Integriertes Berichtswesen mit idealerweise unter ... - hallobtf!
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Konsolidierungskongress NRW<br />
Die Hürden nehmen!<br />
Praxiserfahrungen der Stadt Moers auf dem Weg zum Gesamtabschluss<br />
Juni 2010<br />
Wolfgang Wittpoth, Leiter des Fachbereiches Finanzen u. Beteilungen der Stadt Moers<br />
NRW, Juni 2010
Gliederung<br />
Juni 2010<br />
� Grundsätzliche Defizite in der Kommune und Perspektive des GA<br />
� Die Hürden<br />
• Strategische Hürde der neuen Steuerung<br />
• Organisatorische Hürde<br />
• Hürden in der Zusammenarbeit (erste Schritte)<br />
• Personelle Hürde<br />
• Software Hürde<br />
� Praxis und Ziele der Stadt Moers<br />
� Fazit<br />
Seite 2
Ausgangssituation<br />
Definitionsfragen, Kernfragen<br />
� Was ist ? Steuerung<br />
Beteiligungssteuerung<br />
Beteiligungsmanagement<br />
Konzerncontrolling<br />
� Literatur: Steuerung der Kernverwaltung �� Steuerung der Beteiligungen<br />
� Kommunale Praxis: Verwaltungsmanagement �� Beteiligungsmanagement<br />
□ werden i.d.R. unabhängig voneinander betrachtet<br />
□ Trennung sinnvoll oder ganzheitliche Steuerung?<br />
□ Kann ich den kommunalen Konzern überhaupt steuern?<br />
� Wo ist Steuerung bzw. „Controlling“ angesiedelt ?<br />
□ Organisation: Dez. Bürgermeister �� Dezernat Stadtkämmerer<br />
Juni 2010<br />
Seite 3
Bestehende Defizite in der Kommune<br />
� Defizite in der strategischen Steuerung<br />
□ sowohl im Finanzwesen als auch im Beteiligungsmanagement<br />
□ die Umsetzung von NSM, NKF und der GA soll helfen<br />
� Defizite im kaufmännischen Know-how<br />
Juni 2010<br />
□ Die inhaltlichen Anforderungen steigen bei gegebenen Personalressourcen. Dies<br />
bedingt eine weitere Professionalisierung im Beteiligungsmanagement.<br />
□ Organisatorische, prozessuale und systemtechnische Optimierungen anstoßen<br />
� Defizite bei der Haushaltsausgleichsdarstellung<br />
□ Konsolidierungsbeitrag aus dem Konzern rückt stärker in die Diskussion<br />
� Defizite in der Abstimmung und Zusammenarbeit<br />
□ Kämmerei Beteiligungsmanagement Konzern<strong>unter</strong>nehmen<br />
□ Wo sollte die zukünftige Konsolidierungsstelle angesiedelt sein?<br />
Seite 4
Beziehung zwischen Gesamtabschluss<br />
und Beteiligungsbericht<br />
Gesamtabschluss<br />
Stadt Moers<br />
ausgewählte Einbeziehung in<br />
den Konsolidierungskreis<br />
Konsolidierungsstelle<br />
���� Gesamtabschluss<br />
Sondervermögen<br />
Diskussions- und<br />
Konfliktlinien<br />
Unternehmen<br />
vollständige Dokumentation der<br />
wirtschaftlichen Betätigung<br />
Beteiligungs-<br />
Management<br />
���� Beteiligungsbericht<br />
Juni 2010<br />
STADT MOERS<br />
Beteiligungsbericht<br />
für das Geschäftsjahr<br />
2008<br />
Seite 5
Beteiligungsübersicht Stadt Moers<br />
Festlegung des<br />
Konsolidierungskreises<br />
100% 100% 100% 51,1%<br />
100%<br />
80%<br />
Wirtschaftsförderungs-<br />
und Strukturentwicklungsgesellschaft<br />
Moers mbH<br />
Wohnungsbau<br />
Stadt Moers<br />
GmbH<br />
Moers Kultur<br />
GmbH<br />
Moers<br />
Marketing<br />
GmbH<br />
Städtische<br />
Betriebe<br />
Moers AöR<br />
Grundstücksgesellschaft<br />
Königlicher Hof<br />
mbH<br />
4,89%<br />
4,89%<br />
100%<br />
Projektgesellschaft<br />
Schulsanierung<br />
Moers mbH<br />
100%<br />
Stadtbau Moers<br />
GmbH<br />
Schlosstheater<br />
Moers GmbH<br />
96%<br />
Energie Wasser<br />
Niederrhein<br />
GmbH<br />
70% 100%<br />
Sport- und<br />
Bäderbetriebe<br />
Moers GmbH<br />
5,5% 24,4%<br />
Wohnungs -u. Verwaltungsgesellschaft<br />
Moers mbH & Co. KG<br />
50%<br />
Grafschafter<br />
Gewerbepark<br />
Genend GmbH<br />
50%<br />
wir4-<br />
Wirtschaftsförderung-<br />
AöR<br />
Grafschaft Moers<br />
Siedlungs - und<br />
Wohnungsbau GmbH<br />
0,6%<br />
Niederrheinische<br />
Verkehrsbetriebe<br />
AG -NIAG-<br />
1,6%<br />
Betriebsgesell -<br />
schaft Radio Wesel<br />
mbH & Co. KG<br />
Stadt Moers<br />
Vollkonsolidierung<br />
at Equity<br />
at cost<br />
0,59% Trianel GmbH<br />
0,93% Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co KG<br />
2,11% Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co.KG<br />
0,67% TrianelKohlekraftwerk Krefeld Projektgesellschaft mbH Co.KG &<br />
4,89% MoersMarketingGmbH<br />
5,00% Stadtwerke Dinslaken GmbH<br />
Bildung<br />
Biokraftgesellschaft Moers/Dinslaken mbH<br />
Wasserverbund Niederrhein GmbH<br />
Fernwärmeversorgung Niederrhein GmbH<br />
Rhein. Westf. Institut f. Wasserforschung gGmbH<br />
items GmbH<br />
EnergieGutGmbH<br />
Eigenbetriebsähnliche Einrichtungen<br />
Zentrales<br />
Gebäudemanagement<br />
Juni 2010<br />
13 voll zu konsolidierende Unternehmen<br />
4 at Equity Unternehmen<br />
50,0%<br />
9,00%<br />
6,90%<br />
2,34%<br />
6,23%<br />
4,00%<br />
Seite 6
Neue Perspektiven durch den<br />
Gesamtabschluss<br />
Juni 2010<br />
� Verlustausgleichsvereinbarungen oder Kapitalerhöhungen haben bei un<strong>mit</strong>telbaren<br />
Beteiligungen Einfluß auf den Beteiligungsbuchwert in der Bilanz<br />
□ der Beteiligungsbuchwert wird von der Kämmerei gesteuert, da diese die direkte<br />
Verbindung zur Bilanz hat<br />
� Finanz- und Leistungsbeziehungen werden deutlicher<br />
□ <strong>unter</strong>einander in den Unternehmen sowie zur Kommune<br />
□ sind im Beteiligungsbericht im Regelfall nur ansatzweise wiedergegeben<br />
□ Hürde: Saldenabstimmung der Forderungen und Verbindlichkeiten<br />
▪ Stadt Beteiligungen sowie Beteiligungen Beteiligungen<br />
� Stellung und „Wert“ der „Mutter Stadt“<br />
� Die Stadt als Konzernmutter muss ihre Gesellschafterrolle i.d.R. umfassender<br />
wahrnehmen als bisher<br />
� Hürde: wer steuert eigentlich wen?<br />
Seite 7
Neue Perspektiven durch den<br />
Gesamtabschluss<br />
� Ändert sich die Gesellschafterrolle der Stadt ?<br />
� dies ist strittig !<br />
□ Beteiligungen haben ein hohes Selbstbewusstsein und Machtgehabe<br />
Juni 2010<br />
□ Insbesondere Geschäftsführer großer Töchter sehen sich selbst gerne als heimliche<br />
Bürgermeister oder Kämmerer, wodurch die Steuerungsmacht der Kommune<br />
eingeschränkt ist (auch in dem künftigen „Konzern Stadt“)<br />
▪ „Wir sind die Macher, erwirtschaften Gewinne und schütten an die Stadt aus“<br />
□ Stadt ist bisher eher „Bittsteller“ als echter Gesellschafter, der Dinge einfordert<br />
□ Im Konzern und im Gesamtabschluss muss die Mutter nun bis in die „letzte“<br />
Beteiligung durchgreifen<br />
� Daher gilt es Pflichten festzulegen, z.B. in Form der Erstellung einer<br />
„Gesamtabschlussrichtlinie“<br />
Seite 8
Neue Perspektiven durch den<br />
Gesamtabschluss<br />
� Bedeutung der Sondervermögen<br />
Juni 2010<br />
□ Bisher hat sich das Beteiligungsmanagement i.d.R. mehr den Unternehmen als den<br />
Eigenbetrieben gewidmet<br />
□ Entsprechend ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit werden die Eigenbetriebe jetzt<br />
eindeutiger als Unternehmen im Sinne einer Beteiligung gesehen<br />
□ Hürde: Saldenabstimmung der Forderungen und Verbindlichkeiten ggü. Stadt, da der<br />
Eigenbetrieb zwar selbständig bilanziert aber zur Stadt gehört<br />
Seite 9
Gliederung<br />
Juni 2010<br />
� Grundsätzliche Defizite in der Kommune und Perspektive des GA<br />
� Die Hürden<br />
• Strategische Hürde der neuen Steuerung<br />
• Organisatorische Hürde<br />
• Hürden in der Zusammenarbeit (erste Schritte)<br />
• Personelle Hürde<br />
• Software Hürde<br />
� Praxis und Ziele der Stadt Moers<br />
� Fazit<br />
Seite 10
Steuerung in der Kommune (Lehre)<br />
� Oberste Leitungsorgane der Kommune als Konzernmutter<br />
a) der Rat <strong>mit</strong> seinen Ausschüssen als politisches Leitungsorgan<br />
b) der Bürgermeister als administratives Leitungsorgan<br />
� Zentrale Aufgabe der Leitungsorgane<br />
□ Steuerung der Kommune als Konzernmutter und die der Konzernmutter<br />
nachgeordneten Tochterorganisationen<br />
□ Konzernleitung ist so<strong>mit</strong> Verwaltung und Politik<br />
� Gesamtsteuerung bedeutet demnach<br />
□ die zielorientierte Leitung der Kommune und der vAB durch den Rat und den<br />
Bürgermeister <strong>unter</strong> Verwendung geeigneter Instrumente<br />
Juni 2010<br />
□ Da die vAB kommunale Aufgaben i.d.R. <strong>mit</strong> kommunalem Vermögen abwickeln,<br />
muss die Kommune ihre Leitungsfunktionen im Rahmen einer Gesamtsteuerung<br />
wahrnehmen<br />
Seite 11
Aktuelle Praxis in der Kommune<br />
Juni 2010<br />
� Bisher ist die Beteiligungssteuerung oftmals nicht konsequent in eine Gesamtstrategie<br />
eingebettet („Strategielücke“).<br />
□ es gibt so<strong>mit</strong> meist noch keine vollständige Gesamtstrategie für den „Konzern<br />
Kommune“<br />
� Ein ausformuliertes Zielsystem für alle Beteiligungen ist eher selten zu finden<br />
bzw. ausbaufähig<br />
□ Produktziele im Kernhaushalt findet man dagegen schon öfter<br />
� Bei strategischen Entscheidungen für das einzelne Beteiligungs<strong>unter</strong>nehmen gibt<br />
die Politik den Ausschlag<br />
□ der Aufsichtsrat spielt hier i.d.R. nur eine sehr geringe Rolle<br />
Seite 12
Steuerungskreislauf in der Kommune<br />
(Lehre)<br />
Planung<br />
• Wirkungsziele<br />
• Leistungsziele<br />
• Finanzziele<br />
• Outputorientierte Budgetierung<br />
Haushalt Kommune<br />
Wirtschaftsplan Eigenbetrieb<br />
Wirtschaftsplan GmbH<br />
Controlling<br />
• Ausführung<br />
• Abweichungsanalyse<br />
• Gegensteuerung<br />
<strong>Integriertes</strong> <strong>Berichtswesen</strong><br />
<strong>mit</strong> <strong>idealerweise</strong> <strong>unter</strong>jährigen<br />
Berichten<br />
• Kosten- und Leistungsrechnung<br />
• Investitionscontrolling<br />
• Jahresabschluss<br />
• Gesamtabschluss<br />
Juni 2010<br />
Seite 13
Aktuelle Praxis im Steuerungskreislauf (1)<br />
� Vielfach noch „Inputorientierung“<br />
□ Produkte wurden gebildet, aber keine flächendeckende Verknüpfung von<br />
Wirkungszielen, Produktzielen und Ressourcen<br />
Juni 2010<br />
□ Steuerungsinstrumente, wie z.B. Zielvereinbarungen, Public Corporate Governance<br />
Kodex sind nur <strong>mit</strong> recht hohem Aufwand implementierbar.<br />
� Strategisches Management wenig ausgeprägt<br />
□ Politik legt sich selten auf langfristige Ziele fest<br />
□ Gesamtstrategie fehlt oft, die vAB sind selten in ein Zielsystem integriert<br />
□ Beteiligungen haben andere Zielfelder (Gewinnmaximierung, Eigenkapitalaus-<br />
stattung) als die Stadt (Ausschüttungsverlangen, „fahrradfreundliche Stadt“)<br />
� Einheitliche Steuerung im Konzern selten<br />
□ ein übergreifender Steuerungsansatz im Konzern ist oftmals nicht vorhanden<br />
□ vielfach gibt es eine zu hohe Autonomie der vAB, die das behindert<br />
Seite 14
Aktuelle Praxis im Steuerungskreislauf (2)<br />
� Einheitliche Steuerung im Konzern selten<br />
Juni 2010<br />
□ die Gesamtsteuerung des Konzerns ist daher noch nicht praxisorientiert und stößt an<br />
Akzeptanzgrenzen (u.a. an der Frage „wer denn der eigentliche Konzernsteuerer ist“)<br />
□ es gibt allerdings irgendwo in den vAB eine eigene, nicht integrierte Steuerung<br />
□ es fehlt eine zentrale Zuständigkeit für Beteiligungen, Finanz- und Leistungsziele<br />
� Keine einheitliche Organisationskultur<br />
□ <strong>unter</strong>schiedliche Organisationsstrukturen in den vAB und der Kernverwaltung kann zu<br />
Misstrauen <strong>unter</strong> den Handelnden führen<br />
� Controlling und integriertes <strong>Berichtswesen</strong> steckt noch in den Kinderschuhen<br />
□ Controlling- und Berichtssysteme sind selten vollständig umgesetzt und nur teilweise<br />
integriert<br />
� Frühzeitig klarstellen, wer wen steuert und spätestens <strong>mit</strong> dem Gesamtabschluss<br />
die neuen Steuerungsinstrumente des NSM und NKF einsetzen<br />
Seite 15
Konzerncontrolling (Aktuell)<br />
Haushaltsplan Beteiligungsbericht<br />
Produktbezogene Sicht<br />
Juni 2010<br />
� Im Beteiligungsbericht wird so<strong>mit</strong> eine betriebswirtschaftliche Sicht simuliert, wie<br />
auch in den privatwirtschaftlichen Konzernen üblich<br />
� Im Haushalt steht nur der Zuschuss an die Beteiligung, z.B. i.H.v. 5 Mio. €<br />
� Aber wo steht, wofür das Geld ausgegeben wird?<br />
� z.B. für wieviel Konzerte, Veranstaltungen etc.? Wirtschaftsplan?<br />
� Die Politik entscheidet i.d.R. nur über die Zuschusssumme<br />
Betriebswirtschaftliche Kennzahlen<br />
für die Beteiligungen<br />
Seite 16
Konzerncontrolling � Ziel (1)<br />
Zentrales<br />
Controlling<br />
Beteiligungsmanagement<br />
� Plattform für die Organisation und die Prozesse bilden<br />
Juni 2010<br />
� Wen spreche ich genau an, wenn ich etwas verändern will? Wer ist zuständig?<br />
� Wer übernimmt die Federführung?<br />
� Zusätzliche Anforderungen an die Datenhaltung und das <strong>Berichtswesen</strong> stellen<br />
� Standardisierte, vereinheitlichte Meldungen an den Konzern<br />
� Wichtig: Aus jedem Sichtwinkel gleiche Aussagen treffen<br />
� Man darf z.B. nicht im Beteiligungsbericht eine andere Aussage treffen als im<br />
Gesamtabschluss oder im Haushalt<br />
Rechnungsprüfung<br />
Kämmerei<br />
Seite 17
Konzerncontrolling � Ziel (2)<br />
� Beteiligungsstrategie entwickeln<br />
□ Steuerungsfokus und Durchgriffsrechte beachten<br />
□ Ertrag bringende Beteiligungen sind anders zu steuern als<br />
Bezuschussungsbeteiligungen<br />
▪ Ausschüttungsstrategie<br />
▪ Bezuschussungsstrategie<br />
□ Beteiligungsstrategie in der Haushaltskrise (Nothaushalt) in Verbindung <strong>mit</strong><br />
Sonderzielen für einzelne Beteiligungen<br />
▪ Konsolidierungsbeitrag<br />
▪ Zuschussbegrenzung<br />
▪ Sicherung stetiger Ausschüttungen<br />
□ Steuerprobleme beachten, z.B. verdeckte Gewinnausschüttung<br />
Juni 2010<br />
Seite 18
Fazit: Strategische Hürde<br />
� Integration<br />
□ Haushaltsplanung, Kämmerei, Rechnungsprüfung<br />
□ Beteiligungsmanagement<br />
□ Controlling und <strong>Berichtswesen</strong><br />
□ Beteiligungen, vAB <strong>mit</strong> ihren Wirtschaftsplänen<br />
□ Einheitlichkeit in Steuerung und Organisation<br />
□ Gemeinsame Strategie<br />
Strategiehürde überspringen:<br />
Juni 2010<br />
Gerade in aktuellen Zeiten vermehrter defizitärer Kernhaushalte sollte das Ziel einer<br />
integrierten Gesamtplanung<br />
verfolgt werden, um auch ein funktionsfähiges Controlling zu ermöglichen.<br />
Seite 19
Gliederung<br />
Juni 2010<br />
� Grundsätzliche Defizite in der Kommune und Perspektive des GA<br />
� Die Hürden<br />
• Strategische Hürde der neuen Steuerung<br />
• Organisatorische Hürde<br />
• Hürden in der Zusammenarbeit (erste Schritte)<br />
• Personelle Hürde<br />
• Software Hürde<br />
� Praxis und Ziele der Stadt Moers<br />
� Fazit<br />
Seite 20
Beteiligungsmanagement (Lehre)<br />
� Organisation des Beteiligungsmanagement<br />
□ es sind mehrere Organisationsformen möglich<br />
□ es ist zweckmäßig,<br />
Juni 2010<br />
▪ die Aufgaben, die sich aus der Steuerung im Zusammenhang <strong>mit</strong> den vAB<br />
ergeben (Steuerungs<strong>unter</strong>stützung) und<br />
▪ die operativen Tätigkeiten (Mandatsbetreuung, Controlling der Beteiligungen,<br />
Richtlinien festlegen) zusammen zu fassen.<br />
□ Die Steuerung der Kernverwaltung sollte eng <strong>mit</strong> der Beteiligungssteuerung verknüpft<br />
werden.<br />
Ziel: eine zentrale Steuerungs<strong>unter</strong>stützung bzw. ein zentrales Konzerncontrolling<br />
Seite 21
Frage: Wer steuert?<br />
� Person und Standort des Konzernsteuerers oder Konzernvorstands<br />
□ Bürgermeister?<br />
□ Kämmerer?<br />
□ Verwaltungsvorstand?<br />
□ Politik?<br />
Juni 2010<br />
□ Geschäftsführer Stadtwerke?<br />
□ Vorstand Stadtwerke?<br />
□ Vorstand sbm, AöR?<br />
Jeder will es sein, aber nur einer kann es sein!<br />
Seite 22
Organisation der Konsolidierungsstelle in<br />
der Stadt Moers<br />
Wer und wo ist die Konsolidierungsstelle? � Anspruchsdenken!<br />
Konsolidierungsstelle<br />
•Aufstellung Gesamtabschluss<br />
•Konsolidierung<br />
•Adressat der Konzernmeldungen<br />
(Reporting Packages)<br />
In einer Beteiligung selbst (extern)<br />
•ggfs. Managementholding<br />
Stabsstelle<br />
Finanzen<br />
Stabsstelle<br />
StK<br />
Stabsstelle<br />
BM<br />
als<br />
Juni 2010<br />
Fachbereich Finanzen /Kämmerei<br />
•Verantwortung Gesamtabschluss<br />
•Verantwortung Einzelabschluss<br />
•<strong>mit</strong> den finanziellen Auswirkungen<br />
der Beteiligungen befasst<br />
•Schnittstelle zum Produkthaushalt<br />
•Hohes Buchhaltungs-Know-how<br />
Beteiligungsmanagement<br />
•Verwaltung der Beteiligungen<br />
•Mandatsbetreuung<br />
•Controlling der Beteiligungen<br />
•Erstellung des Beteiligungsberichts<br />
Seite 23
Gliederung<br />
Juni 2010<br />
� Grundsätzliche Defizite in der Kommune und Perspektive des GA<br />
� Die Hürden<br />
• Strategische Hürde der neuen Steuerung<br />
• Organisatorische Hürde<br />
• Hürden in der Zusammenarbeit (erste Schritte)<br />
• Personelle Hürde<br />
• Software Hürde<br />
� Praxis und Ziele der Stadt Moers<br />
� Fazit<br />
Seite 24
Organisationskultur der Zusammenarbeit<br />
� gemeinsame Plattform der Zusammenarbeit schaffen<br />
Juni 2010<br />
□ gemeinsame Strategiekonferenzen <strong>mit</strong> Führungskräften der Kernverwaltung und der<br />
vAB<br />
□ Integration der vAB in die Gesamtstrategie und die Konzernstruktur (Leitbild?)<br />
□ Vereinheitlichung von Richtlinien und Standards<br />
□ Personalaustausch<br />
□ Permanente Überprüfung von Synergieeffekten<br />
Seite 25
Anforderungen an das<br />
Beteiligungsmanagement<br />
� Beteiligungsbericht<br />
□ als Anlage zum Gesamtabschluss erstellen<br />
� Datenabfrage<br />
□ Verfügbarkeit der einzelnen Jahresabschlüsse der Beteiligungen zum<br />
gemeindehaushaltsrechlichen Aufstellungszeitpunkt sicherstellen<br />
□ Pflichten festlegen, wer bis wann die Jahresabschlussdaten liefert<br />
Juni 2010<br />
□ Berichtsprozess strukturieren, um inhaltliche Widersprüche und Redundanzen zu<br />
vermeiden<br />
� Koordination<br />
□ Beteiligungsmanagement muss immer „<strong>mit</strong> am Tisch sitzen“<br />
□ Neue Kommunikations- und Konsultationsstrukturen aufbauen<br />
Seite 26
Prozessabwicklung des<br />
Gesamtabschlusses<br />
� Zusammenarbeit<br />
□ Gemeinsam Richtlinien festlegen<br />
Gesamtabschluss<br />
Beteiligung<br />
A<br />
Konsolidierungs<br />
-stelle<br />
Beteiligung<br />
B<br />
runder Tisch<br />
Datenlieferanten<br />
Beteiligung<br />
C<br />
BetMa<br />
+<br />
Kämmerei<br />
Beteiligung<br />
….<br />
Juni 2010<br />
□ Abgrenzungsregeln, Formulare, Grenzfälle, Optimierung Abläufe und Kommunikation<br />
Controlling, <strong>Berichtswesen</strong><br />
Seite 27
Gliederung<br />
Juni 2010<br />
� Grundsätzliche Defizite in der Kommune und Perspektive des GA<br />
� Die Hürden<br />
• Strategische Hürde der neuen Steuerung<br />
• Organisatorische Hürde<br />
• Hürden in der Zusammenarbeit (erste Schritte)<br />
• Personelle Hürde<br />
• Software Hürde<br />
� Praxis und Ziele der Stadt Moers<br />
� Fazit<br />
Seite 28
Juni 2010<br />
Wie nimmt man den „vorhandenen“ Mitarbeiterkreis <strong>mit</strong> auf dem Weg zum GA?<br />
� Know-how<br />
Personelle Hürde<br />
□ Kameralisten zu Kaufleuten ausbilden (fachliche Diskussionspartner)?<br />
□ neues Personal einstellen (Dipl.-Kfl., BiBu)?<br />
□ zusätzliches Personal nötig?<br />
□ Anzahl der Mitarbeiter im Beteiligungsmanagement?<br />
� zeitliche Engpässe<br />
□ Gesamtabschluss als zusätzliche Aufgabe?<br />
□ Saisonarbeit?<br />
□ gibt es Arbeitshilfen und Muster wie man den Gesamtabschluss aufstellt?<br />
□ wo ist die „Konzernabteilung“ angesiedelt? Wer ist weisungsbefugt?<br />
Seite 29
Gliederung<br />
Juni 2010<br />
� Grundsätzliche Defizite in der Kommune und Perspektive des GA<br />
� Die Hürden<br />
• Strategische Hürde der neuen Steuerung<br />
• Organisatorische Hürde<br />
• Hürden in der Zusammenarbeit (erste Schritte)<br />
• Personelle Hürde<br />
• Software Hürde<br />
� Praxis und Ziele der Stadt Moers<br />
� Fazit<br />
Seite 30
Softwarehürde<br />
� Konsolidierungssoftware notwendig oder reicht Excel?<br />
□ abhängig von der Größe der Kommune und der Beteiligungsstruktur<br />
▪ bei wenigen Beteiligungen reicht Excel sicherlich aus<br />
▪ Aber mögliche Excelnachteile:<br />
▫ Verwaltung des Anlagespiegels (z.B. Abschreibung stiller Reserven bei 10 Bet.)<br />
Juni 2010<br />
▫ Bearbeiter wechselt (wer kennt schon dessen individuelle Formeln und Verknüpfungen)<br />
▫ Gefahr der Zeilenlöschung, keine Verfolgung von Veränderungen<br />
▫ Historien verwalten: irgendwann sprengt Excel den Rahmen und ist nicht mehr verwaltbar<br />
� Vorteile Konsolidierungssoftware<br />
□ automatisierte Datenübernahme<br />
□ integrierte Berichtsgenerierung<br />
□ Folgekonsolidierungen setzen auf<br />
vorhandene Datenbasis auf<br />
□ Einbeziehung der vAB möglich<br />
� Nachteile Konsolidierungssoftware<br />
□ Kosten und Lizenzen<br />
□ Implementierung und Customizing kosten<br />
Zeit<br />
Seite 31
Gliederung<br />
Juni 2010<br />
� Grundsätzliche Defizite in der Kommune und Perspektive des GA<br />
� Die Hürden<br />
• Strategische Hürde der neuen Steuerung<br />
• Organisatorische Hürde<br />
• Hürden in der Zusammenarbeit (erste Schritte)<br />
• Personelle Hürde<br />
• Software Hürde<br />
� Praxis und Ziele der Stadt Moers<br />
� Fazit<br />
Seite 32
Praxis Stadt Moers (1)<br />
� Kommunales Leitbild ist vorhanden<br />
□ Integration der vAB ? � eher nein<br />
Juni 2010<br />
� Kernhaushalt wurde <strong>mit</strong> Produktdatenblättern über die Zielfelder Ergebnisse,<br />
Wirkungen, Leistungen, Prozesse, Strukturen und Ressourcen aufgestellt<br />
□ wird von der Politik und auch vom Verwaltungsvorstand noch nicht gelebt<br />
□ <strong>unter</strong>jähriges Controlling wird nicht nachgefragt<br />
� Beteiligungsrichtlinie / Gesamtabschlussrichtlinie<br />
□ bisher nicht vorhanden (im Aufbau), daher auch bisher keine umfassende Steuerung<br />
der Beteiligungen (nur Prüfung der Wirtschaftspläne)<br />
� Beteiligungssteuerung als Stabsstelle im Fachbereich Finanzen<br />
□ aber zentrale Steuerungs<strong>unter</strong>stützung im Dezernat Bürgermeister<br />
□ Produktcontrolling in den Dezernaten, Abweichungen an Stadtkämmerer<br />
Seite 33
Praxis Stadt Moers (2)<br />
� Kommunikation und Zusammenarbeit <strong>mit</strong> den vAB<br />
□ vorher große Distanz<br />
□ Töchter „können alles besser und sind besser“<br />
□ jetzt nähert man sich an<br />
▪ über gemeinsame „Beteiligungskonferenzen“<br />
(Verwaltungsvorstand, Geschäftsführung der Beteiligungen)<br />
▪ über gemeinsame Arbeitstreffen<br />
(Beteiligungsmanagement, Buchhaltung der Beteiligungen)<br />
Juni 2010<br />
Seite 34
Ziele Stadt Moers (1)<br />
Juni 2010<br />
� Erarbeitung eines Konzeptes zur kommunalen Gesamtsteuerung (ganzheitlich)<br />
□ zusammen <strong>mit</strong> den vAB<br />
▪ Schaffung einer gemeinsamen Organisationskultur<br />
▪ Schaffung gemeinsamer Controllinginstrumente<br />
▪ Nutzung einer gemeinsamen Konsolidierungsplattform (Software, Reporting Packages)<br />
□ Projektleitung beim Beteiligungsmanagement im Fachbereich Finanzen<br />
� Erstellung Gesamtabschlussrichtlinie<br />
□ wird den vAB vorab zur Verfügung gestellt<br />
□ Inhalt oft noch nicht klar, da erst bei Durchführung absehbar ist, welche Probleme<br />
auftreten und welche Regelungen getroffen werden müssen<br />
□ sukzessive Ergänzung und jeweils zeitnahe Aktualisierung<br />
Seite 35
Ziele Stadt Moers (2)<br />
Juni 2010<br />
� Transparenz über Vermögen, Schulden und Ressourcenverbrauch im Konzern<br />
Stadt als „wirtschaftliche Einheit“ ermöglicht zukünftig gemeinsame/s<br />
□ Liquiditäts- und Cashmanagement<br />
□ Investitionsplanung<br />
□ Personalplanung<br />
□ Zins- und Schuldenmanagement<br />
� Zusammenführung des Beteiligungsmanagements (FB Finanzen) <strong>mit</strong> der<br />
zentralen Steuerungs<strong>unter</strong>stützung (Dez. BM) und dem Produktcontrolling<br />
(einzelne Dezernate) an zentraler Stelle<br />
□ Weiterentwicklung der Steuerungsstrukturen<br />
□ Entwicklung eines Zielsystems<br />
Seite 36
Gliederung<br />
Juni 2010<br />
� Grundsätzliche Defizite in der Kommune und Perspektive des GA<br />
� Die Hürden<br />
• Strategische Hürde der neuen Steuerung<br />
• Organisatorische Hürde<br />
• Hürden in der Zusammenarbeit (erste Schritte)<br />
• Personelle Hürde<br />
• Software Hürde<br />
� Praxis und Ziele der Stadt Moers<br />
� Fazit<br />
Seite 37
Fazit I: GA als Last oder Nutzen?<br />
� Gesamtabschluss ist ein wichtiges Informationsinstrument<br />
□ Gesamtübersicht über die kommunale Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage<br />
Juni 2010<br />
Verständnisfragen: • Was bringt uns der GA?<br />
• Wie ver<strong>mit</strong>tle ich den Nutzen des GA den beteiligten Akteuren?<br />
• Rechtfertigt der Aufwand den Nutzen?<br />
• Wenn man nicht zu einer Verbesserung kommt, wird gefragt,<br />
warum man das macht!<br />
□ Aufdeckung von Schattenhaushalten, d.h. Ausgliederung von Schulden aus KernHH<br />
□ Erhalt des Konzerneigenkapitals (nicht des EK der Kernverwaltung) als Indikator für die<br />
Einhaltung der intergenerativen Gerechtigkeit, als Maßstab für den HHausgleich<br />
� Gesamtabschluss ist ein Steuerungsinstrument<br />
□ direkter Nutzen für die Steuerung der vAB wird noch als eher gering angesehen<br />
□ keine direkte Einbindung in die HHplanung, da nur Zuschuss aus Wirtschaftsplan<br />
□ es werden nur vergangenheitsorientierte Werte geliefert<br />
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Fazit II<br />
Juni 2010<br />
� Erfahrungen, Projektergebnisse, Fachberichte und Umsetzungsempfehlungen<br />
zum Gesamtabschluss liegen umfangreich vor.<br />
� Die Hürden bleiben trotzdem<br />
� Vieles ist schöne Lehre, die man auf Folien schreiben kann und die funktionieren<br />
müsste.<br />
� Doch der praktische Umsetzungsprozess stößt häufig auf Interessenkonflikte, da<br />
Menschen und Machtstrukturen im Spiel sind.<br />
� Haben Sie Mut und Durchsetzungsvermögen um die Hürden zu bewältigen. Die<br />
Mutter sollte immer die Mutter der Tochter bleiben.<br />
� Nutzen Sie den Gesamtabschluss als Chance<br />
zur Optimierung der<br />
Gesamtsteuerung.<br />
Seite 39
Konsolidierungskongress NRW<br />
Juni 2010<br />
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !<br />
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