der Ziegelproduktion 

investiert hat, zeigt, wie die Branche in 

Technologien der Zukunft investiert. Die 

modernste Anlage zur Produktion von 

Ziegeln der ThermoPlan-MZ-Klasse ist ein 

Beweis für das Potenzial der Ziegelindustrie, 

hocheffiziente Gebäude und nachhaltigen 

Wohnraum zu schaffen. 

Darüber hinaus plant JUWÖ die Errichtung 

eines Solarparks auf zunächst 5 ha 

und im weiteren auf insgesamt 25 ha 

eigenen Flächen in unmittelbarer Nähe 

zum Werk Wöllstein. Zusätzlich wird die 

Errichtung von drei Windrädern auf eigenen 

Flächen angestrebt. Damit wird 

Zug um Zug und in Abhängigkeit der 

technischen Möglichkeiten der bisherige 

Energiemix durch nachhaltige dezentrale 

Stromversorgung in eigener Hand 

ermöglicht. Nicht zuletzt sollen umlie- 


61 

© JUWÖ POROTON- WERKE ERNST JUNGK & SOHN GMBH 


gende Gemeinden und Unternehmen im 

Rahmen der Sektorkopplung von grüner 

Energie profitieren. 

Ein Appell zum Handeln 

Jungk appelliert an alle Akteure in der 

Wohnungswirtschaft und -politik, die 

Herausforderungen gemeinsam anzugehen. 

Die Ziegelindustrie sei bereit, 

ihren Beitrag zu einer klimabewussten, 

wirtschaftlich vernünftigen und sozial 

gerechten Zukunft zu leisten. Die Bedeutung 

des Ziegels, der nicht nur durch 

seine Langlebigkeit und Nachhaltigkeit 

überzeugt, sondern auch als fundamentaler 

Baustein für die Schaffung von 

Wohnraum dient, darf nicht unterschätzt 

werden. 

Im Dialog mit der Politik 

Die Kritik Jungks richtet sich auch an die 

Politik: Die Warnungen der Branche werden 

oft als übertrieben wahrgenommen, 

doch die Realität beweist das Gegenteil. 

Es bedarf starker baupolitischer Wirtschaftsförderungsprogramme 

und einer 

technologieoffenen Neuausrichtung im 

Wohnungsbau. Die Bundesregierung ist 

gefordert, die Transformation der Baustoffindustrie 

zu unterstützen und die Weichen 

für den Einsatz grüner Energien zu 

stellen. 

Die 80 überwiegend mittelständischen 

Mitgliedsunternehmen beschäftigen immerhin 

rund 8500 Menschen. Die Belegschaften 

und ihre Familien können sich 

zu Recht darauf verlassen, dass die Arbeitgeber 

ihrer sozialen Verantwortung 

gerecht werden. In zumeist regionalen 

Produktions- und Lieferketten werden 

jährlich etwa 7,5 Millionen Kubikmeter 

Mauerziegel und 600 Millionen Dachziegel 

produziert. Pro Jahr erwirtschaftet die 

Branche 1,6 Milliarden Euro Umsatz. Jede 

dritte Wohnung in Deutschland entsteht 

in einem aus Ziegeln errichteten Einfamilien- 

oder Mehrfamilienhaus. Mit dem 

natürlichen, flexibel einsetzbaren und 

verschleißfreien Baustoff lässt sich eben 

vorteilhaft und zügig kostengünstig bezahlbarer 

und nachhaltiger Wohnraum 

schaffen. Das erklärt auch seine ungebrochene 

Beliebtheit bei Investoren, Planern 

und Bauherren. 

Daher, so Stefan Jungk, besteht aller 

Grund dazu, auch in schwierigen Zeiten 

optimistisch zu bleiben und den Blick 

nach vorne zu wenden. Selbst wenn 

die Baugenehmigungen stark rückläufig 

sind, kann man sich auf das Produkt 

verlassen. Denn eines steht fest: Mit 

den Eigenschaften des Ziegels lässt sich 

nachhaltig langlebig bauen. Die Ziegelbauweise 

ist und bleibt daher unverzichtbar, 

gerade wenn Bund und Länder ihre 

ambitionierten, wohnungspolitischen 

Ziele – 400.000 neue Wohnungen jedes 

Jahr – jemals erreichen oder gar rückwirkend 

nachholen wollen. 

Ausblick 

Die deutsche Ziegelindustrie steht vor 

gewaltigen Herausforderungen, sieht 

sich aber gleichzeitig bereit, ihren Beitrag 

zu einer nachhaltigen, wirtschaftlich 

vernünftigen und sozial gerechten 

Zukunft zu leisten. Die Branche verlässt 

sich auf die Stärken des Ziegels, ein natürlicher, 

flexibler und langlebiger Baustoff, 

der für bezahlbaren und nachhaltigen 

Wohnraum unverzichtbar bleibt. 

In dieser entscheidenden Phase ist ein 

kollektives Handeln aller Akteure in der 

Wohnungswirtschaft und -politik gefragt. 

Die Zeit zum Handeln ist jetzt – die 

Ziegelindustrie ist bereit, ihren Teil dazu 

beizutragen. • 

Gute Gründe auf einen Blick 

• Biodiversität: In Tongruben entsteht 

nach der Gewinnung, neuer Lebensraum 

für Pflanzen und Tiere 

• Wald als CO2-Speicher: Da nicht 

genug Holz nachwächst, um den 

Wohnungs- und Eigenheimbedarf zu 

decken, müssen Wälder geschont und 

nachhaltig bewirtschaftet werden, um 

diese als CO2-Speicher zu erhalten 

• Natürlicher Baustoff: Lehmziegel und 

Ziegel aus gebranntem Ton sorgen als 

Naturprodukt für Wohngesundheit 

• Wohnkomfort: Ziegel schützen vor 

Lärm, Hitze/Kälte sowie Feuer und 

sorgen für ein gesundes und wohliges 

Raumklima 

• Hitzeschutz: Ziegelwände sorgen im 

Sommer für effektiven Hitzeschutz 

und im Winter für angenehme Temperaturen 

bei geringer Heizleistung 

• Ökologie: Vor Ort nachhaltig gefertigte 

Ziegel aus regionaler Tonerde werden 

auf kurzen Wegen transportiert 

und schonen die Umwelt 

• Langlebigkeit: Ziegelbauten haben 

sich über hunderte von Jahren bewährt 

und trotzen allen klimatischen Widrigkeiten 

• Recycling: Ziegel lassen sich heute 

fast vollständig weiterverwenden 

und sorgen u. a. als Ziegelgranulat 

für grüne Dächer und klimaresiliente 

Städte.

62 Wirtschaft 

Weg von 

'Vielleicht' 

Mit 10 Strategien der Zeitenwende trotzen 

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Mehr als 60% der Bundesbürger 

empfinden 

die Zeit als 

zu rasant, 

über 40% 

fühlen 

sich dadurch 

gar in ihrer 

Gesundheit bedroht. 

Doch war Zeit nicht 

immer geprägt von 

ständiger Veränderung 

und rasantem Wandel? 

Noch provokanter gefragt 

– ist es nicht genau 

das, was Zeit ausmacht 

und wenn ja, warum sind 

wir der Zeit, unserer Zeit 

müde geworden? 

Wir haben nicht wirklich eine 

Wahlmöglichkeit, ob wir die 

Zeitenwende mitmachen. Wohl 

aber, wie wir sie erleben. 

Meistere den Wandel - Evolution, 

Disruption und Überlebensstrategien 

Evolutionsbedingt musste der Mensch, 

dann forderte er Veränderung und Anpassung 

an die Veränderung: Jagen und Sammeln, 

Hausen und Wohnen, Kleidung und 

Mode, schließlich Lebensunterhalt und 

Beruf. Die Folge: Unternehmen, Organisationen 

und Individuen müssen sich jetzt 

- dank Disruption, Kriegsgeschehen, Umweltbedingungen 

und technologischer 

Innovation - fortlaufend neu definieren, 

um überlebensfähig zu bleiben, das Modewort 

„konkurrenzfähig“ klingt dabei 

ein wenig milder. Die Notwendigkeit 

fortdauernder Anpassung entschärfen 

wir mit dem Buzzword „Change“, doch 

scheinen immer mehr Menschen des 

dauernden Wandels müde. Was sind die 

Gründe für die Erschöpfung? Und welche 

entscheidenden Tipps gibt es, die aktuelle 

Zeitenwende dennoch erfolgreich zu 

bewältigen – zumal wir wahrscheinlich 


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keine Wahl haben, ob wir nun wollen oder 

nicht? Unternehmerin, Beraterin und Entscheidungsexpertin 

Dr. Johanna Dahm 

macht 10 Vorschläge, um unbeschadet 

durch die Zeitenwende zu kommen: 

1. Veränderung ist ein Naturgesetz, 

dagegen hast du keine Chance! 

Zu lange haben wir uns bei anstehenden 

und bereits eingetroffenen Veränderungen 

auf die Befindlichkeiten, die 

möglichen Bedrohungen, Unsicherheiten, 

Bedenken und Ängste fokussiert. Selbst 

die Akzentuierung von Change als Chance 

für persönliches Wachstum und Entwicklung 

drängte das eigentliche Wesen 

von Veränderung als Notwendigkeit, als 

Naturgesetz ins Abseits: Wie bei den Jahreszeiten 

und geologischen Prozessen ist 

Veränderung nicht verhandelbar oder gar 

käuflich, sondern unumgänglich und der 

Mensch muss (wieder) lernen, sich dieser 

Tatsache zu beugen. Dies ist eine Entscheidung, 

zu der jeder Mensch intellektuell 

imstande ist, danach erst sollten auf persönlicher 

und gesellschaftlicher Ebene die 

Auseinandersetzung zur Bewältigung der 

Veränderung erfolgen. 

2. Kommunikation, 

um Unsicherheiten zu bewältigen: 

Globale Wirtschaftslage, finanzielle Missstände, 

politische Unsicherheiten, Ängste 

vor Verlusten – Menschen spüren dann 

Druck, wenn ihr erarbeiteter Status in Gefahr 

ist. Aber genau das ist der Charakter 

von Veränderung: einen erreichten Status 

außer Kontrolle zu bringen und infrage zu 

stellen, an den wir uns gewöhnt haben. 

Bisherige Strategien – die Überhöhung 

positiver Aussichten auf die Zukunft, Motivation 

das Gewohnte aufzugeben, den 

eigenen Marktwert jetzt schon vorausschauend 

zu steigern etc. – dienten noch 

nie der Beruhigung, sondern immer der 

Verstärkung von Ängsten. Stattdessen 

sollten offene Dialoge und klare Erwartungen 

dabei helfen, Ängste abzubauen 

und gemeinsame Ziele zu erreichen. 

Welche wirklichen Zusagen können auch 

tatsächlich eingehalten werden? Mit 

welchem Zukunftsbild kann sich der/die 

einzelne auch persönlich (gerade noch) 

identifizieren und wohlfühlen? 

„In der Ruhe liegt die Kraft. 

Und nach der Ruhe schöpfen wir sie. 

Die alten Sprichwörter haben ihre 

Gültigkeit nicht verloren, 

nur weil sie alt sind. “ 

3. Agilität bedeutet: NACH der 

Entscheidung ist VOR der Entscheidung 

Gerade bei Buzz-Word müssen Karten auf 

den Tisch! Nur so werden Menschen und 

Organisation frei vom Vorwurf, unberechenbar 

zu sein. Wechselnde Bedingungen 

machen wechselnde Reaktionen auf Veränderungen 

unabdingbar, selbst wenn manche 

davon rückwirkend falsch sind. Fehler 

sind darum Lernerfahrungen, kein Grund 

für Abmahnung, Entlassung oder Mobbing. 

Wenn wir Menschen aktiv und entscheidungsfreudig 

sehen wollen, dürfen wir sie 

nicht für die Versuche abstrafen. 

4. Roter Faden ja, Zentralisierung nein 

9 von 10 Unternehmen haben aktuell 

nicht das eine Leistungsfeld, sondern 

mehrere Geschäftsgebiete. Ist das ein bewusster 

Schachzug - gut so! VUKA Zeiten 

machen eine Spezialisierung IN DER Diversifikation 

zur Mission. Zugehörige Werte 

sind Klarheit und Lebendigkeit, gefordert 

von ALLEN, nicht nur Top-Management- 

Köpfen. Also verlieren notwendiger Weise 

hierarchische Spitzen an operativem Wert, 

der sich in die Breite der Organisation 

verlagert. Was gleichzeitig bedeutet, dass 

sich Köpfe ganz oben wieder strategisch 

beweisen müssen, denn „das nächste 

große Ding“ heißt: Entscheidungs-Architektur 

in die Unternehmen zu bekommen 

und auf die Mitarbeitenden zu übertragen. 

Zumal wir mit künstlicher Intelligenz 

zusammenarbeiten, das bedeutet auch 

bald: gemeinsam entscheiden werden. 

5. Weiterbildung endlich ernstnehmen: 

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64 Wirtschaft 

Zeitenwende in Budget-Runden und 

Bürokratieauflagen, statt zur Annahme 

von Herausforderung und kontinuierlichem 

Lernen zu ermutigen. Dabei ist der 

Wunsch nach Wachstum im Menschen 

angelegt, also werden Organisationen 

endlich begreifen müssen, dass nicht in 

Wellness, sondern im Lernen die Entwicklung 

zu Resilienz besteht. 20% der Arbeitszeit 

zur Weiterbildungszeit deklariert, 

wird bei passenden Angeboten die Krankheits-, 

Ausfall- und damit auch durch psychosomatische 

Auslöser verursachte Kosten 

drastisch senken. Wer sich dazu nicht 

entscheiden kann, darf das gern anhand 

der Studien von High Trust Unternehmen 

nachvollziehen. 

„Lernen heißt Resilienz und Vertrauen 

entwickeln. In sich selbst, in andere, 

dann in die Organisation. Und diese 

Reihenfolge ist entscheidend“ 

6. Für eigene Nachhaltigkeit sorgen: 

Keine Begriffe sorgen für so viel Aggression 

wie ‚Veränderung‘ und ‚Nachhaltigkeit‘. 

Beides sind Naturgesetze und dürfen 

nicht länger umschrieben werden, kein 

Politikum mehr sein. Statt sie im Oval Office 

zu diskutieren oder auf Jahresauftaktveranstaltungen 

hinter Umsatzzahlen als 

Erfolge zu kaschieren: Programmieren Sie 

Ihre eigene Künstliche Intelligenz und 

füttern Sie sie mit den ökologischen, sozialen 

und ökonomische Aspekten Ihrer 

Projekte: Was sind die Lessons Learned, 

die Ressourcen, die Ansprechpartner? So 

können Sie tatsächlich auf lange Sicht – 

nachhaltig - erfolgreich sein und besser 

werden. Das ist dann auch eine Party wert. 

7. Feiert die Herausforderung! 

Fehler und Erfolge gehören zum Spiel: 

Beklagt werden mangelnde Leistungsund 

Fehlerkultur sowie zunehmender 

Stress. Dafür ist die Angst vor neuen Projekten 

und unerwarteten Aufgaben groß 

- warum dann nicht etwas Wirksames 

dagegen tun? Schon der gesunde Menschenverstand 

sagt, dass der Ausblick 

auf eine Firmenfeier NACH einer 3 Jahre 

andauernden Transformation wohl kaum 

das Engagement und die Motivation der 

Mitarbeiter WÄHREND des Projektes 

stärkt oder hilft, in schwierigen Zeiten 

durchzuhalten. Und dennoch: wir feiern 

DANACH. Wäre es nicht sinnvoller, die 

Anstrengung zu feiern und während der 

Herausforderung die Arbeit daran so angenehm 

wie möglich zu machen? Ob mit 

Musik zu arbeiten oder zwischendurch 

auf dem Trampolin zu springen, Party- 

Pausen einzulegen oder das Mittwochs- 

Bergfest wieder einzuführen – alles sei 

erlaubt, was die Stimmung hochhält, die 

Notwendigkeit von Mediatoren oder 

Neubesetzung von Stellen gar nicht erst 

aufkommen lässt. Denn: Das Leben und 

der Job könnten auch schön sein. Wenn 

man nicht bis zum Ende warten würde. 

„Veränderung ist nicht verhandelbar. 

Zu bewältigen ist sie schon.“ 

8. Ora et Labora – Psychologische 

Sicherheit im Hier und Jetzt 

Was mit dem Abgesang an die Religionen 

verloren ging und sich trotz Yoga 

und Meditation nicht etablieren ließ: die 

Pause im Alltag. Dabei geht das einfach: 

Man nehme alle paar Stunden einen 

Gong, ein paar ruhige Minuten, schließe 

die Augen und gehe in sich, oder um den 

Block. Das war es. Man braucht weder einen 

besonderen Raum noch eine Matte 

noch einen Guru. Studien belegen: Wer 

täglich kurz in die Ruhe kommt, trägt 

zu einer sicheren und unterstützenden 

Arbeitsumgebung bei. Bedeutet weniger 

Unfälle, weniger Ausfälle, mehr Teilhabe 

und mehr Ideenaustausch. Der ist 

ebenso notwendig, denn was gerade bei 

Zunahme der reproduzierenden künstlichen 

Intelligenz fehlt: ECHTE Kreativität! 

Menschen müssen ermutigt werden, 

ihre Gedanken und Ideen offen zu teilen, 

ohne Angst vor negativen Konsequenzen. 

Je näher am Jetzt und je schneller umsetzbar, 

desto besser. Die Bürotische 


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Dann los! In einer Stunde ist das 

nächste Meeting. 

9. Neues Ritual: Gossip Social Media 

Durch die Sozialen Medien, Werbung 

und angebliche neutrale Berichterstattung 

sind Corporate Life, Personal Life 

und Private Life stark verschmolzen zu 

einer Fassade dauernden Anspruchs: 

"immer glücklich sein" und "das Beste 

aus dem Leben herausholen", „die Pole 

Position halten“, „wie immer die Nummer 

1!“. Was wahr ist und was nicht, 

kann niemand unterscheiden, der Erwartungsdruck 

wird dennoch immer 

grösser, ganz vorn mit dabei zu sein, immer 

neue aufregende Highlights in den 

medialen Markt zu bringen. Der soziale 

Vergleich stresst und verängstigt Menschen, 

manche reagieren passiv-aggressiv, 

nicht genug zu erleben oder etwas 

zu verpassen, etwa nicht beim richtigen 

Arbeitgeber zu sein, eine Job-Chance 

nicht zu ergreifen etc. Warum nicht eine 

gemeinsame Mittagspause einführen 

und alles aus Facebook, Insta und Co wie 

bei „Gossip Girl“ richtig ausschlachten? 

Das fördert den Meinungsaustausch, 

den Perspektivwechsel, den Abbau von 

Neid und nimmt den bitteren Ernst. Zumal 

der Blick auf das eigene Unternehmen, 

den eigenen Job, die eigene Positionierung 

mit einem Mal uns selbst ganz 

neu erstrahlen lässt. 

„Nach der Entscheidung kommt die 

nächste Entscheidung. Klingt banal, 

scheint aber für viele eine zu grosse 

Bürde. Wir müssen wieder lernen: 

Das ist das Leben.“ 

10. Du entscheidest das Mögliche – 

aber eben nicht das Notwendige 

Die aktuelle Zeitenwende führt uns vor 

Augen, dass die alten Strategien hinsichtlich 

Change und Transformation ein bisschen 

ausgedient haben. Wir dürfen, NEIN! 

müssen uns entscheiden, Veränderung 

als Gesetz zu begreifen, das uns einiges 

abverlangt. Zuvorderst ist es die innere 

Haltung, gegen das Unwiederbringliche 

zu kämpfen; oder wir passen uns mit Intellektualität, 

offener Kommunikation, 

nachhaltigem Denken und der Stärkung 

von Agilität und Resilienz uns an diese Herausforderungen 

erfolgreich an. Bei Themen 

wie Investitionen in Weiterbildung 

und dem Bewusstsein von Zukunft in der 

Gegenwart sollten wir umdenken: weniger 

Parolen, mehr handeln. Meine These 

zu Beginn reflektierend, dass wir „changemüde“ 

geworden sind und den Wunsch 

nach einer Pause oder Stabilität verspüren, 

ist das nachvollziehbar und verständlich: 

wir haben den Fokus statt auf eine kontinuierliche 

Anpassungsfähigkeit, die auch 

unsere physische und psychische Gesundheit 

erhalten würde, zu sehr auf den Erhalt 

des Status Quo gelegt, zu sehr über 

Notwendigkeit und mögliche Folgen von 

Change diskutiert, und das hat uns Kraft 

gekostet. Wir haben darüber unsere Grenzen 

und Kräfte vergessen, uns im „was 

wäre wenn“ aufgerieben, statt kontinuierlich 

achtsam an uns, unserer Wirtschaft 

und Gesellschaft zu arbeiten. Darum mein 

Plädoyer, mein Rat für gutes Entscheiden 

in der Zeitenwende: die Balance zu finden 

zwischen Anpassung an den Wandel und 

der Schaffung von Ruhephasen. Weil zwei 

Dinge feststehen: Der Wandel bleibt, und 

eine Entscheidung folgt der nächsten. • 


Dr. Johanna Dahm, 

Entscheidungsexpertin 

und CEO Dahm International 

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Frankfurt, berät Menschen 

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Geschäftsfeld-Entwicklung 

und Transformation. Bereits 

während der Finanzkrise 

2007/08 verhalf sie DAX 

Unternehmen zur Stabilisierung, Sie betreut Konzerne, 

Hidden Champions und Grown Ups und 

publiziert ihre eigene Schriftenreihe „Atlas der 

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66 Wirtschaft 

Erkannt: 3 untrügliche 

Anzeichen toxischer Führung 

Nicht alle Eigenschaften sind auf den ersten Blick als negativ erkennbar. 

Hogan Assessments untersucht drei Führungseigenschaften, 

die sich leicht als 

problematisch erweisen können, wenn 

sie vom Management unbeachtet bleiben. 

Eigenschaften wirken sich nicht immer 

gleich aus. Es kann durchaus sein, dass bestimmte 

Eigenschaften an Mitarbeitenden 

in untergeordneter Position zunächst 

positiv erscheinen oder sehr geschätzt 

werden. Allerdings können sich dieselben 

Eigenschaften mit der Zeit als problematisch 

erweisen, wenn die betreffende Person 

in eine Führungsposition aufsteigt. 

Die Expertinnen und Experten von Hogan 

Assessments – dem Weltmarktführer 

in der Persönlichkeitsbeurteilung am 

Arbeitsplatz und der Beratung von Führungskräften 

– haben drei entscheidende 

Eigenschaften identifiziert, die es im Auge 

zu behalten gilt, um toxische Führungssituationen 

von vornherein zu vermeiden. 

Eigenschaft Nr. 1: Vorsicht 

Vorsicht mag als eine bei Führungskräften 

gute Eigenschaft erscheinen, da 

angenommen wird, dass derartige Führungskräfte 

besonnen und rational sind. 

Das jedoch stimmt nicht immer, und 

diese Eigenschaft kann sich durchaus als 

eher hinderlich denn förderlich erweisen. 

Vorsichtige Führungskräfte können insofern 

toxisch sein, als ihre Angst, Fehler 

zu machen, Projekte und Unternehmen 

zum Stillstand bringen kann. „Diese Art 

von Führungskräften neigt dazu, mit einer 

‚Worst-Case-Szenario‘-Mentalität zu 

arbeiten und immer davon auszugehen, 

dass nichts sicher ist. Dies wiederum 

führt dazu, dass vorsichtige Führungskräfte 

nicht bereit sind, neue Dinge auszuprobieren, 

und sich schwertun, Entscheidungen 

zu treffen“, erklärte Dr. Ryne 

Sherman, Chief Science Officer und Co- 

Moderator des Podcasts The Science of 

Personality. 

Diese Unfähigkeit, klare Entscheidungen 

zu treffen, kann Projekte zum Stillstand 

bringen und zu einem völligen Mangel an 

Führung oder ziellosen Führungskräften 

führen. Dies wirkt sich negativ auf deren 


67 


Untergebene aus, da ihre Teams dann lernen, 

Umgehungsstrategien zu entwickeln, 

um ihre täglichen Aufgaben zu erfüllen, 

was wiederum in einem Mangel an Führung 

resultiert. Alternativ kann diese Unentschlossenheit 

oder mangelnde Handlungsautonomie 

auf das Team abfärben 

und dazu führen, dass sich die gesamte 

Abteilung orientierungslos fühlt und 

Mühe hat, ihre Ziele zu erreichen. 

Eigenschaft Nr. 2: Einfallsreichtum 

„Einfallsreiche Menschen sind sehr kreativ 

und lieben Brainstorming-Sitzungen. Das 

kann für die Mitarbeitenden durchaus 

positiv sein, denn es bedeutet, dass Ihre 

Vorgesetzten Ihnen immer eine Plattform 

bieten, auf der ihre Ideen und Gefühle Gehör 

finden. Als Führungskräfte können sie 

die täglichen Aufgaben und Aktivitäten 

aber schnell langweilen, was sich kontraproduktiv 

auf den Erfolg eines Unternehmens 

auswirken kann“, so Dr. Sherman. 

Einfallsreiche Führungskräfte lassen sich 

leicht von ihren eigenen Gedanken ablenken 

und können von ihren Aufgaben 

abschweifen, was in einem eher chaotischen 

und unorganisierten Führungsstil 

resultiert, der Untergebene, denen eine 

stärker strukturierte Arbeitsweise gut tut, 

isolieren oder behindern kann. 

Ihre Neigung, Probleme zu verkomplizieren 

und unkonventionelle oder neue 

Wege der Problemlösung zu gehen, birgt 

das Potenzial eines toxischen Führungsstils 

in sich. Es ist nun einmal so, dass nicht 

jedes Problem einen völlig neuen Ansatz 

seitens der Führungskraft erfordert. Vielmehr 

kann das Beharren auf Einfallsreichtum 

und Kreativität dazu führen, dass die 

Mitarbeitenden eine derartige Führungskraft 

als unkonzentriert und unpraktisch 

einstufen, was deren Autorität untergraben 

und das durch ihren Führungsstil bedingte 

Chaos noch vergrößern kann. 

Eigenschaft Nr. 3: Wagemut 

Wagemutige Führungskräfte können 

inspirierend, mutig und selbstbewusst 

sein. Mitarbeitende können in der Tat 

viel von ihnen und ihrem Aufstieg an die 

Spitze ihrer Organisationen lernen, aber 

sie können auch eine Herausforderung 

für die mit- und unter ihnen arbeitenden 

Personen darstellen. „Wagemutige Führungskräfte 

weigern sich, eigene Fehler 

einzugestehen oder die Verantwortung 

für ihre Misserfolge zu übernehmen, weil 

sie Angst haben, ihr Gesicht zu verlieren. 

Da sie sich für unfehlbar halten, oder zumindest 

darauf bestehen, so dargestellt 

zu werden, schieben sie die Schuld für 

Probleme oft auf ihre Teams. Dies kann 

zu einem Mangel an Vertrauen innerhalb 

einer Teamstruktur und zu Unmut unter 

den Mitarbeitenden in untergeordneten 

Positionen führen, wodurch ein toxisches 

Arbeitsumfeld entsteht“, so Dr. Sherman. 

Während es wagemutigen Führungskräften 

manchmal an Verantwortlichkeit 

fehlt, nutzen sie womöglich jede Gelegenheit, 

sich selbst zu loben, und gehen 

sogar so weit, die Lorbeeren für die Leistungen 

des Teams für sich zu beanspruchen, 

unabhängig davon, wie stark sie 

selbst involviert waren. Zugleich mangelt 

es dieser Art von Führungskräften oft an 

der Fähigkeit, die harte Arbeit ihrer Mitarbeitenden 

anzuerkennen. Stattdessen 

heben sie gegenüber ihren Vorgesetzten 

lieber ihre eigenen Leistungen hervor. Dieser 

Mangel an Solidarität im Team und 

das Fehlen von Ermutigung kann für ein 

Team demoralisierend sein und zu Unmut 

im Kollegenkreis sowie zu einem Mangel 

an Antrieb oder Motivation bei den Untergebenen 

führen. • 

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MACHT und OHNMACHT 

in der Führung 

Zwischen Machtvakuum und Kontrollwahn – wie Führungskräfte 

in Krisenzeiten ihre Frau oder ihren Mann stehen müssen 

Der Machtbegriff hat in Deutschland 

einen schlechten Beigeschmack, das 

Wort Macht ist negativ besetzt – für 

Männer weniger, für Frauen mehr. 

Wenn, dann möchten Männer Macht 

haben, aber so darf es nach außen nicht 

kommuniziert werden und Frauen haben 

Angst vor Macht. Sie wollen führen, 

aber keine Macht ausüben. 

Wie kommt es dazu? 

Die Geschichte eines Menschen beginnt 

zunächst mit der Geschichte seines 

Heimatlandes, mit der Geschichte seiner 

Ahnen und dann folgt die persönliche 

Geschichte. Wenn wir einen Blick 

in die deutsche Geschichte zurückwerfen, 

landen wir ganz schnell im 3. Reich, 

und kurz davor beim ersten Weltkrieg. 

Deutschland hat eine traumatisierende 

Erfahrung mit Krieg und Gewalt gemacht. 

Und damit mit negativer Macht. 

Und wer glaubt, dass das lange zurück 

liegt, irrt. Nach Sigmund Freud werden 

Traumata, wie Krieg und Gewalt über 

mehrere Generationen hinweg über 

Emotionen „vererbt“. Freud spricht von 

einer Gefühlserbschaft. Keine gute Voraussetzung, 

um den Begriff der Macht 

für sich zu nutzen. Wenn wir auf vor 

allem auf die weibliche Ahnenfolge 

von Frauen den Fokus liegen, hier das 

gleiche Thema: Vergewaltigung, Hexenverbrennungen, 

Gewalt und Rechtelosigkeit, 

Gefühlserbschaften, die 

Frauen heute noch von ihren Vorfahrinnen 

in sich tragen. 

Frauen ist mit Ausnahme von einigen 

Herrscherinnen, nie Macht zugestanden 

worden und bis heute tabuisieren 

sie ihre Macht. Sie empfinden sie 

als schmutzig und verleugnen sie. Sie 

streben Führungspositionen an, wollen 

aber keine Macht ausüben. 

Das Aufwachsen in den Herkunftsfamilien 

schwächt das Machtstreben 

der Söhne oder Töchter ab, verbietet es, 

oder im besten Fall unterstützt es. u 


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70 Wirtschaft 

Abhängig davon, ob es sich um funktionale 

oder dysfunktionale Familiensysteme 

handelt. Frauen haben hier die 

schlechteren Karten – wer als Tochter 

bereits in frühester Kindheit in seiner 

Machtentfaltung gebremst wurde, 

wird, wenn nicht andere Faktoren wie 

Bildung, Abnabelung vom Elternhaus, 

persönlichkeitsfördernde Programme 

oder Weiterbildungen, oder auch förderliche 

Partner, keine Maßnahmen ergreifen 

auf machtvolle Positionen zu kommen, 

oder auch an Eigenmacht gewinnen. 

Nicht immer geht es bei der Machtentfaltung 

um Karrierepositionen, es geht auch 

darum, eine Eigenmacht zu entwickeln, 

um auf Augenhöhe mit Partner, Kollegen 

und Chefs zu kommen. 

Männer hatten bisher vielfach einen 

Vorteil – sie waren geschützt durch ihr 

Geschlecht, sehr oft besonders gefördert 

und verwöhnt von ihren Müttern, die 

ganz im Sinne des Patriachats Söhne wie 

Prinzen behandelt haben. In Führungspositionen 

gekommen sind Männer bisher 

oftmals über Netzwerke und Seilschaften, 

über zeitliche Ressourcen, die es ihnen 

erlaubt haben, auch abends ihr Bier mit 

interessanten Geschäftspartnern und 

Kollegen, und Vorgesetzten zu genießen. 

Und notfalls haben sie ihre Macht über 

Dominanzgebaren und Mikroaggressionen 

ausgelebt. Nicht aus Bösartigkeit im 

Regelfall, sondern weil sie selbst von und 

an den eigenen Vätern gelernt haben, wie 

Erfolg geht. Ganz in der Tradition der Traumata 

und Erziehungsstile der Väter und 

Großväter, die den Krieg überlebt haben. 

Nun die Zeiten haben sich geändert. Wir 

schreiben das Jahr 2024 – nach Corona, 

nach dem Einfall Russlands in die Ukraine, 

nach dem Ausstieg aus den Gasexporten 

aus Russland, kam der Strom-und 

Gaspreishammer, nun gefolgt vom Konflikt 

im Nahen Osten. Dazu gesellen sich 

Fachkräftemangel, die drängende Digitalisierung 

und ein System, das zunehmend 

Defizite an den Tag befördert – nicht funktionierende 

Infrastruktur, Bildungsdefizite, 

eine Gen Z, die der Leistungsgeneration 

den „Stinkefinger zeigt“ ... 

Nun was macht das 

mit Führungskräften? 

Bisherige Führungsstile funktionieren 

nicht mehr, weil wir z.B. einen Arbeitnehmermarkt 

haben: wer nicht will, der 

geht. Und warum will er/sie nicht? Es gibt 

zahlreiche mediale Berichte, die dazu tendieren, 

die Jungen als faul und verweichlicht 

darzustellen. 

Sie sind anders erzogen worden als die 

Generationen davor. Der Wohlstand hat in 

vielen Familien ein Fundament geschaffen, 

auf dem die nächste Generation mit 

Gelassenheit aufbauen kann. Der Druck, 

selbst sein „Home and Castle“ zu erbauen, 

ist geringer geworden, die Ansprüche 

allerdings auch. Aber dazu gesellt sich 

noch eine andere Theorie: die Gen Z will 

sich nicht verbiegen, sie will auch im Job 

Beziehungen auf Augenhöhe, Wertschätzung 

und Anerkennung, und keine Vorgesetzten, 

die Machtmissbrauch ausüben, 

sie benutzen, um ihren eigenen Status zu 

zementieren, die Erfolge als ihre auszugeben, 

und vieles mehr. 

„Frauen haben Angst vor Macht. Sie 

wollen führen, aber keine Macht 

ausüben. “ 

Die neue Generation hat andere Ansprüche 

an Führung: Schluss mit Aggressionen 

und Kontrollwahn der Vorgesetzten. 

Das Ausüben von Macht über Kontrolle ist 

spätestens in Zeiten von Corona ein Auslaufmodell, 

was die ältere Generation erst 

verkraften muss. 

Führen auf Augenhöhe haben sie nicht 

gelernt, nicht in ihren Familien von den 

Vätern, nicht im Studium und später im 

Unternehmen. Und so manche Führungskraft 

lässt vieles laufen, weil sie überfordert 

ist – vor allem Krisenzeiten stellen 

Persönlichkeiten vor Herausforderungen, 

sie müssen plötzlich Persönlichkeitsanteile 

aktivieren, die unterentwickelt sind, 

weil bisher nicht gebraucht. Und so entsteht 

z.B. aus Überforderung ein Machtvakuum 

in der Führung. Man ist verwirrt 

und weiß nicht, was tun. Und bevor man 

eine falsche Entscheidung trifft, trifft man 

lieber gar keine. 

Wie geht gesunde Macht 

und Führung in den neuen Zeiten? 

Wer führen will, braucht Macht – ohne 

geht es nicht. Und so stellt sich schnell die 

Frage, wie man die Ohnmacht hinter sich 

lässt und in die gesunde Macht kommt. 

Denn das will die neue Generation. Raus 

aus dem Kontrollwahn oder auch dem 

Machtvakuum ist die Devise. Wer souverän 

führt, braucht Kontrolle, aber keine 

übersteigerte Kontrolle und wer führt, 

muss Entscheidungen treffen, Verantwortung 

übernehmen und Leitprinzipien 

aufstellen, an denen sich Mitarbeiter orientieren 

können. 

Und daran krankt es: jede falsche Entscheidung 

könnte die eigene Karriere 

kosten, zu wenig Kontrolle von leistungsunwilligen 

Mitarbeiter Geld und damit 

Verzögerung von Projekten. 

Zu viel Kontrolle bedeutet möglicherweise 

Fachkräftemangel, weil niemand 

kommen oder bleiben will, und Verantwortung 

bedeutet auch, raus aus der 

Wohlfühlblase sprich Komfortzone – Verantwortung 

bedeutet harte Arbeit. Wollen 

Sie noch hart arbeiten? 

Und wer Leitprinzipien aufstellt, muss damit 

rechnen, dass sie an Befindlichkeiten 

von Menschen rühren. Das könnte für Sie 

unangenehm werden. 

Leider führt nur ein Weg zur gesunden 

Macht: Entscheidungen treffen, Verantwortung 

übernehmen, Klartext sprechen 

und Leitlinien aufstellen, auf Augenhöhe 

agieren und weg von den eigenen negativ 

entwickelten Persönlichkeitsanteilen 

und Befindlichkeiten, die Ihnen Ihre persönliche 

Geschichte, die Geschichte Ihres 

Landes, und ihrer Ahnen in die Wiege gelegt 

haben. Arbeiten Sie an einer gesunden 

Machtentfaltung – wir brauchen Sie, 

Deutschland braucht Sie! • 

Martina Lackner ist 


Psychologin, Psychologische 

Psychotherapeutin, systemischer 

Coach sowie Autorin 

und Unternehmerin. In ihren 

Publikationen (u.a. „Männer 

an der Seite erfolgreicher 

Frauen – Side by Side an die 

Spitze“) beschäftigt sich die 

gebürtige Österreicherin mit 

psychischen Faktoren und Wirkmechanismen, 

die Frauen in Partnerschaft und Beruf 

zum Agieren auf Augenhöhe verhelfen. Ihr 

komplexes Fachwissen vermittelt sie zudem 

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72 Wirtschaft 

Mit KI Empathie 

auf Arbeit fördern 

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Was auf den ersten Blick nicht zusammen zu passen scheint: 

KI, intelligent eingesetzt, rückt mit empathischen Arbeitsplätzen 

Wohlbefinden in den Fokus 

Die globalen wirtschaftlichen, politischen 

und gesellschaftlichen Geschehnisse der 

vergangenen Jahre – etwa die COVID- 

19-Pandemie, Klimakatastrophen oder der 

Ukraine-Krieg – haben die Welt nachhaltig 

geprägt und verändert, mit signifikanten 

Auswirkungen auf den Alltag und die Bedürfnisse 

der Menschen. Aufgrund dieser 

Belastung wünschen sich immer mehr 

Arbeitnehmende einen empathischen 

Arbeitsplatz, der ihr Wohlbefinden in den 

Fokus rückt. Neben den aktuellen wirtschaftlichen 

und logistischen Hürden stellt 

dies Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen. 


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KI kann neue Impulse geben: Die Technologie 

erweitert die menschlichen Fähigkeiten 

und revolutioniert die Art und Weise, 

wie wir miteinander in Kontakt treten, 

kommunizieren und zusammenarbeiten. 

Die öffentliche Diskussion um KI geht oftmals 

mit Bedenken über die entmenschlichenden 

Auswirkungen der Technologie 

einher. Dennoch ist aktuell eine Art Paradigmenwechsel 

zu beobachten: KI transformiert 

komplette Branchen und löst einen 

tiefgreifenden Wandel in unserem kollektiven 

Bewusstsein aus. KI birgt das Potenzial, 

als Katalysator für die Förderung von 

Empathie am Arbeitsplatz zu fungieren. 

Empathie – also, die Fähigkeit, die Gefühle 

anderer zu verstehen, sich in sie hineinzuversetzen 

und zu teilen – wurde lange Zeit 

als eine ausschließlich menschliche Eigenschaft 

angesehen, die scheinbar immun 

gegen den Einfluss von Maschinen ist. Die 

dynamische Synergie zwischen KI und Empathie 

stellt diese Annahme jedoch mittlerweile 

infrage. 

KI hat die Fähigkeit, riesige Datenmengen 

zu analysieren, komplexe Muster zu entschlüsseln 

und intelligente Vorhersagen 

zu treffen. Damit entstehen vollkommen 

neue Möglichkeiten, um Empathie am Arbeitsplatz 

sowie eine mitfühlendere und 

verständnisvollere Umgebung für alle zu 

schaffen. 

Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten 

aufgezeigt, wie KI Empathie fördern 

und die Dynamik der menschlichen 

Interaktion in Unternehmen revolutionieren 

kann. Von besserer Kommunikation 

über mehr Inklusion bis hin zur Förderung 

der emotionalen Intelligenz und des psychischen 

Wohlbefindens: KI ist eine transformative 

Kraft, die das Potenzial hat, unser 

Berufsleben neu zu definieren. 

Bedürfnisse und die Förderung einer Kultur 

der Empathie innerhalb des Unternehmens 

zur Verfügung steht. 

Richtig eingesetzt, bietet die KI-Technologie 

eine vielversprechende Lösung für diese 

vielfältigen Herausforderungen. Mithilfe 

von KI-gestützten Tools und Automatisierung 

sind Personalverantwortliche in der 

Lage, sich wieder auf die „menschlichen“ 

Aspekte ihrer Aufgabe zu konzentrieren. KI 

kann zeitaufwändige und sich wiederholende 

Aufgaben wie die Verwaltung von 

Mitarbeitendendaten und Sozialleistungen, 

Onboarding-Prozesse und Urlaubsmanagement 

effizient erledigen. Werden 

diese Prozesse mithilfe der KI rationalisiert, 

werden HR-Fachleute von aufwändigem 

Papierkram befreit – gleichzeitig haben 

sie wieder mehr Zeit für authentische 

menschliche Interaktionen, die das Einfühlungsvermögen 

fördern und die Erfahrung 

der Mitarbeitenden verbessern. 

KI-Chatbots sind zum Beispiel in der 

Lage, sofort auf häufig gestellte Fragen 

zu antworten, Mitarbeitende durch Self- 

Service-Portale zu führen und sogar bei 

grundlegenden HR-Anfragen zu helfen. 

Die KI-Technologie nutzt zudem Datenanalysen, 

um Personalfachleuten wertvolle 

Einblicke in die Stimmung und das Engagement 

der Angestellten zu geben. Damit 

kann das HR-Team potenzielle Probleme 

proaktiv angehen. 

KI wird menschliche Interaktionen niemals 

vollständig ersetzen können. Aber durch 

die Kombination mit menschlichem Einfühlungsvermögen 

können Personalverantwortliche 

ihr eigenes Potenzial voll ausschöpfen 

– mit dem Ziel, einen positiven 

Einfluss auf die Unternehmenskultur zu 

nehmen und den Geschäftserfolg zu sichern. 

Empathie betonen durch 

Algorithmen in der Stellenausschreibung 

Ein weiterer Bereich, in dem KI Empathie 

fördert, ist gleich zu Beginn der Employee u 


Technologie schafft Zeit 

für tiefe menschliche Beziehungen 

In der schnelllebigen Arbeitswelt von heute 

sehen sich Personalverantwortliche mit 

einer Vielzahl von Administrationsaufgaben 

konfrontiert, darunter dem Verwalten 

von Mitarbeiterdaten, dem Erledigen 

von Papierkram, dem Koordinieren von 

Sozialleistungen oder dem Beantworten 

von Routineanfragen. Die administrative 

Belastung lenkt vom eigentlichen Zweck 

der Personalabteilung ab, nämlich der Unterstützung 

und Einbindung der Mitarbeitenden. 

Darüber hinaus schränkt sie auch 

die Zeit ein, die für den Aufbau von Beziehungen, 

das Verständnis für individuelle 

PREISTRÄ GER 


MITTELSTANDES 

Scan mich

74 Wirtschaft 

Journey: bei der Stellenausschreibung. Der 

Einsatz von KI-Algorithmen zur Entschlüsselung 

von Parametern für Stellenausschreibungen 

kann die Einstellung von Talenten 

und die Verwaltung der Belegschaft 

revolutionieren. Dabei wandelt KI Metriken 

wie Standort, Fähigkeiten, Präferenzen und 

Schichtprofil in mathematische Zeichenfolgen 

um. Unternehmen haben dann die 

Möglichkeit, eine effiziente Robotic Process 

Automation (RPA) einzusetzen, die 

sämtliche Aufgaben von der Zuordnung 

interner Talent-Pools bis hin zu Projektplanungs-Pipelines 

vereinfacht. 

Die Umwandlung von Parametern für 

Stellenausschreibungen in prozedural generierte 

Formulierungen ermöglicht es 

Unternehmen, das interne Bewerbungserlebnis 

noch besser auf ihre Mitarbeitenden 

zuzuschneiden und ihnen zu helfen, 

ihre persönlichen Wachstumsziele durch 

interne Stellenwechsel zu verwirklichen. 

Gleichzeitig können die Unternehmen 

individuelles Karrierecoaching anbieten. 

Durch den Einsatz von KI in der Personalabteilung 

ist es einfacher, die beruflichen 

Bedürfnisse der Mitarbeitenden mit den 

Unternehmenszielen in Einklang zu bringen 

und den Verwaltungsprozess zu rationalisieren 

– ohne Abstriche in der Qualität, 

Genauigkeit oder Erfahrung in Kauf nehmen 

zu müssen. 

Datengestützte Erkenntnisse nutzen, um 

Mitarbeiterambitionen zu verstehen 

Die tägliche Interaktion mit Technologie 

am Arbeitsplatz erzeugt große Datenmengen. 

Arbeitgeber können diese zu ihrem 

© FREEPIK.COM | CREATIVEART 

Vorteil einsetzen und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit 

steigern. Mithilfe 

der stetig wachsenden – und teilweise 

ungenutzten – Datenmengen sind Unternehmen 

in der Lage, zu wachsen, zu innovieren 

und Kundenbeziehungen zu stärken 

sowie ihren Arbeitskräften ein faireres, 

integrativeres und reaktionsfreudigeres 

Arbeitsumfeld zu bieten. 

KI-Tools unterstützen bei der Analyse der 

generierten Daten – darunter fallen etwa 

die Code-Qualität einer Software-Entwicklerin 

oder -Entwicklers, das Text-Niveau 

eines Copywriters, der emotionale Ton 

von Callcenter-Agent:innen im Kundengespräch, 

die physische Sicherheit von Außendienstmitarbeitenden 

oder die Interaktion 

von Mitarbeitenden. 

Ob mithilfe von KI, Machine Learning (ML) 

oder menschlichem Urteilsvermögen: 

Sensemaking hilft Unternehmen, Daten 

in Erkenntnisse, Entscheidungen und 

Maßnahmen umzuwandeln, die alle möglichen 

Aspekte von Innovation über Agilität 

bis hin zu Leistung und Wohlbefinden der 

Mitarbeitenden fördern. 

Ebenso können Firmen datengestützte 

Erkenntnisse nutzen, um Mitarbeitende 

bei der Verwirklichung ihrer Ziele während 

ihrer gesamten beruflichen Laufbahn zu 

unterstützen. 

Leistung der Mitarbeitenden 

durch KI-Automatisierung analysieren 

Automatisierung hat das Potenzial, wertvolle 

Daten zu liefern, um Entscheidungen 

über das interne Recruitment, die Opti- 

mierung von Ressourcen-Pools und die 

Effizienz am Arbeitsplatz zu treffen. Obwohl 

die Voreingenommenheit von KI ein 

umstrittenes Thema ist, ermöglicht sie 

Management-Verantwortlichen, sofern sie 

richtig eingesetzt wird, regelmäßig intelligente 

Umfragen durchzuführen und im 

Rahmen der kontinuierlichen Leistungsbeurteilung 

Feedback in Echtzeit einzuholen 

und auf diese Weise Voreingenommenheit 

zu vermeiden. Dies verbessert die Interaktion 

des Managements mit den Mitarbeitenden 

und vermittelt ein genaueres Bild 

von deren täglichen Erfolgen und Herausforderungen. 

Ein besseres Verständnis der 

Stärken und Schwächen von Bewerbenden 

und Mitarbeitenden versetzt Unternehmen 

in die Lage, Rückschlüsse zu ziehen 

und verborgene Fähigkeiten aufzudecken. 

Arbeitgeber können dann individuellere 

Möglichkeiten und Beförderungen anbieten, 

was wiederum zeigt, dass sie sich 

ganzheitlich um ihre Belegschaft kümmern 

und bereit sind, sie bei ihrer Entwicklung 

zu unterstützen. 

KI als mächtige Verbündete 

Mithilfe von KI sind Unternehmen in der 

Lage, ihre Arbeitsplätze in empathische 

Ökosysteme umzuwandeln, die emotionales 

Wohlbefinden, Zusammenarbeit 

und Inklusion in den Vordergrund stellen. 

Auch wenn KI niemals menschliche Beziehungen 

und Verständnis ersetzen sollte, 

kann sie doch als mächtige Verbündete 

dienen, die unsere Fähigkeit zu Empathie 

und Mitgefühl in einer Welt, die dies zunehmend 

verlangt, erweitert. • 


Der Informatiker und 

Organisationspsychologe 

Alexander Broj ist Head 

of Consulting bei Cognizant, 

einem der 100 Unternehmen 

mit der höchsten Marktkapitalisierung, 

der NASDAQ-100, 

mit über 300.000 Arbeitsplätze 

weltweit. Er leitet 

das Beratungsteam des 

Unternehmens in Zentraleuropa, Südeuropa 

und im Nahen Osten und ist mit mehr als 30 

Jahren Erfahrung auf komplexe digitale und 

geschäftliche Transformationsprogramme 

spezialisiert. Er leitete große Transformationsinitiativen 

in verschiedenen Märkten in Europa, 

Asien und Nord- und Südamerika und konzentrierte 

sich dabei auf Geschäftsbereiche 

wie Finanzen, Personal, Vertrieb und Betrieb. 


75 

Die Burchard Führer GmbH ist ein stetig wachsender 

Investor im Bereich der Altenpflege. Seit 

der Gründung 1991 beschäftigt das familiengeführte 

mittelständische Unternehmen bereits 

3.500 Mitarbeiter. 

Mit über 40 Einrichtungen in 10 Bundesländern 

gehört die Gruppe zu den führenden privaten 

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76 Wirtschaft 

DER EHRBARE 

BEIRAT 

Rudolf X. Ruter, Mitglied des Beirats Financial 

Experts Association e.V., im Gespräch mit Christian 

Wewezow, Mitglied des Vorstands der Oskar-Patzelt- 

Stiftung, über Ethik, Moral und Ehre des Beirats. 

Wewezow: Herr Ruter, Sie haben in 

einem Fachmagazin für Aufsichtsräte 

einen Artikel mit dem Titel „Ethik, Moral 

und Ehre des Beirats“ veröffentlicht. 

Was verstehen Sie unter dem Begriff 

der Ethik? 

Ruter: Der Begriff Ethik kommt aus 

dem Griechischen und bedeutet „das 

sittliche Verständnis“. Ethik ist eine Disziplin 

der Philosophie, die sich mit dem 

menschlichen Handeln und der dahinterstehenden 

Moral beschäftigt. Sie 

gibt uns Leitplanken für unser tägliches 

Tun. Eine oft zitierte Leitplanke lautet 

zum Beispiel: „Was legal ist, ist nicht immer 

auch legitim“. 

Wewezow: Sie haben gesagt, dass die 

Ethik sich mit der Moral befasst. Was 

ist Moral und wie unterscheidet sie 

sich von der Ethik? 

Ruter: Moral ist die Gesamtheit der 

geltenden Werte- und Normensysteme, 

also der faktischen Handlungsmuster, 

Regeln und Prinzipien, die wir in unserer 

Gesellschaft haben: Das Grundgesetz, 

die zehn Gebote, die sieben Tugenden 

oder andere zahlreichen Normen und 

Vorgaben, die uns sagen, was gutes und 

richtiges Handeln ist. Der Unterschied 

zwischen Ethik und Moral liegt darin, 

dass die Ethik als Wissenschaft methodisch 

über Moral und die in der Ge- 

sellschaft aktuell herrschenden Regeln 

und Normen nachdenkt: Passen diese 

Regeln noch? Was ist, wenn es für neue 

Entwicklungen – wie zum Beispiel im 

Bereich der generativen Künstlichen Intelligenz 

– noch keine Regeln gibt? Welche 

neuen Regeln müssen wir schaffen? 


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77 

ten und geforderten Regeln, Normen 

und Tugenden des mitmenschlichen 

Zusammenseins orientieren, wächst 

die Achtung gegenüber einer Person 

und damit sein guter Ruf. Das Gegenteil 

von Ehre ist hingegen die Schande. 


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Wewezow: In Ihrem Artikel sprechen 

Sie neben Moral und Ethik auch über 

die Ehre des Beirats. Was bedeutet Ehre 

für Sie? 

Ruter: „Ehre“ bedeutet Achtungswürdigkeit 

oder „verdienter Achtungsanspruch“. 

Ehre ist die Anerkennung unserer 

persönlichen Werte durch andere 

Menschen, aber auch die Anerkennung 

unserer Person und unseres Verhaltens 

durch unser eigenes Gewissen. Hier 

wird zwischen der äußeren und inneren 

Ehre unterschieden. Durch Worte 

und Handlungen, die sich an geschätz- 

Wewezow: Vor fünf Jahren haben Sie 

ein Buch mit dem Titel „Tugenden 

eines ehrbaren Aufsichtsrats“ veröffentlicht. 

Welche Tugenden halten Sie 

für wichtig, um ein guter Beirat bzw. 

Aufsichtsrat zu sein? 

Ruter: Allem voran gilt für einen ehrbaren 

Aufsichtsrat meiner Meinung 

nach der Grundsatz der Selbstverständlichkeit. 

Das heißt, es gibt Dinge, 

die man einfach (nicht) tut. So wird 

eine tugendhafte Führungskraft nie 

einer Sache ihre Stimme geben, die 

sie nicht vollständig versteht. Die 

tugendhafte Führung setzt sich zudem 

aus sieben so genannten Kardinaltugenden 

zusammen: Tapferkeit 

und Mut, Besonnenheit, Klugheit und 

Weisheit, Gerechtigkeit, Vertrauen, 

Hoffnung und Respekt. Gedankliche 

Grundlage der tugendhaften Führung 

sind Jahrtausende alte Erfahrungen 

und Erfolge, die im Wesentlichen auf 

zwei Grundprinzipien beruhen: Regeln 

und Tugenden als Verhaltensstandards, 

die für alle gleichermaßen gelten. Diese 

sieben Kardinaltugenden können u 

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78 Wirtschaft 

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unternehmerischen Alltags und beim 

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„Selbst im Alphabet 

kommt Arbeit vor Erfolg“ 

Wewezow: Was sollte man als 

einzelner Aufsichtsrat tun, wenn 

man "nicht-tugendhafte" Zustände 

in seinem Unternehmen oder beim 

Management feststellt? 

Ruter: Die wichtigste Tugend eines ehrbaren 

Aufsichtsrats (vor-) leben: Tapferkeit 

und Mut! Der Tapfere ist bereit, für 

höhere Werte Opfer zu bringen und Gefahren 

auf sich zu nehmen. Er ist mutig 

und kennt aus eigener Erfahrung die Risiken 

und Ängste, schafft es aber diese 

zu überwinden. Erfolgreiche Führung 

hat auch immer die Zukunft im Blick. 

Dazu ist vor allem Mut zur Verantwortung 

gefragt. Mut dem Wichtigen im 

Zweifel Vorrang vor dem Dringlichen 

zu geben. Das bedeutet nicht nur zwischen 

kurzfristigen und langfristigen 

Folgen abzuwägen, sondern auch 

verschiedene Zieldimensionen zu verfolgen: 

so müssen Gewinnerzielung, 

Umweltschonung und Mitarbeiterorientierung 

ausbalanciert werden. Mut 

reicht bis hin zu dem persönlichen Entschluss: 

„Hiermit lege ich mein Mandat 

nieder“. Wenn ich erkenne, dass ich mit 

meiner Sinn- und Werte-Orientierung 

in diesem Unternehmen fehl am Platz 

bin. 

Wewezow: In diesem Zusammenhang 

fällt mir der Begriff der Unternehmenskultur 

ein. Wie wichtig ist Ihrer 

Meinung nach die Kultur in einem 

Unternehmen? 

Ruter: Was ist schon eine „Unternehmenskultur“? 

Wenn Sie damit vorgelebte 

Normen und Werte durch 

Aktionäre, Aufsichtsrat und Vorstand 

meinen, sprechen wir meiner Meinung 

nach vom „Tone at the Top“. Beim „Tone 

at the Top“ lehrt und lebt ein ehrbarer 

Aufsichtsrat oder Vorstand Tugenden 

in seinem Denken, seinen Worten und 

in seinen Taten vor. Er ist ein glaubwürdiger 

und verlässlicher Berater, dem 

jede Person im Unternehmen jederzeit 

vertrauen kann. Er denkt gesamtunternehmerisch, 

anstatt wie früher Abteilungs- 

oder Funktionsdenken in den 

Vordergrund zu stellen. Er weiß, dass 

‚vorgetäuschtes Rollentheater’ in der 

Regel schnell entlarvt wird und kein 

Zeichen von Ehrbarkeit und Selbstvertrauen 

ist. 

„Qualität kommt von (sich) quälen“ 

Wewezow: In der jüngeren Vergangenheit 

haben wir in Deutschland 

große Wirtschaftsskandale gesehen. 

Ich denke hier an Flowtex, ADAC, VW 

und Wirecard, bei denen die Rolle des 

Aufsichtsrates ausführlich diskutiert 

wurde. Was muss sich verändern? 

Braucht es hier eventuell Gesetzesänderungen, 

um solche Skandale in 

Zukunft zu verhindern? 

Ruter: Mir fällt keine Gesetzeslücke 

ein, deren Ausnutzung und Anwendung 

zu diesen zahlreichen Problemen 

geführt hat. Meiner Meinung nach 

reicht es, die bestehende Sinn- und 

Werte-Orientierung unserer Gesellschaft 

und die dazugehörigen Gesetze 

und Vorschriften anzuwenden. Nur 

mit Regel- und Gesetzestreue ist ein 

Unternehmen jedoch nachhaltig nicht 

zu führen: “Nicht alles, was legal ist, ist 

auch richtig, sondern nur was legitim 

ist, ist auch richtig”. Ein ehrbarer Aufsichtsrat 

wendet die Tugenden der Mäßigung 

und der Besonnenheit an und 

orientiert sich am ehrbaren Kaufmann. 

Er kennt den Unterschied zwischen 

legal und legitim. Wir brauchen weniger 

neue Gesetze, Vorschriften und 

Regularien, sondern schlagkräftigere, 

mit ausreichenden Kompetenzen und 

Kapazitäten ausgestattete Wirtschafts- 

Staatsanwaltschaften und Gerichte 

flankiert von einer gemeinsam getragenen 

Vision, die sich an Ehrbarkeit 

und Anstand orientiert. 

Wewezow: In Ihrem neuesten Buch 

geht es darum, wie man Aufsichtsrat 

oder Beirat wird. Was empfehlen Sie 

jemandem, der diesen Weg gehen 

möchte, um sich in Situationen, wie 

sie zum Beispiel Aufsichtsräte von 

Wirecard erlebt haben, richtig zu 

verhalten? 

Ruter: „Nur wer zu sich selbst ehrlich 

ist, findet den richtigen Weg und wird 

ihn zügig beschreiten können“. Im Vordergrund 

stehen das eigene Verhalten 

und die eigene Haltung. Reputation 

und Persönlichkeit sind die Basis für 

Authentizität, Integrität und Aufrichtigkeit 

eines glaubwürdigen und verlässlichen 

Beirats oder Aufsichtsrats, 


79 


„Ein Lächeln ist das Licht im Fenster 

des Gesichts, das zeigt, 

dass das Herz heute zu Hause ist.“ 

(russischer Volksmund) 

dem man jederzeit vertrauen kann. „Es 

ist besser, Zeit zu verlieren, als den Charakter“, 

sagt ein jamaikanisches Sprichwort. 

Die eigene persönliche Reputation 

ist der erfolgreichen Führungskraft 

genauso wichtig, wie das Ansehen und 

Integrität seines Unternehmens. Die 

Vertrauenswürdigkeit eines Geschäftsmanns 

misst sich an seiner Verlässlichkeit 

den Wirtschaftspartnern gegenüber. 

Der Kandidat muss sich also 

fragen, ob er eine ‚Persönlichkeit mit 

ehrbarem Charakter’ ist. In Aufsichtsräten 

geht es nicht um Fachleute – diese 

müssen zuallererst im Unternehmen 

sein – sondern um Persönlichkeiten mit 

Integrität und Charakter. Aufsichtsratspositionen 

dürfen nicht als Trophäen 

für die Wichtigkeit der eigenen Person 

angesehen werden. Nicht jeder passt in 

jedes Aufsichtsgremium. Der ehrbare 

Aufsichtsrat lehnt auch einmal eine Berufung 

in ein Gremium ab und bewertet 

Zugehörigkeit zu einer vermeintlich 

anzustrebenden Gruppe nicht über. Er 

folgt lieber seiner Inspiration und seinem 

eigenen Werte-Kanon. So betrachtet, 

habe ich großen Respekt und Hochachtung 

vor jeder Person, die sich „neu“ 

in einen Aufsichtsrat berufen lässt. 

Wewezow: Vielen Dank für das Gespräch, 

Herr Ruter! • 

Über den Gesprächspartner 

Rudolf X. Ruter ist 

Diplom-Ökonom, Wirtschaftsprüfer 

und Steuerberater. 

Er verfügt über mehr 

als 40 Jahre Erfahrung auf 

den Gebieten der Prüfung 

und Beratung von nationalen 

und internationalen 

Unternehmen sowie von 

Familienunternehmen und 

Non-Profit-Organisationen. Er ist Experte auf 

dem Gebiet der Nachhaltigkeit und (Public) 

Corporate Governance, dem Aufbau und der 

Durchführung von Interner Revision sowie 

für interne Kontroll- und Reputationsmanagementsysteme. 

Nach seiner Tätigkeit 

als Gesellschafter und Geschäftsführer bei 

Arthur Andersen baute er als Partner bei 

Ernst & Young den Geschäftsbereich Nachhaltigkeit 

in Deutschland auf und leitete diesen 

bis 2010. Heute ist er Mitglied des Beirats 

Financial Experts Association e.V., Mitglied der 

Expertenkommission des Deutschen Public 

Corporate Governance-Musterkodex, Mitglied 

der Deutschen Digitalen Beiräte und Beirat 

Baden-Württemberg. 

Potenziale gehoben! 

„Es gibt nur eine Art von Schock, der schlimmer 

ist als der völlig unerwartete: das ist das 

Erwartbare, auf das Du Dich geweigert hast, 

Dich vorzubereiten“. Mit diesem Zitat hat 

Heiko Weit unseren Spatenworkshop am 8. 

Februar auf unserem landwirtschaftlichen 

Betrieb in Düsedau eingeleitet. 

Aber erst einmal von Anfang an: Wir wurden 

im September 2023 in Düsseldorf auf 

der Festveranstaltung zum „Großen Preis 

des Mittelstandes“ zum Spateninterview 

aufgerufen. Der Spaten steht symbolisch 

für einen Tag Wachstumsberatung zum Heben 

von Potenzialen im Unternehmen - ein 

Geschenk des Vorstandes der Oskar Patzelt 

Stiftung. 

Wir haben oft darüber nachgedacht, neue 

Einkommensperspektiven in unserem Betrieb 

zu generieren. Es scheint alles so festgezurrt 

in der Landwirtschaft; die Strukturen 

vorgeschrieben, starr und unbeweglich. 

Natürlich gibt es auch in unserer Branche 

Möglichkeiten, Nischen zu erschließen: Für 

uns ist das die Bauernhofpädagogik. Aber 

wie können wir unsere Feldfrüchte besser 

vermarkten? Es ist ja immer herausfordernd, 

neue Wege zu gehen, besonders in der Landwirtschaft. 

Das dachten wir zumindest. 

Mit dem Spatenworkshop erarbeiteten wir 

uns einen neuen Blick auf unseren Betrieb 

und auf unsere Möglichkeiten. Das gemeinsame 

Vorgehen mit Herrn Weit zeichnet sich 

aus durch eine klare Struktur, eine effiziente 

Analyse und einen realistischen Umsetzungsplan. 

Im Vordergrund steht: 

• Was ist mein tatsächliches Ziel? 

• Was bringt mir diese Maßnahme? 

• Wie kann ich diese umsetzen? 

• Wie entwickeln sich die Kosten und Einnahmen? 

Es war bewegend, wirklich bewegend. 

Wir haben Zielzustände definiert. Auf dieser 

Grundlage werden alle anderen Faktoren 

aufgebaut. Diese Herangehensweise ist auf 

alle Bereiche unseres Betriebes übertragbar. 

Mit den übergebenen Werkzeugen für Analyse, 

kreativer Lösungsarbeit und Entscheidungsfindung 

können wir das in Zukunft 

auch alleine. 

Unsere Kernerkenntnis aus diesem Spatenworkshop 

ist, dass wir mit diesem Wissen 

neue Geschäftsideen entwickeln können! 

Die Kombination von Methode, Fachwissen, 

innovativem Zweifel und Inspiration ist in 

unseren Augen der Schlüssel zur eigenen 

Nische. Im anschließenden Maßnahmenmanagement-Plan 

werden Termine gesetzt 

und damit wird alles verbindlich. Alles Erkennbare 

wird bearbeitet, nichts wird dem 

Zufall überlassen. Und danach beginnt der 

erste Schritt zur Abarbeitung. 

Wir bedanken uns von Herzen bei dem Stiftungsvorstand 

für dieses Geschenk. 

P. S: Wer gern Sojaprodukte isst, sollte in 

den nächsten Monaten einmal auf unsere 

Homepage unter 

www.landwirtschaft-thomsen.de schauen.

80 Lifestyle | Auto 

MUL 

MULTI FAN 

BILDER: © VOLKSWAGEN NUTZFAHRZEUGE

81 

TI FAN 

Volkswagen kreiert seit Jahrzehnten 

ein perfektes Rezept. Die Zutaten dafür 

sind simpel und machen wie bei jedem 

guten Gericht als Komposition den Geschmack 

und die Einzigartigkeit aus. 

In der Welt der Automobilgastronomie 

präsentiert Volkswagen stolz sein 

bewährtes kulinarisches Meisterwerk: 

den Volkswagen Multivan. Dieses Fahrzeug, 

das mit Raffinesse, Vielseitigkeit 

und einer Prise Luxus gewürzt ist, verspricht 

ein Festmahl für Fahrer und Passagiere 

gleichermaßen. 

Man nehme ein recht puritanisches 

Produkt wie einen vielseitig einsetzbaren 

Transporter und schmeckt diesen 

ab mit: 

Einem Hauch von Eleganz: Der Multivan 

begrüßt seine Gäste mit einem stilvollen 

und modernen Design. Die klaren 

Linien und die markante Front verleihen 

dem Fahrzeug einen Hauch von 

Eleganz, während die aerodynamische 

Form den Multivan nicht nur ästhetisch 

ansprechend, sondern auch energieeffizient 

macht. 

Innovative Technologie als Gewürz: 

Der Multivan ist mit einer Fülle von 

High-Tech-Features ausgestattet, die 

das Fahrerlebnis auf ein neues Niveau 

heben. Das fortschrittliche Infotainment-System 

und die intelligente 

Fahrerassistenztechnologie sind die 

Geheimzutaten, die den Multivan zu 

einem digitalen Festmahl machen. 

Ganz nach gewohnter Volkswagenschule 

sind alle Assistenten aber auch 

gern mal etwas nervös und warnen vor 

Gefahren, die es gar nicht gibt. 

Platz für jeden Geschmack: Der Innenraum 

des Multivan ist so gestaltet, dass 

er den Bedürfnissen der Passagiere gerecht 

wird. Die vielseitige Bestuhlung 

ermöglicht es, den Innenraum nach Bedarf 

zu gestalten - sei es für einen luxuriösen 

Familienausflug oder einen geschäftlichen 

Kurztrip. Hier ist Platz für 

alle, und die optionale Panoramadach- 

Komponente verleiht dem Innenraum 

eine großzügige Portion Frische. 

Ein Motor, der den Gaumen kitzelt: Unter 

der Haube des Multivan pulsiert ein 

gewohnt gekonnter Diesel aus Wolfsburg, 

der für ein dynamisches Fahrerlebnis 

sorgt. Die präzise Abstimmung 

zwischen Leistung und Effizienz ist wie 

das perfekte Gleichgewicht zwischen 

Salz und Pfeffer - genau richtig. 

Nachhaltigkeit als Hauptgang: Der 

Multivan ist nicht nur ein Genuss für 

den Gaumen, sondern auch umweltbewusst. 

Mit modernster Antriebstechnologie 

und umweltfreundlichen Materialien 

setzt Volkswagen ein Statement 

für nachhaltige Mobilität. 

Serviervorschlag: 

Beim Genuss des Volkswagen Multivan 

haben die Passagiere die Möglichkeit, 

sich von der Straße treiben zu lassen 

und dabei den Luxus und die Raffinesse 

dieses Fahrzeugs zu schmecken. Die 

Navigation durch die urbanen Gewässer 

wird zu einem Erlebnis, bei dem der 

Multivan als das perfekte Gourmet-Auto 

brilliert. 

Fazit: 

Der Volkswagen Multivan ist mehr als 

nur ein Fahrzeug - er ist ein Festmahl 

auf Rädern. Mit einer gelungenen Mischung 

aus Stil, Technologie und Funktionalität 

wird jede Fahrt zu einem 

kulinarischen Erlebnis. Guten Appetit, 

Volkswagen- und Multi-Fans! • 

Wilhelm Rafael Garth und 

Prof. Arnd Joachim Garth

82 Leserbriefe | impressum 

Zur Ausgabe: 6/2023 

Leserbriefe 

+ Kommentare zum Onlinemagazin www.pt-magazin.de 

und zum Portal www.kompetenznetz-mittelstand.de 

(red. gekürzt) 

Impressum 

ISSN 1860-501x | 20. Jahrgang 

Ausgabe 1-2/2024 

Verlag: OPS Netzwerk GmbH, 

Melscher Str. 1, 04299 Leipzig, 

Tel. 0341 240 61 - 00 

Petra Tröger (CEO), Dr. Helfried Schmidt 

info@op-pt.de | www.pt-magazin.de 

Das PT-Magazin ist offizielles Magazin 

des Wettbewerbes „Großer Preis des 

Mittelstandes“ der Oskar-Patzelt-Stiftung, 

eingetragen im Stiftungsregister des Regierungsbezirkes 

Leipzig unter Nr. 2/1998. 

Zu: „Warum es sich lohnt, zu Auszeichnungsgala 

und Ball der Oskar-Patzelt- 

Stiftung zu kommen“ 

Wenn dieses Land eine Zukunft hat, 

dann nur wegen des Mittelstandes. Das 

ist der USP Deutschlands im Verhältnis 

zu anderen Nationen innerhalb und außerhalb 

Europas. 

Emilia Mayer-Koch 

Ich bin mir sicher, dass gute oder herausragende 

Unternehmen auch weiterhin 

in Deutschland erfolgreich sein werden. 

Wie ist dieses Jahr doch das Motto des 

Wettbewerbs „Großer Preis des Mittelstandes“? 

#MitZuversichtRichtungZukunft 

! Bei den Veranstaltungen treffen 

sich so viele exzellente Unternehmer 

und Unternehmerinnen, es vibriert 

die Luft vor Aktionismus, Optimismus 

und an den Tischen geht es um Projekte, 

Wachstum, Erfolge. Ich bin froh und 

dankbar Teil davon sein zu dürfen. Dank 

an: Petra Tröger Helfried Schmidt Christian 

Wewezow Thomas Stein und Anja 

Gaber die alle und immer das Gute suchen 

und auch finden. 

Ich glaube an die Zukunft in Deutschland 

auch für meine Unternehmen, jedoch 

ganz sicher brauchen wir Politiker 

die mehr Ahnung von Wirtschaft haben 

und Zusammenhänge besser verstehen, 

sowie den Fokus ihres Tun’s auf das 

Wohlergehen Deutschlands und der eigenen 

Bevölkerung legen. 

Das ist auch der Schlüssel, um extremen 

Strömungen links wie rechts zu begegnen. 

Viel Erfolg! – Bin positiv dabei 

Joachim Rapp, Innotech 

Marketing & Konfektion Rot GmbH 

Zu: Wie Top-Start-ups ihren Vertrieb 

vergessen 

"Ohne Kunden, kein Umsatz" gilt auch für 

die beste Idee. Insofern bringt es Michael 

Kieppe wieder mal auf den Punkt. Erst 

wenn ein wirksamer Vertrieb Kunden 

den Nutzen dieser Idee aufzeigen kann, 

wird diese Idee erfolgreich sein. Mir gefällt 

besonders die systematische Perspektive. 

Christian P. Rehbein, Systemischer 

BusinessCoach (CAS/ISO/ICI) 

Zu: Sei kein Dodo, lern fliegen! 

„Limbeck steht ja dafür, dass ausreichend 

Fleiß immer Talent schlägt. Es 

geht darum, Ziele zu verfolgen und den 

Preis des Erfolges zu bezahlen. Ein wunderbares 

Beispiel gibt der Star-Fußballer 

Oliver Kahn in einem Facebook-Video. 

Als Kind und Jugendlicher waren in seiner 

Fußballmannschaft zwei Jungs, die 

Tore halten konnten. Der eine war er, 

und der andere der Sohn des damals berühmtesten 

Torwarts Deutschlands. Der 

hatte von seinem Vater unendlich mehr 

an Talent mitbekommen als Oliver Kahn. 

Deshalb wusste Oliver Kahn schon als 

Kind, dass er nur eine Chance hatte, besser 

zu sein: Mit unendlich mehr Fleiß 

und hartem Training. Das tat er und 

wurde „Deutschland Torwart“. 

Helga Schubert 

Zu: Diese Themen stehen für 2024 bei 

der Mitarbeiterentwicklung im Fokus 

„Die KI-Technologien, die in praktisch alle 

Branchen und Wirtschaftszweige eindringen 

und zur tragenden Säule ihrer 

Entwicklung werden, helfen nun bei der 

Berechnung optimaler Liefermethoden. 

ChatGPT, Blockchain-Technologie, Quantencomputing, 

GreenTech und Deep- 

Tech-Entwicklungen vereinfachen ebenfalls 

das Projektentwicklungssystem 

und helfen bei der Prozessoptimierung. 

Ebenso wichtig ist die nahtlose Integration 

für den B2B-Versand, die anhand 

konkreter Beispiele bewertet werden 

kann. An der Comex prägen diese Innovationen 

die Handelstrends für 2024 

und darüber hinaus. 

Colt Wright 

Redaktion: 

Dr. Helfried Schmidt (V.i.S.d.P), Chefred. 

Hauptstadtbüro PT-Redaktion 

Falk S. Al-Omary, Unter den Linden 10, 

10117 Berlin, Tel. +49 171/ 202 3223, 

post@al-omary.de 

Korrespondenten: 

Bernd Schenke (Berlin/Brandenburg) 

D-Rolf Becker (Halle/S., Indochina) 

Autoren/Interviews dieser Ausgabe: 

Felix Behm, Alexander Broj, Matthias Clesle, 

Johanna Dahm, Arnd Joachim Garth, 

Wilhelm-Rafael Garth, Hanspeter Georgi, 

Jens Junak, Stefan Jungk, Ursula Köhler, 

Martina Lackner, Jens-Uwe Meyer, Oliver 

Meinecke, Thomas Pförtner, Bernhard 

Pointner, Rudolf X. Ruter, Petra Tröger, 

Helfried Schmidt, Tanja Speck, Christian 

Wewezow, Gerald Wood 

Anzeigen: 

Petra Tröger (V.i.S.d.P.), 

Clemens Vogel 

Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 2/2022, 

gültig seit 16.08.2022, 

Tel. 0341 24061-00 

media@op-pt.de, https://bit.ly/pt-media 

Satz/Layout: 

Phoenixgalaxy UG (haftungsbeschränkt) 

Clemens Vogel 

Druck: 

Druckerei Vetters GmbH & Co. KG 

Gutenbergstraße 2, 01471 Radeburg 

Erscheinung: 6x jährlich, Einzelpreis 3,00 € 

inkl. 7 % MwSt.; Abonnement 16,00 € 

inkl. 7 % MwSt. sowie inkl. Versand und 

Porto für 6 Ausgaben. Erhältlich im Verlag, 

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Einrichtungen. 

Leserpost an: redaktion@op-pt.de 

© 2024 OPS Netzwerk GmbH 

Nachdruck nur mit schrift licher 

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gekennzeichnete Beiträge müssen nicht 

die Meinung der Redaktion wiedergeben. 

Der Verlag behält sich vor, Leserzuschriften 

bearbeitet zu veröffentlichen. Für unverlangt 

eingesandte Manuskripte und für 

Anzeigeninhalte übernehmen der Verlag 

oder seine Mitarbeiter keine Haftung. 

Die Rechte zur Nutzung von Artikeln in 

digitalen Pressespiegeln erhalten Sie 

über die PMG Presse-Monitor GmbH, 

Tel. +49 30 28493 0 oder pressemonitor.de“. 

Leser-Telefon: 0341 240 61-00 | Leser-Fax: 0341 240 61-66 

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PT-Magazin - Ausgabe 1•2 | 2024

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