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PT-Magazin - Ausgabe 1•2 | 2024

Automatisch gut? • Paradigmenwechsel erforderlich: Kant und der gesunde Menschenverstand • Visionäre Technologiepartnerschaft: Mittweida und Estland • Führungs-Macht und Ohnmacht: Zwischen Machtvakuum und Kontrollwahn • Mehr Aufrichtigkeit: Vertrauen braucht Verantwortung

Automatisch gut?

• Paradigmenwechsel erforderlich: Kant und der gesunde Menschenverstand
• Visionäre Technologiepartnerschaft: Mittweida und Estland
• Führungs-Macht und Ohnmacht: Zwischen Machtvakuum und Kontrollwahn
• Mehr Aufrichtigkeit: Vertrauen braucht Verantwortung

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20. Jahrgang | <strong>Ausgabe</strong> 1 • 2 | <strong>2024</strong> | ISSN 1860-501x | 3 Euro<br />

Automatisch gut?<br />

Paradigmenwechsel erforderlich: Kant und der gesunde Menschenverstand<br />

Visionäre Technologiepartnerschaft: Mittweida und Estland<br />

Führungs-Macht und Ohnmacht: Zwischen Machtvakuum und Kontrollwahn<br />

Mehr Aufrichtigkeit: Vertrauen braucht Verantwortung<br />

Atombrüder<br />

Innerhalb weniger Monate hat sich die Schreibtischwelt verändert. So auch unser Titelbild. Oder haben Sie erkannt,<br />

dass nicht nur der Roboter, sondern auch der Mensch einer KI entsprungen ist? Am Ende besteht alles aus<br />

unterschiedlichen Atomen. Routinen können heute schon an die KI ausgelagert werden. Aber kreative und<br />

zwischenmenschliche Aktivitäten nehmen an Bedeutung zu! Nicht nur deshalb gilt: MIT ZUVERSICHT RICHTUNG ZUKUNFT!<br />

Herzliche Grüße, Helfried Schmidt und Petra Tröger!


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Referenzen Auszug<br />

2023<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

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03<br />

EDITORIAL<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

Warum <strong>2024</strong><br />

ein ganz normales<br />

Jahr werden wird<br />

Bei den tiefgreifenden Veränderungen<br />

und unerwarteten Wendungen der Gegenwart<br />

scheint die Vorstellung eines<br />

"ganz normalen Jahres" wie eine Utopie.<br />

Und dennoch wage ich die Prognose: Das<br />

Jahr <strong>2024</strong> wird ein solches Jahr sein – ein<br />

Jahr der Normalität, der Kontinuität und<br />

vielleicht gerade deswegen ein Jahr des<br />

Fortschritts.<br />

Wie komme ich darauf? Weil sich die<br />

Menschen nach all den Jahren der Turbulenzen<br />

durch globale Pandemien, geopolitische<br />

Konflikte oder digitalen Revolutionen<br />

nach Stabilität sehnen. <strong>2024</strong> könnte<br />

das Jahr sein, in dem wir endlich einen<br />

Rhythmus im Umgang mit den neuen Realitäten<br />

finden. Das hat drei Gründe:<br />

Erstens haben Unternehmer und Führungskräfte<br />

in der Wirtschaft gelernt, sich<br />

anzupassen. Unternehmen haben gerade<br />

in den letzten Jahren enorme Flexibilität<br />

und Resilienz bewiesen. Sie wurden digital<br />

transformiert, haben neue Arbeitsmodelle<br />

eingeführt und sind widerstandsfähiger<br />

gegenüber externen Schocks<br />

geworden. Das mittelständische Rückgrat<br />

der Wirtschaft hat wieder gezeigt, dass es<br />

trotz Belastungen innovativ ist und bleibt.<br />

Zweitens ist die politische Landschaft<br />

in vielen Teilen der Welt in eine Phase<br />

der Konsolidierung eingetreten. Bisher<br />

erlebten wir wilde Ausschläge in der Geopolitik.<br />

Jetzt kommen vielleicht pragmatischere,<br />

berechenbarere Ansätze. Wir<br />

könnten auf ein Umfeld zusteuern, in<br />

dem weniger Überraschungen und mehr<br />

planbares Handeln die Regel sind.<br />

Drittens haben Gesellschaften weltweit<br />

durch die großen Debatten um<br />

Klimawandel, soziale Gerechtigkeit und<br />

technologische Ethik einen Reifeprozess<br />

durchlaufen. In diesem Rahmen könnten<br />

zielgerichtetere und konstruktivere Diskussionen<br />

stattfinden.<br />

Natürlich wird <strong>2024</strong> nicht frei von<br />

Herausforderungen sein. Fragen der<br />

Nachhaltigkeit, der digitalen Sicherheit<br />

und der sozialen Kohäsion werden weiterhin<br />

drängend bleiben. Aber vielleicht werden<br />

diese Herausforderungen weniger als<br />

unüberwindbare Hürden erlebt, sondern<br />

mehr als Aufgaben angesehen, die mit<br />

Geduld und Beharrlichkeit angegangen<br />

werden können.<br />

Ein "ganz normales Jahr" bedeutet dabei<br />

keineswegs Stillstand, sondern die Möglichkeit,<br />

auf einer solideren, vertrauteren<br />

Grundlage aufzubauen. Für Unternehmen,<br />

Politiker und Bürger könnte <strong>2024</strong> ein<br />

Jahr werden, in dem wir nicht mehr von<br />

Krise zu Krise taumeln, sondern in dem<br />

wir langfristige Visionen und Strategien<br />

mit mehr Zuversicht verfolgen können.<br />

Aus der Perspektive von heute, mit dem<br />

Wissensvorsprung der späteren Generationen<br />

über das, was in der Vergangenheit<br />

passiert ist, scheint es oft so, dass frühere<br />

Märkte und Gesellschafter berechenbar<br />

waren und planmäßig gesteuert werden<br />

konnten. Aber Umbrüche, unerwartete<br />

Ereignisse und permanente Vorläufigkeit<br />

waren in früheren Jahrhunderten<br />

vielleicht viel alltäglicher als wir uns das<br />

heute vorstellen können. Die Menschen<br />

waren sowohl Naturereignissen als auch<br />

Machtspielen von Obrigkeiten viel unmittelbarer<br />

ausgeliefert als heute.<br />

Ich bin sicher, dass schon vor 100 und<br />

vor 1.000 und 10.000 Jahren Menschen<br />

mit wachem Geist und scharfem Blick<br />

Zukünfte erfunden haben, in denen sie<br />

gern leben wollten. Und dann haben sie<br />

versucht, diese zu schaffen - immer gegen<br />

Widerstände, immer mit Rückschlägen,<br />

Niederlagen, Problemen.<br />

In diesem Sinne blicke ich optimistisch<br />

auf das kommende Jahr. Lassen Sie uns<br />

gemeinsam daran arbeiten, dass <strong>2024</strong> ein<br />

Jahr wird, das in die Geschichte eingeht<br />

– nicht wegen seiner Dramatik, sondern<br />

wegen seiner Beständigkeit und seines<br />

stillen Fortschritts.<br />

Ihr Helfried Schmidt<br />

SCHILLING ENGINEERING<br />

Reinraumsysteme<br />

Preisträger<br />

im Wettbewerb<br />

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Mittelstandes»<br />

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04 Gesellschaft<br />

03<br />

20<br />

Warum <strong>2024</strong> ein ganz normales Jahr<br />

werden wird<br />

Editorial von Helfried Schmidt<br />

Gesellschaft<br />

06<br />

Wo die klugen Köpfe wachsen<br />

Die Stiftung Louisenlund packt den<br />

Bildungs-Aufbruch in Schleswig-<br />

Holstein an<br />

10<br />

12<br />

16<br />

18<br />

20<br />

Augen auf bei der Partnerwahl<br />

Wie KMU ihr Risikomanagement<br />

stärken, erklärt Jens Junak<br />

Pointners GMV-Prinzip<br />

In der ersten Biomolkerei Deutschlands<br />

wird der gesunde Menschenverstand<br />

nicht vergessen<br />

Paradigmenwechsel erforderlich<br />

Hanspeter Georgi erinnert an Kant<br />

und den gesunden Menschenverstand<br />

Führen ohne Gnade, aber freundlich<br />

Warum modernes Leadership ohne<br />

Autorität nicht funktionieren kann,<br />

zeigt Mathias Clesle<br />

Künstliche Intelligenz:<br />

Stoppt die Buzzword-Flut!<br />

Ablenkung von den wesentlichen<br />

Fragen verunsichert statt zu klären,<br />

meint Jens-Uwe Meyer<br />

22<br />

Gen Z – anders als gedacht?<br />

Felix Behm erläutert, wieso die<br />

Angehörigen der Generation Z gar<br />

nicht so faul und egozentrisch sind,<br />

wie oft beklagt.<br />

Oskar-Patzelt-Stiftung<br />

24<br />

28<br />

32<br />

34<br />

36<br />

18<br />

Reminiszenzen an Galabende<br />

Erfolg ist ein Marathon, kein Sprint<br />

Im Netzwerk der Besten<br />

Unter nominierten und ausgezeichneten<br />

Unternehmen: Der Jungbrunnen<br />

der Volkswirtschaft<br />

Das Qualitätsprinzip<br />

Zahlen, Daten, Fakten<br />

Balleinladungen <strong>2024</strong><br />

und Kolumne von Petra Tröger<br />

„Ein Neubeginn – nicht nur für<br />

die Natur“<br />

Nominiert <strong>2024</strong>, für Sonderpreise<br />

Lebenswerk, Premier, Premier-Bank<br />

und Premier-Kommune<br />

62<br />

INHALT<br />

Wirtschaft<br />

42<br />

46<br />

50<br />

52<br />

56<br />

Digitale Brücken bauen<br />

Über Visionäre Technologiepartnerschaften<br />

der Mittweidaer Teleskop-<br />

Effekt GmbH mit Estland berichtet<br />

Tanja Speck<br />

#NextGenWork<br />

Gerald Wood ist sicher: Die Zukunft<br />

der Arbeit ist nicht weniger als eine<br />

Revolution<br />

Mehr Aufrichtigkeit<br />

Oliver Meineckes Devise: Vertrauen<br />

verdienen nur die, die auch Verantwortung<br />

übernehmen<br />

Schatten am Glasfaserhimmel<br />

Kommunen sind gefordert, ihre<br />

Spielräume zu nutzen, meint Thomas<br />

Pförtner<br />

Erfolgsfaktor Charakter<br />

Warum die Auseinandersetzung mit<br />

sich selbst für moderne Führung<br />

unerlässlich ist, erklärt Ursula Köhler<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


05<br />

50<br />

72<br />

76<br />

Der ehrbare Beirat<br />

Rudolf X. Ruter, Mitglied des Beirats<br />

Financial Experts Association e.V., im<br />

Gespräch mit Christian Wewezow,<br />

Mitglied des Vorstandes der Oskar-<br />

Patzelt-Stiftung, über Ethik, Moral und<br />

Ehre des Beirats.<br />

60<br />

Ton, Steine, keine Scherben<br />

Die Ziegelindustrie hat eine Zukunft.<br />

Deshalb muss die Zeit des Klagens<br />

ein Ende haben, meint Verbandspräsident<br />

Stefan Jungk.<br />

Lifestyle | Auto<br />

80<br />

Der MultiFan:<br />

ein Festmahl auf Rädern<br />

Die Autoseiten von Arnd<br />

und Wilhelm Garth<br />

Impressum<br />

… ABER BEIM<br />

HAUSBAU HATTEN<br />

WIR ALLES UNTER<br />

KONTROLLE.<br />

62<br />

Weg von 'Vielleicht'<br />

Johanna Dahm zeigt, wie man mit<br />

10 Strategien der Zeitenwende trotzen<br />

kann<br />

82<br />

Leserbriefe und Impressum<br />

66<br />

Erkannt: 3 untrügliche<br />

Anzeichen toxischer Führung<br />

Nicht alle Eigenschaften sind auf den<br />

ersten Blick als negativ erkennbar,<br />

stellt Hogan Assessments fest<br />

68<br />

Macht und Ohnmacht in der Führung<br />

Zwischen Machtvakuum und Kontrollwahn<br />

– Martina Lackner zeigt,<br />

wie Führungskräfte in Krisenzeiten<br />

ihre Frau oder ihren Mann stehen<br />

müssen<br />

Titelbild<br />

Covermontage Clemens Vogel<br />

Bildnachweise<br />

© freepik.com<br />

(Seite 18, 20, 50, 62, 72)<br />

Vernetzen Sie sich mit uns auf:<br />

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<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

72<br />

Mit KI Empathie auf Arbeit fördern<br />

Alexander Broj erklärt, was auf den<br />

ersten Blick nicht zusammen zu passen<br />

scheint: KI, intelligent eingesetzt,<br />

rückt mit empathischen Arbeitsplätzen<br />

Wohlbefinden in den Fokus<br />

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kompetenznetz-mittelstand.de<br />

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06 Gesellschaft<br />

Wo die klugen Köpfe wachsen<br />

Während die Digitalisierung das Arbeiten und Leben grundlegend verändert,<br />

findet Schule und Lernen meist wie vor 100 Jahren statt. „Wir müssen uns von<br />

der Fabrikschule des 20. Jahrhunderts verabschieden“, fordert Dr. Peter Rösner.<br />

Der Physiker und Leiter der Stiftung Louisenlund packt den Bildungs-Aufbruch<br />

in Schleswig-Holstein an.<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

© MADLEN KRIPPENDORF


07<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

Frischer Wind weht von der Schlei über<br />

den Park alter Buchen. Neben der strahlend<br />

weißen Schloss-Fassade zeigt sich<br />

ein moderner Bau, der aus der Ferne<br />

an klassische Gewächshäuser erinnert.<br />

Hier, wo der echte Norden Schleswig-<br />

Holsteins beginnt, liegt die Stiftung Louisenlund<br />

und zeigt: der Bildungsaufbruch<br />

in Deutschland beginnt. „Wir müssen<br />

uns von der Fabrikschule des 20. Jahrhunderts<br />

verabschieden,“ lautet die Botschaft<br />

des Physikers und Stiftungsleiter<br />

Dr. Peter Rösner. „Wir sollten aufhören,<br />

Kinder, nur weil sie zufällig gleich alt<br />

sind, in Klassen einzuteilen, in einen viereckigen<br />

Raum zu sperren mit einer Tafel<br />

und einem Lehrer. Jedes Kind ist einzigartig.<br />

Ich fordere daher, so verstandenen<br />

Unterricht nicht nur zu verändern, sondern<br />

zu lassen.“<br />

Es ist neun Uhr morgens auf dem Campus<br />

Louisenlund. Aus der Mensa duftet<br />

es nach Kaffee. Die Bohnen stammen<br />

aus einer kleinen Plantage<br />

am Kivu-See in Ruanda.<br />

Ein Sechzehnjähriger hat<br />

gerade alle Produktionsetappen<br />

vor Ort begleitet.<br />

Anbau, Ernte, Sortierung.<br />

Er klingt stolz. Heute rösten<br />

er und seine Mitschüler<br />

und -schülerinnen die<br />

Bohnen, verpacken und<br />

verkaufen sie, sogar an<br />

Sternerestaurants. Seit<br />

2015 existiert das Projekt.<br />

Mit dem Gewinn aus dem<br />

Kaffeeverkauf unterstützt<br />

Louisenlund eine Grundschule<br />

in Ruanda.<br />

Dr. Peter Rösner führt weiter<br />

über das Gelände. Als<br />

Leiter der Stiftung Louisenlund,<br />

einer Internatsschule, die aus<br />

einer Grundschule, einem Gymnasium<br />

mit plus-MINT Talentförderung und einer<br />

IB World School besteht, forcierte<br />

er in den letzten zehn Jahren einen ungewöhnlichen<br />

Transformationsprozess.<br />

Sein Ziel: ein leistungsfähiges, offenes<br />

und menschenfreundliches Schulsystem<br />

zu schaffen, das Empathie, Vielfalt<br />

und selbstwirksames Lernen ermöglicht.<br />

Schon während Corona-Zeiten managte<br />

er den Bildungsdampfer mit 450 Tages-<br />

und Internats-Lernenden geschickt<br />

durch die Krise. Weitermachen wie<br />

bisher, das war allen klar, würde nicht<br />

© MADLEN KRIPPENDORF<br />

reichen. Man entschied sich für einen<br />

Aufbruch in der Pädagogik und der Bildungsarchitektur:<br />

Während der Coronazeit<br />

wurde der komplette Neubau eines<br />

Lern- und Forschungszentrums geplant,<br />

durchgezogen, 2023 die ersten Gebäude<br />

eingeweiht.<br />

Eigenverantwortung lernen<br />

LH-Architekten aus Hamburg entwickelten<br />

einen Typus aus Scheune und<br />

Treibhaus für Rösners Credo, die Schule<br />

im Gleichschritt abzuschaffen. Die Neubauten<br />

zeichnen sich durch viel Licht,<br />

Glas und natürliche Materialien aus. In einer<br />

Kette aus vier Gebäuden pulsiert das<br />

Herz des Lern- und Forschungszentrums<br />

auf einer Nutzfläche von 5.200 Quadratmetern.<br />

Eine Schülerin führt eine junge<br />

Besuchergruppe durch die neuen Lernräume:<br />

Whiteboardflächen, die von einer<br />

Wand zur anderen reichen, bodentiefe<br />

Fenster mit Blick in den Wald. Alles ist<br />

neu, Tische und Stühle rollen, schwingen,<br />

bewegen sich. Die kleine Besuchsgruppe<br />

chauffiert ausgelassen durch den Raum<br />

und lauscht der Louisenlunderin, die von<br />

ihrem Schulalltag berichtet. Ihre Lernziele<br />

hat sie mit ihrer Mentorin individuell<br />

abgesprochen, ihren Stundenplan<br />

spezifisch aus Seminaren und Selbstlernzeiten<br />

zusammengestellt. „Eigenverantwortung<br />

muss man lernen“, erzählt<br />

sie den erstaunten Zuhörern. „Das klappt<br />

nicht sofort, aber später ist es wie eine<br />

gut bestandene Challenge und macht<br />

Freude: man hat den Stoff verstanden<br />

und kann ihn in neuen Situationen an-<br />

wenden.“ Freude ist ein Wort, das man<br />

oft hört in Louisenlund. Freude erleben<br />

Schülerinnen und Schüler auch in den<br />

vielen unterschiedlichen Gilden. Neben<br />

dem Lernen im Schulgebäude sind die<br />

Gilden eine wichtige ergänzende Dimension<br />

des praktischen Lernens die sich um<br />

Projekte wie Naturschutz, Sport oder<br />

Ehrenämter drehen. Lachen ist ebenfalls<br />

auf dem Campus zu hören und der fröhliche<br />

Gruß, der Besuchenden zugerufen<br />

wird. Und von denen gibt es viele, denn<br />

das Louisenlunder Konzept schlägt Wogen.<br />

Wissen, Fähigkeit, Kompetenz<br />

„Lernen und kritisches Denken sind die<br />

Grundlagen für ein selbstbestimmtes<br />

Leben. Erworbenes Wissen, Fähigkeiten<br />

und Kompetenzen die Rohstoffe für die<br />

Zukunft unseres Landes“, erklärt Thomas<br />

Laqua und öffnet Interessierten<br />

die Tür zu den neuen lichtdurchfluteten<br />

Lernbereichen. Laqua ist<br />

Fachmann für Bildungsarchitektur<br />

und mit seinem<br />

gemeinnützigen Unternehmen<br />

„wonderlabz“ Spezialist<br />

für projektorientierte<br />

Lernräume, zugleich Umsetzer<br />

der Stiftungs-Visionen.<br />

Seit fünf Jahren ist er<br />

am Transformationsprozess<br />

beteiligt und sorgt mit der<br />

Innenarchitektur für die<br />

Balance zwischen Identität<br />

und Aufbruch. Wandelbare<br />

Seminarräume mit flexiblen<br />

Möbeln laden zur Vertiefung<br />

bereits vorbereiteter<br />

digitaler Unterrichtsinhalte<br />

in kleinen Lerngruppen ein.<br />

Die angrenzenden offenen<br />

Lernlandstudios mit jeweils mehr als<br />

300 Quadratmetern Fläche sind für das<br />

„Deeper Learning“ konzipiert. Sie lassen<br />

sich mit farbigen Akustikvorhängen,<br />

ähnlich einer Theaterbühne, in Sekunden<br />

verwandeln. Der Wunsch nach Offenheit<br />

und Interaktion der Lernenden wird genauso<br />

erfüllt, wie der nach temporärer<br />

Fokussierung und Abgrenzung für konzentriertes<br />

Lernen im eigenen Tempo.<br />

Warmes Eichenholz, feuchtigkeitsregulierende<br />

Wollstoffe, angenehme Filzoberflächen,<br />

weiche Polsterstoffe und<br />

haptisch ansprechende Schrank-, Tischund<br />

Stuhloberflächen bieten eine u


08 Gesellschaft<br />

© MADLEN KRIPPENDORF<br />

nachvollziehbare Materialvielfalt und<br />

Formensprache für Lernende und Lehrende.<br />

Diese Offenheit setzt sich auch<br />

in den MINT-Laborlandschaften fort.<br />

Keine Feuerzangen-Nostalgie, sondern<br />

ein heller Open Space mit klar zonierten<br />

Flächen und abgetrennten Spezialarbeitsbereichen<br />

wie dem Chemie- oder<br />

Biologie-S1-Labor. Genauso, wie es die<br />

Praxis in Forschung und Wissenschaft<br />

verlangt. Professionalität für besondere<br />

MINT-Talente: Ihre Projekte, wie beispielsweise<br />

„oszillierende Schrauben“, „Windenergie<br />

für jeden“ oder „Sonnenstürme<br />

prognostizieren“, finden sich regelmäßig<br />

auf den ersten Plätzen des Wettbewerbs<br />

„Jugend forscht“ wieder.<br />

Dies alles allein als Resultat von Klassengesellschaft<br />

oder Elite-Internat abzutun,<br />

ist zu kurz gesprungen. Für das Internatsgymnasium<br />

mit plus-MINT Programm,<br />

in dem TOP-Talente in den Bereichen<br />

Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft<br />

und Technik gefördert werden,<br />

kann Schüler-BAföG beantragt werden.<br />

Die Besten aus Deutschland können sich<br />

ab der 10. Klasse für einen Platz bewerben<br />

– durch die Möglichkeit der BAföG-<br />

Förderung ist der Zugang zu plus-MINT<br />

unabhängig vom Einkommen der Eltern.<br />

Etwa 70 TOP-MINT-Talente lernen und<br />

forschen aktuell in Louisenlund.<br />

Wie viel ist uns die Bildung<br />

unserer Kinder wert?<br />

Insgesamt 30 Millionen Euro brachte die<br />

Stiftung Louisenlund auf, um die neue<br />

Bildungsära einzuläuten. „Louisenlund<br />

stellt pro Jahr und Schüler etwa doppelt<br />

so viele Ressourcen für das Lehren und<br />

Lernen zur Verfügung wie es der Staat<br />

für die öffentliche Tagesschule tut,“ unterstreicht<br />

Peter Rösner. “Ich wundere<br />

mich darüber, dass wir in unserem Land<br />

nicht eine heftige öffentliche Debatte<br />

führen, wie viel Geld uns die Bildung unserer<br />

Kinder eigentlich Wert ist.“<br />

„Ein Leben ohne Klassengesellschaft, Fabrikschule<br />

und Klassenzimmer, ein Ort,<br />

der persönliches Wachsen und vielfältige<br />

Erfahrungen in einer starken Gemeinschaft<br />

möglich macht“ - die Stiftungs-<br />

Vision hat Gestalt angenommen. „Natürlich<br />

sind wir hier an der schönen Schlei<br />

nicht weg vom Weltgeschehen,“ sagt<br />

eine Schülerin, die ihre Tasche schultert.<br />

„Klima und Kriege - das alles macht traurig.<br />

Aber wir lernen, dass wir eine Stimme<br />

haben und damit etwas bewegen<br />

können. Und das bedeutet für mich Zuversicht.“<br />

•<br />

Schon seit vielen Jahren werden auch<br />

Bildungseinrichtungen zum „Großen<br />

Preis des Mittelstandes“ nominiert.<br />

Darunter sind:<br />

• Hermann-Lietz-Schule Haubinda<br />

• BIP Kreativitätszentrum gGmbH<br />

• Musikschule Spiel-mit gGmbH<br />

• SRH Hochschule für Gesundheit<br />

Gera GmbH<br />

• SRH Hochschule Heidelberg<br />

• Duale Hochschule<br />

Baden-Württemberg<br />

• Fritz-Erler-Schule<br />

(Kaufmännische Berufsschule)<br />

• Kinderzentren Kunterbunt gGmbH<br />

Kathrin Kern-Ludwig von der DOit<br />

Consult hat das Lebensmotto<br />

„Man kann sich die Welt nicht besser<br />

meckern, aber besser machen“ und<br />

schrieb daher folgende Nominierungsbegründung:<br />

„Die Hermann-Lietz-Schule Haubinda<br />

ist einfach eine besondere Schule.<br />

Nach der Wende als Schulversuch als<br />

Schule in freier Trägerschaft gestartet,<br />

ist sie heute eine feste Größe<br />

in Thüringen. Es verbinden sich hier<br />

Tradition und Moderne auf eine ganz<br />

besondere Art und Weise. Hat der<br />

Reformpädagoge Hermann Lietz doch<br />

vor über 100 Jahren den Grundstein<br />

für diese Schule gelegt.<br />

Aktuell lernen ca. 440 Kids aus dem<br />

direkten Einzugsgebiet gemeinsam<br />

mit Kids aus dem ganzen Bundesgebiet<br />

bis hin zur ganzen Welt. In Haubinda<br />

trifft sich quasi die Welt im<br />

Dorf. Dies ist bemerkenswert, liegt<br />

Haubinda doch im südlichsten Zipfel<br />

Thüringens im ehemaligen Grenzgebiet<br />

- irgendwo im Nirgendwo.<br />

Aber noch etwas macht diese Schule<br />

besonders: Sie hat neben einer<br />

eigenen Landwirtschaft und einem<br />

erfolgreichen Dorfladen auch einen<br />

funktionierenden Schulstaat mit<br />

Schülerparlament, Kanzler(in), Schülergericht<br />

usw. Alles von Schülern<br />

gemacht und mit Leben erfüllt.<br />

Pädagogen begleiten diese Struktur<br />

als Mentoren. Hier lebt man Demokratie,<br />

Interkulturalität, Nachhaltigkeit<br />

und Unternehmertum... nicht, weil es<br />

hip ist, sondern weil es Sinn macht.“<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


09<br />

Hotel Luc, Marriott<br />

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Generalsanierung von<br />

Keller bis Dachboden<br />

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10 Gesellschaft<br />

Augen auf bei der Partnerwahl<br />

So stärken KMU ihr Risikomanagement<br />

Trüb sind die Aussichten für kleine und<br />

mittelständische Unternehmen in<br />

Deutschland. Fehlende Fachkräfte, veraltete<br />

Firmenkulturen und eine überbordende<br />

Bürokratie schmälern das Vertrauen<br />

der Zukunft gewachsen zu sein. Laut<br />

einer Studie des Beratungsunternehmens<br />

Metafinanz halten nicht einmal<br />

die Hälfte der Manager den Sektor für zukunftstauglich.<br />

Doch gerade der Mittelstand<br />

hat als Wirtschafts- und Beschäftigungsmotor<br />

eine immense Bedeutung<br />

für unser Land. Das aktuelle Marktumfeld<br />

stellt dabei eine besondere Belastung<br />

dar, die sich bereits in einer deutlichen<br />

Zunahme der Firmeninsolvenzen abzeichnet.<br />

Umso wichtiger ist es, in diesen<br />

Zeiten verlässliche Geschäftspartner zu<br />

finden, die einen nicht im Regen stehen<br />

lassen. Um hier die Spreu vom Weizen zu<br />

trennen, eignet sich das Implementieren<br />

eines effektiven Risikomanagements.<br />

Ein kontrollierter Umgang mit den Risiken,<br />

die einem Unternehmen im Geschäftsalltag<br />

begegnen, ist für seinen langfristigen<br />

Erfolg unabdinglich. Er senkt die Gefahr<br />

von gravierenden Verlusten und gewährleistet<br />

finanzielle Stabilität. Wirtschaftstreibende,<br />

die ihre Firmen schützen und<br />

vertrauenswürdige Mitstreiter gewinnen<br />

wollen, sollten daher folgende Schritte<br />

beherzigen.<br />

Schritt 1: Mit Argusaugen – Scannen Sie<br />

Ihr Unternehmen und dessen Umfeld<br />

Der erste Schritt ist stets eine gründliche<br />

Bestandsaufnahme: Betrachten Sie Ihr<br />

Unternehmen und sein Beziehungsgeflecht<br />

aus der Vogelperspektive. Welche<br />

Risikobereiche können Sie ausmachen?<br />

Sind Sie vielleicht skeptisch bei gewissen<br />

Zulieferern? Oder haben Sie vermehrt<br />

Kunden aus Branchen, die aktuell besonderen<br />

Herausforderungen gegenüberstehen?<br />

Teilen Sie die Risiken in Kategorien<br />

ein und bewerten Sie sie nach ihrem Gefahrenpotenzial.<br />

Schritt 2: Kontrollen, Maßnahmen,<br />

Protokolle – Packen Sie’s an<br />

Nun schreiten Sie zur Tat. Nachdem Sie<br />

im ersten Schritt Ihre „Problemzonen“<br />

ausfindig gemacht haben, geht es hier<br />

darum, Prozesse zu entwickeln, die Risiken<br />

minimieren. Das können interne<br />

Kontrollen, Sicherheitsprotokolle oder<br />

Compliance-Maßnahmen sein. Hauptsache,<br />

es gibt einen für alle Mitarbeiter geregelten<br />

Umgang mit den jeweiligen Gefahren.<br />

So können Sie Risiken vermeiden<br />

und Unregelmäßigkeiten leichter feststellen,<br />

um schnell darauf zu reagieren.<br />

Schritt 3: Daumen hoch oder Daumen<br />

runter? Mit diesen Technologien finden<br />

Sie die besten Geschäftspartner<br />

Kleine und mittlere Unternehmen<br />

können meist nicht auf einen so umfangreichen<br />

Informations- und Technologievorrat<br />

zurückgreifen wie große<br />

Konzerne. Es gibt jedoch technische<br />

Möglichkeiten, mit denen Sie dieses<br />

Defizit ausgleichen können. Heutzutage<br />

gibt es KI-basierte Dienste und<br />

Automatisierungslösungen auf jedem<br />

Gebiet, die Ihnen bei der Informationsgewinnung<br />

und -verarbeitung helfen.<br />

Ganz entscheidend ist hier allerdings<br />

die Datengrundlage. Ihre Ergebnisse<br />

sind immer nur so gut wie die Daten,<br />

durch die sie zustande gekommen sind.<br />

Nicht nur für KMU lohnt es sich hier, auf<br />

Expertenwissen zurückzugreifen. Wirtschaftsauskunfteien<br />

wie beispielsweise<br />

Creditsafe unterstützen Firmen, indem<br />

sie umfangreiche und qualitativ hochwertige<br />

Datensätze und Bewertungen<br />

zu Unternehmen bereitstellen.<br />

Schritt 4: It’s a Match<br />

Für Unternehmen jeder Größe ist es<br />

essenziell, zahlungskräftige und zuverlässige<br />

Geschäftspartner zu finden.<br />

Insolvenzen von Lieferanten und überfällige<br />

Forderungen gegenüber Kunden<br />

können besonders KMU leicht ins Wanken<br />

bringen. Um solch ein Szenario von<br />

vornherein zu vermeiden, gilt es, mittels<br />

Bonitätsprüfung aktuelle und verlässliche<br />

Daten zur Kreditwürdigkeit einzuholen.<br />

Diese speisen sich aus Informationen<br />

zur allgemeinen finanziellen Lage<br />

der jeweiligen Geschäftspartner, aus<br />

ihrem Zahlungsverhalten in der Vergan-<br />

genheit sowie aus weiteren wirtschaftlichen<br />

Indikatoren.<br />

Schritt 5: Keep it going –<br />

bleiben Sie stets wachsam<br />

Mit der Wahl der Geschäftspartner<br />

ist es noch nicht getan. Erfolgreiches<br />

Risikomanagement ist ein laufender<br />

Prozess und muss ständig angepasst<br />

werden. Überwachen Sie regelmäßig<br />

die Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen und<br />

nehmen Sie bei Bedarf Änderungen<br />

vor. So können beispielsweise wiederkehrende<br />

Kontrollen der Bonität von<br />

Zulieferern und Kunden, mittels Monitoring-Lösungen,<br />

das Risiko von Zahlungsausfällen<br />

verringern. Wenn Sie Ihr<br />

Risikomanagement stets aktuell halten,<br />

können Sie schnell auf veränderte<br />

Marktbedingungen reagieren und Ihre<br />

Strategie dynamisch anpassen.<br />

Fazit<br />

Die Herausforderungen für den Mittelstand<br />

wachsen stetig. Externe Rahmenbedingungen<br />

wie zum Beispiel dem<br />

Fachkräftemangel können Unternehmen<br />

nicht beeinflussen. Dafür ist es<br />

umso wichtiger, dass sie dort tätig werden,<br />

wo sie aktiv eine Verbesserung ihrer<br />

Situation bewirken können. Mit einer<br />

guten Informationsbasis minimieren<br />

Sie entscheidende Risiken, nutzen Chancen<br />

optimal und stärken das Vertrauen<br />

ihrer Stakeholder. Ein effektives Risikomanagement<br />

ist somit ein integraler<br />

Bestandteil jedes nachhaltigen und widerstandsfähigen<br />

Unternehmens. •<br />

Jens Junak ist Country<br />

Manager von Creditsafe<br />

Deutschland. Er verantwortet<br />

das Deutschlandgeschäft<br />

der international<br />

tätigen Creditsafe-Gruppe<br />

und konzentriert sich insbesondere<br />

auf das strategische<br />

Wachstum der deutschen<br />

Standorte.<br />

Über den Autor<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


11<br />

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12 Gesellschaft<br />

Pointners GMV-Prinzip<br />

© MILCHWERKE BERCHTESGADENER LAND CHIEMGAU EG<br />

Bernhard Pointner wurde 2012 Geschäftsführer der Milchwerke Berchtesgadener<br />

Land Chiemgau eG und verdoppelte seither den Umsatz der Molkerei<br />

auf rund 350 Millionen Euro. Er ist ein Verfechter des Prinzips GMV – Gesunder<br />

Menschenverstand. Seine scharfen Analysen und klaren Formulierungen werden<br />

in der Fachpresse, bei FAZ, SZ oder WirtschaftsWoche geschätzt.<br />

<strong>PT</strong>-<strong>Magazin</strong> traf ihn zum Gespräch.<br />

Wenn man Bernhard Pointner zum ersten<br />

Mal trifft, beeindrucken die Dynamik,<br />

Klarheit und Fokussiertheit des Molkereichefs.<br />

Dabei ist er in allen Themen<br />

zu Hause und weicht keiner Diskussion<br />

aus. Schließlich kann sich „seine“ Molkerei<br />

nicht nur sehen, sondern auch messen<br />

lassen.<br />

Erste Biomolkerei Deutschland<br />

Vor genau 50 Jahren, als Bio noch weit<br />

weg war vom Mainstream, begann man<br />

in der Chiemgau-Molkerei, die 1976 mit<br />

Berchtesgadener Land fusionierte, mit<br />

Bio-Milch. Seit 1986 wird die Bio-Milch in<br />

Piding im Berchtesgadener Land separat<br />

erfasst und verarbeitet. Nachhaltigkeit<br />

ist Teil der DNA der Molkerei und ihrer<br />

Mitglieder. Dafür gab es 2019 und <strong>2024</strong><br />

den Deutschen Nachhaltigkeitspreis. Die<br />

1.600 Bauern der Berchtesgadener Land<br />

Molkerei haben durchschnittlich nur 27<br />

Kühe. Während ihrer arbeitsintensiven<br />

12-Stunden-Tage bleibt nur wenig Zeit.<br />

Um Kühe für Klimakiller zu halten, muss<br />

man schon weit weg von den Alpen wohnen.<br />

Pointner hält es für völlig utopisch, dass<br />

die Bundesregierung den Bioanteil bis<br />

2030 auf 30 Prozent steigern will. Da die<br />

meisten Verbraucher konservativ bleiben,<br />

müsste das als Quote per Verordnung<br />

durchgedrückt werden. Weil durch das<br />

große Angebot im Supermarkt, Biomilch<br />

plötzlich billiger wäre als konventionelle<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


13<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

Milch, würde dann der Biomarkt kollabieren.<br />

„Wir sollten die Kirche<br />

im Dorf lassen“, meint Pointner<br />

Das gilt für viele Facetten moderner<br />

Diskussionen. So könne man auch jeder<br />

Kuh einen Katalysator um den Hals hängen.<br />

Aber da schießt man mit Kanonen<br />

auf Spatzen. Denn laut Umweltbundesamt<br />

entfallen nur 3,4 Prozent der deutschen<br />

Treibhausgasemissionen auf die<br />

Rinderhaltung. Auch künstliche Futterzusätze,<br />

die verhindern, dass die Rinder<br />

Methan rülpsen, kommen bei den Mitgliedern<br />

der Genossenschaft nicht in<br />

den Futtertrog.<br />

Erst recht schüttelt man im Berchtesgadener<br />

Land den Kopf zu Entwicklungen<br />

wie in Irland oder den Niederlanden.<br />

Dort zahlt der Staat den Bauern eine<br />

Abwrackprämie dafür, die Viehhaltung<br />

ganz aufzugeben, nachdem eine jahrelange<br />

zu intensiv bewirtschaftete und<br />

steril abgetrennte “Sagrotan-Landwirtschaft“<br />

das Grundwasser mit Nitrat<br />

verseucht hat. Solche Verhältnisse sind<br />

in Deutschland gar nicht zu finden,<br />

zumindest nicht entlang des Alpennordkamms<br />

zwischen Watzmann und<br />

Zugspitze. Viele Betriebe erfüllen hier<br />

schon die Anforderungen an die beiden<br />

höchsten Haltungsstufen, 35 Prozent<br />

wirtschaften heute schon anerkannt<br />

ökologisch Bio-Milch.<br />

Haferdrinks können<br />

auch dressierte Affen machen<br />

Für große internationale Lebensmittelkonzerne<br />

sind Haferdrink und andere<br />

vermeintliche Milch-Ersatzprodukte<br />

ein Coup. Sie sparen sich die abenteuerlichen<br />

Touren im Winter durch die Berge,<br />

auch die Kühlkette ist weniger relevant.<br />

Da aber im Supermarkt höhere Preise<br />

als für Milch durchgesetzt werden können,<br />

sind die Margen höher.<br />

Weil aber Hafermilch eben gerade keine<br />

Milch ist, spricht Pointner von Haferdrinks.<br />

Die könnte man bei Berchtesgadener<br />

Land auch herstellen, das ist simpel,<br />

da wird ein Pulver in Wasser gerührt<br />

und läuft dann durch Abfüllanlagen.<br />

„Das können auch dressierte Affen“ machen,<br />

appelliert Pointner an den gesunden<br />

Menschenverstand. Immer mehr<br />

ältere Menschen erfreuen sich heute<br />

bester Gesundheit. Sie sind noch so fit,<br />

dass sie immer öfter sonntags mit dem<br />

E-Bike auf den Berg fahren, sich vor die<br />

Hütte setzen und ein Weißbier trinken.<br />

Die haben ihr Leben lang Fleisch und<br />

Eier gegessen und Milch getrunken. Ob<br />

da später Menschen mithalten können,<br />

die als 10-Jährige zum Veganer geworden<br />

sind, wissen wir erst in ein paar<br />

Jahrzehnten. u


14 Gesellschaft<br />

Nach Banklehre, Betriebswirtschaftsstudium und neun Jahren bei BMW in München<br />

ist Bernhard Pointner seit 2012 Geschäftsführer der Milchwerke Berchtesgadener Land.<br />

Gras braucht Kühe<br />

Da auch die Zahl der alternativen Konsumenten<br />

überschaubar bleibt, schläft<br />

der Molkereichef trotz ständiger alternativer<br />

Soja- und Haferhypes weiterhin<br />

ruhig. Zudem es im Grünlandgürtel der<br />

Alpen gar keine Anbauflächen für Hafer<br />

gibt, sondern Wiesen. Wir Menschen<br />

können Gras nicht gut verdauen. Es<br />

braucht Kühe mit ihrem speziellen Verdauungstrakt,<br />

um Gras in Lebensmittel<br />

zu verwandeln. Denn Kühe haben als<br />

Wiederkäuer nicht nur einen Magen,<br />

sondern gleich vier: Pansen, Netzmagen,<br />

Blättermagen und Labmagen. Übrigens:<br />

Da das Grünland gleichzeitig<br />

große Mengen an CO2 speichert, ist die<br />

Milchwirtschaft in der Alpenregion nahezu<br />

klimaneutral.<br />

Salzwasser aus den Alpen<br />

An den Alpen regnet es viel, unabhängig<br />

davon, ob Kühe grasen oder nicht.<br />

Lässt man den Regen über die Donau<br />

ungenutzt bis ins Schwarze Meer fließen,<br />

wird Salzwasser draus. „Warum<br />

sollen wir das nicht zur Lebensmittelproduktion<br />

nutzen?“ fragt Pointner.<br />

„Wie sonst wollen wir in ein paar Jahren<br />

zehn Milliarden Menschen auf der Welt<br />

© MILCHWERKE BERCHTESGADENER LAND CHIEMGAU EG<br />

ernähren, wenn wir solche natürlichen<br />

Standortvorteile nicht ausnutzen?“<br />

Apropos natürliche Vorteile: Pointner<br />

lässt zwar Milch aus den Alpen auch<br />

per LKW bis Berlin oder Hamburg fahren,<br />

aber mit modernster Technik. Seine<br />

40-Tonner brauchen nur 27 Liter auf<br />

100 Kilometer. Er ist sicher, dass seine<br />

Milch klimafreundlicher ist als Milch<br />

aus Schleswig-Holstein, für die Soja aus<br />

Brasilien verfüttert wurde. Deshalb ist<br />

Soja aus Übersee schon seit 2017 bei<br />

den 1.600 Bauern der Molkerei genauso<br />

verboten wie das Totalherbizid Glyphosat.<br />

Glas-Flaschen-Spiele<br />

Die Bundesumweltministerin will Müll<br />

dadurch vermeiden, dass die gesamte<br />

Milch wie vor Jahrzehnten in Glasflaschen<br />

verkauft werden soll. „Das ist<br />

nicht zu Ende gedacht“, kontert Pointner,<br />

der gerade die wohl modernste Abfüllanlage<br />

für Glasflaschen weltweit in<br />

Betrieb genommen hat. „Glasflaschen<br />

sind nur in der Nische sinnvoll. Um die<br />

gleiche Menge Milch in Glasflaschen<br />

abzufüllen, die auf einen LKW mit Kartons<br />

passt, müssen erstmal 30 Lastwa-<br />

gen mit leeren Flaschen auf den Hof<br />

kommen. Selbst wenn es genug Fahrer<br />

gäbe, würde der Dieselverbrauch<br />

explodieren!“ Leider ist man in den<br />

Regierungsvierteln Berlins an solchen<br />

Praxiserfahrungen nicht interessiert.<br />

Pointner nahm vergangenen Sommer<br />

in Berlin extra an einem parlamentarischen<br />

Frühstück teil, bei dem rund<br />

fünfzig Abgeordnete eingeladen waren.<br />

Allerdings hatten nur zwölf geantwortet.<br />

Von denen kamen nur vier. Und von<br />

den Grünen war kein einziger dabei.<br />

Gerade die führen das Landwirtschaftsund<br />

das Umweltministerium.<br />

„Bei drei Euro für Butter<br />

beginnt die Todeszone“<br />

Als vergangenes Jahr Milch und Butter<br />

im Kühlregal sehr teuer waren, machte<br />

Pointners Spruch von der Butter-<br />

„Todeszone“ die Runde. An diesem Auf<br />

und Ab der Preise waren übrigens deutsche<br />

Spekulanten kaum beteiligt. Stattdessen<br />

wollte China seine Lager vollmachen<br />

und kaufte eine Weile alles auf<br />

dem Spotmarkt auf, was zu bekommen<br />

war. Das war für manche Molkerei so attraktiv,<br />

dass sie die Preise hochsetzten,<br />

damit in Deutschland weniger verkauft<br />

wurde und mehr für den Spotmarkt<br />

blieb. Seit China nicht mehr kauft, hat<br />

sich der einst hohe Milchpreis anderer<br />

Molkereien halbiert und nun streiten<br />

sie sich mit den Lebensmittelketten.<br />

Pointner hatte vergangenes Jahr nicht<br />

mitgemacht und stattdessen mit der<br />

Kampagne „In guten wie in schlechten<br />

Zeiten“ auf Preisstabilität gesetzt und<br />

diese Strategie ging auf.<br />

Lieferantentreue<br />

Die Preisstabilität im Verkauf korrespondiert<br />

mit Preisstabilität im Einkauf.<br />

Die Milchbauern der Genossenschaft<br />

im südöstlichen Zipfel Deutschlands<br />

werden gut bezahlt. Auch wenn die Bioverbände<br />

Steigerungen für überlebensnotwendig<br />

halten, werden keine großen<br />

Sprünge drin sein. „Für Milchbauern<br />

gilt dasselbe wie für andere Branchen:<br />

Es kommt immer darauf an, wie du deinen<br />

Betrieb managst.“ erklärt Pointner.<br />

Wer seine Prozesse im Griff hat, kommt<br />

mit den Milchpreisen hin. Die anderen<br />

haben Probleme. Niemand kann mit<br />

Preisen an den Start gehen, die auch<br />

dem Schlechtesten noch Gewinn garantieren.<br />

•<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


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15<br />

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16 Gesellschaft<br />

Paradigmenwechsel<br />

erforderlich<br />

Hanspeter Georgi erinnert an Kant und den gesunden Menschenverstand<br />

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1. Unter einem Paradigma versteht man<br />

bekanntlich ein Denkmuster. Auf der Basis<br />

dieses Denkmusters forschen Wissenschaftler,<br />

bevor sie es völlig verwerfen und<br />

einem neuen Denkmuster folgen. Das<br />

nennt man dann einen Paradigmenwechsel.<br />

Auch Unternehmen geraten in Situationen,<br />

in denen sie einen Paradigmenwechsel<br />

in ihrer Unternehmenspolitik vollziehen<br />

müssen, weil ihr bisheriges Geschäftsmodell<br />

nicht mehr trägt. Politische Konzepte<br />

müssen sich ebenso strukturell ändern,<br />

müssen einem neuen Denkmuster folgen,<br />

müssen sich also einem Paradigmenwechsel<br />

unterziehen, wenn sich herausstellt,<br />

dass die bislang verfolgte und umgesetzte<br />

Politik nicht die Erwartungen erfüllt, die<br />

mit ihr erhofft waren. In der tagespolitischen<br />

Auseinandersetzung spricht man<br />

dann vom Erfordernis, Illusionen über Bord<br />

zu werfen, oder noch drastischer, sich endlich<br />

von Lebenslügen zu verabschieden.<br />

WIR BAUEN<br />

KLIMANEUTRAL<br />

2. Ein solcher Fall liegt aktuell bei der<br />

Transformation von Hartz IV zum Bürgergeld<br />

vor. Der gesunde Menschenverstand<br />

hatte das schon angemahnt, was jetzt der<br />

zuständige Bundesminister beabsichtigt.<br />

Ebenso ist es für die aufnehmende arbeitende<br />

Gesellschaft nicht nachzuvollziehen,<br />

dass rund 2,5 Millionen Menschen ohne<br />

deutsche Staatsangehörigkeit Anspruch<br />

auf dieses Bürgergeld haben. Und dass von<br />

den insgesamt 5,5 Millionen Anspruchsberechtigten<br />

ca. 4,0 Millionen gesund und erwerbsfähig<br />

sind, diese Fakten müssen doch<br />

zum Nachdenken, gar zur Kurskorrektur<br />

genug Anlass geben. Also Anlass genug für<br />

einen Paradigmenwechsel, der Abschied<br />

nimmt vom Abschied des Leistungsgedankens.<br />

So etwa würde es der zeitgenössische<br />

Philosoph Peter Sloterdijk formulieren. Hinzukommt,<br />

dass weitere sozialpolitische<br />

Maßnahmen wie die Kindergrundsicherung<br />

zu einer weiteren Aufblähung der<br />

Sozialbürokratie führen. In der Summe aller<br />

sozialpolitisch motivierten Transfers, die<br />

dem Denkmuster der Einzelfallgerechtigkeit<br />

entsprechen sollen, bleibt dennoch die<br />

Frage offen, ob das alles sozial gerecht ist.<br />

Ein Paradigmenwechsel sähe so aus: wer<br />

aus eigener Kraft - unterschieden nach der<br />

Familiengröße - ein vom Bundestag festgelegtes<br />

soziokulturelles Existenzminimum<br />

nicht erzielt, erhält auf die Differenz eine<br />

negative Einkommensteuer. Dieses Kon-<br />

WIR BAUEN<br />

KLIMANEUTRAL<br />

zept - vor langer Zeit von Milton Friedman<br />

und F. A. von Hayek vorgeschlagen - hätte<br />

einige Vorteile im Gegensatz zum Status<br />

quo: transparent, wenig Bürokratie (nur<br />

das Finanzamt) und der Leistungsanreiz,<br />

aus eigener Kraft über dieses Existenzminimum<br />

zu kommen, bliebe erhalten. Ist das<br />

nicht eine auch sozial gerechtere Lösung?<br />

Es hätte zudem den Vorzug, dass sich die<br />

Politiker und insbesondere die Sozialpolitiker<br />

auf die Festlegung des soziokulturellen<br />

Existenzminimums zu beschränken hätten.<br />

3. Die Klimaschutzpolitik bietet ebenso<br />

genug Anschauungsmaterial für das Erfordernis<br />

neuen Denkens und Handelns.<br />

Vor allem gilt: die deutsche, also nationale<br />

Politik darf nicht erwarten, dass sie mit ihrem<br />

Maßnahmenbündel und das in einer<br />

äußerst disruptiven Weise das Weltklima<br />

retten kann. Zielführend wäre schon, wenn<br />

sie zur weltweiten Minderung des Emissionsaustausches<br />

beitragen würde, ohne dabei<br />

den Wirtschaftsstandort zu gefährden.<br />

So war der Abschied von der Kernenergie<br />

ein Fehler. Und auch der Ampel wird das<br />

Erfordernis des Weiterbetriebes der zuletzt<br />

qua politischen Befehl zum Auslauf ver-<br />

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Unternehmensgruppe Terhalle | Solmsstraße 46 | 48683 Ahaus | 02561/9823-0 | www.terhalle.de<br />

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F0304N21<br />

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F0304S21<br />

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Terhalle Holding GmbH & Co.KG,<br />

Ahaus-Ottenstein<br />

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<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


17<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

donnerten Anlagen nicht mehr in den Sinn<br />

kommen. Weil nicht sein kann, auch nicht<br />

sein darf - koste es, was es wolle, an Energiesicherheit<br />

und den damit zusammenhängenden<br />

wirtschaftlichen Wirkungen.<br />

Dass Kernenergie weltweit ein Auslaufmodell<br />

sei, entpuppt sich als eine dieser<br />

Lebenslügen. Ebenso die angestrebte Politik:<br />

Verbrenner-Aus. Toyota hat sich für<br />

die Gleichzeitigkeit von Elektroautos, mit<br />

Wasserstoff betriebenen Fahrzeugen und<br />

Verbrennern entschieden. Der Fehler liegt<br />

in Deutschland in der Annahme, nur mit einer<br />

Technologie, eben mit dem Elektroauto,<br />

Klimaschutzpolitik betreiben zu müssen.<br />

Diese Einseitigkeit führt zur Gefährdung<br />

der deutschen Industrie. Der Vorwurf von<br />

Fachleuten wie Prof. Reitzle sollte Gehör in<br />

Berlin finden: Deutschland ist ideologisch<br />

unterwegs und verengt die Klimapolitik<br />

auf den Nationalstaat. Das hilft weder<br />

dem Klima noch dem Wirtschaftsstandort.<br />

Bleibt noch anzumerken: erinnern wir<br />

uns an den Wahlkampf für den Bundestag.<br />

Schon im ersten Semester lernt der Ökonomiestudent,<br />

dass negative externe Effekte,<br />

werden sie internalisiert, zu Kosten führen.<br />

Doch die Politiker quer durch die Bank<br />

verneinten entsprechende Fragen. Dem<br />

Wähler wollte man nicht wehtun, nichts<br />

zumuten. Doch der Wähler nimmt die Wirkungen<br />

wahr und wendet sich - im günstigsten<br />

Fall - von der Politik ab.<br />

4. Ein weiterer wichtiger Politikbereich,<br />

dem ein Paradigmenwechsel guttäte, ist<br />

der Bildungsbereich. Trotz oder gerade wegen<br />

aller Strukturreformen können die Ergebnisse<br />

nicht befriedigen. Und auch mehr<br />

Geld führt, wie die Erfahrungen ja belegen,<br />

nicht zu besseren Ergebnissen. Was fehlt,<br />

ist nicht Geld, sondern der Mut zum Paradigmenwechsel,<br />

zur Transformation der<br />

Schulen von Anstalten des öffentlichen<br />

Rechts zu öffentlichen Unternehmen. Neben<br />

dem Mut fehlt freilich auch die Durchsetzungskraft<br />

gegenüber den Ministerialverwaltungen<br />

in den Bildungsministerien.<br />

Durchsetzung ist immer dann geboten,<br />

wenn die Ministerialverwaltung unisono<br />

sagt: das geht nicht. Ausbildungsbetriebe<br />

sauber - Klassenzimmer am Ende des Unterrichts<br />

nicht mehr ansehnlich - allein dieses<br />

Phänomen gibt doch schon genug Anlass,<br />

über Veränderungen nachzudenken.<br />

In diesem Kontext gilt das Bonmot von Altkanzler<br />

Helmut Kohl immer noch: gemessen<br />

an der Kultusministerkonferenz ist der<br />

Papst eine dynamische Einheit. Apropos<br />

Papst: wann finden wir endlich den Mut,<br />

aus der bisherigen Ausnahme (Religions-<br />

Kunde und nicht getrennter Konfessionsunterricht)<br />

eine Regel zu machen? Auch<br />

das wäre ein erforderlicher Paradigmenwechsel.<br />

5. Schließlich ein letztes Beispiel für das<br />

Erfordernis eines Paradigmenwechsels.<br />

Die Rente bleibt sicher, dieses Diktum von<br />

Norbert Blüm hat immer offengelassen,<br />

welches Rentenniveau gemeint war. Der<br />

Zusammenhang zwischen Demographie,<br />

Fachkräftemangel und Rentenniveau dürfte<br />

heute jedem, der noch das Einmaleins<br />

beherrscht, klar sein. Wenn das Niveau<br />

bleiben soll, müssen wir länger arbeitenund<br />

nicht kürzer. Dies gilt umso mehr, je<br />

mehr die Lebenserwartung (was ja schön<br />

ist) steigt. Also: das Denkmuster Sozialversicherung<br />

Rente muss dies berücksichtigen,<br />

wenn man die Versicherten im Alter vor<br />

Armut schützen will. Neben dem Erwerbsaustrittsalter<br />

ist auch der beabsichtigte<br />

Aufbau einer Aktienrente zur Ergänzung<br />

eine weitere Variable, die im neuen Paradigma<br />

einen entsprechenden Platz einnehmen<br />

muss. Ist doch klar: wenn einer<br />

Gesellschaft die Kinder fehlen, muss es sich<br />

umso mehr um das erforderliche Kapital<br />

kümmern, um im Alter gut versorgt zu sein.<br />

6. Deutschland läuft hier wie bei Vielem<br />

(Stichwort Digitalisierung) anderen Ländern<br />

hinterher. Schade, aber vielleicht<br />

werden wir uns im jetzigen Kant-Jahr an<br />

dessen „sapere aude“ erinnern - wir, das ist<br />

die Bürgergesellschaft, die sich an der politischen<br />

Meinungsbildung viel intensiver<br />

beteiligen muss. Auch das wäre ein Paradigmenwechsel!<br />

Und wenn der gelingt,<br />

können wir mit Zuversicht und Optimismus<br />

in die Zukunft gehen. •<br />

Dr. Hanspeter Georgi<br />

Über den Autor<br />

ist Präsidiumsmitglied der<br />

Oskar-Patzelt-Stiftung. Das<br />

Engagement des langjährigen<br />

saarländischen<br />

Wirtschafts- und Arbeitsministers<br />

und Volkswirtschaftlers<br />

galt vor allem<br />

der Aufwertung des Wirtschaftsstandortes<br />

Saarland,<br />

der Weiterentwicklung der beruflichen Bildung<br />

und der Fortentwicklung des allgemeinbildenden<br />

Schulsystems.<br />

n<br />

GROWTH BEYOND FEAR.<br />

Start a dialogue with us<br />

<strong>2024</strong> is an exciting year for FASIHI. It is a year full of growth, learning and discovering<br />

of new horizons. Also for Germany it is an exciting year. A year dedicated to effective<br />

growth in the AI and digital space, embracing life-long learning and one that is turning<br />

the AI-readiness into a make it happen spirit.


18 Gesellschaft<br />

Führen ohne Gnade,<br />

aber freundlich<br />

Warum modernes Leadership ohne Autorität nicht funktionieren kann<br />

Um Fachkräfte zu halten, setzen immer<br />

mehr Unternehmen auf moderne Führung,<br />

die Mitarbeitenden viele Freiheiten<br />

zugesteht. In der Praxis ist dieser Ansatz<br />

jedoch oft zum Scheitern verurteilt,<br />

sagt Matthias Clesle, der seit mehr als<br />

20 Jahren in der Personalentwicklung<br />

tätig ist. Viele Führungskräfte sind überfordert<br />

und klagen über Mitarbeitende,<br />

die ihnen auf der Nase herumtanzen.<br />

Um das Problem zu lösen, müssen Vorgesetzte<br />

wieder mehr Autorität an den<br />

Tag legen, gerade wenn sie ihr Team liberal<br />

und fortschrittlich führen wollen.<br />

„Ohne Gnade, aber freundlich“ nennt<br />

Clesle diese Herangehensweise. Gemeint<br />

ist moderne Mitarbeiterführung,<br />

bei der Autorität nicht unter den Tisch<br />

fällt, sondern fester Bestandteil ist. Das<br />

bedeutet: Vorgesetzte gehen auf ihre<br />

Mitarbeitenden weiterhin empathisch<br />

ein und zeigen Verständnis, wenn es<br />

Probleme gibt. „Aber sie bewahren<br />

gleichzeitig ihre Autorität und Durchsetzungsstärke“,<br />

betont der erfahrene<br />

Führungskräfte-Trainer. „Sie sind klar<br />

und verbindlich in ihren Aussagen, lösen<br />

konsequent Konflikte und bestehen<br />

darauf, dass ihre Mitarbeitenden Ergebnisse<br />

erzielen.“ Dadurch sorgen sie in<br />

eigenständig arbeitenden Teams für die<br />

nötige Klarheit, Transparenz und Struktur<br />

und schaffen einen verlässlichen<br />

Rahmen, damit moderne Führungsstile<br />

reibungslos funktionieren können.<br />

"Ein guter Anführer nimmt die<br />

Menschen, wo sie sind,<br />

aber behandelt sie nie mit Nachsicht."<br />

(Rosalynn Carter)<br />

Störenfriede nicht dulden<br />

Fehlt dieser Rahmen, gerate das Arbeitsklima<br />

fast zwangsläufig in Schieflage,<br />

so wie es viele Führungskräfte derzeit<br />

berichten, sagt Clesle. Der Grund: Im<br />

Zeichen von modernem Leadership<br />

habe sich das hierarchische Gefälle in<br />

vielen Unternehmen gedreht. Einige<br />

Mitarbeitende würden ihre Vorgesetzten<br />

infolgedessen nicht mehr als solche<br />

ansehen. „Stattdessen dehnen sie immer<br />

mehr ihre Freiheiten in einem ungesunden<br />

Maß aus oder benehmen sich<br />

unangebracht“, so der Unternehmenscoach.<br />

Verstärkt werde diese Entwicklung<br />

noch durch den Fachkräftemangel.<br />

Er trage dazu bei, dass schlechte<br />

Verhaltensweisen heutzutage häufiger<br />

geduldet werden – aus Angst, der Mitarbeitende<br />

könnte kündigen. Clesle<br />

sieht darin das geringere Übel. Viel<br />

nachteiliger wirke es sich für Betriebe<br />

aus, wenn sie Störenfriede dauerhaft<br />

tolerieren. Das fatale Signal, das sie damit<br />

ans restliche Team aussenden, sorge<br />

dafür, dass langfristig Produktivität und<br />

Stimmung sinken.<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


19<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

Mitarbeitende in die Pflicht nehmen<br />

Statt die Situation weiter so hinzunehmen,<br />

rät der Experte dazu, Autorität<br />

in modernem Leadership nicht auszuschließen,<br />

sondern mit ihren positiven<br />

Aspekten anzuerkennen. Aber wie gelingt<br />

es, Mitarbeitende „ohne Gnade,<br />

aber freundlich“ zu führen? „Einfacher<br />

als viele Geschäftsführer und Vorgesetzte<br />

annehmen“, sagt Clesle, der das<br />

Führungsmodell bereits in etlichen Unternehmen<br />

erfolgreich etabliert hat. Am<br />

wichtigsten sei, dass Führungskräfte<br />

Durchsetzungsstärke zeigen und Verlässlichkeit<br />

ausstrahlen. Das funktioniere<br />

am besten, wenn sie klar kommunizieren,<br />

was sie erwarten, was zu tun ist<br />

und wo sie die Verantwortlichkeit sehen.<br />

Gerade hier liegt bei vielen Firmen der<br />

Hase im Pfeffer: „Statt sich ständig<br />

selbst in der Zuständigkeit zu sehen,<br />

sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitenden<br />

unmissverständlich zu verstehen<br />

geben, dass es in ihrer Verantwortung<br />

liegt, die Probleme in ihrem Bereich<br />

zu lösen“, unterstreicht der Trainer und<br />

Hochschuldozent. Der Vorgesetzte stellt<br />

lediglich alle dafür notwendigen Ressourcen<br />

bereit. Eine wichtige Frage, die<br />

Chefs ihrem Team demnach regelmäßig<br />

stellen sollten, lautet: „Wie kannst du sicherstellen,<br />

dass dieses Problem zukünftig<br />

nicht mehr auftritt?“<br />

„Management handelt von Persuasion,<br />

nicht von Kontrolle. Es geht darum,<br />

Menschen zu motivieren, zusammenzuarbeiten,<br />

um Kunst zu schaffen,<br />

die sie alleine nie hätten erreichen<br />

können."<br />

(Steve Jobs)<br />

© FREEPIK.COM | WIRESTOCK<br />

Konsequenz und Fairness<br />

Was sich laut Clesle vielerorts ebenfalls<br />

ändern muss: Konflikte nicht zu meiden,<br />

sondern frühzeitig und konsequent anzupacken,<br />

damit sie das Arbeitsklima<br />

nicht unnötig belasten. Im Alltag kann<br />

das zum Beispiel ein Mitarbeitender<br />

sein, der regelmäßig zu spät kommt. „In<br />

diesem Fall würde die Führungskraft ihn<br />

oder sie direkt auf das Verhalten ansprechen“,<br />

sagt Clesle. Kommt die Person<br />

weiterhin nicht pünktlich, findet anschließend<br />

ein offizielles Gespräch dazu<br />

statt. Darin treffen beide Seiten eine<br />

verbindliche Vereinbarung darüber, wie<br />

der Mitarbeitende das Problem künftig<br />

lösen möchte. Hält er oder sie sich<br />

nicht daran, sollte der Vorgesetzte nicht<br />

zögern, die nächsten Schritte zu gehen –<br />

wenn nötig bis hin zu arbeitsrechtlichen<br />

Sanktionen.<br />

"Führung besteht darin, jemanden<br />

dazu zu bringen, das zu tun, was getan<br />

werden muss, weil er es tun will."<br />

(Dwight D. Eisenhower)<br />

Was moderne Leader bei aller Konsequenz<br />

jedoch nicht vergessen sollten,<br />

ist, ihren Mitarbeitenden gegenüber<br />

weiterhin fair und verständnisvoll zu<br />

bleiben, betont der Unternehmenstrainer.<br />

Nicht umsonst habe sein Führungskonzept<br />

den Nachsatz „Ohne Gnade,<br />

aber freundlich“. In diesem Sinne sollten<br />

Vorgesetzte heikle Gespräche in vertrauensvoller<br />

Atmosphäre stattfinden lassen,<br />

ihrem Gegenüber aufmerksam zuhören<br />

und Verständnis für die Ursache<br />

zeigen. So lassen sich die Vorteile einer<br />

durchsetzungsstarken, klaren Führung<br />

sinnvoll mit modernem, eigenverantwortlichem<br />

Arbeiten verbinden: Die Mitarbeitenden<br />

fühlen sich wertgeschätzt<br />

und profitieren gleichzeitig von mehr<br />

Struktur, Klarheit und Transparenz. •<br />

Matthias Clesle arbeitet<br />

seit rund 20 Jahren in der<br />

Personalentwicklung als<br />

Berater, Trainer und Speaker.<br />

Im Auftrag namhafter Konzerne<br />

und vieler mittelständischer<br />

Unternehmen löst er<br />

Probleme rund um die Förderung<br />

und Weiterbildung von<br />

Mitarbeitenden.<br />

Über den Autor<br />

FUNKTION & DESIGN<br />

INDIVIDUELL WIE DIE PROJEKTE UNSERER KUNDEN<br />

2012<br />

2013<br />

FINALIST 2012<br />

PREISTRÄGER 2013<br />

Ehrenplakette 2018<br />

2018<br />

www.akotherm.de


KI: Stoppt die<br />

Buzzword-Flut!<br />

Ablenkung von den wesentlichen Fragen<br />

verunsichert statt zu klären<br />

© FREEPIK.COM<br />

„Wie sollen wir dieses Thema angehen?“<br />

Das fragen sich zurzeit verunsichert viele<br />

Führungskräfte, wenn es um den KI-Einsatz<br />

in ihrer Organisation geht – auch<br />

weil die zahlreichen in dieser Debatte genutzten<br />

Buzzwords sie von den wesentlichen<br />

Fragen ablenken.<br />

„Haben Sie heute schon Data Mining in<br />

der RPA-Anwendung betrieben, um die<br />

Basis für ein Machine Learning in Ihrer Organisation<br />

zu legen? Und schon über die<br />

richtigen Prompts für das Einbinden generativer<br />

KI nachgedacht? Und das Neural<br />

Network aktiviert?“<br />

Der Hype rund ums Thema künstliche<br />

Intelligenz hat uns zahlreiche neue Buzzwords<br />

beschert, die in der KI-Debatte zu<br />

einem Zustand maximaler Verwirrung<br />

führen. Auch deshalb fühlen sich nicht<br />

wenige Personen, die in den Unternehmen<br />

Verantwortung für deren Entwicklung<br />

und Erfolg tragen, überfordert und<br />

stöhnen innerlich: „Hilfe! Ich bin doch kein<br />

Data Scientist!“<br />

Auf die meisten Buzzwords<br />

kann man verzichten<br />

Diese Panik bzw. Verunsicherung ist unbegründet,<br />

denn auch wer die Definition<br />

von Machine Learning und neuronalen<br />

Netzwerken nicht morgens früh korrekt<br />

aufsagen kann, kann KI-Anwendungen<br />

nutzen bzw. für deren gezielten Einsatz<br />

in seiner Organisation sorgen. Denn beim<br />

Auto wissen die meisten von uns ja auch<br />

nicht genau, was in ihm passiert, wenn<br />

man den Motor anlässt – und trotzdem<br />

entscheiden sie sich für den Kauf bzw. die<br />

Nutzung eines Autos. Und wer seinen<br />

Computer anschaltet, weiß in der Regel<br />

auch nicht, was dann genau in dessen<br />

Mainboard passiert. Und dies zu wissen,<br />

ist für die Anwender dieser Technologien<br />

auch nicht nötig. Denn ansonsten würde<br />

eine simple Autofahrt zum „Highspeed<br />

Acceleration Transport Object based on<br />

Machine Power“ mutieren. Und wir würden<br />

nicht am Computer, sondern an einer<br />

„Mainboard driven Data Processing Engine<br />

3.0“ arbeiten.<br />

„Sogar Toaster kann man mit<br />

Buzzwords zu Hightech-Wundern<br />

hochstilisieren.“<br />

Aus der KI keine Raketenwissenschaft<br />

machen!<br />

Sogar Toaster kann man mit Buzzwords<br />

zu Hightech-Wundern hochstilisieren:<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


21<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

„Accelerated Food Transformation Engine<br />

based on artificial driven Heat“. Lassen<br />

Sie sich deshalb von all den Buzzwords,<br />

die irgendwelche (Marketing-)Experten<br />

in Zusammenhang mit der KI erfunden<br />

haben, nicht verunsichern. Sie versperren,<br />

wenn es um das Thema „KI-Anwendung<br />

im Betrieb“ geht, nämlich nur den Blick<br />

auf die wesentlichen Fragen:<br />

1.<br />

Welche möglichen Anwendungsfälle für<br />

künstliche Intelligenz gibt es in unserer<br />

Organisation? Es ist die gleiche Frage,<br />

die sich Menschen schon nach der Erfindung<br />

des Automobils gestellt haben:<br />

Wofür lässt sich diese neue „Problemlösung“<br />

(noch) nutzen? Oder welche (potenziellen)<br />

Anwendungsfälle gibt es für<br />

den Computer im Westentaschenformat<br />

namens Smartphone?<br />

2.<br />

Wie berechnen wir den (Mehr-)Wert der<br />

Anwendungsfälle? Auch dies ist nicht nur<br />

im betrieblichen Kontext eine alltägliche<br />

Frage. Wie viel Zeit und Geld spare ich,<br />

wenn ich das Auto nehme? Lohnt sich<br />

eine Investition in einen Cloudspeicher?<br />

Das Institut Gartner empfiehlt, Investitionen<br />

in künstliche Intelligenz genauso<br />

zu betrachten, wie die in eine Maschine.<br />

3.<br />

Wie können wir Projekte schnell und<br />

pragmatisch umsetzen? Buzzwords führen<br />

oft dazu, dass (potenzielle) Anwender<br />

zu kompliziert und teuer denken. Wurden<br />

erst einmal fünfzehn Data Scientists<br />

eingestellt und umfangreiche Investitionen<br />

in die Wunderwaffe KI getätigt,<br />

wird auch das Projekt monströs. Dabei<br />

wird oft vergessen: Das Ziel ist es, von<br />

A nach B zu kommen. Und die Alternativen<br />

hierbei sind – bildhaft gesprochen<br />

auch im Betrieb – zu Fuß gehen, Fahrrad<br />

fahren, ein Auto kaufen oder selbst eins<br />

entwickeln und bauen. Dabei ist die Letzte<br />

die mit Abstand teuerste und komplexeste<br />

Vorgehensweise. Das gilt auch für<br />

die KI-Nutzung.<br />

„Dabei wird oft vergessen: Das Ziel<br />

ist es, von A nach B zu kommen.“<br />

Einen Perspektivwechsel vollziehen<br />

Die Entscheider in den Unternehmen<br />

sollten bei der KI-Debatte einen Perspektivwechsel<br />

vollziehen: weg von einer<br />

primär technologischen hin zu einer (unternehmens-)strategischen<br />

Sichtweise.<br />

Eher sekundär ist es im Betriebsalltag<br />

nämlich, welche Technologie zum Einsatz<br />

kommt. Manchmal genügt eine<br />

Excel-Integration zur Problemlösung, ein<br />

anderes Mal können Herausforderungen<br />

mit dem Copilot von Microsoft gelöst<br />

werden und in wieder anderen Fällen<br />

braucht es komplexere Anwendungen.<br />

Was unter strategischen Gesichtspunkten<br />

und unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt<br />

die jeweils beste Lösung ist, genau<br />

das gilt es im Unternehmen zu ermitteln.<br />

Konkret heißt dies: Die Entscheider<br />

sollten eine Roadmap entwerfen, die darauf<br />

abzielt, zunächst systematisch die<br />

möglichen KI-Anwendungsfälle in der<br />

Organisation zu ermitteln. Danach gilt<br />

es unter strategischen Gesichtspunkten,<br />

basierend auf einer Kosten-Nutzen-<br />

Analyse deren Mehrwert für die Organisation<br />

zu quantifizieren, um hierauf<br />

aufbauend messbare Entwicklungsziele<br />

zu formulieren. Danach gilt es eine Todo-Liste<br />

zu erstellen, die zum Beispiel<br />

neben dem Bilden und Qualifizieren der<br />

erforderlichen Teams auch das Entwickeln<br />

und Erproben von Prototypen im<br />

Betriebsalltag umfasst.<br />

Wenn Sie sich dem Thema „KI-Nutzung<br />

in unserer Organisation“ so nähern,<br />

verliert dieses seinen Schrecken. Es gelingt<br />

Ihnen zudem, erfolgreich neue<br />

Verfahren und Technologien bzw. Problemlösungen<br />

in Ihrem Unternehmen<br />

zu implementieren, die dieses fit für die<br />

Zukunft machen. •<br />

Dr. Jens-Uwe Meyer<br />

ist Vorstandsvorsitzender<br />

des Softwareunternehmens<br />

Innolytics AG, Leipzig<br />

(https://www.innolytics.de).<br />

Der Digitalisierungs- und<br />

Innovationsexperten veröffentlichte<br />

im Oktober 2023<br />

das Buch „Die KI-Roadmap:<br />

Künstliche Intelligenz im<br />

Unternehmen erfolgreich einsetzen“.<br />

Über den Autor<br />

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22 Gesellschaft<br />

Generation Z:<br />

Anders als gedacht?<br />

Die Angehörigen der Generation Z<br />

sind nicht faul und egozentrisch – wie oft beklagt.<br />

Sie haben aber zum Teil andere Bedürfnisse<br />

als beispielsweise die Baby-Boomer. Das gilt<br />

es bei ihrer Führung zu beachten.<br />

„Die Angehörigen der Generation Z sind<br />

nicht so leistungsbereit wie unsere älteren<br />

Mitarbeiter.“ Diese Klage hört man oft von<br />

Führungskräften über die nach 1995 geborenen<br />

Nachwuchskräfte in ihrer Organisation.<br />

Generation Z so heterogen<br />

wie die der Baby-Boomer<br />

Doch ist das wirklich so? Nein! In der Generation<br />

Z gibt es ebenso viele leistungsbereite<br />

Frauen und Männer wie vor 50 Jahren<br />

als das Gros der sogenannten Baby-Boomer<br />

ins Berufsleben eintrat.<br />

Doch die Rahmenbedingungen waren andere.<br />

Auf eine freie Stelle bewarben sich<br />

damals meist viele Personen. Deshalb<br />

konnten die Unternehmen sich die besten<br />

Kandidaten aussuchen und ihnen die Arbeitsbedingungen<br />

weitgehend diktieren.<br />

Heute hingegen bewerben sich auf eine<br />

freie Stelle, wenn überhaupt, oft nur ein,<br />

zwei Personen. Deshalb müssen die Unternehmen<br />

bei den Anforderungen, die sie an<br />

ihre künftigen Mitarbeiter stellen, heute oft<br />

schon große Zugeständnisse machen. Und<br />

diese Situation wird sich noch verschärfen,<br />

wenn es in Deutschland die etwa 18 Millionen<br />

in Rente gehenden Baby-Boomer<br />

durch die nur 11 Millionen Gen-Z-ler zu ersetzen<br />

gilt.<br />

Die Z-ler können mehr fordern,<br />

weil sie so wenige sind<br />

Deshalb sind die Unternehmen im Betriebsalltag<br />

vermehrt mit Mitarbeitern konfrontiert,<br />

die zum Beispiel eine geringere<br />

Eigenmotivation haben und deshalb mehr<br />

Führung brauchen. Außerdem fehlen den<br />

Neuen oft noch Kompetenzen. Also müssen<br />

die Unternehmen mehr Ressourcen als<br />

früher für die Führung und Entwicklung<br />

der neuen Mitarbeiter aufwenden.<br />

Doch auch die Bedürfnisse der leistungsstarken<br />

jungen Mitarbeiter (nicht nur der<br />

Generation Z) haben sich gewandelt. Viele<br />

wollen nicht mehr, dass die Erwerbsarbeit<br />

ihr gesamtes Leben dominiert. Deshalb<br />

arbeiten sie vermehrt Teilzeitarbeit. Außerdem<br />

pochen sie häufiger auf die Möglichkeit,<br />

remote zu arbeiten oder mal eine<br />

längere Auszeit zu nehmen.<br />

Dasselbe gilt bezüglich ihrer Entwicklungs-<br />

und Karrieremöglichkeiten. Die jungen<br />

Leute warten seltener als ihre Eltern<br />

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23<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

darauf, dass ihnen diese gewährt werden;<br />

sie fordern diese aktiv ein. Und wenn sie<br />

diese nicht bekommen? Dann wechseln sie<br />

schneller den Arbeitgeber.<br />

Unternehmen müssen ihre<br />

Personalpolitik überdenken<br />

Für die Betriebe bedeutet dies: Sie müssen<br />

ihre Personalarbeit neu justieren. Sie müssen<br />

sich fragen, inwieweit ihre Personalpolitik<br />

insgesamt noch den Erwartungen<br />

ihrer Mitarbeiter entspricht – ähnlich wie<br />

sie dies bei ihren Produkten tun, wenn sich<br />

die Kundenbedürfnisse gewandelt haben.<br />

Und ihre Führungskräfte müssen eine größere<br />

Verhaltensflexibilität zeigen, weil ihre<br />

Mitarbeiter oft<br />

• einen sehr unterschiedlichen fachlichen<br />

und persönlichen Reifegrad haben und<br />

• divergierende individuelle Bedürfnisse artikulieren.<br />

Zudem erfolgt die Zusammenarbeit verstärkt<br />

hybrid oder gar rein virtuell. Die Mitarbeiter<br />

arbeiten also mal im Betrieb, mal<br />

zuhause oder woanders.<br />

Diese Personal- und Arbeitssituation erfordert<br />

einen Führungsstil, bei dem die Führungskräfte<br />

ihr Verhalten sehr stark dem<br />

jeweiligen Gegenüber und der jeweiligen<br />

Situation anpassen. Sie müssen also<br />

• ihre Mitarbeiter mal loben, mal ihr Verhalten<br />

hinterfragen,<br />

• ihre Mitarbeiter mal aktiv unterstützen,<br />

mal sich bewusst zurücknehmen,<br />

• mal Veränderungen stark forcieren, mal<br />

bewusst den Fuß vom Gas nehmen.<br />

„Daran führt kein Weg vorbei, denn:<br />

Die jungen Mitarbeiter sind die<br />

Zukunft der Unternehmen.“<br />

Führungsverhalten<br />

muss flexibler werden<br />

Diese Verhaltensflexibilität setzt voraus,<br />

dass die Führungskräfte in einem lebendigen<br />

Dialog mit ihrem Team stehen, in<br />

dem sie unter anderem erkunden:<br />

• Was ist meinen Mitarbeitern wichtig?<br />

• Wo drückt sie der Schuh?<br />

• Was erleichtert bzw. erschwert es ihnen,<br />

sich für das Erreichen der Ziele zu engagieren?<br />

Denn nur wenn sie in einem von wechselseitiger<br />

Akzeptanz und Wertschätzung geprägten<br />

Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen,<br />

entsteht eine von Vertrauen geprägte<br />

Beziehung zwischen ihnen und können sie<br />

deren Denken und Verhalten gezielt beeinflussen.<br />

Die Führungskräfte sollten also danach<br />

streben, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere<br />

Menschen<br />

• freiwillig ihnen und ihren Ideen folgen<br />

und<br />

• ihr Denken und Handeln eigeninitiativ<br />

daraufhin hinterfragen, inwieweit sie damit<br />

ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele<br />

leisten.<br />

Identifikationsmöglichkeiten<br />

für den Nachwuchs<br />

Ihr Ziel muss es letztlich sein, im Betrieb<br />

ein Milieu und in der Zusammenarbeit ein<br />

Klima zu kreieren, in dem (nicht nur) die Angehörigen<br />

der Generation Z sich wohl und<br />

wertgeschätzt fühlen, weshalb sie sich mit<br />

ihrem Arbeitgeber und ihrer Arbeit identifizieren.<br />

Daran führt kein Weg vorbei, denn:<br />

Die jungen Mitarbeiter sind die Zukunft der<br />

Unternehmen. •<br />

Felix Behm ist Vortragsredner<br />

und Podcaster zu<br />

den Themen Generation Z<br />

und moderne Mitarbeiterführung.<br />

Der ehemalige Personalmanager<br />

ist Autor des<br />

im BusinessVerlag erschienenen<br />

Buchs „Generation<br />

Z – Ganz anders als gedacht“.<br />

Über den Autor<br />

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Die Fürsorgekasse von 1908 wurde, wie das Datum im<br />

Namen verrät, vor über 100 Jahren gegründet. Im früheren<br />

Rheinland Ehrhorn_Anzeige_91mal56.indd schlossen sich damals 1 Mitglieder der<br />

Neuapostolischen Kirche zusammen, um bei Sterbefällen<br />

den Beitritt zu ermöglichen. Die Solidargem<br />

trägt seitdem den Titel „Fürsorgekasse von 190<br />

13.09.2023 11:29:09<br />

Über 500 ehrenamtlich tätige Helfer in den ve<br />

finanzielle Hilfe leisten zu können,<br />

nen Gemeinden stehen der<br />

und gründeten eine Umlagekasse. Das Wir nutzen Energie kasse zur sinnvoll Seite. Sie sind p<br />

Engagement, sich im Sterbefall um<br />

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Hinterbliebene zu kümmern, ist ein<br />

im Versicherungsfall schnell<br />

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den Mitgliedern zugute<br />

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klare Regeln gab und den Namen<br />

„Sterbekasse der Neuapostolischen<br />

Kirche“ erhielt. 1998 wurde dieser<br />

Name abermals geändert, um<br />

Somit kann die Fürsorgekasse allen Mitglied<br />

günstigen Tarif anbieten. Die gesetzlichen Kr<br />

sen leisten keine Unterstützung im Sterbefall,<br />

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des Jahres „Großer Preis des Mittelstandes“<br />

und 2018 Premier-Bank, verleiht<br />

jährlich mit dem „Zukunftspreis Heimat“<br />

20.000 Euro Preisgeld für ausgezeichnete<br />

Projekte<br />

Prophet im eigenen Land<br />

Die Bibel spricht davon, dass der Prophet<br />

im eigenen Lande wenig gilt. Hierzulande<br />

gilt das für den unternehmerischen<br />

Mittelstand. Er steht nicht im Fokus der<br />

öffentlichen Aufmerksamkeit. Die Titelseiten<br />

der Mainstream-Medien berichten<br />

über alles Mögliche. Der unternehmerische<br />

Mittelstand gehört nicht dazu,<br />

obwohl die allermeisten Unternehmen<br />

in Deutschland mittelständisch sind und<br />

dort die meisten Arbeits- und Ausbildungsplätze<br />

geschaffen werden.<br />

„Mittelstand!“ winkte der Wirtschaftsredakteur<br />

einer großen Tageszeitung ab,<br />

„Ich bitte Sie! Alles, was unter DAX 30 ist,<br />

kann ich meiner Redaktionsleitung nicht<br />

verkaufen!“ Das ist nicht nur schade, es<br />

verkennt auch, dass kein DAX-Unternehmen<br />

seine Wurzeln nicht im Mittelstand<br />

gehabt hätte. Dort, im Kleinen, wächst der<br />

Kern des Großen.<br />

In den 80er Jahren blieb Helmut Kohl<br />

in Westdeutschland bei der Herbeiführung<br />

einer Wende ebenso erfolglos wie<br />

Erich Honecker bei der Verhinderung der<br />

Wende in Ostdeutschland. Der Mauerfall<br />

lastete auf einen Schlag die Kapazitätsreserven<br />

der westdeutschen Industrie in<br />

Höhe von 20 bis 25 Prozent vollständig<br />

aus. Die ostdeutsche Konkurrenz war<br />

weitgehend chancenlos und nach der<br />

Währungsreform endgültig dem Untergang<br />

geweiht. Den politischen Lohn<br />

dieser Sonderkonjunktur erntete Helmut<br />

Kohl. Zweimal wurde er in West wie Ost<br />

wiedergewählt.<br />

Deutschland als Vorbild<br />

In West wie Ost ist damals wie heute der<br />

Mittelstand gut für Sonntagsreden und<br />

für Wahlkampfauftritte der lokalen Landtags-<br />

und Bundestagsabgeordneten. Im<br />

Fokus der öffentlichen Betrachtung steht<br />

er nicht. Dabei werden praktisch alle wirklich<br />

neuen Arbeitsplätze im Mittelstand<br />

geschaffen.<br />

Der „German Mittelstand“ ist in den englischen<br />

Sprachgebrauch aufgenommen<br />

worden und wird sogar von den Amerikanern<br />

bewundert. Im Jahr 2012 sprach<br />

Thomas Schulz für den „Spiegel“ mit dem<br />

US-amerikanischen Vermögensverwalter<br />

Steven Rattner, dem sogar New Yorks<br />

Bürgermeister Michael Bloomberg seine<br />

eigenen Milliarden anvertraute, von dem<br />

sich Bill Clinton beraten ließ und der den<br />

amerikanischen Finanzminister Timothy<br />

Geithner beriet. Der amerikanische Finan-<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

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29<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

zexperte Rattner sagte nun dem deutschen<br />

Spiegel: „Wir müssen uns Deutschland<br />

zum Vorbild nehmen.“<br />

Motivierende Auszeichnungslisten<br />

Natürlich meint der Milliardär Rattner<br />

staatspolitische Aktivitäten wie Kurzarbeit,<br />

duale Facharbeiterausbildung, Industriepolitik,<br />

Agenda 2010. „Amerika<br />

wird einen ähnlichen Prozess durchlaufen<br />

müssen wie Deutschland“ zitiert<br />

Schulz den Wirtschafts-Nobelpreisträger<br />

Michael Spence. Selbst Jeffrey Immelt, der<br />

Chef von General Electric, ist voll Demut:<br />

„Wir müssen mehr wie Deutschland werden“.<br />

Auch Obama-Berater Paul Volcker<br />

wünschte sich statt Finanzingenieuren<br />

mehr „echte“ Ingenieure, beispielsweise<br />

im Maschinenbau. „Warum ist das in<br />

Ihrem Land möglich und nicht bei uns?“<br />

fragte er. Steven Rattner favorisiert daher<br />

den deutschen unternehmerischen<br />

Mittelstand: „Es sind Unternehmen, die<br />

familiengeführt sind, einen langen Zeithorizont<br />

haben, nicht auf den nächsten<br />

Quartalsprofit schauen müssen und sich<br />

so Wettbewerbsvorteile erarbeiten“.<br />

Es ist bezeichnend, dass Deutschland<br />

jährlich prangerartig „Reichsten-Listen“<br />

veröffentlicht, die noch 2011 Anton Schlecker<br />

als Milliardär listeten, als der schon<br />

vor der Pleite stand. Wer motivierende „Erfolgreichsten-Listen“<br />

sucht, wird im Mainstream<br />

kaum fündig. Aber dafür gibt es ja<br />

den „Großen Preis des Mittelstandes“, die<br />

Auszeichnungslisten im Kompetenznetz-<br />

Mittelstand und das <strong>PT</strong>-<strong>Magazin</strong>.<br />

Wirtschaftsförderer des Jahres<br />

Kommunen und Landkreise sowie die<br />

regionalen Kreditinstitute können den<br />

regionalen Aufschwung befördern oder<br />

blockieren. Sie können als Partner oder als<br />

Gegner mittelständischer Unternehmen<br />

auftreten. Sie spielen eine entscheidende<br />

Rolle dabei, ob eine Region prosperiert<br />

oder ob sie verkümmert. Deshalb zeichnet<br />

die Oskar-Patzelt-Stiftung nicht nur hervorragende<br />

Unternehmen aus, sondern<br />

verleiht auch die regionalen Sonderpreise<br />

„Kommune des Jahres“ und „Bank des Jahres“<br />

an Persönlichkeiten und Institutionen,<br />

die für die Schaffung der Rahmenbedingungen<br />

wirtschaftlichen Aufschwungs<br />

verantwortlich sind.<br />

Auch auf Bundesebene verleiht die Oskar-<br />

Patzelt-Stiftung Sonderpreise für herausragende<br />

Aktivitäten. So wurde 2012 das<br />

persönliche Wirken des Präsidenten der<br />

Deutschen Bundesbank für die Geldwertstabilität<br />

des Euro mit dem Sonderpreis<br />

„Wirtschaftsförderer des Jahres“ geehrt.<br />

Er verteidigt die geldpolitischen Grundsätze<br />

der Bundesbank, insbesondere der<br />

Unabhängigkeit der Notenbanken von<br />

der Fiskal- und Haushaltspolitik. Das verdient<br />

höchste Anerkennung, denn die<br />

Geldwertstabilität sorgt dafür, dass die<br />

Marktwirtschaft besser funktioniert. Sie<br />

ist die Grundlage verlässlicher Kalkulationen<br />

und nachhaltiger Investitionen. Sie<br />

schützt die Geldvermögen der Sparer. Stabilitätspolitik<br />

ist Sozialpolitik im besten<br />

Sinne. Leider kommt diesen bewährten<br />

Grundsätzen in der mitunter aufgeregten<br />

öffentlichen Diskussion nicht immer der<br />

Stellenwert zu, den sie verdienen.<br />

Die Auszeichnung des Präsidenten der<br />

Deutschen Bundesbank Dr. Jens Weidmann<br />

setzte bewusst ein Zeichen in<br />

dieser Debatte: Als richtig erkannte und<br />

bewährte Prinzipien dürfen nie der Lösung<br />

politischer Tagesprobleme geopfert<br />

werden. Gerade aus der Perspektive<br />

des unternehmerischen Mittelstandes<br />

als Rückgrat der deutschen Wirtschaft<br />

ist Prinzipien- und Wertetreue in der<br />

aktuellen Zeit unverzichtbar.<br />

Hidden Champions<br />

Seit dem Start des Wettbewerbs „Großer<br />

Preis des Mittelstandes“ im Jahr 1994<br />

sind tausende Bücher erschienen, die sich<br />

beratend, analysierend oder kommentierend<br />

mit Facetten des Erfolgsphänomens<br />

„German Mittelstand“ auseinandergesetzt<br />

haben. Unter all diesen Titeln ragt<br />

die Buchreihe „Hidden Champions“ von<br />

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Hermann Simon<br />

heraus wie der Mount Everest aus dem<br />

Himalaya-Gebirge. 2012 würdigte die Oskar-Patzelt-Stiftung<br />

diese publizistische<br />

Leistung mit dem Titel „Mittelstands-<br />

Buch der Oskar-Patzelt-Stiftung“. •<br />

er Ziel!<br />

„Wir bohren<br />

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30 Oskar-Patzelt-Stiftung<br />

German Mittelstand<br />

Was ist der entscheidende wirtschaftliche<br />

Unterschied zwischen Deutschland<br />

und Frankreich, Griechenland, Italien<br />

und auch den USA? Es ist der unternehmerische<br />

Mittelstand, der German Mittelstand.<br />

Den Unterschied macht die<br />

enorme Kraft dieser 100.000 verschiedenen,<br />

miteinander im Wettbewerb stehenden<br />

kleinen und mittelständischen<br />

Unternehmen. Den Unterschied machen<br />

die starke Internationalisierung des<br />

deutschen Mittelstandes und seine regionale<br />

Verwurzelung, die Kontinuität, sein<br />

Denken in Generationen und sein verantwortungsvoller<br />

Umgang mit Mitarbeitern,<br />

Kunden und Geschäftspartnern.<br />

Dieser Unterschied bringt Deutschland<br />

immer wieder voran. Es ist eine deutsche<br />

unternehmerische Tradition, ein kulturelles<br />

Erbe, ein Gemeingut.<br />

In den Familienunternehmen wird dieses<br />

kulturelle Erbe von Generation zu Generation<br />

weitergegeben. So überstand<br />

Deutschland in den letzten 120 Jahren<br />

zwei katastrophale Weltkriege, Staatszusammenbrüche,<br />

Regierungswechsel,<br />

den Wechsel von Demokratie zur Diktatur<br />

und zurück, Weltwirtschafts- und Finanzkrisen.<br />

Stets hochinnovativ, flexibel,<br />

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risikobewusst, international ausgerichtet,<br />

in der Heimat verwurzelt.<br />

Die Erneuerungsfähigkeit wirtschaftlicher<br />

Strukturen hängt in höchstem<br />

Maße von einem sich immer wieder erneuernden<br />

unternehmerischen Mittelstand<br />

ab. Nicht die Großunternehmen,<br />

nicht die Ministerien und Großbanken,<br />

sondern der unternehmerische Mittelstand<br />

trägt in Wahrheit dieses Land und<br />

erhält dessen Fähigkeit zur Wohlfahrtsgesellschaft.<br />

Kulturelles Erbe<br />

Zum Mittelstand gehören Unternehmen,<br />

die in ein oder zwei oder noch<br />

mehr Generationen Hunderte oder<br />

sogar Tausende von Arbeitsplätzen<br />

aufgebaut haben. Dazu gehören genossenschaftliche<br />

Rechtsformen oder<br />

Hightech-Schmieden mit enormen Kapitalbedarf.<br />

Und dazu gehören altehrwürdige,<br />

kleinere Firmen, die die Flamme<br />

unternehmerischen Geistes nie<br />

ausgehen ließen. Wie die älteste, jemals<br />

ausgezeichnete Firma in diesem Wettbewerb,<br />

die Gräflich Eltzsche Kastellanei<br />

Burg Eltz, die nachweisbar seit 1157 als<br />

Familienunternehmen tätig ist.<br />

© LAGER 3000 GMBH<br />

Aus diesem kulturellen Erbe entstand<br />

vor 30 Jahren die Idee, einen „Großen<br />

Preis des Mittelstandes“ zu erfinden und<br />

zu etablieren. Es ging darum, auf den<br />

einfachen Zusammenhang „Gesunder<br />

Mittelstand – starke Wirtschaft – mehr<br />

Arbeitsplätze“ aufmerksam zu machen.<br />

Es ging darum, das Bild des Unternehmens<br />

und des Unternehmers in Medien<br />

und Öffentlichkeit zu stärken. 200 Persönlichkeiten<br />

arbeiten dafür ehrenamtlich<br />

in der Oskar-Patzelt-<br />

Stiftung am „Großen Preis des<br />

Mittelstandes“ mit.<br />

Dieser Wirtschaftspreis wurde<br />

zur Bühne für Anerkennung der<br />

gewaltigen unternehmerischen<br />

und sozialen Leistungen mittelständischer<br />

Unternehmen. Seit<br />

1994 wurden mehr als 20.000<br />

Unternehmen mit rund 3,5 Millionen<br />

Beschäftigten nominiert.<br />

Diese Unternehmen bilden das<br />

Netzwerk der Besten.<br />

Diese kleinen und mittelständischen<br />

Unternehmen sind der<br />

Jungbrunnen jeder Volkswirtschaft.<br />

Wer den Mut hat, auf eigenes<br />

Risiko Arbeit für sich selbst<br />

und andere zu organisieren, gehört<br />

zu den Zugpferden jeder<br />

Gesellschaft. Das sollte mehr als<br />

bisher öffentlich gewürdigt wer-<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


31<br />

den. Deshalb schreibt die Oskar-Patzelt-<br />

Stiftung jährlich den Wettbewerb „Großer<br />

Preis des Mittelstandes“ aus.<br />

Seit dem 12. Jahrhundert<br />

Was man heute CSR nennt –<br />

corporate social responsibility – mit<br />

Lehrstühlen an Universitäten und einer<br />

„CSR-Richtlinie“ des Europäischen<br />

Parlaments - ist im Mittelstand schon<br />

seit Jahrhunderten selbstverständlich:<br />

Nachweislich<br />

seit dem 12. Jahrhundert<br />

wurde in Europa das Leitbild<br />

des Ehrbaren Kaufmanns in<br />

Kaufmannshandbüchern<br />

gelehrt und zum Beispiel im<br />

norddeutschen Städtebund<br />

der Hanse aktiv gelebt.<br />

Als der Hildesheimer Bischof<br />

Johann I. von Brakel vor 758<br />

Jahren, am 28. Dezember<br />

1260, die Rechtmäßigkeit<br />

der Bergmannsvereinigung<br />

„Sankt Johannis Bruderschaft<br />

am Rammelsberg bei<br />

Goslar“ bestätigte, regelte er<br />

damit die älteste bekannte<br />

Sozialversicherung der Welt,<br />

nämlich eine gegenseitige<br />

finanzielle Unterstützung<br />

im Falle von Erwerbsunfähigkeit.<br />

Die Sozialdemokratie<br />

als politische Bewegung für soziale<br />

Sicherung entstand erst 600 Jahre später.<br />

Auch der Begriff „Mittelstand“ entstand<br />

nicht erst mit Ludwig Erhard<br />

oder der Gründung von CDU, CSU und<br />

FDP nach dem 2. Weltkrieg. Vom Mittelstand<br />

wurde bereits vor über 320 Jahren<br />

in Schlesien gesprochen - in einer<br />

Klageschrift der Königlichen Erbfürstentümer<br />

und Städte in Bezug auf die<br />

Steuerbelastungen aus dem Jahr 1695.<br />

Und auch das forcierte breite gesellschaftliche<br />

Nachdenken über Nachhaltigkeit<br />

wurde nicht erst von der Umweltpartei<br />

„Die Grünen“ erfunden. Den<br />

Begriff Nachhaltigkeit verwendete der<br />

sächsische Oberberghauptmann des<br />

Erzgebirges Hans Carl von Carlowitz<br />

schon vor über 300 Jahren im 1713 erschienenen<br />

Werk Silvicultura oeconomica<br />

zur Bezeichnung eines langfristig<br />

angelegten verantwortungsbewussten<br />

Umgangs mit natürlichen Ressourcen.<br />

Segensreiches Wirken<br />

Es gibt nur Weniges, was über die Jahrhunderte<br />

national und international so<br />

segensreich gewirkt hat wie der unternehmerische<br />

Mittelstand. Der Begriff<br />

(German) Mittelstand findet sich heute<br />

in einer ganzen Reihe internationaler<br />

Wikipedia-Enzyklopädien, unter anderem<br />

in der arabischen, französischen,<br />

chinesischen, indonesischen, englischen,<br />

italienischen, japanischen, russischen,<br />

polnischen, spanischen, portugiesischen<br />

und türkischen Wikipedia.<br />

Das alles schwingt mit, wenn es um<br />

Nominierungen zum „Großen Preis des<br />

Mittelstandes“ geht oder – jährlich im<br />

Herbst – um die Auszeichnung der Finalisten<br />

und Preisträger. Jeder kennt<br />

die tröstenden Worte: „Dabei sein ist alles“.<br />

Doch im Zusammenhang mit dem<br />

„Großen Preis des Mittelstandes“ haben<br />

diese Worte gar nichts Floskelhaftes.<br />

Denn wer hier nominiert wurde, hat<br />

allein durch diese Auswahl bereits eine<br />

Auszeichnung erster Güte erfahren.<br />

Und deshalb ist der „Große Preis des<br />

Mittelstandes“ auch schon Requisite<br />

im ARD-Tatort gewesen, wurde zu<br />

Schulbuch-Stoff, inspirierte Künstler<br />

und wird in mehr als 40 Büchern verschiedenster<br />

Verlage und Dutzenden<br />

Wikipedia-Artikeln erwähnt. •<br />

© HANSE HAUS GMBH<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


32 Oskar-Patzelt-Stiftung<br />

Das Qualitätsprinzip<br />

5 Fakten zu den<br />

nominierten Unternehmen<br />

1. Die für den Wettbewerb „Großer Preis<br />

des Mittelstandes“ bundesweit nominierten<br />

Unternehmen repräsentieren die<br />

sozial engagierte Wachstumselite des<br />

deutschen Mittelstandes.<br />

2. Es sind Firmen, die innovativ, stark im<br />

Entdecken sind und zu den Treibern neuer<br />

Entwicklungen gehören. Und es sind Firmen,<br />

die Bewährtes bewahren und an die<br />

nächsten Generationen weitergeben.<br />

3. Es sind Unternehmen, die mit starken<br />

Werten, klarer Strategie und hoher Flexibilität<br />

ihren Kurs steuern. Unternehmen, die<br />

teilweise über Generationen hinweg Erfahrungen<br />

in der Bewältigung von Krisen<br />

und Strukturumbrüchen sammelten.<br />

4. Es sind Firmen, die sich um die Menschen<br />

kümmern, dadurch den sozialen<br />

Frieden bewahren und täglich heimatliche<br />

Regionen und Wirtschaftskreisläufe<br />

stabilisieren.<br />

5. Im Wettbewerb „Großer Preis des Mittelstandes“<br />

werden die Unternehmen nicht<br />

nur nach einzelnen betriebswirtschaftlichen<br />

Kriterien bewertet, sondern in ihrer<br />

Gesamtheit als Unternehmen und in ihrer<br />

Rolle in der Gesellschaft. Dem dienen sieben<br />

Kennziffern sowie 50 qualitative Fragen<br />

in fünf Kriterien.<br />

10 Fakten zu Kennziffern<br />

und Strategien der Firmen<br />

1. Die für den Wettbewerb „Großer Preis<br />

des Mittelstandes“ bundesweit nominierten<br />

Unternehmen konnten in den<br />

vergangenen vier Jahren mit hoher Flexibilität<br />

und Veränderungskompetenz ihre<br />

Umsätze, Umsatzrendite und Eigenkapitalquote<br />

teils erheblich steigern.<br />

2. Gewinne werden häufig zur Erhöhung<br />

des Eigenkapitals thesauriert und zur Innenfinanzierung<br />

von Expansion, Modernisierung<br />

und Mitarbeiterentwicklung<br />

genutzt. Die Eigenkapitalquote liegt daher<br />

deutlich über dem Durchschnitt aller<br />

KMU in Deutschland und beträgt häufig<br />

mehr als 50 Prozent. Sie dient ganz bewusst<br />

als Krisen- bzw. Liquiditätspuffer.<br />

Die Nominierten investierten oft bewusst<br />

antizyklisch, doppelt so viel wie der Durchschnitt<br />

der KMU in Deutschland.<br />

3. Die jährlich nominierten mehr als 4.000<br />

Unternehmen beschäftigten zusammen<br />

rund 900.000 Mitarbeiter. Das sind mehr<br />

als die Deutsche Post AG, Deutsche Bahn<br />

AG und Deutsche Lufthansa AG gemeinsam<br />

beschäftigen.<br />

4. In den vergangenen fünf Jahren schufen<br />

sie mehr als 10.000 neue Ausbildungsplätze<br />

und bilden zurzeit insgesamt mehr<br />

als 50.000 junge Menschen aus.<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

5. Neun von zehn nominierten Unternehmen<br />

haben sich einer festen, auf<br />

Vertrauen und Wertschätzung, Delegierung<br />

und Teambildung basierenden<br />

Führungsstrategie verschrieben, in der<br />

Begeisterung und Weiterbildung großgew<br />

w w . h e i m e r l - b a u . d e<br />

Ehrenplakette 2019


33<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

schrieben werden. Die Firmen bieten ihren<br />

Mitarbeitern nicht nur einen Job, sondern<br />

auch ein „Zuhause“.<br />

6. Forschung & Entwicklung werden großgeschrieben.<br />

In zahlreichen Fällen wird dabei<br />

aktiv und langfristig mit wissenschaftlichen<br />

Einrichtungen wie Hochschulen<br />

und Universitäten, den Max-Planck- und<br />

Fraunhofer-Instituten sowie in Clustern<br />

und Netzwerken innerhalb der Wirtschaft<br />

kooperiert und gemeinsam an künftigen<br />

Produkten und Prozessen geforscht. Fast<br />

alle nominierten Unternehmen arbeiten<br />

nach zertifizierten integrierten Managementsystemen,<br />

die auch das Qualitätsund<br />

Umweltmanagement sowie Innovationsförderung<br />

umfassen.<br />

7. Das regionale und soziale Engagement,<br />

die corporate social responsibility (CSR), ist<br />

traditionell außerordentlich breit und intensiv<br />

ausgeprägt. Neben den Führungspersonen<br />

arbeiten auch die Mitarbeiter<br />

ehrenamtlich in zahlreichen Funktionen<br />

und Initiativen. Die Unternehmen geben<br />

umfangreiche materielle und finanzielle<br />

Unterstützung und entwickeln zahlreiche<br />

eigene Initiativen im Sozial-, Kultur- und<br />

Umweltbereich.<br />

8. Neun von zehn Unternehmen engagieren<br />

sich mit Veranstaltungen, Kooperationen,<br />

Services und Sponsoringaktivitäten<br />

bei Schülern und Studenten, in Berufs-,<br />

Haupt- und Realschulen sowie Gymnasien,<br />

an Studieneinrichtungen und Berufsakademien<br />

oder in Prüfungsausschüssen der<br />

Kammern und regionalen Arbeitskreise.<br />

Ebenso differenziert sind Aktivitäten im<br />

kulturellen, sportlichen und sozialen Bereich.<br />

9. Drei von vier Unternehmen unterstützen<br />

Führungskräfte und Mitarbeiter in<br />

vielfältiger Weise, ehrenamtliche Aufgaben<br />

in der Gesellschaft wahrzunehmen.<br />

Beispielsweise als Abgeordnete, Aufsichtsräte,<br />

Beiräte oder Kuratoren, in ehrenamtlichen<br />

Wahl- und Führungsfunktionen in<br />

Kammern und Verbänden, in Industrie-,<br />

Gewerbe- und Marketingclubs sowie verschiedensten<br />

Arbeitskreisen, bei Vereinen,<br />

Schulen, Feuerwehr etc.<br />

10. Die Nominierten führen jährlich 50<br />

Mrd. Euro Steuer- und Abgabenzahlungen<br />

ab (Umsatzsteuer, Renten-, Kranken- und<br />

Arbeitslosenversicherungsbeiträge, Ertragsteuern,<br />

Kapitalsteuern, Kfz-Steuern,<br />

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und die Wettbewerbsregionen Sachsen, Berlin/Brandenburg<br />

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* Die Reservierung der Hotelzimmer erfolgt nur direkt bei<br />

den Maritim Hotels bis spätestens vier Wochen vor der Veranstaltung.<br />

(Kennwort: „Großer Preis des Mittel standes“)<br />

Unterschrift<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


KOLUMNE<br />

35<br />

Ein Neubeginn,<br />

nicht nur für die Natur<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

Wenn die ersten Sonnenstrahlen die Kälte<br />

des Winters vertreiben, wissen wir, dass<br />

es wieder so weit ist – der Frühling steht<br />

vor der Tür. Doch im Frühling <strong>2024</strong> scheint<br />

mehr als nur die Jahreszeit zu erwachen.<br />

Es ist ein Erwachen der Hoffnung, der Zuversicht<br />

und vielleicht auch ein wenig der<br />

Sehnsucht nach dem, was einmal war und<br />

dem, was noch kommen mag.<br />

In den letzten Jahren haben wir gelernt,<br />

wie schnell sich die Welt um uns herum<br />

verändern kann. Wir haben Herausforderungen<br />

gemeistert, von denen wir nie<br />

gedacht hätten, dass sie uns begegnen<br />

würden. Es scheint, als ob wir an einem<br />

besonderen Wendepunkt angelangt sind.<br />

Dieses Jahr fühlt sich anders an – vielleicht<br />

weil wir uns verändert haben. Wir haben<br />

gelernt, die kleinen Dinge zu schätzen: das<br />

Zwitschern der Vögel, die ersten Knospen<br />

an den Bäumen, das Gefühl der Sonne auf<br />

unserer Haut. Diese kleinen Zeichen des<br />

Frühlings erinnern uns daran, dass nach<br />

jedem Winter ein Neubeginn wartet, dass<br />

die Natur unbeeindruckt von menschlichen<br />

Krisen ihren Lauf nimmt.<br />

Doch es ist mehr als nur die Wiederkehr des<br />

Lebens in der Natur. Im Frühling <strong>2024</strong> spiegelt<br />

sich eine tiefere Veränderung wider,<br />

die sich in unserer Gesellschaft vollzieht.<br />

Wir stehen am Beginn einer neuen Ära, die<br />

von einer neu entdeckten Wertschätzung<br />

für das Lokale, für die Gemeinschaft und<br />

für nachhaltiges Handeln geprägt ist. Die<br />

Pandemiejahre haben uns gelehrt, dass<br />

wir verletzlich, aber auch erstaunlich anpassungsfähig<br />

und kreativ sind.<br />

In unseren Städten sehen wir mehr Fahrräder,<br />

mehr Grünflächen, mehr Raum für<br />

das Leben selbst. In unseren Gemeinden<br />

spüren wir einen stärkeren Zusammenhalt,<br />

eine tiefere Verbundenheit, die während<br />

der Zeiten der Isolation gewachsen ist.<br />

Der Frühling ist ein Symbol für Neuanfang,<br />

für Erneuerung und für die unaufhaltsame<br />

Kraft des Lebens. Er erinnert uns<br />

daran, dass, egal wie hart es war, Neues<br />

unweigerlich folgt.<br />

So lassen Sie uns diesen Frühling als das<br />

nehmen, was er ist: eine Chance, neu zu<br />

beginnen, Erprobtes weiterzuentwickeln,<br />

zu wachsen und zu gedeihen, angelehnt<br />

an die unermüdliche Kraft der Natur, die<br />

uns umgibt. Der Frühling <strong>2024</strong> mag nur<br />

eine weitere Jahreszeit sein, aber für uns<br />

ist er ein Zeichen der Hoffnung und der<br />

unendlichen Möglichkeiten, die vor uns<br />

liegen und auch gemeistert werden müssen.<br />

Gemeinsam werden wir es schaffen. Packen<br />

wir es an. Mit Zuversicht Richtung<br />

Zukunft.<br />

Ihre Petra Tröger<br />

Dieter & Sabine Ernst:<br />

Neben dem Engagement<br />

in den Märkten liegt uns<br />

die Förderung unserer<br />

Vereine am Herzen.<br />

… sie stärkt den<br />

regionalen Zusammenhalt.<br />

Ernst<br />

ZWEIBRÜCKEN<br />

Gewerbestraße 33 und<br />

Saarlandstraße 31, 66482 Zweibrücken


Ab ins Rampenlicht!<br />

4.600 Nominierte für den Großen Preis des Mittelstandes<br />

Die erste Etappe ist erfolgreich abgeschlossen:<br />

Am Stichtag 31. Januar <strong>2024</strong><br />

waren 4.600 Nominierungen für den<br />

„Großen Preis des Mittelstandes“ eingetragen!<br />

Der von der Oskar-Patzelt-Stiftung seit<br />

nunmehr 30 Jahren jährlich ausgelobte<br />

Wettbewerb verzeichnet 4.176 Nominierungen<br />

für kleine und mittelständische<br />

Unternehmen, 43 Nominierungen<br />

für wirtschaftsfreundliche Kommunen<br />

und 58 Nominierungen für mittelstandsfreundliche<br />

Kreditinstitute.<br />

290 Preisträger der Jahre 1995 bis 2023<br />

wurden zum Premier, 10 in den Vorjahren<br />

als Kommune des Jahres ausgezeichnete<br />

wirtschaftsfreundliche Kommunen zu<br />

Premier-Kommune nominiert. 14 in den<br />

Vorjahren ausgezeichnete mittelstandsfreundliche<br />

Banken und Kreditinstitute<br />

wurden zur „Premier-Bank“, sechs Unternehmerpersönlichkeiten<br />

zur Ehrung für<br />

ihr „Lebenswerk“ vorgeschlagen.<br />

„Mit Zuversicht Richtung Zukunft“ lautet<br />

das Wettbewerbsmotto in diesem Jahr.<br />

Die Teilnahme an dem ehrenamtlich<br />

organisierten Wettbewerb bietet schon<br />

in der Nominierungsphase die Chance,<br />

ideelle Wirtschaftsförderung und Regionalmarketing<br />

zu verbinden.<br />

An den Nominierungen beteiligten sich<br />

wie in den Vorjahren Ministerien, Bundesverbände,<br />

Kammern, Wirtschaftsfördergesellschaften,<br />

Vereine, Persönlichkeiten<br />

aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung<br />

und viele Unternehmen.<br />

Petra Tröger, Vorstand der Oskar-Patzelt-<br />

Stiftung, ist sehr zufrieden mit der Anzahl<br />

der Nominierten und blickt zielstrebig in<br />

die Zukunft. „Der Mittelstand unseres<br />

Landes verdient gerade im Kampf mit<br />

Lieferschwierigkeiten und Strompreisen<br />

mehr und mehr Anerkennung. Deshalb<br />

ist es uns wichtig, Unternehmen mit<br />

diesem Preis auszuzeichnen und öffentlich<br />

würdigen zu können. Viel wichtiger<br />

ist aber, gerade für die kleinen und mittelständischen<br />

Unternehmen, dass sich<br />

die weltwirtschaftliche Lage in Zukunft<br />

wieder stabilisiert und sich damit einhergehend<br />

die deutsche Wirtschaft wieder<br />

etwas erholen kann. Nur gemeinsam<br />

können wir die Zukunft sichern“, so Tröger.<br />

Dr. Helfried Schmidt, ebenfalls Vorstand<br />

der Oskar-Patzelt-Stiftung, freut sich über<br />

die Anzahl der Nominierten und ergänzt:<br />

„In diesen schwierigen Zeiten zwischen<br />

Corona-Pandemie und Kriegsgeschehen<br />

in der Ukraine sind es gerade die kleinen<br />

und mittelständischen Unternehmen,<br />

welche die deutsche Wirtschaft auf Kurs<br />

halten und stark machen. Es freut mich<br />

deshalb ungemein, dass wir dieses Jahr<br />

wieder eine hohe Zahl an Nominierungen<br />

erreichen konnten.“<br />

Alle Nominierungen des 30. Wettbewerbsjahres<br />

sind auf den Internetseiten<br />

www.kompetenznetz-mittelstand.de<br />

und www.mittelstandspreis.com veröffentlicht.<br />

Die Nominierungen für die Sonderpreise<br />

Lebenswerk, Premier, Premier-<br />

Kommune und Premier-Bank finden Sie<br />

hier auf den folgenden Seiten.<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN 1-2 <strong>2024</strong>


37<br />

Nominiert als „Lebenswerk“<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN 1-2 <strong>2024</strong><br />

09648 Mittweida, IMM Stiftung ó 35274<br />

Kirchhain, Aschenbrenner Werkzeug- und<br />

Maschinenbau GmbH ó 48653 Coesfeld,<br />

Kleinschneider Consulting ó 56579<br />

Rengsdorf, monte mare Betriebs GmbH<br />

ó 76698 Ubstadt-Weiher, Michael Koch<br />

GmbH ó 89312 Günzburg, MUNK Group<br />

Nominiert zum „Premier“<br />

PLZ 0<br />

01097 Dresden, AugustusTours e. K. ó<br />

01109 Dresden, Deutsche Werkstätten<br />

Hellerau GmbH ó 01189 Dresden, IBH<br />

IT-Service GmbH ó 01589 Riesa, Neways<br />

Electronics Riesa GmbH & Co. KG ó<br />

01900 Großröhrsdorf, ONI Temperiertechnik<br />

Rhytemper GmbH ó 02692<br />

Großpostwitz, miunske GmbH ó 02708<br />

Löbau, Bäckerei und Konditorei Schwerdtner<br />

GmbH ó 03051 Cottbus, Orthopädieund<br />

Reha- Team Zimmermann GmbH ó<br />

03205 Calau, caleg Schrank und Gehäusebau<br />

GmbH ó 03238 Massen, Medizintechnik<br />

& Sanitätshaus Harald Kröger<br />

GmbH ó 04420 Markranstädt, Frank<br />

Fahrzeugbau GmbH ó 04509 Wiedemar,<br />

Heinz Kühne GmbH & Co. KG ó 04613<br />

Lucka, Wellpappenwerk Lucka KG ó 04741<br />

Roßwein, Gemeinhardt Service GmbH ó<br />

04874 Belgern, INTERPANE Glasgesellschaft<br />

mbH ó 04889 Belgern-Schildau,<br />

SFW Schildauer Fleisch- und Wurstwaren<br />

GmbH ó 04938 Uebigau-Wahrenbrück,<br />

uesa GmbH ó 04938 Uebigau-<br />

Wahrenbrück, EFEN GmbH ó 06108<br />

Halle (Saale), Connex Steuer- und Wirtschaftsberatung<br />

GmbH ó 06112 Halle<br />

(Saale), Halloren Schokoladenfabrik AG<br />

ó 06112 Halle (Saale), SONOTEC GmbH<br />

ó 06120 Halle (Saale), ECH Elektrochemie<br />

Halle GmbH ó 06122 Halle (Saale),<br />

PS Union GmbH ó 06217 Merseburg, ARS<br />

Betriebsservice GmbH ó 06268 Querfurt,<br />

VTQ Videotronik GmbH ó 06295 Lutherstadt<br />

Eisleben, EWS „Die Schuhfabrik“ e.K.<br />

ó 06295 Lutherstadt Eisleben, HALLOG<br />

GmbH ó 06526 Sangerhausen, FEAG<br />

Sangerhausen GmbH ó 06618 Naumburg,<br />

Gehring Naumburg GmbH & Co. KG<br />

ó 06636 Laucha, LeHA GmbH ó 06667<br />

Weißenfels, SIMON Werbung GmbH ó<br />

06847 Dessau-Roßlau, Burchard Führer<br />

GmbH ó 06901 Kemberg, AIS Anlagenbau<br />

& Industrieservice Kemberg GmbH<br />

ó 07646 Stadtroda, H & E Bohrtechnik<br />

GmbH ó 07646 Laasdorf, CBV Blechbearbeitung<br />

GmbH ó 07745 Jena, ASI Anlagen,<br />

Service, Instandhaltung GmbH ó<br />

07745 Jena, Kontinent Spedition GmbH ó<br />

07745 Jena, SOMAG AG Jena ó 07745 Jena,<br />

Analytik Jena AG ó 07747 Jena, Matthias<br />

Wetzel INDUSTRIEBESCHRIFTUNGEN<br />

GmbH ó 07747 Jena, JENATEC Industriemontagen<br />

GmbH ó 07751 Großlöbichau,<br />

VACOM Vakuum Komponenten & Messtechnik<br />

GmbH ó 07768 Kahla, COLANDIS<br />

GmbH ó 07907 Oettersdorf, HBS Elektrobau<br />

GmbH ó 07937 Zeulenroda-Triebes,<br />

LACOS Computerservice GmbH ó 07937<br />

Zeulenroda-Triebes, SERIMED GmbH & Co.<br />

KG ó 08248 Klingenthal, Klingenthaler<br />

Musikelektronik GmbH ó 08262 Muldenhammer,<br />

IK Elektronik GmbH ó 08280<br />

Aue, Curt Bauer GmbH ó 08294 Lößnitz,<br />

GL Gießerei Lößnitz GmbH ó 08301 Bad<br />

Schlema, Beautyspa Servicegesellschaft<br />

mbH ó 08304 Schönheide, Bibliothekseinrichtung<br />

Lenk GmbH ó 08328 Stützengrün,<br />

Hans-Jürgen Müller GmbH &<br />

Co. KG ó 09120 Chemnitz, richter &<br />

heß VERPACKUNGS-SERVICE GmbH ó<br />

09232 Hartmannsdorf, KOMSA AG ó<br />

09244 Lichtenau / OT Ottendorf, Container<br />

Vermietung und Verkauf Menzl<br />

GmbH ó 09366 Stollberg/Erzgebirge,<br />

HENKA Werkzeuge + Werkzeugmaschinen<br />

GmbH ó 09387 Jahnsdorf / Erzgebirge,<br />

markSTAHL - Roland Markert ó<br />

09423 Gelenau, Mauersberger Badtechnik<br />

Betriebs-GmbH ó 09456 Mildenau,<br />

Norafin Industries (Germany) GmbH<br />

Mildenau ó 09465 Sehmatal OT Sehma,<br />

Unger Kabel-Konfektionstechnik GmbH<br />

ó 09569 Oederan, Richter Fleischwaren<br />

GmbH ó 09579 Grünhainichen, ZABAG<br />

Security Engineering GmbH ó 09599<br />

Freiberg, Freiberg Instruments GmbH ó<br />

09648 Mittweida, ACSYS Lasertechnik<br />

GmbH Mittweida ó 09648 Mittweida,<br />

IMM electronics GmbH<br />

PLZ 1<br />

13125 Berlin, Eckert & Ziegler Strahlenund<br />

Medizintechnik AG ó 13507 Berlin,<br />

RENAFAN GmbH ó 14163 Berlin, KNAUER<br />

Wissenschaftliche Geräte GmbH ó 14513<br />

Teltow, microtech GmbH electronic ó<br />

14554 Seddiner See OT Neuseddin, VEIN-<br />

LAND GmbH ó 14772 Brandenburg an<br />

der Havel, IEB Industrieelektronik Brandenburg<br />

GmbH ó 14797 Kloster Lehnin<br />

OT Rietz, Metallbau Windeck GmbH ó<br />

16547 Birkenwerder, domino-world ó<br />

16727 Oberkrämer OT Vehlefanz, Energieinsel<br />

GmbH ó 16928 Pritzwalk, Glatfelter<br />

Falkenhagen GmbH ó 16928 Pritzwalk,<br />

ZWP Zahnradwerk Pritzwalk GmbH<br />

ó 17235 Neustrelitz, Möbel Preuß Möbelund<br />

Innenausbau GmbH ó 17348 Woldegk,<br />

LBG Rehberg mbH ó 17419 Seebad<br />

Heringsdorf OT Ahlbeck, Seetel Hotel<br />

GmbH & Co. Betriebs-KG ó 18057 Rostock,<br />

Dr. Diestel GmbH ó 18057 Rostock,<br />

Wockenfuß Hörakustik ó 18147 Rostock,<br />

Die Rostocker Wurst- und Schinkenspezialitäten<br />

GmbH ó 18437 Stralsund, Rehaform<br />

GmbH & Co. KG ó 18437 Stralsund,<br />

ITG Ingenieur-, Tief- und Gleisbau GmbH<br />

ó 18439 Stralsund, Uhlenhaus® Group ó<br />

18442 Wendorf, masson GmbH ó 18569<br />

Schaprode Insel Rügen, Mathias Schilling<br />

GmbH & Co KG - Insel Öhe ó 18569 Ummanz/Rügen,<br />

Erlebnis-Bauernhof Kliewe ó<br />

19057 Schwerin, Schoeller Allibert GmbH<br />

ó 19258 Boizenburg, Sweet Tec GmbH ó<br />

19306 Neustadt-Glewe, Dockweiler AG<br />

PLZ 2<br />

21337 Lüneburg, Kuhlmann Leitungsbau<br />

GmbH & Co. KG ó 22309 Hamburg,<br />

Friedrich Karl Schroeder GmbH & Co. KG<br />

ó 23556 Lübeck, Wache GmbH ó 24105<br />

Kiel, UXMA GmbH & Co. KG ó 24223<br />

Schwentinental, e-nema Gesellschaft für<br />

Biotechnologie und biologischen Pflanzenschutz<br />

mbH ó 26215 Wiefelstede,<br />

weiter auf Seite 38


38 Oskar-Patzelt-Stiftung<br />

LAGER 3000 GmbH ó 26954 Nordenham,<br />

Elektrotechnik Janssen GmbH ó 27572<br />

Bremerhaven, H.-J. Fiedler Meeresdelikatessen<br />

GmbH ó 27607 Geestland, ASTRO<br />

Motorengesellschaft mbH & Co. KG ó<br />

27639 Wurster Nordseeküste, Tief- und<br />

Rohrleitungsbau Wilhelm Wähler GmbH<br />

& Co. KG ó 27793 Wildeshausen, HERMES<br />

Systeme GmbH ó 28199 Bremen, pb+<br />

Ingenieurgruppe AG ó 28832 Achim, ehrhorn<br />

Vermessung GbR ó 29410 Salzwedel,<br />

KRAIBURG Relastec GmbH & Co. KG<br />

ó 29581 Bohlsen, Bohlsener Mühle GmbH<br />

& Co. KG<br />

PLZ 3<br />

31008 Elze, Albert Fischer GmbH ó 31135<br />

Hildesheim, Gebrüder Heyl Analysentechnik<br />

GmbH & Co. KG ó 31137 Hildesheim,<br />

AutoGyro GmbH ó 31195 Lamspringe,<br />

Lammetal GmbH Gemeinnützige Lebenshilfe<br />

Einrichtungen ó 31319 Sehnde,<br />

Exportverpackung Sehnde GmbH ó<br />

32107 Bad Salzuflen, EKT GmbH & Co.<br />

KG ó 33154 Salzkotten, Condor® Med-<br />

Tec GmbH ó 34134 Kassel, espas GmbH<br />

ó 34266 Niestetal, SMA Solar Technology<br />

AG ó 34474 Diemelstadt, Jäkel GmbH &<br />

Co. KG ó 34477 Twistetal-Berndorf, Mauser<br />

Sitzkultur GmbH & Co. KG ó 34508<br />

Willingen - Usseln, Upländer Bauernmolkerei<br />

GmbH ó 35066 Frankenberg (Eder),<br />

Autohaus Beil GmbH ó 35232 Dautphetal,<br />

Roth Industries GmbH & Co. KG ó 35260<br />

Stadtallendorf, elektroplan-schneider |<br />

Ingenieurbüro für Elektrotechnik, Sicherheits-<br />

und Informationstechnische Anlagen<br />

GmbH ó 35418 Buseck, Alexander<br />

Binzel Schweisstechnik GmbH & Co. KG<br />

ó 35423 Lich, Network Concept GmbH ó<br />

35463 Fernwald, medDV GmbH ó 35683<br />

Dillenburg, Wendel GmbH ó 35683 Dillenburg,<br />

Isabellenhütte Heusler GmbH<br />

& Co. KG ó 35764 Sinn, Holzapfel Metallveredelung<br />

GmbH ó 36039 Fulda, JUMO<br />

GmbH & Co. KG ó 36043 Fulda, Werner<br />

Schmid GmbH ó 36110 Schlitz, Lampenwelt<br />

GmbH ó 36137 Großenlüder, LANG-<br />

GROUP - Wilhelm Lang GmbH & Co. KG ó<br />

36163 Poppenhausen, papperts GmbH ó<br />

36341 Lauterbach, DUO PLAST AG ó 37181<br />

Hardegsen HKS Sicherheitsservice GmbH<br />

ó 37269 Eschwege, PRÄWEMA Antriebstechnik<br />

GmbH ó 37351 Dingelstädt, Krieger<br />

+ Schramm GmbH & Co. KG ó 37441<br />

Bad Sachsa, Oelkers Hotel Betriebs GmbH<br />

| Hotel Romantischer Winkel ó 38228<br />

Salzgitter, Ingenieurbüro Zammit GmbH<br />

ó 39218 Schönebeck, Ambulanz Mobile<br />

GmbH & Co. KG ó 39326 Colbitz, Humanas<br />

Pflege GmbH & Co. KG ó 39359 Calvörde,<br />

SM Calvörde Sondermaschinenbau<br />

GmbH & Co. KG<br />

PLZ 4<br />

40549 Düsseldorf, GfA ELEKTROMA-<br />

TEN GmbH & Co. KG ó 41751 Viersen,<br />

CLAYTEC e.K. ó 45891 Gelsenkirchen,<br />

Masterflex SE ó 46325 Borken, Firmengruppe<br />

Stewering ó 46487 Wesel, LIM-<br />

BECK GROUP GmbH & Co. KG ó 48465<br />

Schüttorf, PACKNERS GmbH ó 48619<br />

Heek, Betonwerk Büscher GmbH & Co.<br />

KG ó 48624 Schöppingen, Sasse Feinbrennerei<br />

- Lagerkorn GmbH ó 48683<br />

Ahaus, Wenker GmbH & Co. KG ó 48683<br />

Ahaus, Augen-Zentrum-Nordwest (MVZ)<br />

ó 48683 Ahaus, Unternehmensgruppe<br />

Pietsch ó 48683 Ahaus-Ottenstein, Terhalle<br />

Holzbau GmbH ó 48691 Vreden,<br />

epcan GmbH ó 48703 Stadtlohn, Tenbrink<br />

ProjektPlan GmbH ó 48703 Stadtlohn,<br />

Heitkamp & Hülscher GmbH & Co.<br />

KG ó 48712 Gescher, PlanET Biogas Group<br />

ó 49196 Bad Laer, Blomberg Klinik<br />

GmbH ó 49324 Melle, SOLARLUX GmbH<br />

ó 49393 Lohne, nordluft Wärme- und Lüftungstechnik<br />

GmbH & Co. KG ó 49429<br />

Visbek, Holzmühle Westerkamp GmbH<br />

ó 49439 Steinfeld (Oldenburg), Müller-<br />

Technik GmbH ó 49584 Fürstenau, Richter<br />

Möbelwerkstätten GmbH ó 49593<br />

Bersenbrück, Wurst Stahlbau GmbH<br />

ó 49599 Voltlage-Weese, bema GmbH<br />

Maschinenfabrik ó 49740 Haselünne,<br />

Schulte Bauunternehmen GmbH<br />

PLZ 5<br />

51789 Lindlar, Lang AG ó 51789 Lindlar,<br />

ONI-Wärmetrafo GmbH ó 54552 Mehren,<br />

apra-norm Elektromechanik GmbH<br />

ó 54570 Kalenborn-Scheuern, PREMO-<br />

SYS GmbH ó 54576 Hillesheim, Bilstein<br />

& Siekermann GmbH + Co. KG ó 55234<br />

Bechtolsheim, Weingut Ernst Bretz e.K. ó<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN 1-2 <strong>2024</strong>


39<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN 1-2 <strong>2024</strong><br />

55597 Wöllstein, JUWÖ POROTON- Werke<br />

Ernst Jungk & Sohn GmbH ó 56170<br />

Bendorf, Mathias Normann Spedition<br />

GmbH & Co. KG ó 56170 Bendorf, Baldus<br />

Medizintechnik GmbH ó 56170 Bendorf,<br />

AKOTHERM GmbH ó 56220 Urmitz,<br />

Colak GmbH ó 56235 Ransbach-Baumbach,<br />

Kern-Haus AG ó 56271 Mündersbach,<br />

EWM GmbH ó 56422 Wirges, Koch<br />

KG ó 56457 Westerburg, Mühlenbäckerei<br />

Rudolf Jung GmbH & Co. KG ó 56651<br />

Niederzissen, Reinhard Koll GmbH ó<br />

56651 Niederzissen, Dr. Eckel Animal Nutrition<br />

GmbH & Co. KG ó 56659 Burgbrohl,<br />

RHODIUS Mineralquellen und Getränke<br />

GmbH & Co. KG ó 56727 Mayen, Projekt<br />

3 gGmbH ó 56745 Weibern, Augel GmbH<br />

ó 56745 Bell / Eifel, Heuft Unternehmensgruppe<br />

ó 57439 Attendorn, AFK Kunststoffverarbeitung<br />

GmbH & Co. KG ó<br />

57612 Eichelhardt, SMF Holding GmbH ó<br />

58566 Kierspe, Kunststofftechnik Backhaus<br />

GmbH ó 58849 Herscheid, Wilhelm<br />

Schröder GmbH ó 59494 Soest, Ingenieurgesellschaft<br />

Patzke GmbH ó 59602<br />

Rüthen, MeisterWerke Schulte GmbH ó<br />

59964 Medebach, Ewers Strümpfe GmbH<br />

ó 59964 Medebach, Paul Köster GmbH<br />

PLZ 6<br />

63679 Schotten, Schottener Soziale<br />

Dienste gGmbH ó 64385 Reichelsheim,<br />

Jäger Fischer GmbH & Co. KG ó<br />

64668 Rimbach, SPIR STAR® AG ó 64711<br />

Michelstadt, Hotz Kommunikations- und<br />

Datenservice GmbH ó 65555 Limburg<br />

an der Lahn, Blechwarenfabrik Limburg<br />

GmbH ó 66123 Saarbrücken, Pharmacelsus<br />

GmbH ó 66129 Saarbrücken,<br />

URSAPHARM Arzneimittel GmbH ó<br />

66482 Zweibrücken, EDEKA Ernst, Zweibrücken<br />

ó 66557 Illingen, proWIN Winter<br />

GmbH ó 66564 Ottweiler, Ottweiler<br />

Druckerei und Verlag GmbH ó 66571<br />

Eppelborn, Krämer IT Solutions GmbH<br />

ó 66679 Losheim am See, LuxTek GmbH<br />

ó 66955 Pirmasens, psb intralogistics<br />

GmbH ó 67059 Ludwigshafen, Fasihi<br />

GmbH ó 67065 Ludwigshafen, KÜBLER<br />

GmbH - Energiesparende Hallenheizungen<br />

ó 67657 Kaiserslautern, Wipotec<br />

GmbH ó 67657 Kaiserslautern, Insiders<br />

Technologies GmbH ó 67661 Kaiserslautern,<br />

ALZURA AG ó 67661 Kaiserslautern,<br />

Barbarossa Bäckerei GmbH & Co. KG ó<br />

69123 Heidelberg, C. Josef Lamy GmbH<br />

ó 69242 Rettigheim, Innotech Marketing<br />

& Konfektion Rot GmbH ó 69483<br />

Wald-Michelbach, Jöst Abrasives GmbH<br />

ó 69483 Wald-Michelbach - Affolterbach,<br />

Pedex GmbH<br />

PLZ 7<br />

70435 Stuttgart, Kölle-Zoo GmbH ó<br />

71634 Ludwigsburg, Zedler – Institut für<br />

Fahr radtechnik und -Sicherheit GmbH<br />

ó 71672 Marbach, HAINBUCH GMBH<br />

SPANNENDE TECHNIK ó 72072 Tübingen,<br />

AVAT Automation GmbH ó 72074<br />

Tübingen, Osiandersche Buchhandlung<br />

GmbH ó 72250 Freudenstadt, Georg<br />

Oest Mineralölwerk GmbH & Co. KG ó<br />

72348 Rosenfeld, SÜLZLE Gruppe ó 72379<br />

Hechingen, Bentley Innomed GmbH ó<br />

72406 Bisingen, Heidelberg-Apotheke ó<br />

73054 Eislingen, Stahlbau Nägele GmbH<br />

ó 73340 Amstetten, Metzgerei Nagel ó<br />

73479 Ellwangen, Arnulf Betzold GmbH<br />

ó 74372 Sersheim, Fessler Mühle ó<br />

74420 Oberrot, Fertighaus Weiss GmbH<br />

ó 74427 Fichtenberg, KW automotive<br />

GmbH ó 75015 Bretten, Gerweck GmbH<br />

Oberflächentechnik ó 76135 Karlsruhe,<br />

big. bechtold-gruppe ó 76275 Ettlingen,<br />

Autohaus Stoppanski GmbH ó 76547<br />

Sinzheim, RAUCH Landmaschinenfabrik<br />

GmbH ó 76661 Philippsburg, KHW World<br />

Wide GmbH ó 76761 Rülzheim, ITK Engineering<br />

GmbH ó 77656 Offenburg, Peter<br />

Huber Kältemaschinenbau SE ó 77933<br />

Lahr / Schwarzwald, HANS FLEIG GmbH<br />

ó 79219 Staufen, IKA-Werke GmbH &<br />

Co. KG ó 79793 Wutöschingen, Schilling<br />

Engineering GmbH<br />

PLZ 8<br />

80805 München, Pixida GmbH ó<br />

84079 Bruckberg, AGROLAB GmbH ó<br />

84558 Kirchweidach, Elektro Maier GmbH<br />

ó 85457 Wörth/Hörlkofen, GEWO Feinmechanik<br />

GmbH ó 86159 Augsburg,<br />

BMK Group GmbH & Co. KG ó 86633<br />

weiter auf Seite 40


40 Oskar-Patzelt-Stiftung<br />

Neuburg an der Donau, Maschinenringe<br />

Deutschland GmbH ó 86916 Kaufering,<br />

Wasserle GmbH ó 86987 Schwabsoien,<br />

Eirenschmalz Maschinenbaumechanik<br />

und Metallbau GmbH ó 87437 Kempten<br />

im Allgäu, Sontheim Industrie Elektronik<br />

GmbH ó 88271 Wilhelmsdorf, Zimmerei<br />

Berthold Ott GmbH ó 88400 Biberach,<br />

VOLLMER WERKE Maschinenfabrik GmbH<br />

PLZ 9<br />

90409 Nürnberg, Nürnberger Wachund<br />

Schließgesellschaft mbH ó 90449<br />

Nürnberg, iloxx GmbH ó 90471 Nürnberg,<br />

Ziehm Imaging GmbH ó 90768 Fürth,<br />

BRUDER Spielwaren GmbH + Co. KG ó<br />

91058 Erlangen-Tennenlohe, Der Beck<br />

GmbH ó 91413 Neustadt/Aisch, FRANKEN<br />

BRUNNEN GmbH & Co. KG ó 91522 Ansbach,<br />

OECHSLER AG ó 91710 Gunzenhausen,<br />

Zweirad Gruber GmbH ó 91781 Weißenburg,<br />

Nifco Germany GmbH ó 92318<br />

Neumarkt, DEHN SE ó 93488 Schönthal,<br />

Max Heimerl Bau GmbH ó 93495 Weiding,<br />

Rolladen Braun GmbH & Co KG ó<br />

94089 Neureichenau, 1. Bier und Wohlfühlhotel<br />

Gut Riedelsbach GmbH & Co.<br />

KG ó 94118 Jandelsbrunn, Knaus Tabbert<br />

AG ó 94315 Straubing, Strama-MPS<br />

Maschinenbaugesellschaft mbH & Co.<br />

KG ó 94474 Vilshofen, Zweirad Würdinger<br />

GmbH ó 94481 Grafenau, AVS Römer<br />

GmbH & Co. KG ó 95615 Marktredwitz,<br />

SCHERDEL GmbH ó 96052 Bamberg,<br />

Malzfabrik Mich. Weyermann® GmbH<br />

& Co. KG ó 96260 Weismain, dechant<br />

hoch- und ingenieurbau gmbh ó 96355<br />

Tettau / Oberfranken, HEINZ-GLAS GmbH<br />

& Co.KGaA ó 96487 Dörfles-Esbach, Bittner<br />

Werkzeugbau GmbH ó 97080<br />

Würzburg, va-Q-tec AG ó 97424 Schweinfurt<br />

Bauunternehmung Glöckle Holding<br />

GmbH ó 97618 Niederlauer, Opti-Wohnwelt<br />

Föst GmbH & Co. KG ó 97688 Bad<br />

Kissingen, LABOKLIN GmbH & Co.KG ó<br />

97789 Oberleichtersbach, Hanse Haus<br />

GmbH ó 97980 Bad Mergentheim, ROTO<br />

FRANK AG ó 98693 Ilmenau, SIOS Meßtechnik<br />

GmbH ó 99099 Erfurt, IBYKUS<br />

AG für Informationstechnologie ó 99510<br />

Apolda, Dr. Schär Deutschland GmbH ó<br />

99768 Harztor OT Ilfeld, Neanderklinik<br />

Harzwald GmbH ó 99887 Georgenthal,<br />

Thüros GmbH ó 99947 Bad Langensalza,<br />

TMP Fenster + Türen GmbH ó 99974<br />

Mühlhausen, Oßwald Fahrzeugteile &<br />

Technischer Handel GmbH & Co. KG<br />

Nominiert als „Premier-Kommune“<br />

01877 Bischofswerda, Stadt Bischofswerda<br />

ó 33154 Salzkotten, Stadt Salzkotten<br />

ó 48683 Ahaus, Wirtschaftsförderungsgesellschaft<br />

für den Kreis Borken<br />

mbH ó 56727 Mayen, Stadt Mayen ó<br />

74076 Heilbronn, Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken<br />

GmbH ó 79183 Waldkirch,<br />

Waldkircher Orgelbau Jäger & Brommer<br />

ó 85560 Ebersberg, Landratsamt Ebersberg<br />

ó 96047 Bamberg, Stadt Bamberg -<br />

Wirtschaftsförderung ó 96052 Bamberg,<br />

Wirtschaftsförderung Landkreis Bamberg<br />

ó 97688 Bad Kissingen, Landkreis<br />

Bad Kissingen<br />

Nominiert als „Premier-Bank“<br />

09111 Chemnitz, Volksbank Chemnitz eG<br />

ó 09648 Mittweida, Volksbank Mittweida<br />

eG ó 41460 Neuss, Sparkasse<br />

Neuss ó 44137 Dortmund, Sparkasse<br />

Dortmund ó 56068 Koblenz, VR Bank<br />

RheinAhrEifel eG ó 56068 Koblenz, Sparkasse<br />

Koblenz ó 56727 Mayen, Kreissparkasse<br />

Mayen ó 56759 Kaisersesch, Raiffeisenbank<br />

MEHR eG ó 69412 Eberbach,<br />

Volksbank Neckartal eG ó Offenburg /<br />

Villingen-Schwenningen, Volksbank eG -<br />

Die Gestalterbank ó 80333 München,<br />

Raiffeisenlandesbank Oberösterreich<br />

Aktiengesellschaft Zweigniederlassung<br />

Süddeutschland ó 80335 München, Merkur<br />

Privatbank KGaA ó 95100 Selb, Sparkasse<br />

Hochfranken ó 97688 Bad Kissingen,<br />

Sparkasse Bad Kissingen<br />

Alle weiteren Nominierungen im<br />

30. Wettbewerbsjahr „Großer Preis des Mittelstandes“<br />

finden Sie online auf unserer Homepage<br />

unter: www.mittelstandspreis.com<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN 1-2 2023


42 Wirtschaft<br />

Digitale Brücken bauen<br />

TeleskopEffekt GmbH und Estlands visionäre Technologiepartnerschaften<br />

Anfänge einer wegweisenden<br />

Partnerschaft<br />

Die TeleskopEffekt GmbH, eine dynamische<br />

Tochtergesellschaft der Volksbank<br />

Mittweida eG, steht an der vordersten<br />

Front der digitalen Transformation im<br />

Banken- und Mittelstandsbereich. Als<br />

Katalysator für nachhaltige Innovationen<br />

bietet sie einzigartige Perspektiven für<br />

zukunftsorientierte Banken und deren<br />

Kunden. Die Partnerschaft mit Estland,<br />

einem Vorreiterland in Sachen Digitalisierung,<br />

eröffnet neue Horizonte. Diese<br />

Verbindung ist nicht nur ein Symbol für<br />

die grenzüberschreitende Zusammenarbeit,<br />

sondern auch ein lebendiges<br />

Beispiel dafür, wie die Kombination von<br />

fortschrittlicher Technologie und menschenzentrierter<br />

Herangehensweise die<br />

© TELESKOPEFFEKT GMBH<br />

digitale Landschaft nachhaltig prägen<br />

kann.<br />

Die Partnerschaft zwischen der TeleskopEffekt<br />

GmbH und Estland begann<br />

im März 2019, ein Meilenstein in ihrer<br />

Geschichte. Diese Zusammenarbeit, die<br />

während einer eigens organisierten Konferenz<br />

in Mittweida (Sachsen) initiiert<br />

wurde, zielte darauf ab, über den Tellerrand<br />

zu blicken, voneinander zu lernen<br />

und neue Brücken zu bauen. Die "Human<br />

Conference" diente als Plattform für Inhalte,<br />

Interaktion und Interpretation, von<br />

Menschen für Menschen. Ein symbolträchtiger<br />

Moment war die Eröffnung<br />

eines Büros in Tallinn, Estlands "Silicon<br />

Valley". Dieses Büro dient seit 2019 für den<br />

direkten Austausch mit erfolgreichen estnischen<br />

Unternehmen und Stakeholdern.<br />

von links: damaliger Rektor der HSMW Prof. Ludwig Hilmer, , damaliger Botschafter der<br />

Republik Estland Dr. Mart Laanemäe, Ministerpräsident Michael Kretschmar, Vorstand<br />

Volksbank Mittweida eG Prof Leonhard Zintl, damaliger Mittelsachsen-Landrat Matthias<br />

Damm, Oberbürgermeister der Stadt Mittweida Ralf Schreiber<br />

Estlands Vorreiterrolle<br />

in der Digitalisierung<br />

Wenn Sie die TeleskopEffekt GmbH fragen<br />

„Warum Estland?“, dann haben Sie<br />

verschiedene Blickwinkel auf diese Frage.<br />

Estland zählt zu den Pionieren der Digitalisierung<br />

und ist ein leuchtendes Vorbild<br />

in den Bereichen des Bildungswesens,<br />

der Wirtschaft, der Verwaltung und der<br />

Gesellschaft. Der direkte Zugang ermöglicht<br />

es der TeleskopEffekt, der deutschen<br />

Gesellschaft und den Unternehmen von<br />

der estnischen Startup-Szene und den<br />

erfolgreichen mittelständischen Unternehmen<br />

zu Lernen. Zudem ist Estland<br />

weltoffen, freundlich und begrüßt den<br />

offenen Diskurs und das Gespräch. Die<br />

Esten scheuen sich nicht weiter zu lernen<br />

und suchen beständig nach innovativen<br />

Lösungsmöglichkeiten und den<br />

Zugang nach Deutschland.<br />

Die Geschichte Estlands als fortschrittliche<br />

digitale Gesellschaft beginnt mit<br />

der Wiedererlangung seiner Unabhängigkeit<br />

im Jahr 1991. Mit begrenzten<br />

Ressourcen beschlossen die politischen<br />

Entscheidungsträger, eine kostengünstige<br />

und effiziente technologische Infrastruktur<br />

von Grund auf zu schaffen.<br />

Die wichtigsten Meilensteine umfassen<br />

Initiativen wie den Tiger Leap für<br />

IT-Infrastruktur in Schulen (1996), die<br />

Einführung des e-Cabinet und der e-Tax<br />

Board (2000), die Etablierung des X-<br />

Road Systems (2001), e-ID und digitale<br />

Signaturen (2002), und i-Voting (2005).<br />

Estland hat auch wichtige Fortschritte<br />

in der Cybersecurity und der Blockchain-<br />

Technologie gemacht und ist führend in<br />

der Entwicklung von E-Health-Systemen<br />

und der E-Residency. Diese Maßnahmen<br />

haben zu einer effizienteren Regierungsführung<br />

und einer stärkeren Einbindung<br />

der Bürger in digitale Dienste geführt.<br />

2007 war Estland die erste Nation, die<br />

eine Parlamentswahl auch online abgehalten<br />

hat. Quelle: https://e-estonia.com<br />

Auch im Bildungssystem setzt Estland<br />

Maßstäbe. Die PISA-Testergebnisse von<br />

2022 zeigen, dass estnische Schülerinnen<br />

und Schüler in Europa führend sind und<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


43<br />

weltweit zu den Top acht gehören. Estland<br />

rangiert in Mathematik gemeinsam<br />

mit der Schweiz auf Platz 1-2, in Naturwissenschaften<br />

auf Platz 1 und im Lesen<br />

zusammen mit Irland ebenfalls auf<br />

Platz 1-2. Die Ergebnisse unterstreichen<br />

die Wirksamkeit und Gerechtigkeit des<br />

estnischen Bildungssystems, das weitgehend<br />

unabhängig vom sozioökonomischen<br />

Hintergrund der Schülerinnen<br />

und Schüler ist. Quelle: https://e-estonia.<br />

com<br />

Mit nur etwa 1,3 Mio. Einwohnern ist es<br />

eines der Länder, mit der höchsten Anzahl<br />

an Startup-Gründungen pro Einwohner.<br />

Auf der pro Kopf-Rangliste der<br />

Unicorns, also Startups, die beim Exit<br />

mit mindestens einer Milliarde Euro<br />

bewertet werden, belegt es sogar weltweit<br />

Rang 1, mit inzwischen 10 Unicorns.<br />

Sicher kennen Sie auch das weltweit bekannte<br />

Unternehmen „Skype“, welches<br />

seine technologischen Wurzeln in Estland<br />

hat. Dieser Erfolg beruht unter anderem<br />

auf einer modernen und flachen<br />

Organisationsstruktur.<br />

Der digitale Fortschritt des Landes ist fast<br />

mustervorbildlich. Sei es in Behörden, Bildung<br />

oder dem Gesundheitswesen – Estland<br />

ist der digitale Vorreiter. Öffentliche<br />

Verwaltung und Wahlen funktionieren<br />

papierlos und jeder Bürger verfügt über<br />

einen elektronischen Personalausweis.<br />

Die Rolle der TeleskopEffekt GmbH<br />

in der Partnerschaft mit Estland<br />

Von dieser beeindruckenden Historie<br />

und dem mutigen Blick in die Zukunft<br />

möchte man einfach nur Lernen. Gemeinsam<br />

mit dem EAS – Enterprise<br />

Estonia – schloss die TeleskopEffekt<br />

GmbH einen Kooperationsvertrag. Daraus<br />

resultiert, inmitten des Innovationszentrum<br />

der TeleskopEffekt, der<br />

Werkbank32, die einmalige Möglichkeit<br />

estnisches Know-how und original estnische<br />

Formate auszuprobieren- der<br />

D(e)- Estonia Showroom.<br />

Am 05. Mai 2021 wurde offiziell von<br />

seiner Exzellenz, dem damaligen estnischen<br />

Botschafter in Deutschland,<br />

Herrn Alar Streimann, der D(e)-Estonia<br />

Showroom in Mittweida feierlich eröffnet.<br />

Der sächsische Staatsminister für<br />

Regionalentwicklung, Thomas Schmidt,<br />

war einer der geladenen Besucher vor<br />

Ort: „Der virtuelle Showroom ist ein<br />

Ergebnis der engen Zusammenarbeit<br />

zwischen Sachsen und Estland, besonders<br />

mit der dynamischen Start-up-<br />

Szene in Tallinn. Gemeinsam werden<br />

Know-how gebündelt und neue Projekte<br />

initiiert – immer mit dem Ziel, einen<br />

echten Mehrwert für die Regionen<br />

zu liefern.“<br />

Das E-Estonia Briefing Centre unterstützt<br />

die Sachsen mit interaktiven<br />

Lösungen. Im Mittweidaer Showroom<br />

können Besucher und Besucherinnen<br />

eine virtuelle Reise nach Estland erleben.<br />

Dafür stehen eine DigiExpo,<br />

Live-Schaltungen nach Tallinn, Virtual<br />

Reality-Brillen und vieles mehr zu Verfügung.<br />

Vor allem für Gruppen gibt es<br />

verschiedenste Angebote, um eine digitale<br />

Lernreise anzutreten. u<br />

Eröffnung E-Estonia Showroom<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

© TELESKOPEFFEKT GMBH


44 Wirtschaft<br />

Praktische Einblicke:<br />

Delegationsreisen als Tor<br />

zur digitalen Innovation<br />

Estlands<br />

Zusätzlich bietet die TeleskopEffekt<br />

GmbH, in Form<br />

von Delegationsreisen<br />

nach Estland, Unternehmerinnen<br />

und Unternehmern<br />

die einzigartige Möglichkeit,<br />

das fortschrittliche<br />

E-Government, innovative<br />

Trends und wegweisende<br />

Technologiepartnerschaften<br />

hautnah zu erleben.<br />

Geführt von der Teleskop-<br />

Effekt, geplant nach den<br />

Interessen der Beteiligten,<br />

mit dem Fokus auf die<br />

Praxis, sozusagen Digitalisierung<br />

zum Anfassen. Die<br />

Teilnehmer und Teilnehmerinnen<br />

haben die Chance<br />

mit Unternehmern aus<br />

Tallinn zu sprechen, Einblick<br />

in die Handhabung<br />

der estnischen Behörden<br />

zu erhalten und eigene<br />

Fragen zu adressieren. Teilnehmer waren<br />

dabei Bürger, Unternehmerinnen<br />

und Unternehmer, als auch Vertreter<br />

von Kommunen und Gemeinden. „Ich<br />

möchte mich herzlich bei der Firma TeleskopEffekt<br />

und Herrn Dr. Zeitler für diese<br />

äußerst informative Reise nach Estland<br />

Team TeleskopEffekt<br />

bedanken. Es waren drei intensive und<br />

sehr lehrreiche Tage. Mich haben die estnische<br />

Wirtschaft und die Bemühungen<br />

des Staates und der Bevölkerung zur<br />

Digitalisierung mehr als nur nachhaltig<br />

beeindruckt und inspiriert. Eine tolle und<br />

äußerst kurzweilige Möglichkeit eines<br />

© TELESKOPEFFEKT GMBH<br />

der innovativsten Länder Europas in kurzer<br />

Zeit kennenlernen zu dürfen!“, so der<br />

Unternehmer Philipp Rank von RR mietpark<br />

GmbH.<br />

Die nächsten offenen Termine sind vom<br />

22. -25. Mai <strong>2024</strong> und 28.-30. Oktober<br />

<strong>2024</strong>. Jeder ist willkommen und kann<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

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45<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

„Die Frage, die mich seither umtreibt,<br />

ist, wie wir ein solches Mindset auch<br />

bei uns schaffen können. Gegen die<br />

Angst. Für mehr Mut.“<br />

(Dirk Neubauer)<br />

an den Reisen teilnehmen. Alle weiteren<br />

Informationen stehen auf der Webseite<br />

der TeleskopEffekt ( www.teleskopeffekt.de)<br />

e-Estonia: Eine Reise in die digitale<br />

Wirklichkeit - Teleskopeffekt. Ein<br />

besonderes Highlights in der Mai-Reise<br />

ist dabei der Besuch der Technologiekonferenz<br />

“Latitude59”. Hier haben die<br />

Gäste die einzigartige Gelegenheit, an<br />

hochkarätigen Vorträgen, Diskussionen<br />

und Networking-Events teilzunehmen<br />

und wertvolle Kontakte zu globalen Innovatoren,<br />

Startups und Experten aus<br />

der Tech-Branche zu knüpfen.<br />

Im Februar <strong>2024</strong> veranstalteten Landrat<br />

Dirk Neubauer und die TeleskopEffekt<br />

GmbH in der Werkbank32 einen thematischen<br />

Abend für regionale Unternehmerinnen<br />

und Unternehmer aus<br />

Mittelsachsen. Diese Veranstaltung<br />

war konzipiert als ein Reisebericht, in<br />

welchem Herr Neubauer seine persönlichen<br />

Eindrücke, Erfahrungen und<br />

gewonnenen Erkenntnisse aus einer<br />

seiner beeindruckenden Reisen teilte:<br />

„Diese Reise führte in eine andere Welt.<br />

Unter ungleich schlechteren Vorzeichen<br />

gestartet, zeigt sich dieses kleine<br />

Land als digitaler Fortschrittsmotor, erfolgreich<br />

und doch erfolgshungrig und<br />

pragmatisch zugleich. Zukunft ist hier<br />

Programm. Veränderung willkommen.<br />

Die Frage, die mich seither umtreibt ist,<br />

wie wir ein solches Mindset auch bei<br />

uns schaffen können. Gegen die Angst,<br />

für mehr Mut. Wenn man so will, haben<br />

wir unfreiwillig die entscheidenden Fragen<br />

mitgebracht. Obwohl wir Antworten<br />

gesucht haben."<br />

Die Zukunft gestalten:<br />

Ausblick und Visionen<br />

Die Partnerschaft zwischen der TeleskopEffekt<br />

GmbH und Estland ist mehr<br />

als nur eine Zusammenarbeit – sie ist<br />

ein Symbol für zukunftsorientierte Innovation<br />

und grenzüberschreitenden<br />

Fortschritt. Mit Estland als Vorreiter in<br />

der Digitalisierung und der Teleskop-<br />

Effekt GmbH als dynamischem Innovationspartner,<br />

stehen die Türen für<br />

bahnbrechende Entwicklungen offen.<br />

Die Zukunft wird geprägt von weiteren<br />

spannenden Projekten, intensiviertem<br />

Wissensaustausch und der stetigen Suche<br />

nach neuen Möglichkeiten, die digitale<br />

Welt zum Wohle aller zu gestalten.<br />

Diese Partnerschaft ist erst der Anfang<br />

einer Reise, die uns in eine aufregende<br />

Ära der Digitalisierung und nachhaltigen<br />

Entwicklung führt. Die TeleskopEf-<br />

fekt und die estnischen Partner blicken<br />

erwartungsvoll auf das, was kommen<br />

wird und sind bereit, gemeinsam die<br />

Herausforderungen der digitalen Zukunft<br />

anzunehmen und zu meistern.<br />

Durch den Austausch von Wissen und<br />

Technologie wird ein nachhaltiges<br />

Wachstum gefördert. Diese Kooperation<br />

ist ein Musterbeispiel dafür, wie internationale<br />

Zusammenarbeit Innovation<br />

und technologische Entwicklung vorantreiben<br />

kann.<br />

Die TeleskopEffekt GmbH, als Innovationspartner<br />

im Banken- und Mittelstandsbereich,<br />

engagiert sich weiterhin<br />

für die Integration neuer Technologien<br />

und nachhaltige Entwicklung. Die Partnerschaft<br />

mit Estland ist ein zentraler<br />

Bestandteil ihrer Vision, die Zukunft aktiv<br />

zu gestalten. www.teleskopeffekt.de •<br />

Tanja Speck<br />

ist Innovationsmanagerin<br />

bei der TeleskopEffekt<br />

Über die Autorin<br />

Menschen mit Behinderung machen mit, gestalten mit, bestimmen mit!<br />

Die Lammetal GmbH ermöglicht Menschen mit<br />

Behinderung selbstbestimmt und dauerhaft<br />

am Arbeitsleben und am Leben in der Gemeinschaft<br />

teilzuhaben und ist Ihr professioneller<br />

Partner für Lohnaufträge und Dienstleistungen.<br />

Lammetal GmbH Gemeinnützige Lebenshilfe Einrichtungen · An der Pferdewiese 1 · 31195 Lamspringe Tel. (05183) 94 07-0 · info@lammetal.net


46 Wirtschaft<br />

© FREEPIK.COM | DRAZEN ZIGIC<br />

#NextGenWork<br />

Die Zukunft der Arbeit ist nicht weniger als eine Revolution<br />

Homeoffice, mobiles Arbeiten und Kollaboration<br />

haben sich faktisch schon in<br />

vielen Branchen etabliert. Spätestens<br />

seit der Corona-Pandemie haben sowohl<br />

diese Formen des Arbeitens als auch die<br />

entsprechenden Technologien Hochkonjunktur.<br />

Eine Einladung zu einer Videokonferenz,<br />

eine hybride Tagung, an der<br />

man sowohl persönlich als auch virtuell<br />

teilnehmen kann, oder die Nutzung von<br />

cloudbasierten Diensten, an denen Menschen<br />

an unterschiedlichen Orten zeitgleich<br />

kreativ zusammenarbeiten können,<br />

löst bei keinem Unternehmen mehr<br />

Stirnrunzeln aus. Allerdings: In vielen<br />

Betrieben ist diese Art der Zusammenarbeit<br />

noch keine Selbstverständlichkeit<br />

oder wird gar kritisch beäugt. Gerade in<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

SCHWEISSTECHNIK AUS DEUTSCHLAND<br />

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47<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

traditionellen und eher hierarchisch organisierten<br />

Unternehmen zählt noch der<br />

Grundsatz: Vertrauen ist gut, Kontrolle<br />

ist besser. Der Glaubenssatz, ein Mitarbeiter<br />

arbeitet nur dann zuverlässig<br />

und konsequent, wenn er auch sichtbar<br />

anwesend ist, ist nach wie vor verbreitet.<br />

Ebenso die Annahme, dass man sich vor<br />

neuer Technologie eher schützen müsse<br />

als sie progressiv einzusetzen.<br />

Junge Mitarbeiter erwarten mehr<br />

Diese Kultur der Kontrolle, der Hierarchien,<br />

der straffen Organisation und des<br />

Misstrauens erweist sich jedoch immer<br />

mehr als schädlich. Junge Mitarbeiter<br />

und moderne Fachkräfte erwarten<br />

mehr Eigenverantwortung und flexiblere<br />

Lösungen. Wer als Arbeitgeber nicht<br />

moderne Tools sowie individuelle Arbeitszeit-<br />

und Karrieremodelle anbieten<br />

kann, hat das Nachsehen. Dabei spielen<br />

rein organisatorische Themen genauso<br />

eine Rolle wie Software und KI, die Führungskultur<br />

und selbst die Gestaltung<br />

des eigenen Arbeitsumfeldes. Die Zeit<br />

der Standardisierung und Normung der<br />

Arbeit scheint vorbei.<br />

NextGenWork:<br />

Umdenken in allen Bereichen<br />

Gefordert wird nicht weniger als eine<br />

Revolution. Arbeitgeber sind gut beraten,<br />

sich dieser nicht entgegenzustellen,<br />

sondern sich vielmehr an die Spitze der<br />

Bewegung zu setzen. Der Lohn könnten<br />

nicht nur mehr und bessere Fachkräfte<br />

sein, sondern vor allem mehr Mitarbeiterbegeisterung<br />

und damit deutlich höhere<br />

Erträge. Risiken, die es zweifelsohne<br />

gibt, sollten dabei ausnahmsweise mal<br />

nicht allzu sehr überbewertet werden.<br />

Es sind die Mutigen, die Pioniere, die in<br />

Sachen New Work die Nase vorn haben<br />

werden.<br />

Hybrides Arbeiten wird zur Norm<br />

Starre Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte<br />

werden zum Auslaufmodell. Nicht<br />

umsonst befinden sich die Immobilienpreise<br />

für Bürogebäude seit zwei Jahren<br />

im Sinkflug. Arbeitnehmer möchten<br />

zunehmend selbst entscheiden, ob und<br />

wann sie im Homeoffice, im Büro, in einer<br />

Hotellobby, in einem Co-Working-<br />

Space oder auf Reisen arbeiten. Viele Unternehmen<br />

unterstützen diesen Trend,<br />

sparen so Kosten für Büros und werden<br />

dabei selbst agiler. Wer was wann wo<br />

und wie erledigt, hängt dabei sowohl<br />

von den Bedürfnissen des Mitarbeiters<br />

als auch von der jeweiligen Aufgabe ab<br />

– und eben nicht mehr von Vorgaben von<br />

Vorgesetzten.<br />

Damit dieses hybride Arbeiten gelingt,<br />

müssen die technischen Voraussetzungen<br />

geschaffen werden: cloudbasierte<br />

Kollaborationstools müssen ebenso<br />

intuitiv wie sicher und zuverlässig genutzt<br />

werden können. Das Gleiche gilt<br />

für die Videotelefonie und das Datenmanagement.<br />

Nicht wenige Unternehmen<br />

haben selbst bei diesen Grundlagen<br />

noch Nachholbedarf.<br />

Weniger Kontrolle, mehr Eigenverantwortung<br />

Damit Mensch und Technik hier zusammenspielen,<br />

braucht es eine neue Arbeitskultur:<br />

den Fokus auf das Ergebnis,<br />

nicht auf den Prozess. Nur ein Mitarbeiter,<br />

der weitgehend frei auf ein bestimmtes<br />

Ergebnis hinarbeiten kann, ohne dabei<br />

jeden Arbeitsschritt vorgegeben zu<br />

bekommen und im Detail kontrolliert zu<br />

werden, kann seine eigenen Ressourcen<br />

voll ausschöpfen und seine Freiheiten<br />

zum Wohle des Ergebnisses einsetzen.<br />

Weniger Kontrolle, mehr Eigenverantwortung<br />

sind die entscheidende Basis<br />

der NextGenWork.<br />

An dieser Stelle haben Unternehmen<br />

gute Argumente, auch lobbyierend aktiv<br />

zu werden. Denn die Dokumentation<br />

jedweder Arbeitszeit sowie viele arbeitsund<br />

sozialgesetzgeberische Vorgaben<br />

widersprechen derzeit der neuen Arbeitsrealität<br />

– zulasten der deutschen<br />

und europäischen Unternehmen. Andernorts<br />

ist man deutlich weiter, sowohl<br />

praktisch und technologisch als auch gesetzgeberisch.<br />

u


48 Wirtschaft<br />

Talentbasiertes Arbeiten<br />

Neben dem reinen Arbeitsumfeld kommen<br />

aber auch persönliche Anliegen der<br />

Arbeitnehmer immer mehr zum Tragen.<br />

Insbesondere jüngere Mitarbeiter erwarten<br />

nicht nur, dass sie ihren eigenen<br />

Talenten und Potenzialen entsprechend<br />

eingesetzt werden, sondern auch, dass<br />

sie an ihren Aufgaben und Verantwortungsbereichen<br />

mitgestalten können.<br />

Stärkenfokus und Job-Crafting sind hier<br />

die Schlüsselbegriffe. Persönlichkeitsund<br />

Stärkenanalysen geben Aufschluss<br />

darüber, was einem Menschen am meisten<br />

liegt, ihn interessiert und motiviert.<br />

Dabei sind nicht alle Tests auf dem Markt<br />

aussagekräftig und praktikabel. Aber der<br />

Wunsch, dass solche Analysen stattfinden<br />

und deren Ergebnissen Rechnung<br />

getragen wird, gerne auch begleitet<br />

durch persönliches und individuelles<br />

Coaching, ist inzwischen weit verbreitet.<br />

Letztlich steht dahinter der Wunsch,<br />

sich den eigenen Aufgaben- und Verantwortungsbereich<br />

selbst zu gestalten,<br />

selbstbestimmt zu agieren, statt fremdbestimmt<br />

oktroyierte Aufgaben abzuwickeln.<br />

Im Gegenzug sind Mitarbeiter der Generation<br />

NextGenWork gerne bereit,<br />

sich entsprechend weiterzubilden und<br />

permanent zu lernen. Jedoch stellen sie<br />

auch an Aus- und Weiterbildungen hohe<br />

Ansprüche.<br />

Nano-Abschlüsse<br />

Besonders beliebt sind hier sogenannte<br />

Nano-Abschlüsse. Das sind kurze, berufsbezogene<br />

Weiterbildungen, die in<br />

der Regel online und im eigenen Tempo<br />

absolviert werden können. Sie vermitteln<br />

spezifisches Wissen und Fähigkeiten,<br />

die für die aktuelle oder zukünftige<br />

Arbeit relevant sind. Sie unterstützen<br />

durch den Erwerb neuer Fähigkeiten<br />

und Kenntnisse mit den Veränderungen<br />

am Arbeitsplatz und dem sich ständig<br />

verändernden Markt Schritt zu halten.<br />

Zugleich können Nano-Abschlüsse den<br />

Weg zu neuen Karrieremöglichkeiten<br />

ebnen, indem sie die Qualifikationen<br />

eines Mitarbeiters verbessern – gerne<br />

auch durch Abschlüsse und Zertifikate,<br />

die auch für zukünftige Arbeitgeber von<br />

Nutzen sind. Der Erwerb neuer Fähigkeiten<br />

und Kenntnisse kann die Motivation<br />

und Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen,<br />

da sie sich dadurch selbstbestimmter<br />

und kompetenter fühlen. Die Inhalte<br />

von Nano-Abschlüssen sind jeweils aktuell,<br />

praxisorientiert und jobrelevant. Nano-Abschlüsse,<br />

insbesondere von privatwirtschaftlichen<br />

Anbietern, sind in der<br />

Regel deutlich günstiger als traditionelle<br />

Weiterbildungen, werden jedoch leider<br />

noch nicht in der Breite anerkannt. Auch<br />

hier ist noch Lobbyarbeit zu leisten.<br />

Mitarbeiter, die Nano-Abschlüsse verlangen<br />

und die Schulungen dann auch<br />

entsprechend durchziehen, beweisen<br />

damit ein hohes Maß an Selbstdisziplin<br />

und emotionaler Bindung an den jeweiligen<br />

Arbeitgeber. Nano-Abschlüsse sind<br />

für beide Seiten ein Mehrwert. Sie trennen<br />

die Spreu vom Weizen, sind zumeist<br />

wirksamer und verlangen dem Mitarbeiter<br />

entsprechenden Einsatz ab.<br />

Bring Your Own AI (BYOAI)<br />

Nicht nur moderne Ausbildungen setzen<br />

zunehmend auf Künstliche Intelligenz<br />

(KI, englisch AI), sondern auch die Unternehmen<br />

und die einzelnen Mitarbeiter.<br />

KI in intelligenten Tools ist ein ideales<br />

Hilfsmittel bei lästigen und repetitiven<br />

Aufgaben und Problemstellungen. KI-<br />

Tools schaffen Synergieeffekte durch die<br />

Nutzung von KI-gestützten Analysen<br />

und menschlicher Intuition. Deren Nutzung<br />

und Implementierung auf Basis<br />

ethischer und transparenter Maßstäbe<br />

sollte gefördert werden. Die Repräsentanten<br />

der NextGenWork sind hier mehr<br />

als nur affin, sie fordern solche Tools geradezu<br />

ein.<br />

Sie sind den Umgang mit KI-Tools gewohnt<br />

und nutzen diese auch im privaten<br />

Umfeld ganz selbstverständlich.<br />

Ein Unternehmen, das auf diese Potenziale<br />

verzichtet, befremdet sie. Vor diesem<br />

Hintergrund sind Unternehmen gut<br />

beraten, generell oder zumindest übergangsweise<br />

zu gestatten, eigene KI-Tools<br />

in die eigene Arbeit zu integrieren und<br />

deren Nutzung zu erlauben. Unter dem<br />

Motto Bring Your Own AI (BYOAI) können<br />

so Leistungsreserven gehoben werden,<br />

die in der traditionellen Beschaffung<br />

und Implementierung von Software und<br />

Tools andernfalls eventuell noch jahrelang<br />

liegenbleiben würden.<br />

Sicherheitsstandards und interne Regelungen<br />

müssen sich diesen Anforderungen<br />

anpassen. Auf der anderen<br />

Seite müssen Mitarbeiter hier sensibilisiert<br />

und geschult werden. Die sichere<br />

und verantwortungsvolle Nutzung von<br />

BYOAI-Tools erfordert ein hohes Maß an<br />

Verantwortung und Bewusstsein auch<br />

für die Risiken.<br />

Bring Your Own Job Description (BYOJD)<br />

Wer die genannten Punkte weiter denkt,<br />

kommt schnell auf den Gedanken, dann<br />

soll der Mitarbeiter doch gleich komplett<br />

bestimmen, was er machen möchte<br />

und was nicht. Und tatsächlich gibt es<br />

bei Vertretern der NextGenWork diese<br />

Tendenz. Entgegen dem Glaubenssatz,<br />

Arbeit sei kein Wunschkonzert, möchten<br />

junge Arbeitnehmer genau das: Mitbestimmen,<br />

wie ihr Job heißt, was ihn<br />

ausmacht, wie er beschrieben wird und<br />

welche Karriereziele mit ihm verbunden<br />

sind. Schlagwort: Bring Your Own Job Description<br />

(BYOJD).<br />

Hierfür ist der Mitarbeiter dann aber<br />

auch bereit, sich voll einzubringen und<br />

etwaige Fortbildungen zu absolvieren.<br />

Wichtig dabei ist, eine offene Kommunikation<br />

über Sinn und Ziele der Arbeit<br />

zu führen, Fähigkeiten und Interessen<br />

sowie Karriereziele ständig anzupassen<br />

und gemeinsam zu entwickeln.<br />

© PEXELS.COM | ANDREA PIACQUADIO<br />

NextGenWork wird anstrengend<br />

Für die Chefetagen deutscher Unternehmen,<br />

die traditionelle Rollenbilder sowie<br />

Verhaltens- und Arbeitsweisen gelernt<br />

haben, wird NextGenWork anstrengend.<br />

Es ist eine radikale Umstellung und weit<br />

mehr als die Transformation von einem<br />

Arbeitgeber- in einen Arbeitnehmermarkt.<br />

Vielmehr ist es die komplette Ausrichtung<br />

eines Unternehmens auf die<br />

Belange der Mitarbeiter, die allerdings<br />

dadurch auch begeistert ihre Arbeit machen<br />

können – idealerweise zum Wohle<br />

des Kunden und des Unternehmens. Das<br />

Prinzip des Gebens und Nehmens bleibt<br />

also erhalten. Wenigstens das. •<br />

Gerald Wood ist Mitgründer<br />

und CEO der Authentic<br />

Consult GmbH mit Sitz in<br />

Potsdam und Münster sowie<br />

Experte für die emotionale<br />

Bindung von Mitarbeitern<br />

und New Work.<br />

www.authentic-consult.de<br />

Über den Autor<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


Tolle PerspektiVeN<br />

Auf unserer Ausbildungsseite<br />

findest Du alle Informationen über<br />

diese und weitere Berufe, in denen<br />

wir ausbilden. Scanne den Code,<br />

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50 Wirtschaft<br />

Mehr<br />

Aufrichtigkeit<br />

Vertrauen verdienen nur die,<br />

die auch Verantwortung übernehmen<br />

Wer in einem Unternehmen eine wichtige<br />

Aufgabe übernimmt, braucht neben<br />

der fachlichen Kompetenz zu deren Bewältigung<br />

vor allem das Vertrauen, dieser<br />

Aufgabe gewachsen zu sein. Dieses<br />

Vertrauen hat viele Dimensionen: Der<br />

Auftraggeber muss dem Dienstleister<br />

vertrauen können, aber auch der Dienstleister<br />

dem Auftraggeber. Auch Mitarbeiter,<br />

Kollegen und Teammitglieder müssen<br />

den Projektmanagern und sich gegenseitig<br />

vertrauen können. Und zuallererst<br />

braucht auch der Dienstleister Vertrauen<br />

in sich selbst und seine Fähigkeiten. Hierzu<br />

gehört neben dem Selbstvertrauen in<br />

die eigene Arbeit auch das Vertrauen, das<br />

Ziel des Auftraggebers garantiert zu erreichen,<br />

oder noch besser, es zu übertreffen.<br />

Es hat keinen Sinn, Aufträge anzunehmen,<br />

bei denen auch nur leise Zweifel bestehen,<br />

den gewünschten Erfolg liefern zu können<br />

– sei es aus Gier oder aus mangelnder<br />

Selbstreflexion, aus Selbstüberschätzung<br />

oder Kurzsichtigkeit. Erfolg bedeutet, aufrichtig<br />

an eine Aufgabe heranzugehen<br />

und kritisch zu prüfen, ob man der gestellten<br />

Aufgabe in jeder Hinsicht gewachsen<br />

ist. Das ist eine Frage von Verantwortung.<br />

Aus der Verantwortung erwächst das Vertrauen,<br />

das letztlich alle Beteiligten stärkt.<br />

„Trust me, I’m a consultant”<br />

Doch wie erkennt ein Auftraggeber, dass<br />

er einem Dienstleister vertrauen kann?<br />

In der Beratungsbranche gibt es einen<br />

bekannten Spruch: „Trust me, I‘m a consultant“<br />

(„Vertrauen Sie mir, ich bin ein<br />

Berater.“) Dass der Spruch in der Branche<br />

so populär ist, beweist eindringlich, wie es<br />

nicht sein sollte und woran die Branche<br />

krankt. Weder der Status eines Beraters<br />

noch der wohlklingende Name einer Beratungsfirma<br />

sind es nämlich, die wirklich<br />

Vertrauen erzeugen sollten, sondern allein<br />

die Verantwortung des Dienstleisters,<br />

die er übernimmt, wenn er an einer neuralgischen<br />

Stelle in einem Unternehmen<br />

eingesetzt wird. Nur wer der Verantwortung<br />

gerecht wird, kann auch Vertrauen<br />

erwarten. Wichtiger als Titel sind deswegen<br />

Qualifikationen und Charakter. Verantwortung<br />

ist eine Haltung.<br />

Damit ist nicht gemeint, dass jemand<br />

überall Verantwortung übernimmt, alles<br />

an sich reißt oder gar alles allein machen<br />

möchte, weil er glaubt, nur er habe die<br />

notwendige Weisheit.<br />

© FREEPIK.COM<br />

Vertrauen und Verantwortung<br />

erkennen<br />

Gerade diese Personen sind nämlich<br />

meist nicht vertrauenswürdig. Und sie<br />

lassen sich in der Regel schnell identifizie-<br />

© FREEPIK | VWALAKTE<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

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51<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

ren, da sie sich oftmals nicht „in die Karten<br />

schauen lassen“ wollen und sie viel<br />

Intransparenz umgibt. Vertrauen schafft<br />

eher das gegenteilige Verhalten: die Person<br />

zu sein, die, egal wie das Ergebnis<br />

einer Tätigkeit aussieht, nicht die Schuld<br />

von sich schiebt, sondern wesentliche<br />

Faktoren benennt, die zum Erfolg oder<br />

Misserfolg der Tätigkeit geführt haben.<br />

Wenn eine solche Person noch dazu „kein<br />

Blatt vor den Mund nimmt“ und auch<br />

gegen Widerstände Wege aufzeigt, wie<br />

es richtig gemacht werden kann, und<br />

darüber hinaus die eigene Position oder<br />

entsprechend zu verdienende „Lorbeeren“<br />

als weniger wichtig als das eigentlich zu<br />

erreichende Ziel darstellt, dann ist es ratsam,<br />

dieser Person volles Vertrauen zu<br />

schenken.<br />

„Synarchie“ als Königsdisziplin<br />

Solche Personen sind fähig, sinnvolles Makro-Management<br />

zu betreiben. Denn sie<br />

erkennen andere Spezialisten, wissen wie<br />

diese arbeiten, können deren Arbeit wertschätzen<br />

und dem Ziel des Auftraggebers<br />

entsprechend einsetzen. Sie machen eben<br />

nicht alles selbst, sondern delegieren Aufgaben<br />

an Kollegen, die es besser können<br />

als sie selbst. Sie kennen ihre Grenzen und<br />

stehen zu ihnen. Sie verteilen nicht nur<br />

Arbeit, sondern auch die Verantwortung.<br />

Man könnte auch von „Synarchie“ sprechen:<br />

der Verteilung von Verantwortung<br />

auf gleicher Ebene, die maximale Synergien<br />

entstehen lässt.<br />

Vertrauenswürdige Berater und Dienstleister<br />

stehen über den Dingen, sehen das<br />

Ziel des Projektes und des Auftraggebers<br />

als das wichtigste Element und legen im<br />

Vergleich dazu weniger Wert auf eigene<br />

Befindlichkeiten. Sie legen die eigenen<br />

Fehler offen und lernen aus ihnen, statt<br />

anderen die Schuld zu geben. Genau das<br />

macht sie zu Experten, die sich permanent<br />

weiterentwickeln.<br />

Mikro-Management kostet Zeit<br />

Was vertrauenswürdige Berater und<br />

Dienstleister in aller Regel nicht sind: Sie<br />

sind keine Kontroll-Freaks. Sie müssen<br />

nicht alles im Detail verstehen. Es genügt,<br />

das Vertrauen in andere Spezialisten<br />

vom gleichen Schlag zu haben und diese<br />

machen zu lassen. Mikro-Management<br />

lehnen sie weitgehend ab. Es kostet sie<br />

nämlich zu viel ihrer kostbaren Zeit. Diese<br />

nutzen sie lieber anderweitig, um neue<br />

Dinge zu erfahren, zu lernen, zu wachsen<br />

und die eigenen Stärken am gebotenen<br />

Ziel auszurichten.<br />

Auszeichnungen sind<br />

keine Auszeichnung<br />

Zertifikate und andere Qualifikationsnachweise<br />

sind für vertrauenswürdige<br />

Berater und Experten bis zu einem gewissen<br />

Grad in Ordnung. Sie schätzen<br />

sie auch und kennen deren wahren Wert.<br />

Allerdings: Das willkürliche Sammeln von<br />

Zertifikaten, Abschlüssen, Siegeln und<br />

Urkunden ist Unsinn. Relevant sind solche<br />

Auszeichnungen nämlich nur dann,<br />

wenn sie im Wesen zum Berater und<br />

dessen Aufgaben passen, wenn sie in der<br />

Praxis Anwendung finden und nachweis-<br />

bar Mehrwert liefern – nicht nur für den<br />

Berater oder Dienstleister, sondern vor<br />

allem für deren Auftraggeber. Nur wenn<br />

Auszeichnungen ein harmonisches Ganzes<br />

bilden, sind sie vertrauensbildend.<br />

Vorsicht also bei Jägern und Sammlern,<br />

die ihre Zertifikate nur für die eigene<br />

Selbstinszenierung nutzen.<br />

Referenzen statt Siegel<br />

Über Zeugen überzeugen, lautet deswegen<br />

die Devise. Persönliche Referenzen,<br />

nachweisbare Erfahrungen und ein guter<br />

Leumund aus der Praxis sorgen viel mehr<br />

für das notwendige Vertrauen – und die<br />

Vorschusslorbeeren, die ein „guter Mann“<br />

braucht, um erfolgreich in ein Projekt zu<br />

starten. Vertrauenswürdige Berater sind<br />

auch in dieser Hinsicht transparent, verraten<br />

gerne vorherige Auftraggeber, nennen<br />

Kollegen und Best-Practices. Es lohnt<br />

sich, auf diese Transparenz zu schauen<br />

und die Chancen, die sich aus ihr ergeben,<br />

zu nutzen. Nach- und Hinterfragen zahlt<br />

sich aus. So wird Aufrichtigkeit zum Erfolgsturbo<br />

für alle. •<br />

Oliver Meinecke ist<br />

IT-Projektmanager und<br />

gilt als einer der führenden<br />

Experten rund um die<br />

Themen Digitalisierung, IT-<br />

Intelligenz, IT-Aktualität, IT-<br />

Effizienz, Optimierung der<br />

IT-Infrastruktur und Homeoffice.<br />

Über den Autor<br />

Wenn nicht jetzt, wann dann?!<br />

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52 Wirtschaft<br />

Schatten am<br />

Glasfaserhimmel<br />

Kommunen sind gefordert, ihre Spielräume zu nutzen<br />

© <strong>PT</strong>-MAGAZIN FREEPIK.COM <strong>1•2</strong> | <strong>2024</strong> WIRESTOCK


53<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

Bis 2030 sollen rund 40 Millionen<br />

Haushalte in Deutschland über einen<br />

Glasfaseranschluss verfügen – und damit<br />

alle heutigen Festnetzanschlüsse<br />

umgerüstet werden. Das Ziel ist ambitioniert,<br />

aber der Ausbau hat zuletzt<br />

massiv Fahrt aufgenommen. Neben<br />

öffentlicher Förderung trägt dazu vor<br />

allem der Zustrom privaten Kapitals bei,<br />

das in dieser Höhe keinesfalls öffentlich<br />

hätte beigebracht werden können.<br />

Beides hat sowohl die etablierten Telekommunikationsunternehmen<br />

und<br />

Netzbetreiber auf den Plan gerufen als<br />

auch viele neue Marktakteure. Alle treiben<br />

den Ausbau voran und erzielen beachtliche<br />

Fortschritte.<br />

Das Ganze ist nach dem im internationalen<br />

Vergleich stark verspäteten Start<br />

durchaus eine Erfolgsgeschichte. Aber<br />

am Glasfaserhimmel gibt es auch Schatten.<br />

So führen die gestiegenen Kapitalkosten<br />

zu ersten Pleiten ausbauender<br />

Unternehmen. Und mancher stilisiert<br />

dies schon zu einem „Glasfaserkollaps“<br />

hoch (Handelsblatt vom 6. November<br />

2023). Berücksichtigt man aber, dass<br />

Glasfasernetze eine langfristige Investition<br />

für 30, 50 oder mehr Jahre sind,<br />

dürften seriöse Investoren von kurzfristigen<br />

Turbulenzen am Zinsmarkt kaum<br />

beeinträchtigt sein. Die große Masse<br />

der Investoren, meist Lebensversicherungen<br />

oder Fonds, ist langfristig orientiert.<br />

Sie haben ohnehin mit 2 bis 2,5<br />

Prozent Inflation und sicher auch nicht<br />

mit dauerhaft garantierten Nullzinsen<br />

kalkuliert. Aus dem Markt gedrängt<br />

werden jetzt nur die, die unseriös kalkuliert<br />

haben und auf einen schnellen<br />

Reibach aus waren. Insofern ist diese<br />

Entwicklung eher als eine gesunde<br />

Marktbereinigung zu sehen, auch wenn<br />

im Einzelfall eine Insolvenz Nachteile<br />

für die betroffenen Kommunen und<br />

Bürger in Form von Verzögerungen und<br />

Neuausschreibungen bedeutet.<br />

Open Access<br />

Ein größerer Schatten liegt auf dem<br />

Thema Open Access, das nur sehr langsam<br />

in Schwung kommt, das aber für<br />

den Bürger und einen funktionierenden<br />

Markt der Serviceangebote entscheidend<br />

ist. Viele der oft vertikal integrierten<br />

Netzbetreiber versuchen immer<br />

noch, sich einen zeitlichen Vorsprung<br />

für die eigene Marke und Angebote zu<br />

sichern. Das dies insgesamt zu einer<br />

niedrigeren Akzeptanz und vor allem zu<br />

einer bei weitem nicht ausreichenden<br />

Auslastung der Netze führt, wird nur<br />

langsam erkannt. Der Einfluss der Finanzinvestoren<br />

wirkt hier als hilfreiches<br />

Korrektiv. Obendrein ist die Preisfindung<br />

in diesem Markt der Vorleistungen zwischen<br />

Netzbetreibern aufgrund der sehr<br />

frühen Marktphase noch schwierig,<br />

auch wenn die grundsätzlichen Schnittstellen<br />

und Prozesse seit VDSL geübte<br />

Praxis sind.<br />

Zudem wurden hier, nicht zuletzt durch<br />

falsche Schwerpunktsetzungen in den<br />

Ausschreibungen der Kommunen und<br />

Landkreise, teilweise unerwünschte<br />

Weichen gestellt. Die starke Ausrichtung<br />

auf hohe Einnahmen und damit<br />

geringen Förderbedarf stellt einige<br />

vermeintliche Gewinner dieses Infrastrukturwettbewerbs<br />

vor Probleme. Vor<br />

allem im sogenannten Betreibermodell<br />

laufen sie Gefahr, für Open Access<br />

die Vorleistungen unter (Pacht-)Kosten<br />

weitergeben oder auf andere Serviceprovider<br />

im Netz verzichten zu müssen.<br />

Beides schlechte Optionen für alle – Betreiber,<br />

Kommunen und Bürger.<br />

Doppelausbau bereitet Probleme<br />

Der Doppelausbau ist der derzeit am<br />

heftigsten eskalierende Streit – geführt<br />

vor allem von den vielen neuen, meist<br />

kleinen Netzbetreibern gegen die Deutsche<br />

Telekom. Ein Musterbeispiel des<br />

von Geoffrey A. Moore schon 1995 in<br />

seinem Buch „Inside the Tornado“ beschriebenen<br />

Kampfes agiler Angreifer,<br />

bei ihm Schimpansen, gegen den etablierten<br />

Gorilla in technologisch innovativen<br />

Märkten. Das Problem stellt sich<br />

hier so dar, dass der im Infrastrukturwettbewerb<br />

der Kommunen unterlegene<br />

Bieter sich mitunter anschließend<br />

dessen ungeachtet entscheidet, die attraktivsten<br />

zentralen und günstig zu erschließenden<br />

Teile einer Kommune nach<br />

den Möglichkeiten des TKG auszubauen<br />

– ohne Vereinbarung mit der jeweiligen<br />

Kommune. Das kann in dicht besiedelten<br />

innerstädtischen Gebieten noch<br />

toleriert werden. Eine Verschwendung<br />

knapper Finanzmittel, vor allem aber<br />

von Bauressourcen, ist es allemal. Zum<br />

echten Problem wird es im ländlichen<br />

Raum, wo es für eine einen eigenwirtschaftlichen<br />

Ausbau ohnehin eng wird.<br />

Für den vermeintlichen Gewinner des<br />

Wettbewerbs, der angeboten hat, die<br />

gesamte Kommune mit minimaler Förderung<br />

oder komplett eigenwirtschaftlich<br />

zu erschließen, bricht damit die<br />

Mischkalkulation aus zentralen Zonen<br />

und Randgebieten zusammen. Er wird<br />

sich infolgedessen zurückziehen und es<br />

werden nur die Kerngebiete der Kommune<br />

ausgebaut. So entstehen Lücken,<br />

die das ohnehin ambitionierte Ausbauziel<br />

bis 2030 unerreichbar werden lassen.<br />

Dieser Doppelausbau, manchmal<br />

führt sogar nur dessen Ankündigung<br />

zum gleichen Schaden, behindert also<br />

nicht selten das Ziel der vollständigen<br />

Versorgung mit Glasfasern.<br />

Regulierung bedeutet Verzögerung<br />

Doppelausbau ist also weniger Ausdruck<br />

eines Infrastrukturwettbewerbs,<br />

denn der findet ja durch die Auswahl<br />

der Kommune statt. Auf die Gewinner<br />

dieses Wettbewerbs wirkt es wie eine<br />

Wettbewerbsverzerrung durch Marktmacht.<br />

Daher setzt hier der vielfach<br />

geäußerte Wunsch nach Regulierung<br />

an: ein Doppelausbau soll weitgehend<br />

verhindert werden, lautet eine Forderung.<br />

Nur, dass eine solche Regulierung<br />

bestenfalls sehr spät kommt und am<br />

Ende oft wenig nutzt. Eine Regulierung<br />

ist ohnehin immer ein gefährlicher Weg.<br />

Regulierte Märkte und Zugänge sind<br />

immer langsamer als freie Märkte, verhindern<br />

den Ideenreichtum der Marktspieler<br />

und bringen komplexe Nebenwirkungen<br />

mit sich, die sehr sorgfältig<br />

analysiert werden sollten. Regulierung<br />

bedeutet meistens Verzögerung und<br />

Bürokratie, wovon es ohnehin schon zu<br />

viel gibt.<br />

Gestaltungsmacht der Kommunen<br />

Abgesehen davon gibt es andere Möglichkeiten<br />

für die Kommunen: Sie können<br />

zwar den Doppelausbau nicht verbieten,<br />

weil dieser im TKG geregelt ist,<br />

sie können aber dem „nicht erwünschten<br />

Spieler“ hohe Hürden auferlegen,<br />

etwa mit Bau- und Verkehrsrecht, langen<br />

Prüfungen und etwaigen Auflagen<br />

– hier würde die Bürokratie ausnahmsweise<br />

zum politischen Gestaltungsspielraum.<br />

Darüber hinaus sollten Kommunen die<br />

folgenden Empfehlungen beachten:<br />

Die Vorleistungspreise für andere<br />

Nachfrager sollten nur eingeschränkt<br />

oder gar nicht in die Bewertung aufgenommen<br />

werden, da sie zu einer u


54 Wirtschaft<br />

© HELLASX, EIGENES WERK, GEMEINFREI<br />

Fehlsteuerung führen und letztlich<br />

immer durch die (förder-)rechtlichen<br />

Vorgaben und gegebenenfalls Entscheidungen<br />

der BNetzA überstimmt werden.<br />

Letzteres auch im eigenwirtschaftlichen,<br />

also nicht geförderten Ausbau.<br />

Wichtiger wäre in dem Zusammenhang<br />

eine stärkere Verbindlichkeit bei<br />

Open Access, beispielsweise bereits<br />

bestehende aktive und auf neue Ausbaugebiete<br />

übertragbare Wholesale-<br />

Vereinbarungen – oder zumindest konkrete<br />

Vereinbarungen dazu. Ein vages<br />

Versprechen zur Netzöffnung ist dabei<br />

die schwächste Lösung, da es hier noch<br />

Jahre dauern kann, bis die Endkunden<br />

tatsächlich Tarife anderer Serviceprovider<br />

buchen können.<br />

Systemischer, statt<br />

regulatorischer Ansatz<br />

Zum anderen sollten Details der vertrieblichen<br />

Zusammenarbeit der Serviceprovider<br />

Beachtung finden. Wird mit dem<br />

Wholesale-Partner eine gemeinsame<br />

Vorvermarktung (vor oder während der<br />

Bauphase) vereinbart? Oder schafft sich<br />

der ausbauende Netzbetreiber eine zeitliche<br />

Phase der Alleinvermarktung, die<br />

einen Einstieg weiterer Serviceprovider<br />

verzögern und unattraktiv machen? Wie<br />

sind die Kosten für den Hausanschluss<br />

gestaltet bei Kombination mit einem<br />

Tarifvertrag im Vergleich zum Tarifvertrag<br />

mit einem anderen Anbieter?<br />

Die Kommune sollte immer auf einen<br />

vollständigen Ausbau mit möglichst<br />

geringem Förderanteil und Fördervolumen<br />

abzielen und den Gewinner<br />

dieses Wettbewerbs anschließend maximal<br />

und durchaus diskriminierend<br />

unterstützen. Dies gilt neben Informationskampagnen<br />

vor allem für jegliche<br />

Genehmigungen und eventuell gemeinsame<br />

Bauplanungen zur Nutzung von<br />

Mitverlegungsmöglichkeiten.<br />

Neue Marktphase,<br />

aber noch keine Konsolidierung<br />

Im Falle von geförderten Baumaßnahmen<br />

der Kommune mit Ausschreibung<br />

des Betreibermodells sollte eine Bevorzugung<br />

von Wholesale-only-Betreibern<br />

erfolgen, um eine faire Bepreisung im<br />

Wholesale zu fördern und ein Ausbremsen<br />

anderer Serviceprovider zu unterbinden:<br />

also eher ein systemischer als<br />

ein regulatorischer Ansatz zu Open Access.<br />

Hinzukommen sollten kommunikative<br />

Maßnahmen zur Förderung einer<br />

Solidarität der Bürger im Sinne eines<br />

Ausbaus für alle statt eines schnelleren<br />

Ausbaus oder eines Ausbaus durch den<br />

rosa Marktführer nur für einen Teil, auch<br />

wenn der eventuell 80 oder gar 90 Prozent<br />

ausmacht.<br />

Letztlich muss man die Probleme, auch<br />

mit Blick in die einschlägige Literatur<br />

zur Entwicklung innovativer Märkte,<br />

zwar als ärgerlich, aber auch als erwartbar<br />

ansehen, vielleicht sogar als Zeichen<br />

eines funktionierenden Marktes. Nach<br />

dem ersten Hype geht der Markt nun in<br />

eine zweite Phase. Die Marktkonsolidierung<br />

ist es wohl aber noch nicht. Aber<br />

es ist eine Phase, die Korrekturen der<br />

Strategien aller Spieler in diesem Markt<br />

erfordert. Geoffrey A. Moore identifizierte<br />

zwischen dem frühen Markt und<br />

dem Mainstream-Markt eine Kluft („the<br />

chasm“), die es zu überwinden gilt. •<br />

Über den Autor<br />

Thomas Pförtner arbeitet<br />

als Projekt- und Interim<br />

Manager für wachstumsorientierte<br />

Unternehmen<br />

aus der IT/K-Branche, der<br />

Chip- und Halbleiterindustrie<br />

sowie aus Produktion<br />

und Fertigung. Er realisiert<br />

neue Geschäftswerte durch<br />

fokussierte Projekte und ist<br />

immer dann gefragt, wenn es um strategisches<br />

Wachstum durch technische Innovationen geht.


© PHILIPPE RAMAKERS


56 Wirtschaft<br />

Erfolgsfaktor<br />

Charakter<br />

Warum die Auseinandersetzung mit sich selbst<br />

für moderne Führung unerlässlich ist<br />

© FREEPIK.COM<br />

Die (Geschäfts-)Welt wandelt sich in<br />

einer Geschwindigkeit, da kann einem<br />

schon mal schwindelig werden.<br />

Auf VUCA folgt jetzt BANI<br />

und die persönlichen und<br />

geschäftlichen Herausforderungen<br />

nehmen<br />

weiter zu. Gerade auf<br />

Unternehmern und<br />

Führungskräften<br />

lastet da ein hoher<br />

Druck.<br />

Schon lange geht es<br />

nicht mehr nur um<br />

Strategien und Zahlen,<br />

sondern auch darum,<br />

die besten Mitarbeitenden<br />

in Zeiten von Fachkräftemangel<br />

zu finden, ins Team zu<br />

integrieren und beste Ergebnissen zu<br />

erzielen. Und dazu braucht es<br />

die besten Führungskräfte!<br />

Führungskräfte wie Sie!<br />

Menschen, die vor lauter<br />

Druck oft gar nicht mehr<br />

wissen, wo ihnen der Kopf<br />

steht und wie sie neben ihren<br />

unzähligen operativen<br />

Aufgaben auch noch ihre<br />

anspruchsvollen Mitarbeitenden<br />

führen sollen, am<br />

besten noch mit Freude<br />

und Leichtigkeit. Ständig<br />

geht es hoch her, Erwartungen<br />

wollen erfüllt<br />

werden, gegenüber dem<br />

Vorstand, den Inhabern,<br />

und gleichzeitig auch<br />

dem eigenen Team gegenüber,<br />

da kann man schon


57<br />

© FREEPIK.COM | KUES1<br />

mal die Nerven verlieren,<br />

oder? Keine<br />

Sorge, wir finden sie<br />

in diesem Artikel<br />

wieder!<br />

Wir werden hier<br />

einen genaueren<br />

Blick auf die weniger<br />

beleuchteten Aspekte<br />

einer guten und gesunden<br />

Führungskultur werfen<br />

und betrachten, warum<br />

die Brücke zwischen inneren Persönlichkeitsaspekten<br />

und äußeren Führungsfähigkeiten<br />

heute mehr denn<br />

je entscheidend ist.<br />

In vielen Firmen steht allein die fachliche<br />

Kompetenz im Vordergrund.<br />

Wem dann noch ein paar (Soft-)<br />

Skills fehlen, der kann ja eben noch<br />

ein Training machen. Am besten einen<br />

Self-Learning-Online-Kurs am<br />

Wochenende. Reicht doch, oder?<br />

Leider: Nein. Soziale Kompetenz<br />

und Charisma<br />

lassen sich nicht einfach<br />

per Knopfdruck<br />

im Persönlichkeits-<br />

Setting von Menschen<br />

installieren.<br />

Doch genau diese<br />

zwischenmenschlichen<br />

Fähigkeiten werden die<br />

zukünftigen Game-<br />

Changer auf dem Weg<br />

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zu neuem und nachhaltigem<br />

Erfolg sein.<br />

Viele Kurse und Business-Angebote<br />

lehren<br />

und trainieren nur oberflächliche<br />

Verhaltensweisen.<br />

Diese Lösungsversuche<br />

setzen bei den<br />

Symptomen, nicht aber an<br />

der Wurzel der Herausforderungen<br />

an. Das ist dann so, wie<br />

bei Fieber Ibuprofen zu nehmen,<br />

ohne sich aber um die Ursache zu kümmern,<br />

die das Fieber ausgelöst hat.<br />

Nach einem kurzen Peak der Euphorie,<br />

angefüllt mit vielen neuen Erkenntnissen,<br />

schlägt schon nach kurzer Zeit<br />

wieder der Automatismus der alten<br />

Gewohnheiten zu – je stressiger, umso<br />

schneller. Echte Veränderungen finden<br />

auf einer anderen, tieferen Ebene statt.<br />

„Probleme kann man niemals mit<br />

derselben Denkweise lösen,<br />

durch die sie entstanden sind.“<br />

(Albert Einstein)<br />

Die vielfältigen Herausforderungen, denen<br />

sich Führungskräfte derzeit ausgesetzt<br />

sehen, sind nur zu bewältigen,<br />

wenn wir neue Sichtweisen, neue Handlungen<br />

und somit neue und gleichzeitig<br />

integrale Lösungen finden. Um es mit<br />

einem Zitat von Albert Einstein zu sagen:<br />

„Probleme kann man niemals mit derselben<br />

Denkweise lösen, durch die sie entstanden<br />

sind.“<br />

Wir sind trainiert, alle Fragen objektiv mit<br />

unserem Verstand zu lösen. Excel-Listen,<br />

Pro-Contra-Aufstellungen, Strategien,<br />

Markforschungen, you name it - was es<br />

dazu alles braucht. Doch damit kommen<br />

wir jetzt an unsere Grenzen. Die Bedürfnisse<br />

von Märkten und Mitarbeitenden<br />

ändern sich, die schier endlose Komplexität<br />

verlangt nach neuen Ansätzen.<br />

Und genau da kommen wir<br />

zum entscheidenden<br />

Punkt: Rationales Wissen<br />

allein ist nicht<br />

mehr der entscheidende<br />

Erfolgsfaktor.<br />

In vielen<br />

Bereichen übernimmt<br />

Künstliche<br />

Intelligenz heute<br />

schon effizienter<br />

und zuverlässiger<br />

als Menschen. Für<br />

richtungsweisende<br />

Veränderungen geht es<br />

nicht allein um Effizienz.<br />

Wer zukünftig unternehmerisch und<br />

persönlich erfolgreich sein will, braucht<br />

mehr von dem, was zutiefst menschliche<br />

Qualitäten sind: Emotionale<br />

Intelligenz, Vertrauen, Wertschätzung, u<br />

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ENERGIEKOSTEN RUNTER.<br />

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Lösung, der SE²O<strong>PT</strong>IMIZER, auch die Anlagen-, Personal- und Lagerkosten.<br />

Alle sensiblen Werte und Daten bleiben dabei im Unternehmen, ebenso<br />

die Anlagenhoheit.<br />

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58 Wirtschaft<br />

© FREEPIK.COM<br />

Anerkennung und<br />

Intuition. Diese zu<br />

kultivieren und<br />

einzusetzen hat<br />

sehr viel mit Ihrem<br />

individuellen<br />

und gleichzeitig oft<br />

unbewussten Persönlichkeitsanteilen<br />

zu tun. Sie als Führungskraft<br />

sind auch ein Mensch,<br />

ein fühlendes Wesen. Und somit haben<br />

auch Sie ihre blinden Flecken und roten<br />

Knöpfe. Und die werden jeden Tag gedrückt:<br />

Wie reagieren Sie, wenn Sie im E-Mail-<br />

Verteiler mit dem Vorstand zum wiederholten<br />

Male vergessen wurden, dass es<br />

schon kein Zufall mehr sein kann? Wenn<br />

Ihre Mitarbeiterin Sie prüfend fragt, ob<br />

sie denn überhaupt eine Ahnung davon<br />

hätten, was für diese Aufgabe alles erforderlich<br />

sei? Oder in Momenten, wo sie<br />

das Gefühl haben, dass ihnen „mal wieder<br />

alle auf der Nase rumtanzen“?<br />

Wie gehen Sie jetzt mit sich selbst und<br />

den Menschen in ihrem Umfeld um? Was<br />

denken Sie über ihr Gegenüber, wie reagieren<br />

Sie? In solchen Trigger-Momenten<br />

trennt sich die Spreu vom Weizen. Jeder<br />

kennt solche Momente, wo starke Emotionen<br />

die Sicht vernebeln, weil jemand<br />

Ihre persönliche Achillesferse getroffen<br />

hat.<br />

„In … Trigger- Momenten trennt sich<br />

die Spreu vom Weizen.“<br />

Nicht wenige reagieren impulsiv, kommunizieren<br />

destruktiv oder verlieren sich<br />

in unbewusste Rache-Spielchen. Nein,<br />

Sie nicht? Wenn Sie mutig genug sind,<br />

fragen Sie doch ein paar vertrauensvolle<br />

Personen aus ihrem persönlichen Umfeld<br />

nach ehrlichem Feedback in besonders<br />

heraufordernden Situationen und<br />

finden Sie heraus, was Ihre blinden Flecken<br />

sind.<br />

Wenn der Terminkalender zum Bersten<br />

voll ist, die Zündschnur besonders kurz,<br />

genau dann sind echte, authentische<br />

und reflektierte Führungsqualitäten<br />

gefragt. Es geht nicht darum, solche Situationen<br />

innerlich auszuhalten und zu<br />

überspielen (um dann privat Druck abzulassen<br />

oder körperlich krank zu werden).<br />

Eine viel bessere Möglichkeit ist es, über<br />

die Ursachen zu<br />

reflektieren,<br />

zu wachsen<br />

und somit<br />

ein echtes<br />

(Führungs-)<br />

Vorbild zu<br />

sein.<br />

Was Sie<br />

jetzt brauchen,<br />

ist ein<br />

tiefes und<br />

gleichzeitig<br />

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<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

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59<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

integrales Verständnis Ihrer eigenen<br />

Persönlichkeit mit ihren Motiven, Bedürfnissen<br />

und Prägungen. Wenn Sie<br />

sich systemisch und kontinuierlich<br />

damit beschäftigen, liegt darin ein<br />

wahrer Schatz für Sie bereit. In einer<br />

umfassenden Persönlichkeitsanalyse<br />

liegt die Grundlage für Ihre neuen Wirkungsstrukturen,<br />

die Ihnen in den entscheidenden<br />

Momenten gute und konstruktive<br />

Handlungsweisen im Einklang<br />

mit ihren Bedürfnissen ermöglichen.<br />

Auch dann, wenn es mal wieder hoch her<br />

geht.<br />

Mit professioneller Begleitung durch einen<br />

Coach oder Mentor sind hier bereits<br />

mit geringem Zeitaufwand schnelle<br />

Ergebnisse möglich. Doch Persönliches<br />

Wachstum ist kein in wenigen Stunden<br />

zu installierendes Plug-In. Vielmehr ist<br />

sie eine spannende und freudvolle Reise,<br />

die mit einem ersten Schritt beginnt und<br />

deren Weg sich kontinuierlich entfaltet.<br />

„Menschen folgen Menschen“. Und sie<br />

spüren instinktiv<br />

aus<br />

welcher Haltung<br />

heraus wir<br />

mit ihnen umgehen<br />

und reagieren<br />

genau darauf. Das<br />

ist im Privaten, in<br />

der Gesellschaft<br />

und genauso auch<br />

im geschäftlichen<br />

Kontext so. Sie haben<br />

die Wahl, ob Sie unbewusst reaktiv und<br />

zuweilen destruktiv agieren oder ob es<br />

Ihnen immer öfter möglich ist, von Herzen<br />

bewusst konstruktiv, effizient und<br />

lösungsorientiert zu handeln.<br />

Bleiben Sie aufmerksam! Werden Sie zu<br />

ihrem eigenen Beobachter und lernen<br />

Sie Ihre Prägungen, Erwartungen und<br />

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ist wie ein Auto ohne Motor – es mag<br />

nach außen hin glänzen, aber es fehlt der<br />

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60 Wirtschaft<br />

Ton, Steine,<br />

keine Scherben<br />

Die Ziegelindustrie hat eine Zukunft. Deshalb muss die Zeit<br />

des Klagens ein Ende haben, meint Verbandspräsident Stefan Jungk.<br />

© JUWÖ POROTON- WERKE ERNST JUNGK & SOHN GMBH<br />

In einer Zeit, in der die deutsche Ziegelindustrie<br />

vor großen Herausforderungen<br />

steht, liefert Stefan Jungk, Präsident des<br />

Bundesverbandes der Deutschen Ziegelindustrie<br />

e.V. (BVZi) und Geschäftsführer<br />

der Juwö Poroton-Werke, eine aufschlussreiche<br />

Perspektive. Mit steigenden Energiepreisen<br />

und einer sinkenden Nachfrage<br />

im Wohnungsbau befindet sich die<br />

Branche an einem Wendepunkt. Doch<br />

Jungk sieht darin eine Chance für Wandel<br />

und Innovation.<br />

Anpassungsfähigkeit in Krisenzeiten<br />

Trotz der schwierigen Rahmenbedingungen,<br />

geprägt durch die Auswirkungen<br />

der Corona-Pandemie und des Ukraine-<br />

Krieges, betont Jungk die Robustheit und<br />

Anpassungsfähigkeit der Ziegelindustrie.<br />

Die Herausforderungen des Jahres <strong>2024</strong><br />

seien zwar nicht zu unterschätzen, doch<br />

die Branche sei bereit, diese zu meistern.<br />

Besonders die geringe Investitionstätigkeit<br />

im Wohnungsbau und die daraus<br />

resultierenden rückläufigen Fertigstellungen<br />

stellen ein Problem dar, das jedoch<br />

mit Entschlossenheit angegangen wird.<br />

Ruf nach politischer Unterstützung<br />

Jungk kritisiert die aktuelle politische<br />

Lage, insbesondere das Urteil des Bundesverfassungsgerichts,<br />

welches die Planungs-<br />

und Investitionssicherheiten der<br />

Ziegelindustrie gefährdet. Er fordert von<br />

der Bundesregierung, die Energieversorgung<br />

und Produktion der deutschen Industrie<br />

zu wettbewerbsfähigen Preisen<br />

zu sichern, um die Wirtschaftlichkeit der<br />

energieintensiven, mit Erdgas arbeitenden<br />

Werke zu erhalten. Die weiterhin<br />

deutlich zu geringe Investitionstätigkeit<br />

im Wohnungsbau und die daraus folgenden<br />

Absatzprobleme belasten die<br />

Unternehmen. Kurzarbeit oder temporäre<br />

Produktionsstopps sind deshalb auch<br />

<strong>2024</strong> leider nicht auszuschließen.<br />

Vision für bezahlbaren Wohnraum<br />

Mit Blick auf die soziale Frage des Wohnraummangels<br />

plädiert Jungk für einen<br />

"Marshall-Plan" zur Schaffung von bezahlbarem<br />

Wohnraum. Die Ziegelindustrie,<br />

die einen erheblichen Beitrag zum<br />

sozialen Wohnungsbau leistet, steht bereit,<br />

um ihren Teil zur Lösung dieser Herausforderung<br />

beizutragen. Jungk betont<br />

die Notwendigkeit eines Neustarts in der<br />

Wohnungsbaupolitik, weg von parteipolitischen<br />

Schuldzuweisungen hin zu konkreten<br />

Maßnahmen.<br />

Der Weg zur Klimaneutralität<br />

Die Ziegelindustrie steht nicht nur vor<br />

wirtschaftlichen, sondern auch vor ökologischen<br />

Herausforderungen. Jungk unterstreicht<br />

das Engagement der Branche<br />

in Richtung Klimaneutralität. Mit bereits<br />

um 40 Prozent gesenkten CO2-Emissionen<br />

seit 1990 und der kontinuierlichen<br />

Arbeit an der Dekarbonisierung der<br />

Wertschöpfungskette, setzt die Industrie<br />

wichtige Schritte in Richtung einer nachhaltigen<br />

Zukunft. Die Entwicklung hin zu<br />

einer klimaneutralen Produktion erfordert<br />

jedoch stabile Rahmenbedingungen,<br />

Planungssicherheit und eine innovationsfreundliche<br />

Politik.<br />

Investitionen in die Zukunft<br />

Das Beispiel der Zeller Poroton in Alzenau,<br />

wo Juwö Poroton neun Millionen Euro in<br />

die Modernisierung der Ziegelproduktion<br />

investiert hat, zeigt, wie die Branche in<br />

Technologien der Zukunft investiert. Die<br />

modernste Anlage zur Produktion von<br />

Ziegeln der ThermoPlan-MZ-Klasse ist ein<br />

Beweis für das Potenzial der Ziegelindustrie,<br />

hocheffiziente Gebäude und nachhaltigen<br />

Wohnraum zu schaffen.<br />

Darüber hinaus plant JUWÖ die Errichtung<br />

eines Solarparks auf zunächst 5 ha<br />

und im weiteren auf insgesamt 25 ha<br />

eigenen Flächen in unmittelbarer Nähe<br />

zum Werk Wöllstein. Zusätzlich wird die<br />

Errichtung von drei Windrädern auf eigenen<br />

Flächen angestrebt. Damit wird<br />

Zug um Zug und in Abhängigkeit der<br />

technischen Möglichkeiten der bisherige<br />

Energiemix durch nachhaltige dezentrale<br />

Stromversorgung in eigener Hand<br />

ermöglicht. Nicht zuletzt sollen umlie-<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


61<br />

© JUWÖ POROTON- WERKE ERNST JUNGK & SOHN GMBH<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

gende Gemeinden und Unternehmen im<br />

Rahmen der Sektorkopplung von grüner<br />

Energie profitieren.<br />

Ein Appell zum Handeln<br />

Jungk appelliert an alle Akteure in der<br />

Wohnungswirtschaft und -politik, die<br />

Herausforderungen gemeinsam anzugehen.<br />

Die Ziegelindustrie sei bereit,<br />

ihren Beitrag zu einer klimabewussten,<br />

wirtschaftlich vernünftigen und sozial<br />

gerechten Zukunft zu leisten. Die Bedeutung<br />

des Ziegels, der nicht nur durch<br />

seine Langlebigkeit und Nachhaltigkeit<br />

überzeugt, sondern auch als fundamentaler<br />

Baustein für die Schaffung von<br />

Wohnraum dient, darf nicht unterschätzt<br />

werden.<br />

Im Dialog mit der Politik<br />

Die Kritik Jungks richtet sich auch an die<br />

Politik: Die Warnungen der Branche werden<br />

oft als übertrieben wahrgenommen,<br />

doch die Realität beweist das Gegenteil.<br />

Es bedarf starker baupolitischer Wirtschaftsförderungsprogramme<br />

und einer<br />

technologieoffenen Neuausrichtung im<br />

Wohnungsbau. Die Bundesregierung ist<br />

gefordert, die Transformation der Baustoffindustrie<br />

zu unterstützen und die Weichen<br />

für den Einsatz grüner Energien zu<br />

stellen.<br />

Die 80 überwiegend mittelständischen<br />

Mitgliedsunternehmen beschäftigen immerhin<br />

rund 8500 Menschen. Die Belegschaften<br />

und ihre Familien können sich<br />

zu Recht darauf verlassen, dass die Arbeitgeber<br />

ihrer sozialen Verantwortung<br />

gerecht werden. In zumeist regionalen<br />

Produktions- und Lieferketten werden<br />

jährlich etwa 7,5 Millionen Kubikmeter<br />

Mauerziegel und 600 Millionen Dachziegel<br />

produziert. Pro Jahr erwirtschaftet die<br />

Branche 1,6 Milliarden Euro Umsatz. Jede<br />

dritte Wohnung in Deutschland entsteht<br />

in einem aus Ziegeln errichteten Einfamilien-<br />

oder Mehrfamilienhaus. Mit dem<br />

natürlichen, flexibel einsetzbaren und<br />

verschleißfreien Baustoff lässt sich eben<br />

vorteilhaft und zügig kostengünstig bezahlbarer<br />

und nachhaltiger Wohnraum<br />

schaffen. Das erklärt auch seine ungebrochene<br />

Beliebtheit bei Investoren, Planern<br />

und Bauherren.<br />

Daher, so Stefan Jungk, besteht aller<br />

Grund dazu, auch in schwierigen Zeiten<br />

optimistisch zu bleiben und den Blick<br />

nach vorne zu wenden. Selbst wenn<br />

die Baugenehmigungen stark rückläufig<br />

sind, kann man sich auf das Produkt<br />

verlassen. Denn eines steht fest: Mit<br />

den Eigenschaften des Ziegels lässt sich<br />

nachhaltig langlebig bauen. Die Ziegelbauweise<br />

ist und bleibt daher unverzichtbar,<br />

gerade wenn Bund und Länder ihre<br />

ambitionierten, wohnungspolitischen<br />

Ziele – 400.000 neue Wohnungen jedes<br />

Jahr – jemals erreichen oder gar rückwirkend<br />

nachholen wollen.<br />

Ausblick<br />

Die deutsche Ziegelindustrie steht vor<br />

gewaltigen Herausforderungen, sieht<br />

sich aber gleichzeitig bereit, ihren Beitrag<br />

zu einer nachhaltigen, wirtschaftlich<br />

vernünftigen und sozial gerechten<br />

Zukunft zu leisten. Die Branche verlässt<br />

sich auf die Stärken des Ziegels, ein natürlicher,<br />

flexibler und langlebiger Baustoff,<br />

der für bezahlbaren und nachhaltigen<br />

Wohnraum unverzichtbar bleibt.<br />

In dieser entscheidenden Phase ist ein<br />

kollektives Handeln aller Akteure in der<br />

Wohnungswirtschaft und -politik gefragt.<br />

Die Zeit zum Handeln ist jetzt – die<br />

Ziegelindustrie ist bereit, ihren Teil dazu<br />

beizutragen. •<br />

Gute Gründe auf einen Blick<br />

• Biodiversität: In Tongruben entsteht<br />

nach der Gewinnung, neuer Lebensraum<br />

für Pflanzen und Tiere<br />

• Wald als CO2-Speicher: Da nicht<br />

genug Holz nachwächst, um den<br />

Wohnungs- und Eigenheimbedarf zu<br />

decken, müssen Wälder geschont und<br />

nachhaltig bewirtschaftet werden, um<br />

diese als CO2-Speicher zu erhalten<br />

• Natürlicher Baustoff: Lehmziegel und<br />

Ziegel aus gebranntem Ton sorgen als<br />

Naturprodukt für Wohngesundheit<br />

• Wohnkomfort: Ziegel schützen vor<br />

Lärm, Hitze/Kälte sowie Feuer und<br />

sorgen für ein gesundes und wohliges<br />

Raumklima<br />

• Hitzeschutz: Ziegelwände sorgen im<br />

Sommer für effektiven Hitzeschutz<br />

und im Winter für angenehme Temperaturen<br />

bei geringer Heizleistung<br />

• Ökologie: Vor Ort nachhaltig gefertigte<br />

Ziegel aus regionaler Tonerde werden<br />

auf kurzen Wegen transportiert<br />

und schonen die Umwelt<br />

• Langlebigkeit: Ziegelbauten haben<br />

sich über hunderte von Jahren bewährt<br />

und trotzen allen klimatischen Widrigkeiten<br />

• Recycling: Ziegel lassen sich heute<br />

fast vollständig weiterverwenden<br />

und sorgen u. a. als Ziegelgranulat<br />

für grüne Dächer und klimaresiliente<br />

Städte.


62 Wirtschaft<br />

Weg von<br />

'Vielleicht'<br />

Mit 10 Strategien der Zeitenwende trotzen<br />

© FREEPIK.COM | WAYHOMESTUDIO<br />

Mehr als 60% der Bundesbürger<br />

empfinden<br />

die Zeit als<br />

zu rasant,<br />

über 40%<br />

fühlen<br />

sich dadurch<br />

gar in ihrer<br />

Gesundheit bedroht.<br />

Doch war Zeit nicht<br />

immer geprägt von<br />

ständiger Veränderung<br />

und rasantem Wandel?<br />

Noch provokanter gefragt<br />

– ist es nicht genau<br />

das, was Zeit ausmacht<br />

und wenn ja, warum sind<br />

wir der Zeit, unserer Zeit<br />

müde geworden?<br />

Wir haben nicht wirklich eine<br />

Wahlmöglichkeit, ob wir die<br />

Zeitenwende mitmachen. Wohl<br />

aber, wie wir sie erleben.<br />

Meistere den Wandel - Evolution,<br />

Disruption und Überlebensstrategien<br />

Evolutionsbedingt musste der Mensch,<br />

dann forderte er Veränderung und Anpassung<br />

an die Veränderung: Jagen und Sammeln,<br />

Hausen und Wohnen, Kleidung und<br />

Mode, schließlich Lebensunterhalt und<br />

Beruf. Die Folge: Unternehmen, Organisationen<br />

und Individuen müssen sich jetzt<br />

- dank Disruption, Kriegsgeschehen, Umweltbedingungen<br />

und technologischer<br />

Innovation - fortlaufend neu definieren,<br />

um überlebensfähig zu bleiben, das Modewort<br />

„konkurrenzfähig“ klingt dabei<br />

ein wenig milder. Die Notwendigkeit<br />

fortdauernder Anpassung entschärfen<br />

wir mit dem Buzzword „Change“, doch<br />

scheinen immer mehr Menschen des<br />

dauernden Wandels müde. Was sind die<br />

Gründe für die Erschöpfung? Und welche<br />

entscheidenden Tipps gibt es, die aktuelle<br />

Zeitenwende dennoch erfolgreich zu<br />

bewältigen – zumal wir wahrscheinlich<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

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63<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

keine Wahl haben, ob wir nun wollen oder<br />

nicht? Unternehmerin, Beraterin und Entscheidungsexpertin<br />

Dr. Johanna Dahm<br />

macht 10 Vorschläge, um unbeschadet<br />

durch die Zeitenwende zu kommen:<br />

1. Veränderung ist ein Naturgesetz,<br />

dagegen hast du keine Chance!<br />

Zu lange haben wir uns bei anstehenden<br />

und bereits eingetroffenen Veränderungen<br />

auf die Befindlichkeiten, die<br />

möglichen Bedrohungen, Unsicherheiten,<br />

Bedenken und Ängste fokussiert. Selbst<br />

die Akzentuierung von Change als Chance<br />

für persönliches Wachstum und Entwicklung<br />

drängte das eigentliche Wesen<br />

von Veränderung als Notwendigkeit, als<br />

Naturgesetz ins Abseits: Wie bei den Jahreszeiten<br />

und geologischen Prozessen ist<br />

Veränderung nicht verhandelbar oder gar<br />

käuflich, sondern unumgänglich und der<br />

Mensch muss (wieder) lernen, sich dieser<br />

Tatsache zu beugen. Dies ist eine Entscheidung,<br />

zu der jeder Mensch intellektuell<br />

imstande ist, danach erst sollten auf persönlicher<br />

und gesellschaftlicher Ebene die<br />

Auseinandersetzung zur Bewältigung der<br />

Veränderung erfolgen.<br />

2. Kommunikation,<br />

um Unsicherheiten zu bewältigen:<br />

Globale Wirtschaftslage, finanzielle Missstände,<br />

politische Unsicherheiten, Ängste<br />

vor Verlusten – Menschen spüren dann<br />

Druck, wenn ihr erarbeiteter Status in Gefahr<br />

ist. Aber genau das ist der Charakter<br />

von Veränderung: einen erreichten Status<br />

außer Kontrolle zu bringen und infrage zu<br />

stellen, an den wir uns gewöhnt haben.<br />

Bisherige Strategien – die Überhöhung<br />

positiver Aussichten auf die Zukunft, Motivation<br />

das Gewohnte aufzugeben, den<br />

eigenen Marktwert jetzt schon vorausschauend<br />

zu steigern etc. – dienten noch<br />

nie der Beruhigung, sondern immer der<br />

Verstärkung von Ängsten. Stattdessen<br />

sollten offene Dialoge und klare Erwartungen<br />

dabei helfen, Ängste abzubauen<br />

und gemeinsame Ziele zu erreichen.<br />

Welche wirklichen Zusagen können auch<br />

tatsächlich eingehalten werden? Mit<br />

welchem Zukunftsbild kann sich der/die<br />

einzelne auch persönlich (gerade noch)<br />

identifizieren und wohlfühlen?<br />

„In der Ruhe liegt die Kraft.<br />

Und nach der Ruhe schöpfen wir sie.<br />

Die alten Sprichwörter haben ihre<br />

Gültigkeit nicht verloren,<br />

nur weil sie alt sind. “<br />

3. Agilität bedeutet: NACH der<br />

Entscheidung ist VOR der Entscheidung<br />

Gerade bei Buzz-Word müssen Karten auf<br />

den Tisch! Nur so werden Menschen und<br />

Organisation frei vom Vorwurf, unberechenbar<br />

zu sein. Wechselnde Bedingungen<br />

machen wechselnde Reaktionen auf Veränderungen<br />

unabdingbar, selbst wenn manche<br />

davon rückwirkend falsch sind. Fehler<br />

sind darum Lernerfahrungen, kein Grund<br />

für Abmahnung, Entlassung oder Mobbing.<br />

Wenn wir Menschen aktiv und entscheidungsfreudig<br />

sehen wollen, dürfen wir sie<br />

nicht für die Versuche abstrafen.<br />

4. Roter Faden ja, Zentralisierung nein<br />

9 von 10 Unternehmen haben aktuell<br />

nicht das eine Leistungsfeld, sondern<br />

mehrere Geschäftsgebiete. Ist das ein bewusster<br />

Schachzug - gut so! VUKA Zeiten<br />

machen eine Spezialisierung IN DER Diversifikation<br />

zur Mission. Zugehörige Werte<br />

sind Klarheit und Lebendigkeit, gefordert<br />

von ALLEN, nicht nur Top-Management-<br />

Köpfen. Also verlieren notwendiger Weise<br />

hierarchische Spitzen an operativem Wert,<br />

der sich in die Breite der Organisation<br />

verlagert. Was gleichzeitig bedeutet, dass<br />

sich Köpfe ganz oben wieder strategisch<br />

beweisen müssen, denn „das nächste<br />

große Ding“ heißt: Entscheidungs-Architektur<br />

in die Unternehmen zu bekommen<br />

und auf die Mitarbeitenden zu übertragen.<br />

Zumal wir mit künstlicher Intelligenz<br />

zusammenarbeiten, das bedeutet auch<br />

bald: gemeinsam entscheiden werden.<br />

5. Weiterbildung endlich ernstnehmen:<br />

Stets bedeuten Learning, Training &<br />

Development einen horrenden Kostenfaktor<br />

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64 Wirtschaft<br />

Zeitenwende in Budget-Runden und<br />

Bürokratieauflagen, statt zur Annahme<br />

von Herausforderung und kontinuierlichem<br />

Lernen zu ermutigen. Dabei ist der<br />

Wunsch nach Wachstum im Menschen<br />

angelegt, also werden Organisationen<br />

endlich begreifen müssen, dass nicht in<br />

Wellness, sondern im Lernen die Entwicklung<br />

zu Resilienz besteht. 20% der Arbeitszeit<br />

zur Weiterbildungszeit deklariert,<br />

wird bei passenden Angeboten die Krankheits-,<br />

Ausfall- und damit auch durch psychosomatische<br />

Auslöser verursachte Kosten<br />

drastisch senken. Wer sich dazu nicht<br />

entscheiden kann, darf das gern anhand<br />

der Studien von High Trust Unternehmen<br />

nachvollziehen.<br />

„Lernen heißt Resilienz und Vertrauen<br />

entwickeln. In sich selbst, in andere,<br />

dann in die Organisation. Und diese<br />

Reihenfolge ist entscheidend“<br />

6. Für eigene Nachhaltigkeit sorgen:<br />

Keine Begriffe sorgen für so viel Aggression<br />

wie ‚Veränderung‘ und ‚Nachhaltigkeit‘.<br />

Beides sind Naturgesetze und dürfen<br />

nicht länger umschrieben werden, kein<br />

Politikum mehr sein. Statt sie im Oval Office<br />

zu diskutieren oder auf Jahresauftaktveranstaltungen<br />

hinter Umsatzzahlen als<br />

Erfolge zu kaschieren: Programmieren Sie<br />

Ihre eigene Künstliche Intelligenz und<br />

füttern Sie sie mit den ökologischen, sozialen<br />

und ökonomische Aspekten Ihrer<br />

Projekte: Was sind die Lessons Learned,<br />

die Ressourcen, die Ansprechpartner? So<br />

können Sie tatsächlich auf lange Sicht –<br />

nachhaltig - erfolgreich sein und besser<br />

werden. Das ist dann auch eine Party wert.<br />

7. Feiert die Herausforderung!<br />

Fehler und Erfolge gehören zum Spiel:<br />

Beklagt werden mangelnde Leistungsund<br />

Fehlerkultur sowie zunehmender<br />

Stress. Dafür ist die Angst vor neuen Projekten<br />

und unerwarteten Aufgaben groß<br />

- warum dann nicht etwas Wirksames<br />

dagegen tun? Schon der gesunde Menschenverstand<br />

sagt, dass der Ausblick<br />

auf eine Firmenfeier NACH einer 3 Jahre<br />

andauernden Transformation wohl kaum<br />

das Engagement und die Motivation der<br />

Mitarbeiter WÄHREND des Projektes<br />

stärkt oder hilft, in schwierigen Zeiten<br />

durchzuhalten. Und dennoch: wir feiern<br />

DANACH. Wäre es nicht sinnvoller, die<br />

Anstrengung zu feiern und während der<br />

Herausforderung die Arbeit daran so angenehm<br />

wie möglich zu machen? Ob mit<br />

Musik zu arbeiten oder zwischendurch<br />

auf dem Trampolin zu springen, Party-<br />

Pausen einzulegen oder das Mittwochs-<br />

Bergfest wieder einzuführen – alles sei<br />

erlaubt, was die Stimmung hochhält, die<br />

Notwendigkeit von Mediatoren oder<br />

Neubesetzung von Stellen gar nicht erst<br />

aufkommen lässt. Denn: Das Leben und<br />

der Job könnten auch schön sein. Wenn<br />

man nicht bis zum Ende warten würde.<br />

„Veränderung ist nicht verhandelbar.<br />

Zu bewältigen ist sie schon.“<br />

8. Ora et Labora – Psychologische<br />

Sicherheit im Hier und Jetzt<br />

Was mit dem Abgesang an die Religionen<br />

verloren ging und sich trotz Yoga<br />

und Meditation nicht etablieren ließ: die<br />

Pause im Alltag. Dabei geht das einfach:<br />

Man nehme alle paar Stunden einen<br />

Gong, ein paar ruhige Minuten, schließe<br />

die Augen und gehe in sich, oder um den<br />

Block. Das war es. Man braucht weder einen<br />

besonderen Raum noch eine Matte<br />

noch einen Guru. Studien belegen: Wer<br />

täglich kurz in die Ruhe kommt, trägt<br />

zu einer sicheren und unterstützenden<br />

Arbeitsumgebung bei. Bedeutet weniger<br />

Unfälle, weniger Ausfälle, mehr Teilhabe<br />

und mehr Ideenaustausch. Der ist<br />

ebenso notwendig, denn was gerade bei<br />

Zunahme der reproduzierenden künstlichen<br />

Intelligenz fehlt: ECHTE Kreativität!<br />

Menschen müssen ermutigt werden,<br />

ihre Gedanken und Ideen offen zu teilen,<br />

ohne Angst vor negativen Konsequenzen.<br />

Je näher am Jetzt und je schneller umsetzbar,<br />

desto besser. Die Bürotische<br />

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65<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

umstellen, um besser zusammenzuarbeiten?<br />

Dann los! In einer Stunde ist das<br />

nächste Meeting.<br />

9. Neues Ritual: Gossip Social Media<br />

Durch die Sozialen Medien, Werbung<br />

und angebliche neutrale Berichterstattung<br />

sind Corporate Life, Personal Life<br />

und Private Life stark verschmolzen zu<br />

einer Fassade dauernden Anspruchs:<br />

"immer glücklich sein" und "das Beste<br />

aus dem Leben herausholen", „die Pole<br />

Position halten“, „wie immer die Nummer<br />

1!“. Was wahr ist und was nicht,<br />

kann niemand unterscheiden, der Erwartungsdruck<br />

wird dennoch immer<br />

grösser, ganz vorn mit dabei zu sein, immer<br />

neue aufregende Highlights in den<br />

medialen Markt zu bringen. Der soziale<br />

Vergleich stresst und verängstigt Menschen,<br />

manche reagieren passiv-aggressiv,<br />

nicht genug zu erleben oder etwas<br />

zu verpassen, etwa nicht beim richtigen<br />

Arbeitgeber zu sein, eine Job-Chance<br />

nicht zu ergreifen etc. Warum nicht eine<br />

gemeinsame Mittagspause einführen<br />

und alles aus Facebook, Insta und Co wie<br />

bei „Gossip Girl“ richtig ausschlachten?<br />

Das fördert den Meinungsaustausch,<br />

den Perspektivwechsel, den Abbau von<br />

Neid und nimmt den bitteren Ernst. Zumal<br />

der Blick auf das eigene Unternehmen,<br />

den eigenen Job, die eigene Positionierung<br />

mit einem Mal uns selbst ganz<br />

neu erstrahlen lässt.<br />

„Nach der Entscheidung kommt die<br />

nächste Entscheidung. Klingt banal,<br />

scheint aber für viele eine zu grosse<br />

Bürde. Wir müssen wieder lernen:<br />

Das ist das Leben.“<br />

10. Du entscheidest das Mögliche –<br />

aber eben nicht das Notwendige<br />

Die aktuelle Zeitenwende führt uns vor<br />

Augen, dass die alten Strategien hinsichtlich<br />

Change und Transformation ein bisschen<br />

ausgedient haben. Wir dürfen, NEIN!<br />

müssen uns entscheiden, Veränderung<br />

als Gesetz zu begreifen, das uns einiges<br />

abverlangt. Zuvorderst ist es die innere<br />

Haltung, gegen das Unwiederbringliche<br />

zu kämpfen; oder wir passen uns mit Intellektualität,<br />

offener Kommunikation,<br />

nachhaltigem Denken und der Stärkung<br />

von Agilität und Resilienz uns an diese Herausforderungen<br />

erfolgreich an. Bei Themen<br />

wie Investitionen in Weiterbildung<br />

und dem Bewusstsein von Zukunft in der<br />

Gegenwart sollten wir umdenken: weniger<br />

Parolen, mehr handeln. Meine These<br />

zu Beginn reflektierend, dass wir „changemüde“<br />

geworden sind und den Wunsch<br />

nach einer Pause oder Stabilität verspüren,<br />

ist das nachvollziehbar und verständlich:<br />

wir haben den Fokus statt auf eine kontinuierliche<br />

Anpassungsfähigkeit, die auch<br />

unsere physische und psychische Gesundheit<br />

erhalten würde, zu sehr auf den Erhalt<br />

des Status Quo gelegt, zu sehr über<br />

Notwendigkeit und mögliche Folgen von<br />

Change diskutiert, und das hat uns Kraft<br />

gekostet. Wir haben darüber unsere Grenzen<br />

und Kräfte vergessen, uns im „was<br />

wäre wenn“ aufgerieben, statt kontinuierlich<br />

achtsam an uns, unserer Wirtschaft<br />

und Gesellschaft zu arbeiten. Darum mein<br />

Plädoyer, mein Rat für gutes Entscheiden<br />

in der Zeitenwende: die Balance zu finden<br />

zwischen Anpassung an den Wandel und<br />

der Schaffung von Ruhephasen. Weil zwei<br />

Dinge feststehen: Der Wandel bleibt, und<br />

eine Entscheidung folgt der nächsten. •<br />

Über die Autorin<br />

Dr. Johanna Dahm,<br />

Entscheidungsexpertin<br />

und CEO Dahm International<br />

Consulting, mit Sitz in<br />

Frankfurt, berät Menschen<br />

und Organisationen in der<br />

Geschäftsfeld-Entwicklung<br />

und Transformation. Bereits<br />

während der Finanzkrise<br />

2007/08 verhalf sie DAX<br />

Unternehmen zur Stabilisierung, Sie betreut Konzerne,<br />

Hidden Champions und Grown Ups und<br />

publiziert ihre eigene Schriftenreihe „Atlas der<br />

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66 Wirtschaft<br />

Erkannt: 3 untrügliche<br />

Anzeichen toxischer Führung<br />

Nicht alle Eigenschaften sind auf den ersten Blick als negativ erkennbar.<br />

Hogan Assessments untersucht drei Führungseigenschaften,<br />

die sich leicht als<br />

problematisch erweisen können, wenn<br />

sie vom Management unbeachtet bleiben.<br />

Eigenschaften wirken sich nicht immer<br />

gleich aus. Es kann durchaus sein, dass bestimmte<br />

Eigenschaften an Mitarbeitenden<br />

in untergeordneter Position zunächst<br />

positiv erscheinen oder sehr geschätzt<br />

werden. Allerdings können sich dieselben<br />

Eigenschaften mit der Zeit als problematisch<br />

erweisen, wenn die betreffende Person<br />

in eine Führungsposition aufsteigt.<br />

Die Expertinnen und Experten von Hogan<br />

Assessments – dem Weltmarktführer<br />

in der Persönlichkeitsbeurteilung am<br />

Arbeitsplatz und der Beratung von Führungskräften<br />

– haben drei entscheidende<br />

Eigenschaften identifiziert, die es im Auge<br />

zu behalten gilt, um toxische Führungssituationen<br />

von vornherein zu vermeiden.<br />

Eigenschaft Nr. 1: Vorsicht<br />

Vorsicht mag als eine bei Führungskräften<br />

gute Eigenschaft erscheinen, da<br />

angenommen wird, dass derartige Führungskräfte<br />

besonnen und rational sind.<br />

Das jedoch stimmt nicht immer, und<br />

diese Eigenschaft kann sich durchaus als<br />

eher hinderlich denn förderlich erweisen.<br />

Vorsichtige Führungskräfte können insofern<br />

toxisch sein, als ihre Angst, Fehler<br />

zu machen, Projekte und Unternehmen<br />

zum Stillstand bringen kann. „Diese Art<br />

von Führungskräften neigt dazu, mit einer<br />

‚Worst-Case-Szenario‘-Mentalität zu<br />

arbeiten und immer davon auszugehen,<br />

dass nichts sicher ist. Dies wiederum<br />

führt dazu, dass vorsichtige Führungskräfte<br />

nicht bereit sind, neue Dinge auszuprobieren,<br />

und sich schwertun, Entscheidungen<br />

zu treffen“, erklärte Dr. Ryne<br />

Sherman, Chief Science Officer und Co-<br />

Moderator des Podcasts The Science of<br />

Personality.<br />

Diese Unfähigkeit, klare Entscheidungen<br />

zu treffen, kann Projekte zum Stillstand<br />

bringen und zu einem völligen Mangel an<br />

Führung oder ziellosen Führungskräften<br />

führen. Dies wirkt sich negativ auf deren<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


67<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

Untergebene aus, da ihre Teams dann lernen,<br />

Umgehungsstrategien zu entwickeln,<br />

um ihre täglichen Aufgaben zu erfüllen,<br />

was wiederum in einem Mangel an Führung<br />

resultiert. Alternativ kann diese Unentschlossenheit<br />

oder mangelnde Handlungsautonomie<br />

auf das Team abfärben<br />

und dazu führen, dass sich die gesamte<br />

Abteilung orientierungslos fühlt und<br />

Mühe hat, ihre Ziele zu erreichen.<br />

Eigenschaft Nr. 2: Einfallsreichtum<br />

„Einfallsreiche Menschen sind sehr kreativ<br />

und lieben Brainstorming-Sitzungen. Das<br />

kann für die Mitarbeitenden durchaus<br />

positiv sein, denn es bedeutet, dass Ihre<br />

Vorgesetzten Ihnen immer eine Plattform<br />

bieten, auf der ihre Ideen und Gefühle Gehör<br />

finden. Als Führungskräfte können sie<br />

die täglichen Aufgaben und Aktivitäten<br />

aber schnell langweilen, was sich kontraproduktiv<br />

auf den Erfolg eines Unternehmens<br />

auswirken kann“, so Dr. Sherman.<br />

Einfallsreiche Führungskräfte lassen sich<br />

leicht von ihren eigenen Gedanken ablenken<br />

und können von ihren Aufgaben<br />

abschweifen, was in einem eher chaotischen<br />

und unorganisierten Führungsstil<br />

resultiert, der Untergebene, denen eine<br />

stärker strukturierte Arbeitsweise gut tut,<br />

isolieren oder behindern kann.<br />

Ihre Neigung, Probleme zu verkomplizieren<br />

und unkonventionelle oder neue<br />

Wege der Problemlösung zu gehen, birgt<br />

das Potenzial eines toxischen Führungsstils<br />

in sich. Es ist nun einmal so, dass nicht<br />

jedes Problem einen völlig neuen Ansatz<br />

seitens der Führungskraft erfordert. Vielmehr<br />

kann das Beharren auf Einfallsreichtum<br />

und Kreativität dazu führen, dass die<br />

Mitarbeitenden eine derartige Führungskraft<br />

als unkonzentriert und unpraktisch<br />

einstufen, was deren Autorität untergraben<br />

und das durch ihren Führungsstil bedingte<br />

Chaos noch vergrößern kann.<br />

Eigenschaft Nr. 3: Wagemut<br />

Wagemutige Führungskräfte können<br />

inspirierend, mutig und selbstbewusst<br />

sein. Mitarbeitende können in der Tat<br />

viel von ihnen und ihrem Aufstieg an die<br />

Spitze ihrer Organisationen lernen, aber<br />

sie können auch eine Herausforderung<br />

für die mit- und unter ihnen arbeitenden<br />

Personen darstellen. „Wagemutige Führungskräfte<br />

weigern sich, eigene Fehler<br />

einzugestehen oder die Verantwortung<br />

für ihre Misserfolge zu übernehmen, weil<br />

sie Angst haben, ihr Gesicht zu verlieren.<br />

Da sie sich für unfehlbar halten, oder zumindest<br />

darauf bestehen, so dargestellt<br />

zu werden, schieben sie die Schuld für<br />

Probleme oft auf ihre Teams. Dies kann<br />

zu einem Mangel an Vertrauen innerhalb<br />

einer Teamstruktur und zu Unmut unter<br />

den Mitarbeitenden in untergeordneten<br />

Positionen führen, wodurch ein toxisches<br />

Arbeitsumfeld entsteht“, so Dr. Sherman.<br />

Während es wagemutigen Führungskräften<br />

manchmal an Verantwortlichkeit<br />

fehlt, nutzen sie womöglich jede Gelegenheit,<br />

sich selbst zu loben, und gehen<br />

sogar so weit, die Lorbeeren für die Leistungen<br />

des Teams für sich zu beanspruchen,<br />

unabhängig davon, wie stark sie<br />

selbst involviert waren. Zugleich mangelt<br />

es dieser Art von Führungskräften oft an<br />

der Fähigkeit, die harte Arbeit ihrer Mitarbeitenden<br />

anzuerkennen. Stattdessen<br />

heben sie gegenüber ihren Vorgesetzten<br />

lieber ihre eigenen Leistungen hervor. Dieser<br />

Mangel an Solidarität im Team und<br />

das Fehlen von Ermutigung kann für ein<br />

Team demoralisierend sein und zu Unmut<br />

im Kollegenkreis sowie zu einem Mangel<br />

an Antrieb oder Motivation bei den Untergebenen<br />

führen. •<br />

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MACHT und OHNMACHT<br />

in der Führung<br />

Zwischen Machtvakuum und Kontrollwahn – wie Führungskräfte<br />

in Krisenzeiten ihre Frau oder ihren Mann stehen müssen<br />

Der Machtbegriff hat in Deutschland<br />

einen schlechten Beigeschmack, das<br />

Wort Macht ist negativ besetzt – für<br />

Männer weniger, für Frauen mehr.<br />

Wenn, dann möchten Männer Macht<br />

haben, aber so darf es nach außen nicht<br />

kommuniziert werden und Frauen haben<br />

Angst vor Macht. Sie wollen führen,<br />

aber keine Macht ausüben.<br />

Wie kommt es dazu?<br />

Die Geschichte eines Menschen beginnt<br />

zunächst mit der Geschichte seines<br />

Heimatlandes, mit der Geschichte seiner<br />

Ahnen und dann folgt die persönliche<br />

Geschichte. Wenn wir einen Blick<br />

in die deutsche Geschichte zurückwerfen,<br />

landen wir ganz schnell im 3. Reich,<br />

und kurz davor beim ersten Weltkrieg.<br />

Deutschland hat eine traumatisierende<br />

Erfahrung mit Krieg und Gewalt gemacht.<br />

Und damit mit negativer Macht.<br />

Und wer glaubt, dass das lange zurück<br />

liegt, irrt. Nach Sigmund Freud werden<br />

Traumata, wie Krieg und Gewalt über<br />

mehrere Generationen hinweg über<br />

Emotionen „vererbt“. Freud spricht von<br />

einer Gefühlserbschaft. Keine gute Voraussetzung,<br />

um den Begriff der Macht<br />

für sich zu nutzen. Wenn wir auf vor<br />

allem auf die weibliche Ahnenfolge<br />

von Frauen den Fokus liegen, hier das<br />

gleiche Thema: Vergewaltigung, Hexenverbrennungen,<br />

Gewalt und Rechtelosigkeit,<br />

Gefühlserbschaften, die<br />

Frauen heute noch von ihren Vorfahrinnen<br />

in sich tragen.<br />

Frauen ist mit Ausnahme von einigen<br />

Herrscherinnen, nie Macht zugestanden<br />

worden und bis heute tabuisieren<br />

sie ihre Macht. Sie empfinden sie<br />

als schmutzig und verleugnen sie. Sie<br />

streben Führungspositionen an, wollen<br />

aber keine Macht ausüben.<br />

Das Aufwachsen in den Herkunftsfamilien<br />

schwächt das Machtstreben<br />

der Söhne oder Töchter ab, verbietet es,<br />

oder im besten Fall unterstützt es. u<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


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70 Wirtschaft<br />

Abhängig davon, ob es sich um funktionale<br />

oder dysfunktionale Familiensysteme<br />

handelt. Frauen haben hier die<br />

schlechteren Karten – wer als Tochter<br />

bereits in frühester Kindheit in seiner<br />

Machtentfaltung gebremst wurde,<br />

wird, wenn nicht andere Faktoren wie<br />

Bildung, Abnabelung vom Elternhaus,<br />

persönlichkeitsfördernde Programme<br />

oder Weiterbildungen, oder auch förderliche<br />

Partner, keine Maßnahmen ergreifen<br />

auf machtvolle Positionen zu kommen,<br />

oder auch an Eigenmacht gewinnen.<br />

Nicht immer geht es bei der Machtentfaltung<br />

um Karrierepositionen, es geht auch<br />

darum, eine Eigenmacht zu entwickeln,<br />

um auf Augenhöhe mit Partner, Kollegen<br />

und Chefs zu kommen.<br />

Männer hatten bisher vielfach einen<br />

Vorteil – sie waren geschützt durch ihr<br />

Geschlecht, sehr oft besonders gefördert<br />

und verwöhnt von ihren Müttern, die<br />

ganz im Sinne des Patriachats Söhne wie<br />

Prinzen behandelt haben. In Führungspositionen<br />

gekommen sind Männer bisher<br />

oftmals über Netzwerke und Seilschaften,<br />

über zeitliche Ressourcen, die es ihnen<br />

erlaubt haben, auch abends ihr Bier mit<br />

interessanten Geschäftspartnern und<br />

Kollegen, und Vorgesetzten zu genießen.<br />

Und notfalls haben sie ihre Macht über<br />

Dominanzgebaren und Mikroaggressionen<br />

ausgelebt. Nicht aus Bösartigkeit im<br />

Regelfall, sondern weil sie selbst von und<br />

an den eigenen Vätern gelernt haben, wie<br />

Erfolg geht. Ganz in der Tradition der Traumata<br />

und Erziehungsstile der Väter und<br />

Großväter, die den Krieg überlebt haben.<br />

Nun die Zeiten haben sich geändert. Wir<br />

schreiben das Jahr <strong>2024</strong> – nach Corona,<br />

nach dem Einfall Russlands in die Ukraine,<br />

nach dem Ausstieg aus den Gasexporten<br />

aus Russland, kam der Strom-und<br />

Gaspreishammer, nun gefolgt vom Konflikt<br />

im Nahen Osten. Dazu gesellen sich<br />

Fachkräftemangel, die drängende Digitalisierung<br />

und ein System, das zunehmend<br />

Defizite an den Tag befördert – nicht funktionierende<br />

Infrastruktur, Bildungsdefizite,<br />

eine Gen Z, die der Leistungsgeneration<br />

den „Stinkefinger zeigt“ ...<br />

Nun was macht das<br />

mit Führungskräften?<br />

Bisherige Führungsstile funktionieren<br />

nicht mehr, weil wir z.B. einen Arbeitnehmermarkt<br />

haben: wer nicht will, der<br />

geht. Und warum will er/sie nicht? Es gibt<br />

zahlreiche mediale Berichte, die dazu tendieren,<br />

die Jungen als faul und verweichlicht<br />

darzustellen.<br />

Sie sind anders erzogen worden als die<br />

Generationen davor. Der Wohlstand hat in<br />

vielen Familien ein Fundament geschaffen,<br />

auf dem die nächste Generation mit<br />

Gelassenheit aufbauen kann. Der Druck,<br />

selbst sein „Home and Castle“ zu erbauen,<br />

ist geringer geworden, die Ansprüche<br />

allerdings auch. Aber dazu gesellt sich<br />

noch eine andere Theorie: die Gen Z will<br />

sich nicht verbiegen, sie will auch im Job<br />

Beziehungen auf Augenhöhe, Wertschätzung<br />

und Anerkennung, und keine Vorgesetzten,<br />

die Machtmissbrauch ausüben,<br />

sie benutzen, um ihren eigenen Status zu<br />

zementieren, die Erfolge als ihre auszugeben,<br />

und vieles mehr.<br />

„Frauen haben Angst vor Macht. Sie<br />

wollen führen, aber keine Macht<br />

ausüben. “<br />

Die neue Generation hat andere Ansprüche<br />

an Führung: Schluss mit Aggressionen<br />

und Kontrollwahn der Vorgesetzten.<br />

Das Ausüben von Macht über Kontrolle ist<br />

spätestens in Zeiten von Corona ein Auslaufmodell,<br />

was die ältere Generation erst<br />

verkraften muss.<br />

Führen auf Augenhöhe haben sie nicht<br />

gelernt, nicht in ihren Familien von den<br />

Vätern, nicht im Studium und später im<br />

Unternehmen. Und so manche Führungskraft<br />

lässt vieles laufen, weil sie überfordert<br />

ist – vor allem Krisenzeiten stellen<br />

Persönlichkeiten vor Herausforderungen,<br />

sie müssen plötzlich Persönlichkeitsanteile<br />

aktivieren, die unterentwickelt sind,<br />

weil bisher nicht gebraucht. Und so entsteht<br />

z.B. aus Überforderung ein Machtvakuum<br />

in der Führung. Man ist verwirrt<br />

und weiß nicht, was tun. Und bevor man<br />

eine falsche Entscheidung trifft, trifft man<br />

lieber gar keine.<br />

Wie geht gesunde Macht<br />

und Führung in den neuen Zeiten?<br />

Wer führen will, braucht Macht – ohne<br />

geht es nicht. Und so stellt sich schnell die<br />

Frage, wie man die Ohnmacht hinter sich<br />

lässt und in die gesunde Macht kommt.<br />

Denn das will die neue Generation. Raus<br />

aus dem Kontrollwahn oder auch dem<br />

Machtvakuum ist die Devise. Wer souverän<br />

führt, braucht Kontrolle, aber keine<br />

übersteigerte Kontrolle und wer führt,<br />

muss Entscheidungen treffen, Verantwortung<br />

übernehmen und Leitprinzipien<br />

aufstellen, an denen sich Mitarbeiter orientieren<br />

können.<br />

Und daran krankt es: jede falsche Entscheidung<br />

könnte die eigene Karriere<br />

kosten, zu wenig Kontrolle von leistungsunwilligen<br />

Mitarbeiter Geld und damit<br />

Verzögerung von Projekten.<br />

Zu viel Kontrolle bedeutet möglicherweise<br />

Fachkräftemangel, weil niemand<br />

kommen oder bleiben will, und Verantwortung<br />

bedeutet auch, raus aus der<br />

Wohlfühlblase sprich Komfortzone – Verantwortung<br />

bedeutet harte Arbeit. Wollen<br />

Sie noch hart arbeiten?<br />

Und wer Leitprinzipien aufstellt, muss damit<br />

rechnen, dass sie an Befindlichkeiten<br />

von Menschen rühren. Das könnte für Sie<br />

unangenehm werden.<br />

Leider führt nur ein Weg zur gesunden<br />

Macht: Entscheidungen treffen, Verantwortung<br />

übernehmen, Klartext sprechen<br />

und Leitlinien aufstellen, auf Augenhöhe<br />

agieren und weg von den eigenen negativ<br />

entwickelten Persönlichkeitsanteilen<br />

und Befindlichkeiten, die Ihnen Ihre persönliche<br />

Geschichte, die Geschichte Ihres<br />

Landes, und ihrer Ahnen in die Wiege gelegt<br />

haben. Arbeiten Sie an einer gesunden<br />

Machtentfaltung – wir brauchen Sie,<br />

Deutschland braucht Sie! •<br />

Martina Lackner ist<br />

Über die Autorin<br />

Psychologin, Psychologische<br />

Psychotherapeutin, systemischer<br />

Coach sowie Autorin<br />

und Unternehmerin. In ihren<br />

Publikationen (u.a. „Männer<br />

an der Seite erfolgreicher<br />

Frauen – Side by Side an die<br />

Spitze“) beschäftigt sich die<br />

gebürtige Österreicherin mit<br />

psychischen Faktoren und Wirkmechanismen,<br />

die Frauen in Partnerschaft und Beruf<br />

zum Agieren auf Augenhöhe verhelfen. Ihr<br />

komplexes Fachwissen vermittelt sie zudem<br />

im exklusiven strategischen Mentoring als<br />

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72 Wirtschaft<br />

Mit KI Empathie<br />

auf Arbeit fördern<br />

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Was auf den ersten Blick nicht zusammen zu passen scheint:<br />

KI, intelligent eingesetzt, rückt mit empathischen Arbeitsplätzen<br />

Wohlbefinden in den Fokus<br />

Die globalen wirtschaftlichen, politischen<br />

und gesellschaftlichen Geschehnisse der<br />

vergangenen Jahre – etwa die COVID-<br />

19-Pandemie, Klimakatastrophen oder der<br />

Ukraine-Krieg – haben die Welt nachhaltig<br />

geprägt und verändert, mit signifikanten<br />

Auswirkungen auf den Alltag und die Bedürfnisse<br />

der Menschen. Aufgrund dieser<br />

Belastung wünschen sich immer mehr<br />

Arbeitnehmende einen empathischen<br />

Arbeitsplatz, der ihr Wohlbefinden in den<br />

Fokus rückt. Neben den aktuellen wirtschaftlichen<br />

und logistischen Hürden stellt<br />

dies Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen.<br />

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73<br />

KI kann neue Impulse geben: Die Technologie<br />

erweitert die menschlichen Fähigkeiten<br />

und revolutioniert die Art und Weise,<br />

wie wir miteinander in Kontakt treten,<br />

kommunizieren und zusammenarbeiten.<br />

Die öffentliche Diskussion um KI geht oftmals<br />

mit Bedenken über die entmenschlichenden<br />

Auswirkungen der Technologie<br />

einher. Dennoch ist aktuell eine Art Paradigmenwechsel<br />

zu beobachten: KI transformiert<br />

komplette Branchen und löst einen<br />

tiefgreifenden Wandel in unserem kollektiven<br />

Bewusstsein aus. KI birgt das Potenzial,<br />

als Katalysator für die Förderung von<br />

Empathie am Arbeitsplatz zu fungieren.<br />

Empathie – also, die Fähigkeit, die Gefühle<br />

anderer zu verstehen, sich in sie hineinzuversetzen<br />

und zu teilen – wurde lange Zeit<br />

als eine ausschließlich menschliche Eigenschaft<br />

angesehen, die scheinbar immun<br />

gegen den Einfluss von Maschinen ist. Die<br />

dynamische Synergie zwischen KI und Empathie<br />

stellt diese Annahme jedoch mittlerweile<br />

infrage.<br />

KI hat die Fähigkeit, riesige Datenmengen<br />

zu analysieren, komplexe Muster zu entschlüsseln<br />

und intelligente Vorhersagen<br />

zu treffen. Damit entstehen vollkommen<br />

neue Möglichkeiten, um Empathie am Arbeitsplatz<br />

sowie eine mitfühlendere und<br />

verständnisvollere Umgebung für alle zu<br />

schaffen.<br />

Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten<br />

aufgezeigt, wie KI Empathie fördern<br />

und die Dynamik der menschlichen<br />

Interaktion in Unternehmen revolutionieren<br />

kann. Von besserer Kommunikation<br />

über mehr Inklusion bis hin zur Förderung<br />

der emotionalen Intelligenz und des psychischen<br />

Wohlbefindens: KI ist eine transformative<br />

Kraft, die das Potenzial hat, unser<br />

Berufsleben neu zu definieren.<br />

Bedürfnisse und die Förderung einer Kultur<br />

der Empathie innerhalb des Unternehmens<br />

zur Verfügung steht.<br />

Richtig eingesetzt, bietet die KI-Technologie<br />

eine vielversprechende Lösung für diese<br />

vielfältigen Herausforderungen. Mithilfe<br />

von KI-gestützten Tools und Automatisierung<br />

sind Personalverantwortliche in der<br />

Lage, sich wieder auf die „menschlichen“<br />

Aspekte ihrer Aufgabe zu konzentrieren. KI<br />

kann zeitaufwändige und sich wiederholende<br />

Aufgaben wie die Verwaltung von<br />

Mitarbeitendendaten und Sozialleistungen,<br />

Onboarding-Prozesse und Urlaubsmanagement<br />

effizient erledigen. Werden<br />

diese Prozesse mithilfe der KI rationalisiert,<br />

werden HR-Fachleute von aufwändigem<br />

Papierkram befreit – gleichzeitig haben<br />

sie wieder mehr Zeit für authentische<br />

menschliche Interaktionen, die das Einfühlungsvermögen<br />

fördern und die Erfahrung<br />

der Mitarbeitenden verbessern.<br />

KI-Chatbots sind zum Beispiel in der<br />

Lage, sofort auf häufig gestellte Fragen<br />

zu antworten, Mitarbeitende durch Self-<br />

Service-Portale zu führen und sogar bei<br />

grundlegenden HR-Anfragen zu helfen.<br />

Die KI-Technologie nutzt zudem Datenanalysen,<br />

um Personalfachleuten wertvolle<br />

Einblicke in die Stimmung und das Engagement<br />

der Angestellten zu geben. Damit<br />

kann das HR-Team potenzielle Probleme<br />

proaktiv angehen.<br />

KI wird menschliche Interaktionen niemals<br />

vollständig ersetzen können. Aber durch<br />

die Kombination mit menschlichem Einfühlungsvermögen<br />

können Personalverantwortliche<br />

ihr eigenes Potenzial voll ausschöpfen<br />

– mit dem Ziel, einen positiven<br />

Einfluss auf die Unternehmenskultur zu<br />

nehmen und den Geschäftserfolg zu sichern.<br />

Empathie betonen durch<br />

Algorithmen in der Stellenausschreibung<br />

Ein weiterer Bereich, in dem KI Empathie<br />

fördert, ist gleich zu Beginn der Employee u<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

Technologie schafft Zeit<br />

für tiefe menschliche Beziehungen<br />

In der schnelllebigen Arbeitswelt von heute<br />

sehen sich Personalverantwortliche mit<br />

einer Vielzahl von Administrationsaufgaben<br />

konfrontiert, darunter dem Verwalten<br />

von Mitarbeiterdaten, dem Erledigen<br />

von Papierkram, dem Koordinieren von<br />

Sozialleistungen oder dem Beantworten<br />

von Routineanfragen. Die administrative<br />

Belastung lenkt vom eigentlichen Zweck<br />

der Personalabteilung ab, nämlich der Unterstützung<br />

und Einbindung der Mitarbeitenden.<br />

Darüber hinaus schränkt sie auch<br />

die Zeit ein, die für den Aufbau von Beziehungen,<br />

das Verständnis für individuelle<br />

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74 Wirtschaft<br />

Journey: bei der Stellenausschreibung. Der<br />

Einsatz von KI-Algorithmen zur Entschlüsselung<br />

von Parametern für Stellenausschreibungen<br />

kann die Einstellung von Talenten<br />

und die Verwaltung der Belegschaft<br />

revolutionieren. Dabei wandelt KI Metriken<br />

wie Standort, Fähigkeiten, Präferenzen und<br />

Schichtprofil in mathematische Zeichenfolgen<br />

um. Unternehmen haben dann die<br />

Möglichkeit, eine effiziente Robotic Process<br />

Automation (RPA) einzusetzen, die<br />

sämtliche Aufgaben von der Zuordnung<br />

interner Talent-Pools bis hin zu Projektplanungs-Pipelines<br />

vereinfacht.<br />

Die Umwandlung von Parametern für<br />

Stellenausschreibungen in prozedural generierte<br />

Formulierungen ermöglicht es<br />

Unternehmen, das interne Bewerbungserlebnis<br />

noch besser auf ihre Mitarbeitenden<br />

zuzuschneiden und ihnen zu helfen,<br />

ihre persönlichen Wachstumsziele durch<br />

interne Stellenwechsel zu verwirklichen.<br />

Gleichzeitig können die Unternehmen<br />

individuelles Karrierecoaching anbieten.<br />

Durch den Einsatz von KI in der Personalabteilung<br />

ist es einfacher, die beruflichen<br />

Bedürfnisse der Mitarbeitenden mit den<br />

Unternehmenszielen in Einklang zu bringen<br />

und den Verwaltungsprozess zu rationalisieren<br />

– ohne Abstriche in der Qualität,<br />

Genauigkeit oder Erfahrung in Kauf nehmen<br />

zu müssen.<br />

Datengestützte Erkenntnisse nutzen, um<br />

Mitarbeiterambitionen zu verstehen<br />

Die tägliche Interaktion mit Technologie<br />

am Arbeitsplatz erzeugt große Datenmengen.<br />

Arbeitgeber können diese zu ihrem<br />

© FREEPIK.COM | CREATIVEART<br />

Vorteil einsetzen und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit<br />

steigern. Mithilfe<br />

der stetig wachsenden – und teilweise<br />

ungenutzten – Datenmengen sind Unternehmen<br />

in der Lage, zu wachsen, zu innovieren<br />

und Kundenbeziehungen zu stärken<br />

sowie ihren Arbeitskräften ein faireres,<br />

integrativeres und reaktionsfreudigeres<br />

Arbeitsumfeld zu bieten.<br />

KI-Tools unterstützen bei der Analyse der<br />

generierten Daten – darunter fallen etwa<br />

die Code-Qualität einer Software-Entwicklerin<br />

oder -Entwicklers, das Text-Niveau<br />

eines Copywriters, der emotionale Ton<br />

von Callcenter-Agent:innen im Kundengespräch,<br />

die physische Sicherheit von Außendienstmitarbeitenden<br />

oder die Interaktion<br />

von Mitarbeitenden.<br />

Ob mithilfe von KI, Machine Learning (ML)<br />

oder menschlichem Urteilsvermögen:<br />

Sensemaking hilft Unternehmen, Daten<br />

in Erkenntnisse, Entscheidungen und<br />

Maßnahmen umzuwandeln, die alle möglichen<br />

Aspekte von Innovation über Agilität<br />

bis hin zu Leistung und Wohlbefinden der<br />

Mitarbeitenden fördern.<br />

Ebenso können Firmen datengestützte<br />

Erkenntnisse nutzen, um Mitarbeitende<br />

bei der Verwirklichung ihrer Ziele während<br />

ihrer gesamten beruflichen Laufbahn zu<br />

unterstützen.<br />

Leistung der Mitarbeitenden<br />

durch KI-Automatisierung analysieren<br />

Automatisierung hat das Potenzial, wertvolle<br />

Daten zu liefern, um Entscheidungen<br />

über das interne Recruitment, die Opti-<br />

mierung von Ressourcen-Pools und die<br />

Effizienz am Arbeitsplatz zu treffen. Obwohl<br />

die Voreingenommenheit von KI ein<br />

umstrittenes Thema ist, ermöglicht sie<br />

Management-Verantwortlichen, sofern sie<br />

richtig eingesetzt wird, regelmäßig intelligente<br />

Umfragen durchzuführen und im<br />

Rahmen der kontinuierlichen Leistungsbeurteilung<br />

Feedback in Echtzeit einzuholen<br />

und auf diese Weise Voreingenommenheit<br />

zu vermeiden. Dies verbessert die Interaktion<br />

des Managements mit den Mitarbeitenden<br />

und vermittelt ein genaueres Bild<br />

von deren täglichen Erfolgen und Herausforderungen.<br />

Ein besseres Verständnis der<br />

Stärken und Schwächen von Bewerbenden<br />

und Mitarbeitenden versetzt Unternehmen<br />

in die Lage, Rückschlüsse zu ziehen<br />

und verborgene Fähigkeiten aufzudecken.<br />

Arbeitgeber können dann individuellere<br />

Möglichkeiten und Beförderungen anbieten,<br />

was wiederum zeigt, dass sie sich<br />

ganzheitlich um ihre Belegschaft kümmern<br />

und bereit sind, sie bei ihrer Entwicklung<br />

zu unterstützen.<br />

KI als mächtige Verbündete<br />

Mithilfe von KI sind Unternehmen in der<br />

Lage, ihre Arbeitsplätze in empathische<br />

Ökosysteme umzuwandeln, die emotionales<br />

Wohlbefinden, Zusammenarbeit<br />

und Inklusion in den Vordergrund stellen.<br />

Auch wenn KI niemals menschliche Beziehungen<br />

und Verständnis ersetzen sollte,<br />

kann sie doch als mächtige Verbündete<br />

dienen, die unsere Fähigkeit zu Empathie<br />

und Mitgefühl in einer Welt, die dies zunehmend<br />

verlangt, erweitert. •<br />

Über den Autor<br />

Der Informatiker und<br />

Organisationspsychologe<br />

Alexander Broj ist Head<br />

of Consulting bei Cognizant,<br />

einem der 100 Unternehmen<br />

mit der höchsten Marktkapitalisierung,<br />

der NASDAQ-100,<br />

mit über 300.000 Arbeitsplätze<br />

weltweit. Er leitet<br />

das Beratungsteam des<br />

Unternehmens in Zentraleuropa, Südeuropa<br />

und im Nahen Osten und ist mit mehr als 30<br />

Jahren Erfahrung auf komplexe digitale und<br />

geschäftliche Transformationsprogramme<br />

spezialisiert. Er leitete große Transformationsinitiativen<br />

in verschiedenen Märkten in Europa,<br />

Asien und Nord- und Südamerika und konzentrierte<br />

sich dabei auf Geschäftsbereiche<br />

wie Finanzen, Personal, Vertrieb und Betrieb.<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


75<br />

Die Burchard Führer GmbH ist ein stetig wachsender<br />

Investor im Bereich der Altenpflege. Seit<br />

der Gründung 1991 beschäftigt das familiengeführte<br />

mittelständische Unternehmen bereits<br />

3.500 Mitarbeiter.<br />

Mit über 40 Einrichtungen in 10 Bundesländern<br />

gehört die Gruppe zu den führenden privaten<br />

Pflegeanbietern in Deutschland.<br />

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76 Wirtschaft<br />

DER EHRBARE<br />

BEIRAT<br />

Rudolf X. Ruter, Mitglied des Beirats Financial<br />

Experts Association e.V., im Gespräch mit Christian<br />

Wewezow, Mitglied des Vorstands der Oskar-Patzelt-<br />

Stiftung, über Ethik, Moral und Ehre des Beirats.<br />

Wewezow: Herr Ruter, Sie haben in<br />

einem Fachmagazin für Aufsichtsräte<br />

einen Artikel mit dem Titel „Ethik, Moral<br />

und Ehre des Beirats“ veröffentlicht.<br />

Was verstehen Sie unter dem Begriff<br />

der Ethik?<br />

Ruter: Der Begriff Ethik kommt aus<br />

dem Griechischen und bedeutet „das<br />

sittliche Verständnis“. Ethik ist eine Disziplin<br />

der Philosophie, die sich mit dem<br />

menschlichen Handeln und der dahinterstehenden<br />

Moral beschäftigt. Sie<br />

gibt uns Leitplanken für unser tägliches<br />

Tun. Eine oft zitierte Leitplanke lautet<br />

zum Beispiel: „Was legal ist, ist nicht immer<br />

auch legitim“.<br />

Wewezow: Sie haben gesagt, dass die<br />

Ethik sich mit der Moral befasst. Was<br />

ist Moral und wie unterscheidet sie<br />

sich von der Ethik?<br />

Ruter: Moral ist die Gesamtheit der<br />

geltenden Werte- und Normensysteme,<br />

also der faktischen Handlungsmuster,<br />

Regeln und Prinzipien, die wir in unserer<br />

Gesellschaft haben: Das Grundgesetz,<br />

die zehn Gebote, die sieben Tugenden<br />

oder andere zahlreichen Normen und<br />

Vorgaben, die uns sagen, was gutes und<br />

richtiges Handeln ist. Der Unterschied<br />

zwischen Ethik und Moral liegt darin,<br />

dass die Ethik als Wissenschaft methodisch<br />

über Moral und die in der Ge-<br />

sellschaft aktuell herrschenden Regeln<br />

und Normen nachdenkt: Passen diese<br />

Regeln noch? Was ist, wenn es für neue<br />

Entwicklungen – wie zum Beispiel im<br />

Bereich der generativen Künstlichen Intelligenz<br />

– noch keine Regeln gibt? Welche<br />

neuen Regeln müssen wir schaffen?<br />

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77<br />

ten und geforderten Regeln, Normen<br />

und Tugenden des mitmenschlichen<br />

Zusammenseins orientieren, wächst<br />

die Achtung gegenüber einer Person<br />

und damit sein guter Ruf. Das Gegenteil<br />

von Ehre ist hingegen die Schande.<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

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Wewezow: In Ihrem Artikel sprechen<br />

Sie neben Moral und Ethik auch über<br />

die Ehre des Beirats. Was bedeutet Ehre<br />

für Sie?<br />

Ruter: „Ehre“ bedeutet Achtungswürdigkeit<br />

oder „verdienter Achtungsanspruch“.<br />

Ehre ist die Anerkennung unserer<br />

persönlichen Werte durch andere<br />

Menschen, aber auch die Anerkennung<br />

unserer Person und unseres Verhaltens<br />

durch unser eigenes Gewissen. Hier<br />

wird zwischen der äußeren und inneren<br />

Ehre unterschieden. Durch Worte<br />

und Handlungen, die sich an geschätz-<br />

Wewezow: Vor fünf Jahren haben Sie<br />

ein Buch mit dem Titel „Tugenden<br />

eines ehrbaren Aufsichtsrats“ veröffentlicht.<br />

Welche Tugenden halten Sie<br />

für wichtig, um ein guter Beirat bzw.<br />

Aufsichtsrat zu sein?<br />

Ruter: Allem voran gilt für einen ehrbaren<br />

Aufsichtsrat meiner Meinung<br />

nach der Grundsatz der Selbstverständlichkeit.<br />

Das heißt, es gibt Dinge,<br />

die man einfach (nicht) tut. So wird<br />

eine tugendhafte Führungskraft nie<br />

einer Sache ihre Stimme geben, die<br />

sie nicht vollständig versteht. Die<br />

tugendhafte Führung setzt sich zudem<br />

aus sieben so genannten Kardinaltugenden<br />

zusammen: Tapferkeit<br />

und Mut, Besonnenheit, Klugheit und<br />

Weisheit, Gerechtigkeit, Vertrauen,<br />

Hoffnung und Respekt. Gedankliche<br />

Grundlage der tugendhaften Führung<br />

sind Jahrtausende alte Erfahrungen<br />

und Erfolge, die im Wesentlichen auf<br />

zwei Grundprinzipien beruhen: Regeln<br />

und Tugenden als Verhaltensstandards,<br />

die für alle gleichermaßen gelten. Diese<br />

sieben Kardinaltugenden können u<br />

Wir öffnen die Tore der Welt...<br />

und leben die Werte des<br />

Mittelstandes.<br />

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Industrietore mit weltweiter Anwendung. Wir stehen für:<br />

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78 Wirtschaft<br />

bei der praktischen Bewältigung des<br />

unternehmerischen Alltags und beim<br />

nachhaltigen Betrieb eines Unternehmens<br />

als Leuchtturm dienen.<br />

© RUDOLF C. RUTER<br />

„Selbst im Alphabet<br />

kommt Arbeit vor Erfolg“<br />

Wewezow: Was sollte man als<br />

einzelner Aufsichtsrat tun, wenn<br />

man "nicht-tugendhafte" Zustände<br />

in seinem Unternehmen oder beim<br />

Management feststellt?<br />

Ruter: Die wichtigste Tugend eines ehrbaren<br />

Aufsichtsrats (vor-) leben: Tapferkeit<br />

und Mut! Der Tapfere ist bereit, für<br />

höhere Werte Opfer zu bringen und Gefahren<br />

auf sich zu nehmen. Er ist mutig<br />

und kennt aus eigener Erfahrung die Risiken<br />

und Ängste, schafft es aber diese<br />

zu überwinden. Erfolgreiche Führung<br />

hat auch immer die Zukunft im Blick.<br />

Dazu ist vor allem Mut zur Verantwortung<br />

gefragt. Mut dem Wichtigen im<br />

Zweifel Vorrang vor dem Dringlichen<br />

zu geben. Das bedeutet nicht nur zwischen<br />

kurzfristigen und langfristigen<br />

Folgen abzuwägen, sondern auch<br />

verschiedene Zieldimensionen zu verfolgen:<br />

so müssen Gewinnerzielung,<br />

Umweltschonung und Mitarbeiterorientierung<br />

ausbalanciert werden. Mut<br />

reicht bis hin zu dem persönlichen Entschluss:<br />

„Hiermit lege ich mein Mandat<br />

nieder“. Wenn ich erkenne, dass ich mit<br />

meiner Sinn- und Werte-Orientierung<br />

in diesem Unternehmen fehl am Platz<br />

bin.<br />

Wewezow: In diesem Zusammenhang<br />

fällt mir der Begriff der Unternehmenskultur<br />

ein. Wie wichtig ist Ihrer<br />

Meinung nach die Kultur in einem<br />

Unternehmen?<br />

Ruter: Was ist schon eine „Unternehmenskultur“?<br />

Wenn Sie damit vorgelebte<br />

Normen und Werte durch<br />

Aktionäre, Aufsichtsrat und Vorstand<br />

meinen, sprechen wir meiner Meinung<br />

nach vom „Tone at the Top“. Beim „Tone<br />

at the Top“ lehrt und lebt ein ehrbarer<br />

Aufsichtsrat oder Vorstand Tugenden<br />

in seinem Denken, seinen Worten und<br />

in seinen Taten vor. Er ist ein glaubwürdiger<br />

und verlässlicher Berater, dem<br />

jede Person im Unternehmen jederzeit<br />

vertrauen kann. Er denkt gesamtunternehmerisch,<br />

anstatt wie früher Abteilungs-<br />

oder Funktionsdenken in den<br />

Vordergrund zu stellen. Er weiß, dass<br />

‚vorgetäuschtes Rollentheater’ in der<br />

Regel schnell entlarvt wird und kein<br />

Zeichen von Ehrbarkeit und Selbstvertrauen<br />

ist.<br />

„Qualität kommt von (sich) quälen“<br />

Wewezow: In der jüngeren Vergangenheit<br />

haben wir in Deutschland<br />

große Wirtschaftsskandale gesehen.<br />

Ich denke hier an Flowtex, ADAC, VW<br />

und Wirecard, bei denen die Rolle des<br />

Aufsichtsrates ausführlich diskutiert<br />

wurde. Was muss sich verändern?<br />

Braucht es hier eventuell Gesetzesänderungen,<br />

um solche Skandale in<br />

Zukunft zu verhindern?<br />

Ruter: Mir fällt keine Gesetzeslücke<br />

ein, deren Ausnutzung und Anwendung<br />

zu diesen zahlreichen Problemen<br />

geführt hat. Meiner Meinung nach<br />

reicht es, die bestehende Sinn- und<br />

Werte-Orientierung unserer Gesellschaft<br />

und die dazugehörigen Gesetze<br />

und Vorschriften anzuwenden. Nur<br />

mit Regel- und Gesetzestreue ist ein<br />

Unternehmen jedoch nachhaltig nicht<br />

zu führen: “Nicht alles, was legal ist, ist<br />

auch richtig, sondern nur was legitim<br />

ist, ist auch richtig”. Ein ehrbarer Aufsichtsrat<br />

wendet die Tugenden der Mäßigung<br />

und der Besonnenheit an und<br />

orientiert sich am ehrbaren Kaufmann.<br />

Er kennt den Unterschied zwischen<br />

legal und legitim. Wir brauchen weniger<br />

neue Gesetze, Vorschriften und<br />

Regularien, sondern schlagkräftigere,<br />

mit ausreichenden Kompetenzen und<br />

Kapazitäten ausgestattete Wirtschafts-<br />

Staatsanwaltschaften und Gerichte<br />

flankiert von einer gemeinsam getragenen<br />

Vision, die sich an Ehrbarkeit<br />

und Anstand orientiert.<br />

Wewezow: In Ihrem neuesten Buch<br />

geht es darum, wie man Aufsichtsrat<br />

oder Beirat wird. Was empfehlen Sie<br />

jemandem, der diesen Weg gehen<br />

möchte, um sich in Situationen, wie<br />

sie zum Beispiel Aufsichtsräte von<br />

Wirecard erlebt haben, richtig zu<br />

verhalten?<br />

Ruter: „Nur wer zu sich selbst ehrlich<br />

ist, findet den richtigen Weg und wird<br />

ihn zügig beschreiten können“. Im Vordergrund<br />

stehen das eigene Verhalten<br />

und die eigene Haltung. Reputation<br />

und Persönlichkeit sind die Basis für<br />

Authentizität, Integrität und Aufrichtigkeit<br />

eines glaubwürdigen und verlässlichen<br />

Beirats oder Aufsichtsrats,<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong>


79<br />

<strong>PT</strong>-MAGAZIN <strong>1•2</strong> <strong>2024</strong><br />

„Ein Lächeln ist das Licht im Fenster<br />

des Gesichts, das zeigt,<br />

dass das Herz heute zu Hause ist.“<br />

(russischer Volksmund)<br />

dem man jederzeit vertrauen kann. „Es<br />

ist besser, Zeit zu verlieren, als den Charakter“,<br />

sagt ein jamaikanisches Sprichwort.<br />

Die eigene persönliche Reputation<br />

ist der erfolgreichen Führungskraft<br />

genauso wichtig, wie das Ansehen und<br />

Integrität seines Unternehmens. Die<br />

Vertrauenswürdigkeit eines Geschäftsmanns<br />

misst sich an seiner Verlässlichkeit<br />

den Wirtschaftspartnern gegenüber.<br />

Der Kandidat muss sich also<br />

fragen, ob er eine ‚Persönlichkeit mit<br />

ehrbarem Charakter’ ist. In Aufsichtsräten<br />

geht es nicht um Fachleute – diese<br />

müssen zuallererst im Unternehmen<br />

sein – sondern um Persönlichkeiten mit<br />

Integrität und Charakter. Aufsichtsratspositionen<br />

dürfen nicht als Trophäen<br />

für die Wichtigkeit der eigenen Person<br />

angesehen werden. Nicht jeder passt in<br />

jedes Aufsichtsgremium. Der ehrbare<br />

Aufsichtsrat lehnt auch einmal eine Berufung<br />

in ein Gremium ab und bewertet<br />

Zugehörigkeit zu einer vermeintlich<br />

anzustrebenden Gruppe nicht über. Er<br />

folgt lieber seiner Inspiration und seinem<br />

eigenen Werte-Kanon. So betrachtet,<br />

habe ich großen Respekt und Hochachtung<br />

vor jeder Person, die sich „neu“<br />

in einen Aufsichtsrat berufen lässt.<br />

Wewezow: Vielen Dank für das Gespräch,<br />

Herr Ruter! •<br />

Über den Gesprächspartner<br />

Rudolf X. Ruter ist<br />

Diplom-Ökonom, Wirtschaftsprüfer<br />

und Steuerberater.<br />

Er verfügt über mehr<br />

als 40 Jahre Erfahrung auf<br />

den Gebieten der Prüfung<br />

und Beratung von nationalen<br />

und internationalen<br />

Unternehmen sowie von<br />

Familienunternehmen und<br />

Non-Profit-Organisationen. Er ist Experte auf<br />

dem Gebiet der Nachhaltigkeit und (Public)<br />

Corporate Governance, dem Aufbau und der<br />

Durchführung von Interner Revision sowie<br />

für interne Kontroll- und Reputationsmanagementsysteme.<br />

Nach seiner Tätigkeit<br />

als Gesellschafter und Geschäftsführer bei<br />

Arthur Andersen baute er als Partner bei<br />

Ernst & Young den Geschäftsbereich Nachhaltigkeit<br />

in Deutschland auf und leitete diesen<br />

bis 2010. Heute ist er Mitglied des Beirats<br />

Financial Experts Association e.V., Mitglied der<br />

Expertenkommission des Deutschen Public<br />

Corporate Governance-Musterkodex, Mitglied<br />

der Deutschen Digitalen Beiräte und Beirat<br />

Baden-Württemberg.<br />

Potenziale gehoben!<br />

„Es gibt nur eine Art von Schock, der schlimmer<br />

ist als der völlig unerwartete: das ist das<br />

Erwartbare, auf das Du Dich geweigert hast,<br />

Dich vorzubereiten“. Mit diesem Zitat hat<br />

Heiko Weit unseren Spatenworkshop am 8.<br />

Februar auf unserem landwirtschaftlichen<br />

Betrieb in Düsedau eingeleitet.<br />

Aber erst einmal von Anfang an: Wir wurden<br />

im September 2023 in Düsseldorf auf<br />

der Festveranstaltung zum „Großen Preis<br />

des Mittelstandes“ zum Spateninterview<br />

aufgerufen. Der Spaten steht symbolisch<br />

für einen Tag Wachstumsberatung zum Heben<br />

von Potenzialen im Unternehmen - ein<br />

Geschenk des Vorstandes der Oskar Patzelt<br />

Stiftung.<br />

Wir haben oft darüber nachgedacht, neue<br />

Einkommensperspektiven in unserem Betrieb<br />

zu generieren. Es scheint alles so festgezurrt<br />

in der Landwirtschaft; die Strukturen<br />

vorgeschrieben, starr und unbeweglich.<br />

Natürlich gibt es auch in unserer Branche<br />

Möglichkeiten, Nischen zu erschließen: Für<br />

uns ist das die Bauernhofpädagogik. Aber<br />

wie können wir unsere Feldfrüchte besser<br />

vermarkten? Es ist ja immer herausfordernd,<br />

neue Wege zu gehen, besonders in der Landwirtschaft.<br />

Das dachten wir zumindest.<br />

Mit dem Spatenworkshop erarbeiteten wir<br />

uns einen neuen Blick auf unseren Betrieb<br />

und auf unsere Möglichkeiten. Das gemeinsame<br />

Vorgehen mit Herrn Weit zeichnet sich<br />

aus durch eine klare Struktur, eine effiziente<br />

Analyse und einen realistischen Umsetzungsplan.<br />

Im Vordergrund steht:<br />

• Was ist mein tatsächliches Ziel?<br />

• Was bringt mir diese Maßnahme?<br />

• Wie kann ich diese umsetzen?<br />

• Wie entwickeln sich die Kosten und Einnahmen?<br />

Es war bewegend, wirklich bewegend.<br />

Wir haben Zielzustände definiert. Auf dieser<br />

Grundlage werden alle anderen Faktoren<br />

aufgebaut. Diese Herangehensweise ist auf<br />

alle Bereiche unseres Betriebes übertragbar.<br />

Mit den übergebenen Werkzeugen für Analyse,<br />

kreativer Lösungsarbeit und Entscheidungsfindung<br />

können wir das in Zukunft<br />

auch alleine.<br />

Unsere Kernerkenntnis aus diesem Spatenworkshop<br />

ist, dass wir mit diesem Wissen<br />

neue Geschäftsideen entwickeln können!<br />

Die Kombination von Methode, Fachwissen,<br />

innovativem Zweifel und Inspiration ist in<br />

unseren Augen der Schlüssel zur eigenen<br />

Nische. Im anschließenden Maßnahmenmanagement-Plan<br />

werden Termine gesetzt<br />

und damit wird alles verbindlich. Alles Erkennbare<br />

wird bearbeitet, nichts wird dem<br />

Zufall überlassen. Und danach beginnt der<br />

erste Schritt zur Abarbeitung.<br />

Wir bedanken uns von Herzen bei dem Stiftungsvorstand<br />

für dieses Geschenk.<br />

P. S: Wer gern Sojaprodukte isst, sollte in<br />

den nächsten Monaten einmal auf unsere<br />

Homepage unter<br />

www.landwirtschaft-thomsen.de schauen.


80 Lifestyle | Auto<br />

MUL<br />

MULTI FAN<br />

BILDER: © VOLKSWAGEN NUTZFAHRZEUGE


81<br />

TI FAN<br />

Volkswagen kreiert seit Jahrzehnten<br />

ein perfektes Rezept. Die Zutaten dafür<br />

sind simpel und machen wie bei jedem<br />

guten Gericht als Komposition den Geschmack<br />

und die Einzigartigkeit aus.<br />

In der Welt der Automobilgastronomie<br />

präsentiert Volkswagen stolz sein<br />

bewährtes kulinarisches Meisterwerk:<br />

den Volkswagen Multivan. Dieses Fahrzeug,<br />

das mit Raffinesse, Vielseitigkeit<br />

und einer Prise Luxus gewürzt ist, verspricht<br />

ein Festmahl für Fahrer und Passagiere<br />

gleichermaßen.<br />

Man nehme ein recht puritanisches<br />

Produkt wie einen vielseitig einsetzbaren<br />

Transporter und schmeckt diesen<br />

ab mit:<br />

Einem Hauch von Eleganz: Der Multivan<br />

begrüßt seine Gäste mit einem stilvollen<br />

und modernen Design. Die klaren<br />

Linien und die markante Front verleihen<br />

dem Fahrzeug einen Hauch von<br />

Eleganz, während die aerodynamische<br />

Form den Multivan nicht nur ästhetisch<br />

ansprechend, sondern auch energieeffizient<br />

macht.<br />

Innovative Technologie als Gewürz:<br />

Der Multivan ist mit einer Fülle von<br />

High-Tech-Features ausgestattet, die<br />

das Fahrerlebnis auf ein neues Niveau<br />

heben. Das fortschrittliche Infotainment-System<br />

und die intelligente<br />

Fahrerassistenztechnologie sind die<br />

Geheimzutaten, die den Multivan zu<br />

einem digitalen Festmahl machen.<br />

Ganz nach gewohnter Volkswagenschule<br />

sind alle Assistenten aber auch<br />

gern mal etwas nervös und warnen vor<br />

Gefahren, die es gar nicht gibt.<br />

Platz für jeden Geschmack: Der Innenraum<br />

des Multivan ist so gestaltet, dass<br />

er den Bedürfnissen der Passagiere gerecht<br />

wird. Die vielseitige Bestuhlung<br />

ermöglicht es, den Innenraum nach Bedarf<br />

zu gestalten - sei es für einen luxuriösen<br />

Familienausflug oder einen geschäftlichen<br />

Kurztrip. Hier ist Platz für<br />

alle, und die optionale Panoramadach-<br />

Komponente verleiht dem Innenraum<br />

eine großzügige Portion Frische.<br />

Ein Motor, der den Gaumen kitzelt: Unter<br />

der Haube des Multivan pulsiert ein<br />

gewohnt gekonnter Diesel aus Wolfsburg,<br />

der für ein dynamisches Fahrerlebnis<br />

sorgt. Die präzise Abstimmung<br />

zwischen Leistung und Effizienz ist wie<br />

das perfekte Gleichgewicht zwischen<br />

Salz und Pfeffer - genau richtig.<br />

Nachhaltigkeit als Hauptgang: Der<br />

Multivan ist nicht nur ein Genuss für<br />

den Gaumen, sondern auch umweltbewusst.<br />

Mit modernster Antriebstechnologie<br />

und umweltfreundlichen Materialien<br />

setzt Volkswagen ein Statement<br />

für nachhaltige Mobilität.<br />

Serviervorschlag:<br />

Beim Genuss des Volkswagen Multivan<br />

haben die Passagiere die Möglichkeit,<br />

sich von der Straße treiben zu lassen<br />

und dabei den Luxus und die Raffinesse<br />

dieses Fahrzeugs zu schmecken. Die<br />

Navigation durch die urbanen Gewässer<br />

wird zu einem Erlebnis, bei dem der<br />

Multivan als das perfekte Gourmet-Auto<br />

brilliert.<br />

Fazit:<br />

Der Volkswagen Multivan ist mehr als<br />

nur ein Fahrzeug - er ist ein Festmahl<br />

auf Rädern. Mit einer gelungenen Mischung<br />

aus Stil, Technologie und Funktionalität<br />

wird jede Fahrt zu einem<br />

kulinarischen Erlebnis. Guten Appetit,<br />

Volkswagen- und Multi-Fans! •<br />

Wilhelm Rafael Garth und<br />

Prof. Arnd Joachim Garth


82 Leserbriefe | impressum<br />

Zur <strong>Ausgabe</strong>: 6/2023<br />

Leserbriefe<br />

+ Kommentare zum Onlinemagazin www.pt-magazin.de<br />

und zum Portal www.kompetenznetz-mittelstand.de<br />

(red. gekürzt)<br />

Impressum<br />

ISSN 1860-501x | 20. Jahrgang<br />

<strong>Ausgabe</strong> 1-2/<strong>2024</strong><br />

Verlag: OPS Netzwerk GmbH,<br />

Melscher Str. 1, 04299 Leipzig,<br />

Tel. 0341 240 61 - 00<br />

Petra Tröger (CEO), Dr. Helfried Schmidt<br />

info@op-pt.de | www.pt-magazin.de<br />

Das <strong>PT</strong>-<strong>Magazin</strong> ist offizielles <strong>Magazin</strong><br />

des Wettbewerbes „Großer Preis des<br />

Mittelstandes“ der Oskar-Patzelt-Stiftung,<br />

eingetragen im Stiftungsregister des Regierungsbezirkes<br />

Leipzig unter Nr. 2/1998.<br />

Zu: „Warum es sich lohnt, zu Auszeichnungsgala<br />

und Ball der Oskar-Patzelt-<br />

Stiftung zu kommen“<br />

Wenn dieses Land eine Zukunft hat,<br />

dann nur wegen des Mittelstandes. Das<br />

ist der USP Deutschlands im Verhältnis<br />

zu anderen Nationen innerhalb und außerhalb<br />

Europas.<br />

Emilia Mayer-Koch<br />

Ich bin mir sicher, dass gute oder herausragende<br />

Unternehmen auch weiterhin<br />

in Deutschland erfolgreich sein werden.<br />

Wie ist dieses Jahr doch das Motto des<br />

Wettbewerbs „Großer Preis des Mittelstandes“?<br />

#MitZuversichtRichtungZukunft<br />

! Bei den Veranstaltungen treffen<br />

sich so viele exzellente Unternehmer<br />

und Unternehmerinnen, es vibriert<br />

die Luft vor Aktionismus, Optimismus<br />

und an den Tischen geht es um Projekte,<br />

Wachstum, Erfolge. Ich bin froh und<br />

dankbar Teil davon sein zu dürfen. Dank<br />

an: Petra Tröger Helfried Schmidt Christian<br />

Wewezow Thomas Stein und Anja<br />

Gaber die alle und immer das Gute suchen<br />

und auch finden.<br />

Ich glaube an die Zukunft in Deutschland<br />

auch für meine Unternehmen, jedoch<br />

ganz sicher brauchen wir Politiker<br />

die mehr Ahnung von Wirtschaft haben<br />

und Zusammenhänge besser verstehen,<br />

sowie den Fokus ihres Tun’s auf das<br />

Wohlergehen Deutschlands und der eigenen<br />

Bevölkerung legen.<br />

Das ist auch der Schlüssel, um extremen<br />

Strömungen links wie rechts zu begegnen.<br />

Viel Erfolg! – Bin positiv dabei<br />

Joachim Rapp, Innotech<br />

Marketing & Konfektion Rot GmbH<br />

Zu: Wie Top-Start-ups ihren Vertrieb<br />

vergessen<br />

"Ohne Kunden, kein Umsatz" gilt auch für<br />

die beste Idee. Insofern bringt es Michael<br />

Kieppe wieder mal auf den Punkt. Erst<br />

wenn ein wirksamer Vertrieb Kunden<br />

den Nutzen dieser Idee aufzeigen kann,<br />

wird diese Idee erfolgreich sein. Mir gefällt<br />

besonders die systematische Perspektive.<br />

Christian P. Rehbein, Systemischer<br />

BusinessCoach (CAS/ISO/ICI)<br />

Zu: Sei kein Dodo, lern fliegen!<br />

„Limbeck steht ja dafür, dass ausreichend<br />

Fleiß immer Talent schlägt. Es<br />

geht darum, Ziele zu verfolgen und den<br />

Preis des Erfolges zu bezahlen. Ein wunderbares<br />

Beispiel gibt der Star-Fußballer<br />

Oliver Kahn in einem Facebook-Video.<br />

Als Kind und Jugendlicher waren in seiner<br />

Fußballmannschaft zwei Jungs, die<br />

Tore halten konnten. Der eine war er,<br />

und der andere der Sohn des damals berühmtesten<br />

Torwarts Deutschlands. Der<br />

hatte von seinem Vater unendlich mehr<br />

an Talent mitbekommen als Oliver Kahn.<br />

Deshalb wusste Oliver Kahn schon als<br />

Kind, dass er nur eine Chance hatte, besser<br />

zu sein: Mit unendlich mehr Fleiß<br />

und hartem Training. Das tat er und<br />

wurde „Deutschland Torwart“.<br />

Helga Schubert<br />

Zu: Diese Themen stehen für <strong>2024</strong> bei<br />

der Mitarbeiterentwicklung im Fokus<br />

„Die KI-Technologien, die in praktisch alle<br />

Branchen und Wirtschaftszweige eindringen<br />

und zur tragenden Säule ihrer<br />

Entwicklung werden, helfen nun bei der<br />

Berechnung optimaler Liefermethoden.<br />

ChatG<strong>PT</strong>, Blockchain-Technologie, Quantencomputing,<br />

GreenTech und Deep-<br />

Tech-Entwicklungen vereinfachen ebenfalls<br />

das Projektentwicklungssystem<br />

und helfen bei der Prozessoptimierung.<br />

Ebenso wichtig ist die nahtlose Integration<br />

für den B2B-Versand, die anhand<br />

konkreter Beispiele bewertet werden<br />

kann. An der Comex prägen diese Innovationen<br />

die Handelstrends für <strong>2024</strong><br />

und darüber hinaus.<br />

Colt Wright<br />

Redaktion:<br />

Dr. Helfried Schmidt (V.i.S.d.P), Chefred.<br />

Hauptstadtbüro <strong>PT</strong>-Redaktion<br />

Falk S. Al-Omary, Unter den Linden 10,<br />

10117 Berlin, Tel. +49 171/ 202 3223,<br />

post@al-omary.de<br />

Korrespondenten:<br />

Bernd Schenke (Berlin/Brandenburg)<br />

D-Rolf Becker (Halle/S., Indochina)<br />

Autoren/Interviews dieser <strong>Ausgabe</strong>:<br />

Felix Behm, Alexander Broj, Matthias Clesle,<br />

Johanna Dahm, Arnd Joachim Garth,<br />

Wilhelm-Rafael Garth, Hanspeter Georgi,<br />

Jens Junak, Stefan Jungk, Ursula Köhler,<br />

Martina Lackner, Jens-Uwe Meyer, Oliver<br />

Meinecke, Thomas Pförtner, Bernhard<br />

Pointner, Rudolf X. Ruter, Petra Tröger,<br />

Helfried Schmidt, Tanja Speck, Christian<br />

Wewezow, Gerald Wood<br />

Anzeigen:<br />

Petra Tröger (V.i.S.d.P.),<br />

Clemens Vogel<br />

Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 2/2022,<br />

gültig seit 16.08.2022,<br />

Tel. 0341 24061-00<br />

media@op-pt.de, https://bit.ly/pt-media<br />

Satz/Layout:<br />

Phoenixgalaxy UG (haftungsbeschränkt)<br />

Clemens Vogel<br />

Druck:<br />

Druckerei Vetters GmbH & Co. KG<br />

Gutenbergstraße 2, 01471 Radeburg<br />

Erscheinung: 6x jährlich, Einzelpreis 3,00 €<br />

inkl. 7 % MwSt.; Abonnement 16,00 €<br />

inkl. 7 % MwSt. sowie inkl. Versand und<br />

Porto für 6 <strong>Ausgabe</strong>n. Erhältlich im Verlag,<br />

im Abo, in ausgewählten öffentlichen<br />

Einrichtungen.<br />

Leserpost an: redaktion@op-pt.de<br />

© <strong>2024</strong> OPS Netzwerk GmbH<br />

Nachdruck nur mit schrift licher<br />

Genehmigung des Verlages.<br />

Alle Angaben ohne Gewähr. Namentlich<br />

gekennzeichnete Beiträge müssen nicht<br />

die Meinung der Redaktion wiedergeben.<br />

Der Verlag behält sich vor, Leserzuschriften<br />

bearbeitet zu veröffentlichen. Für unverlangt<br />

eingesandte Manuskripte und für<br />

Anzeigeninhalte übernehmen der Verlag<br />

oder seine Mitarbeiter keine Haftung.<br />

Die Rechte zur Nutzung von Artikeln in<br />

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Tel. +49 30 28493 0 oder pressemonitor.de“.<br />

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Leserbriefe auch unter www.pt-magazin.de/service/leserbriefe


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