Relationship Marketing

ment
2011
Relationship Marketing
Das Management von Kundenbeziehungen
von Alexander Iliasa
Alexander Iliasa – Matrikelnummer 212528 - 8. Semester
Corporate Communication
bei Prof. Dr. Kiefer
FOM Hochschule für Oekonomie und Management
Düsseldorf , den 29.09.2011

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EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG ÜBER DAS SELBSTÄNDIGE VERFAS-
SEN DER VORLIEGENDEN SEMINARARBEIT:
Ich versichere, dass ich die vorliegende Seminararbeit selbständig verfasst und keine
anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die mit dem Wortlaut
oder dem Sinn nach anderen Texten entnommen sind, wurden unter Angabe der
Quellen und nach den üblichen Regeln des wissenschaftlichen Zitierens nachgewiesen.
Dies gilt auch für eventuelle Zeichnungen, bildliche Darstellungen, Skizzen, Tabellen
und dergleichen. Mir ist bewusst, dass wahrheitswidrige Angaben als Täuschungsversuch
behandelt werden.
Düsseldorf, den 29.09.2011
Alexander Iliasa

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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung Seite
1.1 Problemstellung 4
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit 4
2. Konzeptionierung des Relationship Marketing
2.1 Grobkonzept „Relationship Marketing“ 5
2.2 Lebenszykluskonzept als Ausgangspunkt 5
2.3 Erfolgskettenkonzept 6
3. Phasen des Relationship Marketing
3.1 Analysephase 7
3.2 Strategische Ausrichtungsphase 8
3.3 Operative Einsatzphase 9
3.4 Implementierungsphase 10
3.5 Kontrollphase 11
4. Student-Consulting-Projekt (SCP): Starbucks 12
5. Fazit 13
Literaturverzeichnis 14

4
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Bereits seit den 1990er Jahren gehen Unternehmen vermehrt dazu über, ihre Aktivitäten
an den individuellen Bedürfnissen des Kunden auszurichten, um sich nachhaltig vom
Wettbewerb abzugrenzen. Desweiteren liegt diese Entwicklung in der zunehmenden
Heterogenität der Kundenerwartungen einerseits und in der wachsenden Homogenität
des globalen Leistungsangebotes andererseits begründet. Das dritte Jahrtausend hat
diese Notwendigkeit mit der Schaffung des Hyperwettbewerbs nochmals intensiviert. In
diesem Wettbewerbsumfeld treten, u.a. wegen der Globalisierung und der digitalen
Vernetzung, auf regionalen Märkten internationale Anbieter an und verschärfen die
Konkurrenzsituation. Daher gilt es besonders in der Marketingpraxis, mit einem beziehungsorientierten,
längerfristigen Ansatz Erlössteigerungs- und Kostensenkungspotenziale
zu realisieren und die Abkehr von einem rein transaktionsorientiertem Marketing
zu initiieren und erfolgreich zu bewältigen. Das Konzept des Relationship Marketing
versucht diesen Anforderungen gerecht zu werden.
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit
Diese Seminararbeit handelt von der Thematik des Relationship Marketing und hat die
Zielsetzung, die inhaltlich entscheidenden Aspekte des Managements von Kundenbeziehungen
kompakt darzustellen und punktuell näher zu erläutern. Desweiteren versucht
sich diese Arbeit in der Herstellung eines praktischen Bezugs. Im Detail befasst sich das
zweite Kapitel mit dem Grobkonzept des Relationship Marketing und beschreibt die
Basiskonzepte des Lebenszyklus und der Erfolgskette. Das dritte Kapitel widmet sich
den fünf Phasen des Relationship Marketing, um den Leitfaden dieses Konzeptes zu
vervollständigen. Im Rahmen eines Student Consulting-Projektes wird im vierten Kapitel
ein Praxisbeispiel über die Firma Starbucks herangezogen. Die Bemühung um ein
angemessenes Fazit erfolgt im fünften und letzten Kapitel. Die Ausarbeitung dieses
Textes bedient sich als Basisliteratur des Buches Relationship Marketing von Prof. Dr.
Manfred Bruhn, welches 2009 in zweiter Auflage in München erschienen ist.

5
2. Konzeptionierung des Relationship Marketing
2.1 Grobkonzept „Relationship Marketing“
Das Relationship Marketing befasst sich mit dem Aufbau und der Steuerung von Kundenbeziehungen.
Im Gegensatz dazu liegt der Fokus beim weitverbreiteten, transaktionsorientierten
Marketing in der Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden.
Genauer definiert umfasst das Relationship Marketing jegliche Aktivitäten „der Analyse,
Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung
und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen
zu den [...] Kunden des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens
dienen.“ 1
Dieses Konzept stellt folglich die Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt aller Betrachtungen
und hat es zum Ziel, diese entlang der „Loyalty Ladder“ (Treue-Leiter) zu festigen
und weiterzuentwickeln. Diese Treue-Leiter beinhaltet fünf aufeinander bauende
Stadien von Kundenbeziehungen, beginnend mit dem potenziellen Kunden („prospect“)
und endend mit dem Stadium eines gewonnenen Verfechters („advocate“). 2
Desweiteren können mit diesem integrierten Ansatz sämtliche Marketingmaßnahmen
eines Unternehmens zusammengefasst werden. Hinsichtlich der Betrachtungsfristigkeit
hat das Relationship Marketing einen langfristigen Charakter. 3
2.2 Lebenszykluskonzept als Ausgangspunkt
Kundenbeziehungen durchlaufen unterschiedliche Phasen und sind durch einen dynamischen
Charakter geprägt. Die Darstellung und Analyse dieser Phasen erfordert eine fundierte
Differenzierung. Hier bietet sich das Lebenszykluskonzept als Basis für die Modellierung
relevanter Lebenszyklen für das Relationship Marketing an.
„[Bei] dem Lebenszykluskonzept werden die Konsumenten danach unterschieden, in
welcher Lebensphase sie sich befinden. Die Lebensphasen werden mit Hilfe von mehreren
soziodemografischen Variablen definiert.“ 4
1 siehe und vgl. Bruhn, M. (2009), S.10.
2 vgl. Gummesson, E. (2002), S.17f.
3 vgl. Bruhn, M. (2009), S.12ff.
4 siehe Müller-Hagedorn, L. (2002), S.82.

6
Die Kundenorientierung des Relationship Marketing erfordert die Übertragung des Lebenszykluskonzeptes
auf die Entwicklung von Kundenbeziehungen. Demzufolge ergeben
sich die drei relevanten Lebenszyklen „Kundenlebenszyklus“, „Kundenepisodenzyklus“
und „Kundenbeziehungszyklus“. 5
Der Kundenlebenszyklus wird der Tatsache gerecht, dass Kunden zu verschiedenen
Lebenszeitpunkten spezifische Präferenzen haben. Diese können sich nach deren biologischem
Alter orientieren (Kundenalterszyklus) oder nach deren Lebensphasen (Kundenlebensphasenzyklus).
So kann beispielsweise ein Konsument aufgrund seines Alters
an hochwertigen Pflegeprodukten interessiert sein und gleichzeitig Nachfrager von Babyprodukten
sein, da er sich in der Lebensphase „Junge Familie“ befindet. 6
Auch aus dem Kundenepisodenzyklus lassen sich für das Relationship Marketing relevante
Implikationen ableiten. Idealtypisch kann z.B. angenommen werden, dass ein
PKW-Käufer nach bestimmten Intervallen einen Bedarf an professionellen Wartungsarbeiten
hat bzw. gesetzlich dazu verpflichtet ist. 7
Der Kundenbeziehungszyklus befasst sich mit voraussichtlichen Ereignissen im Zeitraffer
einer Kundenbeziehung. Im Allgemeinen werden Kundenbeziehungen in die drei
Kernphasen der Kundenakquisition, Kundenbindung und der Kundenrückgewinnung
unterteilt. Diese Phasen geben Auskunft über die idealtypische Intensität der Kundenbeziehung
und über die situativen, kunden- und unternehmensbezogenen Merkmale. 8
2.3 Erfolgskettenkonzept
Erfolgsketten stellen eine Strukturierung von relevanten Faktoren der Kundenbeziehungen
aus Nachfrager- und Anbietersicht dar. Dieser Ansatz verfolgt die inhaltliche Verknüpfung
von im Zusammenhang stehenden Variablen. Empirische Beziehungsanalysen
aus dem Bereich der Unternehmens- und Markenkommunikation bekräftigen, dass
insbesondere die Kundenbindung dem Anbieter eine hohe Einflussnahme gewährt.
In ihrer Grundstruktur besteht eine Erfolgskette aus den vier Gliedern „Unternehmensaktivitäten
als Input“, „Psychologische Wirkungen beim Kunden“, „Verhaltenswirkungen
beim Kunden“ und „Ökonomischer Unternehmenserfolg als Output“. Mit Hilfe
5 vgl. Bruhn, M. (2009), S.53f.
6 vgl. Bruhn, M. (2009), S.54ff.
7 vgl. Bruhn, M. (2009), S.58.
8 vgl. Bruhn, M. (2009), S.59-62.

7
dieser Betrachtung kann ein Unternehmen untersuchen, welche Input-Maßnahmen welche
Wirkungen beim Kunden hervorrufen und welche Wirkungen beim Kunden mit
welchem ökonomischen Erfolg einhergehen. Allerdings gilt es zu beachten, dass es sich
hierbei nicht um allgemein gültige Zusammenhänge handelt, da je nach Konstellation
unternehmensinterne und -externe Faktoren diese Wechselwirkungen beeinflussen bzw.
„moderierend“ einwirken. Verfolgt ein Unternehmen exemplarisch im Rahmen des ersten
Gliedes eine objektiv hohe Fertigungsqualität als Unternehmensinput mit dem Ziel
einer resultierenden Kundenzufriedenheit, kann im Detail folgende Konstellation betrachtet
werden:
Einerseits stellt aus Kundensicht die Leistungsqualität die Basis anderweitiger psychologischer
Wirkungen dar. Diese Qualitätswahrnehmung erfolgt allerdings nach subjektiver
Bewertung seitens des Kunden und kann bedeutend vom Unternehmens- bzw.
Markenimage beeinflusst werden. Das Image andererseits stellt einen unternehmensexternen,
moderierenden Faktor dar. 9 + 10
3. Phasen des Relationship Marketing
3.1 Analysephase
Die Analysephase dient der Identifikation spezieller Problemstellungen im Relationship
Marketing. Basierend auf der Prämisse der Kundenorientierung ist hierbei die Situationsanalyse
von großer Bedeutung, um anschließend ergebnisabhängig auf verschiedenen
Ebenen eine Zielplanung zu realisieren. Bei der Situationsanalyse wird zwischen
der externen Chancen-Risiken-Analyse und der internen Stärken-Schwächen-Analyse
differenziert. Die externe Analyse bezieht sich auf die externen Rahmenbedingungen,
innerhalb derer die relevanten Anspruchsgruppen vom Unternehmen gesteuert bzw.
beeinflusst werden können. Die im Fokus stehenden Bereiche sind folgedessen der
Markt, die Kunden, die Absatzmittler, die Lieferanten, die Konkurrenz und das Umfeld.
Die Gruppe der Kunden kann ihrerseits einer Kundenstamm-, Kundengruppen- oder
Einzelkundenanalyse unterzogen werden. Final erfolgt eine Bewertung sämtlicher
Sachverhalte, um sie als Chance oder Risiko kategorisieren zu können. 11
9 vgl. Bruhn, M. (2009), S.66-69.
10 vgl. Bruhn, M. (2009 II), S.150.
11 vgl. Bruhn, M. (2009), S.95ff.

8
Die interne Situationsanalyse dient der Abwägung, mit welchen Aktivitäten das Unternehmen
innerhalb des zuvor definierten Rahmens agieren sollte. Als Analyseobjekt
fungieren hierbei die eigenen Ressourcen aus sämtlichen Unternehmensbereichen. Die
hieraus resultierenden, unternehmenseigenen Stärken und Schwächen gilt es anschließend
mit den Markterfordernissen und den relevanten Wettbewerbern abzugleichen, um
die eigenen Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen zu identifizieren. Eine erfolgreiche
Aufbereitung dieser Informationen für das Relationship Marketing ermöglicht die
Gegenüberstellung von interner und externer Analyse. 12
Ein profundes Instrument dafür, stellt die sogenannte SWOT-Matrix (SWOT steht für
die englischen Begriffe Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats) dar. Diese
Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt dabei stets im Vergleich zum Hauptkonkurrenten
bzw. Marktführer. 13
Der nächste Schritt innerhalb der Analysephase ist die Einbeziehung der Analyseergebnisse
in eine konkret definierte Zielplanung für das Relationship Marketing. Innerhalb
dieser Planung gilt es den verschiedenen Marketingebenen Ziele in Form von Sollzuständen
hinzu zuordnen. Diese Vorgaben üben neben der Entscheidungs- und Steuerungsfunktion,
auch eine Koordinations-, Motivations- und Kontrollfunktion aus. 14
Das letzte Element der Analysephase befasst sich mit der Kundensegmentierung. Die
diesbezügliche Intention besteht darin, die potenziellen und aktuellen Kunden in
zweckmäßige Kundensegmente zu unterteilen, die hinsichtlich ihrer Marktreaktion in
sich homogen und unter sich heterogen sind. 15
Diese Cluster-Analyse bzw. Gruppenverbindungsanalyse bedarf eines vordefinierten
Kriterienkataloges, um z.B. Kunden mit ähnlicher Kaufverhaltensrelevanz in einer
Kundengruppe zu aggregieren können. 16
3.2 Strategische Ausrichtungsphase
Das Relationship Marketing impliziert für die Unternehmen nicht nur die beziehungsorientierte
Ausrichtung einzelner Aktivitäten. Vielmehr stellt sich ein nachhaltiger Un-
12 vgl. Bruhn, M. (2009), S.98f.
13 vgl. Bruhn, M. (2010), S.43f.
14 vgl. Bruhn, M. (2009), S.100.
15 vgl. Bruhn, M. (2009), S.107f.
16 vgl. Clark, M.; Christopher, M.; Payne, A.; Peck, H. (1999), S.38.

9
ternehmenserfolg nur in Kombination mit einer strategischen Ausrichtung jeglicher
Maßnahmen ein. „Grundsätzliche Aufgabe des strategischen Relationship Marketing ist
die Identifizierung von schwerpunktmäßigen Stoßrichtungen hinsichtlich Initiierung,
Aufbau und Intensivierung von Kundenbeziehungen, der Rückgewinnung abgewanderter
Kunden sowie gegebenenfalls hinsichtlich der gezielten Beendigung unprofitabler
Kundenbeziehungen.“ 17
Desweiteren gilt es die strategischen Optionen im Rahmen der Relationship-Marketing-
Ausrichtung zu eruieren und daraufhin zu prüfen, wie sinnvoll diese eine Realisierung
der angestrebten Erfolgskette ermöglichen. An die festzulegenden Strategien sind gewisse
Anforderungen verknüpft, damit diese ihrer Funktion als langfristig orientierten
Verhaltensplan gerecht werden können. Primär haben Strategien den Zweck, eine Steuerung
der strategischen Zielerreichung zu ermöglichen. Ferner ist es entscheidend, dass
Strategien einen konkreten Segmentbezug herstellen, den erforderlichen Mitteleinsatz
kanalisieren, potenzielle Konsequenzen identifizieren und Prüfungsparameter für die
Bestimmung des Zielerreichungsgrades definieren. 18
Als strategische Optionen im Relationship Marketing können drei grundsätzliche Strategietypen
unterschieden werden. Typus I entspricht den phasenbezogenen Strategien,
die auf dem Kundenbeziehungszyklus basieren und sich konkret den Phasen der Kundenakquisition,
der Kundenbindung oder der Kundenrückgewinnung zuordnen lassen.
Die Geschäftsfeldstrategien bilden den zweiten Typus ab, wonach das Unternehmen die
anvisierten Geschäftsfelder bestimmt. Schließlich weist Typus III die Marktteilnehmerstrategien
auf, die die geplante Marktbearbeitungsausrichtung des Unternehmens beschreiben.
Hierbei kommt der Netzwerkstrategie eine übergeordnete Rolle zu, aufgrund
der intensiven Verflechtung jeglicher Stufen der Wertschöpfungskette. 19
3.3 Operative Einsatzphase
Die Marketinginstrumente innerhalb der operativen Einsatzphase des Relationship Marketing
weisen eine zweidimensionale Strukturierung auf. Die erste Dimension entspricht
der klassischen Orientierung anhand der vier P`s aus dem Marketing-Mix, stehend
für die Leistungs-, Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik.
17 siehe und vgl. Bruhn, M. (2009), S.129.
18 vgl. Bruhn, M. (2009), S.129f.
19 vgl. Bruhn, M. (2009), S.130f.

10
Der beziehungsorientierte Ansatz des Relationship Marketing erfordert desweiteren die
zweite Dimension der Differenzierung nach dem Kundenbeziehungszyklus. Folglich
gilt es zu eruieren, welches Instrumentarium der 4P optimal dazu geeignet ist, die jeweiligen
Phasenaufgaben (Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung) zu erfüllen.
Ein mögliches Marketingwerkzeug aus der Preispolitik kann beispielsweise der Einsatz
von vertraglichen Wechselbarrieren in der Kundenbindungsphase sein, mit dem Ziel der
Stabilisierung vorhandener Kundenbeziehungen. 20
Ergänzt wird das zuvor erarbeitete Instrumentarium durch phasenunabhängige Instrumente
zur Beziehungsunterstützung, die sich schwerpunktmäßig auf das Qualitäts-, Beschwerde-,
Service- und Kundenwertmanagement beziehen. 21
Ein besonderes Augenmerk kommt hierbei dem Beschwerdemanagement zu, da sich
beschwerende Kunden es dem Unternehmen ermöglichen, für eine Problemlösung zu
sorgen und Kundenzufriedenheit wieder herzustellen. Folglich sind eine kundenorientierte
Beschwerdestimulierung, -annahme und -bearbeitung für die Kundenbindung von
hoher Relevanz. 22
3.4 Implementierungsphase
Nach erfolgter Bewältigung des Planungsprozesses innerhalb des Relationship Marketing,
im Detail beinhaltet dieser Prozess die Analyse-, Strategie- und operative Einsatzphase,
dient die Implementierungsphase der tatsächlichen Umsetzung des beziehungsorientierten
Marketingkonzeptes im Unternehmen. Eine systematische Umsetzung entlang
der Erfolgskette ist für den angestrebten ökonomischen Erfolg als finalen Output
von Kundenbeziehungen unabdingbar. Besonders prägnant in dieser Konstellation ist
die Tatsache, dass die Aufgabenerfüllung einer Beziehungsphase unmittelbare Auswirkungen
auf das Ergebnis der darauffolgenden Phase hat. Kann beispielsweise keine angemessene
Kundenzufriedenheit hervorgerufen werden, erschwert dies das Ziel der
langfristigen Kundenbindung signifikant. 23
Grundsätzlich beschreibt der Begriff der Implementierung einen Prozess, „[...] durch
den Marketingpläne in aktionsfähige Aufgaben umgewandelt werden und durch den
20 vgl. Bruhn, M. (2009), S.174 u. S.187.
21 vgl. Bruhn, M. (2009), S.176 u. S.213.
22 vgl. Roner, T.A. (2008), S.5ff.
23 vgl. Bruhn, M. (2009), S.222.

11
sichergestellt wird, dass diese Aufgaben so durchgeführt werden, dass sie die Ziele des
Planes erfüllen.“ 24+25
Übertragen auf den beziehungsorientierten Ansatz des Relationship Marketing können
drei Implementierungsebenen abgeleitet werden, auf die es die konkreten Implementierungsziele
abzustimmen gilt. Die Spezifizierung der Strategievorhaben bzw. der vorab
formulierten Stoßrichtungen erfolgt auf der konzeptionellen Implementierungsebene.
Der innerbetriebliche Aufbau von Wissen und Akzeptanz hinsichtlich der Strategie beschreibt
die zweite Ebene. Die institutionelle Implementierungsebene befasst sich mit
der beziehungsorientierten Anpassung der Unternehmensstruktur und -kultur. 26
Die Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung sind vielfältig. Einerseits ist
die Selbstverpflichtung des Managements von elementarer Bedeutung, da das beziehungsorientierte
Denken und Handeln der Führungskräfte inhaltlich und symbolisch
entscheidend für den erfolgreichen Einsatz sämtlicher Bausteine und Instrumente ist.
Desweiteren kann die Rolle einer direkten und offenen Kommunikation mit den Mitarbeitern
hervorgehoben werden. 27
3.5 Kontrollphase
Die Kontrollphase des Relationship Marketing impliziert die stetige Kontrolle der Marketingaktivitäten
und die Eignungsprüfung dieser Aktivitäten hinsichtlich des Zielerreichungszweckes.
Diesbezüglich gilt es im Detail eine vorökonomische und eine ökonomische
Wirkungskontrolle vorzunehmen. Parallel ist es zusätzlich sinnvoll, integrierte
Kontrollsysteme zu nutzen, die sich auf alle vier Glieder der Erfolgskette beziehen (d.h.
Relationship Marketing – Psychologische Wirkungen – Verhaltenswirkungen – Ökonomischer
Erfolg). Die vorökonomische Wirkungskontrolle fokussiert sich auf die unternehmens-
und kundenbezogenen, psychologischen Wirkungen und die kundenbezogenen
Verhaltenswirkungen. Anzuwendende Instrumente sind Merkmals-, Ereignisund
Problemmessungen, die u.a. Bezug auf die Leistungsqualität, die Kundenzufriedenheit
und auf die Beziehungsqualität nehmen. Die Befassung mit den unternehmens- und
kundenbezogenen, ökonomischen Zielen ist der ökonomischen Wirkungskontrolle zuzuordnen.
Deren Instrumentarium verfolgt zwei Kontrolldimensionen.
24 siehe Kotler, P./ Bliemel, F.W. (2006), S.1176.
25 vgl. Bruhn, M. (2009), S.223.
26 vgl. Bruhn, M. (2009), S.223f.
27 vgl. Bruhn, M. (2009), S.226f.

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Die einperiodische Wirkungskontrolle erfolgt mit Hilfe klassischer Instrumente, wie der
Kundendeckungsbeitragsanalyse. Gemäß der angestrebten langfristigen Beziehungen
mit profitablen Kunden innerhalb des Relationship-Marketing-Ansatzes, ist eine mehrperiodische
Wirkungskontrolle ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Diese nutzt
hauptsächlich das Customer-Lifetime-Value-Konzept. 28
Dieses Konzept ermöglicht es, einzelnen Kunden oder Kundengruppen anbieterseitige
Ertragswerte, in Form eines diskontierten Investitionskalküls, zuzuordnen. 29
Damit die Kontrollphase in einer „[.] systematischen Ableitung von Steuerungsmaßnahmen
im Rahmen des Relationship Marketing [mündet,] ist jedoch eine Verknüpfung
der vorökonomischen mit der ökonomischen Ebene erforderlich.“ 30 Die integrierten
Kontrollsysteme ermöglichen diese Verknüpfung und die angestrebten Interdependenzanalysen.
Im Detail eignen sich für den bezweckten Einsatz die multidimensionalen
Verfahren der integrierten Kontrollsysteme. Diese umfassen den Kundenbarometer, die
Balanced Scorecard, das EFQM-Modell und die Kosten-Nutzen-Analyse. Das EFQM-
Modell (European Foundation for Quality Management) fokussiert sich auf die Analyse
einer konsequenten Umsetzung der geplanten Managementaktivitäten im Rahmen des
Relationship Marketing. Diese Bewertung erfolgt mittels einer Kriterienschematik, die
als „The 9 Criteria“ benannt ist, in welcher fünf Kriterien für Ermöglicher („enablers“),
wie z.B. der Strategie, stehen und vier die resultierenden Ergebnisse („results“) abbilden.
31 + 32
4. Student-Consulting-Projekt (SCP): Starbucks
Die Starbucks Cooperation mit Sitz in Seattle/USA ist ein weltweit agierender Anbieter,
Röster und Vermarkter von Kaffeeprodukten. Starbucks arbeitet u.a. nach den Prinzipien
des Relationship Marketing (RM). Das Unternehmen verfolgt die Verbesserung
seiner Kundenbeziehungen, durch die Initiierung einer partnerschaftlichen und zielorientierten
Organisationskultur in Kombination mit effektiven Kontrollsystemen. Primäres
Ziel aller Aktivitäten ist der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen, basierend auf
dem Vertrauen und dem Commitment seitens ihrer Stakeholder.
28 vgl. Bruhn, M. (2009), S.253f.
29 vgl. Günter, B. (2006), S.244f.
30 siehe Bruhn, M. (2009), S.291.
31 vgl. Bruhn, M. (2009), S.291f u. S.299.
32 vgl. EFQM (2011).

13
Der beziehungsorientierte Marketingansatz wird auch in der Gestaltung der Kommunikationspolitik
sichtbar, denn Starbucks fokussiert sich verstärkt auf die Entwicklung der
Mund-zu-Mund-Kommunikation. Im Detail stärkt Starbucks sein Unternehmensimage
durch die Beteiligung an globalen CSR-Programmen, der persönlichen Beratung seiner
Kaffeelieferanten und durch gezielte Investitionen in die Personalqualität und
-entwicklung. Die Effektivität und Effizienz des unternehmenseigenen RM-Ansatzes
sieht Starbucks durch seine konstante Profitabilität und das stetige Umsatzwachstum
bestätigt. 33
5 Fazit
Das Konzept des Relationship Marketing ist ein beziehungsorientierter Marketingansatz,
dessen Mittelpunkt aller Betrachtungen der Aufbau und Erhalt von langfristigen
und profitablen Kundenbeziehungen ist. Diese Ausrichtung basiert auf mehreren Faktoren.
Einerseits führt der allgegenwärtige Hyperwettbewerb einer zunehmend globalisierten
Wirtschaftswelt zu einer sich stetig erschwerenden Abgrenzung von dem Wettbewerb.
Zudem sorgen u.a die anhaltende Verbreitung des Internets und das zunehmende
Käuferbewusstsein für sinkende Informationsasymmetrien innerhalb des Nachfrager-
Anbieter-Verhältnisses und zu einem nachhaltigeren Konsumverhalten. Desweiteren ist
die Anzahl der Anbieter gestiegen, während sich deren geografische Wirkungskreise
vergrößert haben.
Summa Summarum ist es heutzutage elementarer denn je, als Unternehmen über die
Kundenpräferenzen und deren Reaktionsverhalten informiert zu sein, um erfolgreich am
Marktgeschehen teilzuhaben. Allerdings reicht ein erfolgreicher Absatz zumeist nicht
mehr aus, um hieraus resultierend profitabel zu sein. Es gilt vor allem sämtliche Wertschöpfungsprozesse
effizient zu gestalten. Diesen Anforderungen wird ein optimal umgesetztes
Relationship Marketing gerecht. Es stellt ein geeignetes Instrumentarium dar,
um ein kundenorientiertes Leistungsangebot zu wettbewerbsfähigen Konditionen zu
gewährleisten. Ergänzend impliziert es Handlungsempfehlung für die Realisierung einer
kosteneffizienten Kundenaqkuisition und –bindung. Der kritische Moment dieses Konzeptes
ist die unternehmenskonforme Ableitung und Umsetzung dieser Theorie.
33 vgl. Thinking Made Easy (2008).

14
Literaturverzeichnis
Bruhn, M. (2009): Relationship Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen,
2. Auflage, München.
Bruhn, M. (2009 II): Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation, 5. Auflage,
Stuttgart.
Bruhn, M. (2010): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, 10. Auflage, Wiesbaden.
Clark, M.; Christopher, M.; Payne, A.; Peck, H. (1999): Vom funktionsorientierten
Marketing zur prozeßorientierten Relationship Marketing-Kette, In: Handbuch
Relationship Marketing, Hrsg.: Payne, A.; Rapp, R., München.
EFQM (2011): The 9 Criteria. Aufgerufen am 28.09.2011 unter:
http://www.efqm.org/en/tabid/392/default.aspx
Gummesson, E. (2002): Total Relationship Marketing, 2. Auflage, Oxford.
Günter, B. (2006): Kundenwert - mehr als nur Erlös: Qualitative Bausteine der Kundenbewertung,
In: Kundenwert. Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzungen,
Hrsg.: Günter, B.; Helm, S., 3. Auflage, Wiesbaden.
Kotler, P.; Bliemel, F.W. (2006): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung
und Steuerung, 10. Auflage, Stuttgart.
Müller-Hagedorn, L. (2002): Handelsmarketing, 3. Auflage, Stuttgart.
Roner, T.A. (2008): Kundenzufriedenheit. Beschwerdemanagement als Instrument zur
Kundenbindung, Erstauflage, Hamburg.
Thinking Made Easy (2008): Starbucks Relationship Marketing Strategy Sample.
Aufgerufen am 27.06.2011 unter:
http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2008/08/relationship-ma.html