24 Stunden Sana

Geschäftsbericht 2003 

24 Stunden Sana 

sana

06 Vorwort 

10 Neue Zeiten erfordern neue Lösungen 

16 Leistungspartner Sana 

30 Dienstleistungen 

36 Die Zukunft hat begonnen 

48 Lagebericht 

58 Bericht des Aufsichtsrates 

60 Finanzbericht

Kliniken in Sana-Trägerschaft 

Managementvertragspartner 

Alten- und Pflegeheime 

Standorte Einkaufskooperationspartner 

Stand: März 2004 

Duisburg 

Bochum 

Brüggen 

Mühlheim 

Düsseldorf 

Mönchengladbach 

Hückelhoven 

Remscheid 

Gangelt 

Hürth 

Brühl Wesseling 

Zell/Mosel 

Oldenburg 

Warendorf 

Dernbach 

Bad Hönningen 

Rheinbrohl 

Koblenz 

Bad Kreuznach 

Bad Rappenau 

Wyk/Föhr 

Niebüll 

Husum 

Tönning 

Eckernförde 

Rendsburg 

Kiel 

Fehmarn 

Oldenburg 

Heide 

Jevenstedt 

Nortorf 

Eutin 

Brunsbüttel 

Neumünster 

Itzehoe 

Lübeck 

Bad 

Wildbad 

Bremervörde 

Bremen 

Melsungen 

Homberg 

Schwalmstadt 

Frankfurt 

Ludwigshafen 

Zeven 

Hildesheim 

Bad Hersfeld 

Bad Mergentheim 

Hamburg 

Bad Bevensen 

Wolfenbüttel 

Helmstedt 

Bayreuth 

Nürnberg 

Gernsbach 

Esslingen a.N. 

Landau/Isar 

Lahr 

Stuttgart 

Tübingen 

Bad Urach 

Reutlingen 

Münsingen 

Albstadt 

Ulm Markt 

Indersdorf 

Dingolfing 

Freising Erding 

Dietenbronn 

Dachau 

Dorfen 

Ochsenhausen 

Donaueschingen 

Gräfelfing 

Ebersberg 

Herrsching 

Tutzing 

München 

Bad 

Kempten 

Reichenhall 

Murnau 

Immenstadt 

Sonthofen 

Oberstdorf 

Halle 

Falkenstein 

Chemnitz 

Rügen 

Waren/Müritz 

Königs Wusterhausen 

Lübben 

Freiberg 

Cottbus 

Dresden

100% 

Struktur der Rechtsform 

Aufsichtsrat 

Sana Management 

GmbH 

STK 1 

50.000 EUR 

Geschäftsführung 

1 Stammkapital 

2 Grundkapital 

30 Unternehmen der PKV 

+ 

PKV-Verbund 

Gesellschafter- / Hauptversammlung 

Aufsichtsrat 

Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA 

GK 2 80 Mio. EUR 

100% 

seit 01.01.2004 

Der Sana-Verbund 

Anzahl Betten / Stationäre Beschäftigte 

Einrichtungen Plätze Fälle / 

Betreute 

Vollkräfte 

Eigene Krankenhäuser 21 4.200 124.000 5.400 

Eigene Pflegeheime 

Krankenhäuser im 

2 200 200 100 

Sana-Management 

Senioren-Pflegeheime / 

sonstige Einrichtungen 

39 10.900 368.000 16.300 

im Sana-Management 

Sana-Holding und 

eigene Dienstleistungs- 

19 1.700 1.700 700 

gesellschaften 12 – – 900 

93 17.000 493.900 23.400 

Entwicklung Sana-Konzern 

Stand: 31.12.2003 

2002 2003 

Krankenhäuser 21 21 

Pflegeheime 2 2 

Sana-Holding mit Dienstleistungsgesellschaften 12 12 

Einrichtungen gesamt 35 35 

Betten Krankenhäuser 4.200 4.200 

Plätze Pflegeheime 200 200 

Betten/Plätze gesamt 4.400 4.400 

Patienten Krankenhäuser stationär 123.200 124.000 

Patienten Krankenhäuser ambulant 32.700 42.400 

Betreute Pflegeheime stationär 200 200 

Patienten/Betreute gesamt 156.100 166.000 

Umsatz* in Mio. T Krankenhäuser 420 440 

Umsatz* in Mio. T Pflegeheime 5 5 

Umsatz* in Mio. T Holding/Dienstleistungsgesellschaft 

60 70 

Umsatz* in Mio. Y gesamt 485 515 

Mitarbeiter (Vollkräfte) Krankenhäuser 5.500 5.400 

Mitarbeiter (Vollkräfte) Pflegeheime 100 100 

Mitarbeiter Holding/Dienstleister 800 900 

Mitarbeiter (VK) gesamt 6.400 6.400 

*vor Konsolidierung 

Eckdaten der Geschäftsentwicklung 

Stand: 31.12.2003 

Sana-Konzern 2002 2003 Einheiten 

Bilanzsumme 647 680 Mio. x 

Eigenkapital 105 143 Mio. x 

Umsatz (konsolidiert) 456 478 Mio. x 

Gesamtleistung* 483 511 Mio. x 

Mitarbeiter 8.400 8.500 Anzahl 

Mitarbeiter 6.400 6.400 Vollkräfte 

Investitionen 102 33 Mio. x 

Anlagevermögen 473 464 Mio. x 

Abschreibungen 38 38 Mio. x 

EBIT 8 10 Mio. x 

Jahresüberschuss 2 2 Mio. x 

Nutzungsgrad 79 75 % 

Verweildauer 9,7 9,2 Tage 

*Umsatz vor Konsolidierung 

Stand: 31.12.2003

Konzept u. Redaktion Engel & Zimmermann, München / Realisation Amedick & Sommer, Stuttgart 

Konsolidierte Dienstleistungseinrichtungen 

Stammkapital 2,311 Mio. X 

Hospitalia GmbH 

Handelsgesellschaft für 

Krankenhausbedart 

München 

Stammkapital 

0,050 Mio. R 

100% Sana 

Sana-Textil- und 

Wäscheservice Rügen 

GmbH 

Bergen / Rügen 

Stammkapital 

0,030 Mio. R 

52% Sana-Krankenhaus 

Rügen 

Sana-Medizintechnisches 

Servicezentrum GmbH 

Stuttgart 

Stammkapital 

0,050 Mio. R 


Sana-Realinvest GmbH 

Bad Wildbad 

Stammkapital 

0,528 Mio. R 


DGS GmbH 

Reinigung 

für Krankenhäuser 

Singen 

Stammkapital 

0,200 Mio. R 


Sana-Medikom 

Media-und Werbetechnik 

GmbH 

München 

Stammkapital 

0,026 Mio. R 


Sana e.med GmbH 

München 

Stammkapital 

0,350 Mio. R 


Klinik Herrental 

Verwaltungs GmbH 


Stammkapital 

0,051 Mio. R 


Sana-Catering-Service 

GmbH 

München 

Stammkapital 

0,500 Mio. R 


Sana Fort- und Weiterbildungsgesellschaft 

mbH 

München 

Stammkapital 

0,026 Mio. R 


clinic.log Logistik- 

und Dienstleistungsgesellschaft 

mbH 

München 

Stammkapital 

0,500 Mio. R 


Sana Kliniken-Gesellschaft mbH 

München 


Konsolidierte Kliniken 


Karl-Olga-Krankenhaus 

GmbH 

Stuttgart 

Stammkapital 

3,500 Mio. R 


Fachklinik für Neurologie 

Dietenbronn GmbH 

Schwendi / Dietenbronn 

Stammkapital 

0,500 Mio. R 


Sana-Herzzentrum 

Cottbus GmbH 

Cottbus 

Stammkapital 

1,000 Mio. R 


Sana-Klinik Nürnberg 

GmbH Am Birkenwald 

Nürnberg 

Stammkapital 

0,450 Mio. R 


Sana-Klinik 

München-Sendling GmbH 

München 

Stammkapital 

1,500 Mio. R 



Zollernalb GmbH 

Albstadt-Truchtelfingen 

Stammkapital 

0,800 Mio. R 


OsteMed Kliniken 

und Pflege GmbH 

Bremervörde 

Stammkapital 

4,100 Mio. R 

49,9% Sana 

Rehabilitationskrankenhaus 

Ulm gGmbH 

Ulm 

Stammkapital 

0,100 Mio. R 

50% Sana


München-Solln GmbH 

München 

Stammkapital 

2,600 Mio. R 


Sana-Herzchirurgische 

Klinik Stuttgart GmbH 

Stuttgart 

Stammkapital 

0,600 Mio. R 


Klinik Herrental 

GmbH & Co. KG 


Stammkapital 

4,090 Mio. R 


Sana Rheumazentrum 

Rheinland-Pfalz AG 

Bad Kreuznach 

Bad Kreuznach 

Grundkapital 

3,546 Mio. R 


Sana-Krankenhaus 

Hürth GmbH 

Hürth 

Stammkapital 

1,300 Mio. R 


Sana-Krankenhaus 

Rügen GmbH 

Bergen / Rügen 

Stammkapital 

1,300 Mio. R 


Herzzentrum Dresden 

GmbH 

Universitätsklinik 

Dresden 

Stammkapital 

1,500 Mio. R 


Sana-Klinikum 

Remscheid GmbH 

Remscheid 

Stammkapital 

3,100 Mio. R 


Stand: 31.12.2003 

Sana-Kliniken 

Bad Wildbad GmbH 

Bad Wildbad 

Stammkapital 

0,972 Mio. R 


Neurologisches Rehabilitationszentrum 

Quellenhof GmbH 

Bad Wildbad 

Stammkapital 

1,030 Mio. R 


Sana-Kliniken 

Lübeck GmbH 

Lübeck 

Stammkapital 

0,025 Mio. R 


Beteiligungen 


Spree-Kliniken GmbH i.L. 

Berlin 

Stammkapital 

0,102 Mio. R 


PCG pro consilio AG 

Hamburg 

Grundkapital 

0,450 Mio. R 


Medizinisches Leistungsund 

Betreuungszentrum 

GmbH i.L. 

Hagen 

Stammkapital 

0,030 Mio. R 

50% Sana

Geschäftsbericht 2003

6 

Vorwort 

„ 

„ 

Nur eine überdurchschnittliche 

Qualität 

garantiert auf Dauer 

Wettbewerbsvorteile. 

Dr. Reinhard Schwarz, 

Vorsitzender der Geschäftsführung

06 Vorwort 







60 Finanzbericht 

Transparenz und Leistung 

Das Gesundheits- und Krankenhaussystem in Deutschland befindet sich 

seit geraumer Zeit in einer tiefen strukturellen Umbruchphase. Mit Inkrafttreten 

des Gesundheitssystem-Modernisierungsgesetzes ab 2004 erfährt 

diese Entwicklung eine weitere Dynamik: Wirtschaftlichkeit, hohe medizinische 

Qualität und patientenorientierte Behandlungsabläufe sind mehr denn 

je entscheidend für den Erfolg eines Klinikums. In der konkreten Praxis 

heißt das: Immer weniger stationäre Einrichtungen müssen für eine wachsende 

Zahl von Patienten eine noch bessere medizinische und pflegerische 

Leistung in kürzerer Zeit und bei möglichst sinkenden Kosten erbringen. 

Der Sana-Verbund hat seit seiner Gründung 1976 – sowohl in den eigenen 

Häusern als auch bei der Betriebsführung per Management-Vertrag – unter 

Beweis gestellt, dass beste medizinische Versorgung und effiziente betriebswirtschaftliche 

Krankenhausführung miteinander vereinbar sind. Mehr 

noch: Durch die Entwicklung und Realisierung zukunftsweisender Konzepte 

und Projekte will Sana die Qualitäts- und Innovationsführerschaft im 

deutschen Klinik-Management übernehmen. Wir sehen deswegen die neuen 

Herausforderungen eher als Chance denn als Risiko. Sana ist für den 

Strukturwandel des deutschen Gesundheits- und Krankenhauswesens gut 

gerüstet. 

Dabei wollen wir uns auch den zunehmenden Anforderungen an die 

Transparenz in der eigenen Leistungsdarstellung nicht verschließen. Der 

vorliegende – in dieser ausführlichen Form erstmals erscheinende – 

Geschäftsbericht 2003 ist ein Beispiel dafür. Er soll einen Beitrag leisten zu 

einer offenen Informationspolitik und gleichzeitig Lösungen aufzeigen, wie 

das deutsche Krankenhauswesen auch in Zukunft erfolgreich die Gesundheitsversorgung 

der Bevölkerung garantieren kann. 

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine interessante Lektüre. 

Dr. Reinhard Schwarz 

Vorsitzender der Geschäftsführung 

7

8 8 

10:53 09:17 

11:18 Der Bypass für Herrn K. ist gelegt. Noch 5 Minuten, und die Herz- 

Lungen-Maschine hat ihren Dienst für heute getan – dann wird das 

Herz von Herrn K. wieder von alleine schlagen. 

23:05 

11:18


10:53 Herzkatheter-Untersuchung bei Frau P. – die siebte an einem ganz normalen Vormittag in der Kardiologie. 

09:17 Am offenen Herzen ist Teamarbeit so wichtig wie absolute Konzentration. 

23:05 Notfallaufnahme: Diagnosebesprechnung, dann OP. 

9

Neue Zeiten erfordern neue Lösungen 

10

06 Vorwort 








i 

Die demografische Entwicklung 

in Verbindung 

mit dem medizinischen 

Fortschritt wird sowohl in 

qualitativer als auch in 

quantitativer Hinsicht 

eine der größten Herausforderungen 

des Gesundheitswesens 

der Zukunft 

sein. So lassen sich immer 

mehr Krankheitsbilder 

früher differenzierter 

diagnostizieren. Die 

Krankenhäuser werden 

vor dem Hintergrund der 

deutlich gestiegenen 

Multimorbidität völlig 

neue Wege gehen 

müssen. 

Deutschland in der Spitzenposition 

Das solidarische Gesundheitssystem in 

Deutschland galt über Jahrzehnte weltweit 

als Modell. Nur wenige Länder verfügen 

über eine solche Versorgungsdichte und 

Versorgungsqualität sowie über eine vergleichbare 

soziale Absicherung ihrer Bevölkerung. 

Seit 1970 ist der Anteil der Gesundheitsfürsorge 

an der gesamten Volkswirtschaft 

von 6,3 Prozent auf 10,7 Prozent 

zu Beginn des neuen Jahrtausends gestiegen. 

Damit wird Deutschland weltweit nur 

noch von den USA übertroffen. 

Ein Modell stößt an seine Grenzen 

Allerdings stößt das Modell seit geraumer 

Zeit an seine Grenzen. Ein internationaler 

Vergleich zeigt, dass die Kosten der stationären 

Behandlung in Deutschland überdurchschnittlich 

hoch sind. Daran ändert 

auch die Tatsache nichts, dass die Krankenhäuser 

ihre Produktivität in den vergangenen 

Jahren bereits enorm gesteigert 

haben. Während zum Beispiel die Zahl der 

Krankenhauspatienten stetig steigt, vollzieht 

sich parallel dazu ein beträchtlicher 

Abbau von Kapazitäten. Gleichzeitig wurde 

die durchschnittliche Verweildauer seit 

Beginn der 90er Jahre von 15 Tagen auf 

9,8 Tage im Jahr 2001 gesenkt. Die Zahl 

der Krankenhäuser und damit auch die Bettenkapazität 

ist ebenfalls erheblich gesunken: 

Gab es 1990 noch 2.447 Krankenhäuser 

mit einer Bettenkapazität von fast 

686.000, so reduzierte sich die Zahl im Jahr 

2001 auf 2.240 Krankenhäuser mit knapp 

560.000 Betten. Ein Ende der Entwicklung 

ist noch nicht abzusehen. 

15,3 

13,8 

Patienten und Tage 

16,5 

16,6 

Patienten 

in Mio./Jahr 

10,1 9,8 

Verweildauer 

in Tagen 

1990 2000 2001 

Quelle: Statistisches Bundesamt 

Demografische Entwicklung fordert 

Umdenken 

Einen wesentlichen Einfluss auf das künftige 

Gesundheitssystem hat insbesondere 

die demografische Entwicklung in Deutschland. 

So hat sich die Altersstruktur der 

deutschen Bevölkerung seit den 80er 

Jahren gravierend verändert. Die Zahl der 

unter 21-Jährigen liegt nur noch bei 21,5 

Prozent. Über ein Fünftel der deutschen 

Bevölkerung ist älter als 60 Jahre. Die 

Lebenserwartung der Menschen ist deutlich 

gestiegen, u.a. auch als Ergebnis der 

sich permanent verbessernden medizinischen 

Diagnostik und Therapie. Experten 

gehen davon aus, dass in den nächsten 

zehn Jahren die stetigen medizinischen 

Fortschritte zu einer weiteren Verlängerung 

der durchschnittlichen Lebenserwartung 

auf ca. 80 Jahre führen wird. 

Die Folgen für das Gesundheitssystem 

sind gravierend: Auch wenn viele Menschen 

noch im hohen Alter gesund und leistungsfähig 

bleiben, so wird es eine immer 

größere Zahl älterer Patienten mit multiplen 

Krankheiten und entsprechend wachsender 

Behandlungsintensität geben. 

11

12 

Disease-Management für chronisch 

Kranke 

Bereits heute nehmen ca. 20 Prozent der 

Versicherten über 80 Prozent der Gesundheitsausgaben 

der Krankenkassen in Anspruch. 

Es sind Patienten mit chronischen 

Krankheitsverläufen wie Diabetes oder 

Herzinsuffizienz. In Zukunft wird es ganz 

entscheidend darauf ankommen, mit dem 

Aufbau von professionellen und vernetzten 

Betreuungsprogrammen (Disease-Management) 

die Behandlung chronisch Kranker 

grundlegend zu verbessern und gleichzeitig 

wirtschaftlich effizient zu gestalten. 

Privatisierung stärkt die Leistungskraft 

des Gesundheitswesens 

Der wachsende Privatisierungstrend der 

vergangenen Jahre bei stationären Einrichtungen 

ist in Teilbereichen der Öffentlichkeit 

nicht unumstritten. Die Erfahrungen 

der vergangenen Jahre haben allerdings 

deutlich gezeigt, dass sich höchste medizinische 

Qualität und innovative Behandlungsmethoden 

nur noch in einer ökonomisch 

und organisatorisch erfolgreichen 

Krankenhausstruktur realisieren lassen. 

Fallpauschalen steigern Transparenz und 

Qualität medizinischer Leistungen 

Die tiefgreifende Umbruchphase des deutschen 

Gesundheits- und Krankenhauswesens 

erfährt durch das zum 1. Januar 2004 

in Kraft getretene Gesetz zur Modernisierung 

der gesetzlichen Krankenversicherung 

(GMG) eine weitere Verschärfung. Im Rahmen 

dieses Gesetzes sollen die deutschen 

Krankenhäuser nicht mehr wie bisher nach 

Pflegesätzen, sondern nach Fallpauschalen 

abrechnen. Ein einheitliches, neues Ent- 

geltsystem soll entstehen. Wurde bisher 

zum Beispiel eine Blinddarmoperation je 

nach Krankenhaus und Verweildauer des 

Patienten deutschlandweit ganz unterschiedlich 

abgerechnet, so sollen für diese 

Behandlung in Zukunft auf Landesebene 

einheitliche Preise gelten. Hierzu wurden 

im Vorfeld 12.000 operative Verfahren und 

23.000 Diagnosen 820 Diagnosegruppen 

zugeordnet und codiert, inklusive Faktoren 

wie Behandlungsdauer, Schweregrad der 

Erkrankung und Kosten. Entstanden sind 

daraus die sog. Fallpauschalen (DRG = Diagnosis 

Related Groups). Auf der Grundlage 

dieser Vorkalkulation soll das System in 

den nächsten Jahren mit den Erfahrungen 

„lernen“, d.h. modifiziert und verfeinert 

werden. Veränderungen und medizinische 

Entwicklungen sollen Jahr für Jahr einfließen. 

Insgesamt sollen die Fallpauschalen 

für mehr Transparenz, Wettbewerb und 

Qualität im Krankenhaus sorgen – und 

gleichzeitig die Kosten senken. 

Integrierte Versorgung: 

das Modell der Zukunft 

Das neue DRG-System ist mehr als nur ein 

neues Entgeltsystem, es wird auch das 

Gesundheitswesen insgesamt verändern. 

Die unterschiedlichen Stufen und Einrichtungen 

der medizinischen Versorgung werden 

sich stärker verzahnen müssen. Im 

Mittelpunkt dieses Konzeptes der „Integrierten 

Versorgung“ steht der Patient. Ziel 

ist die deutliche Steigerung der Effizienz 

und medizinischen Leistungsqualität. Dafür 

schließen sich in der „Integrierten Versorgung“ 

verschiedene Leistungsbringer zusammen, 

um ein ganzheitliches Versorgungsangebot 

zu gestalten. Eine solche

06 Vorwort 








i 

Das diagnoseorientierte 

Fallpauschalsystem 

(DRG) setzt Anreize, die 

Patientenversorgung auf 

wirtschaftliche Weise zu 

realisieren und nicht 

erforderliche Behandlungen 

zu unterlassen. Bei 

gleichbleibend hoher 

Qualität soll mehr Effizienz 

im Krankenhaus 

Einzug halten. Jede Klinik 

ist im Rahmen der 

DRGs zur Einführung 

eines Qualitäts-Management-Systemsverpflichtet. 

Der Gewinner dieser 

größeren Transparenz 

und Leistungsorientierung 

ist in jedem Fall der 

Patient. 

Kooperation kann beispielsweise Krankenhäuser, 

Rehabilitationseinrichtungen, niedergelassene 

Ärzte und Therapeuten 

umfassen. Schlüssel für den Erfolg ist das 

gemeinsame Budget. Es liegt nun bei den 

Leistungserbringern, die Mittel effizient 

und ökonomisch einzusetzen. Von größter 

Bedeutung werden hierbei die neuen Informationstechnologien 

– Stichwort: elektronische 

Patientenakte – sein, die vollkommen 

neue Wege im Rahmen der Beratung, 

Diagnostik, Behandlung und Pflege ermöglichen. 

Höchste medizinische Qualität durch 

interdisziplinäre Kompetenz-Center 

Die Medizin wird zunehmend komplexer. 

Bereiche wie Gefäßerkrankungen oder 

Onkologie und andere Fachgebiete erfordern 

immer mehr die übergreifende, interdisziplinäre 

Zusammenarbeit von medizinischen 

Spezialisten. Das klassische deutsche 

Krankenhaussystem mit der strikten 

Trennung nach Fachgebieten und seinen 

gegeneinander abgeschotteten Abteilungen 

kann diesen neuen Entwicklungen nicht 

mehr gerecht werden. Grundlegende organisatorische 

Veränderungen sind deswegen 

notwendig. 

Die Vision: Die Patienten von morgen 

werden in interdisziplinären Kompetenz- 

Centern versorgt, bei denen Fachärzte 

unterschiedlicher Disziplinen zusammenarbeiten. 

Zahl der Kliniken 

2.447 2.325 2.242 2.240 

2.207 2.081 2.003 1.995 

1.043 863 

744 723 

843 845 813 804 

321 373 446 486 

‘90 ‘95 ‘00 ‘01 

Bettenkapazitäten 

685.976 609.123559.651 552.680 

616.922 564.624523.114 516.242 

387.207 319.999283.537 276.754 

206.936 212.459 200.611 198.205 

22.779 32.166 38.966 41.283 

‘90 ‘95 ‘00 ‘01 

Krankenhäuser 

insgesamt 

Allgemeine 

Krankenhäuser 

davon in öffentlicher 

Trägerschaft 

davon in freigemeinnütziger 

Trägerschaft 

davon in privater 

Trägerschaft 


Bettenkapazität 

insgesamt 

Betten in allg. 

Krankenhäusern 

davon in öffentl. 

Trägerschaft 

davon in freigemeinnütziger 

Trägerschaft 

davon in privater 

Trägerschaft 


13

14 

10:15


19:38 Letzte Blutdruckkontrolle am Tag – gut für die Nachtruhe. 

16:21 Neue Rolle im Rolli – mit fachkundiger Hilfe geht es voran. 

08:22 Heilsam ist, was gut tut – Patientin F. jedenfalls nimmt sich Zeit fürs Wohlfühlen. 

19:38 

10:15 Endlich wieder auf eigenen Beinen stehen – dafür übt Herr N. tagtäglich 

in der Physiotherapie; auch wenn er fürs Erste schon mit dem 

Vorwärtskommen auf vier Rädern zufrieden ist. 

08:22 

16:21 

15

Leistungspartner Sana 

16

06 Vorwort 








i 

Das Geschäftsmodell von 

Sana beruht im Wesentlichen 

auf der erfolgreichenKrankenhausführung. 

Erfolgreich bedeutet 

in diesem Zusammenhang, 

dass eine Balance 

zwischen qualitativ hochwertigem 

medizinischem 

Angebot und ökonomischer 

Betriebsführung 

gefunden wird. 

Die Mission: exzellente 

Medizin und effizientes 

Management 

Vorbild sein: Qualität und Wirtschaftlichkeit 

als Auftrag 

„Vorbild sein für andere und zeigen, dass 

medizinische und pflegerische Höchstleistungen 

mit wirtschaftlicher Betriebsführung 

vereinbar sind“ – der vor 28 Jahren von 

den Sana-Gründungsvätern formulierte 

Unternehmensauftrag hat bis heute uneingeschränkte 

Gültigkeit. Ungeachtet des 

Paradigmenwechsels und der tiefgreifenden 

Veränderungen im Gesundheitswesen 

steht Sana auch im Jahr 2004 mit seinen 

Leitlinien eindeutig zu diesem Bekenntnis. 

Als Unternehmen der 30 führenden deutschen 

privaten Krankenversicherer zählten 

2003 60 Krankenhäuser – 21 eigene Häuser 

und 39 im Management – zum Sana- 

Verbund, in denen gesetzlich und privat 

versicherte Patienten gleichermaßen behandelt 

werden. 21 Pflegeeinrichtungen 

und 12 Dienstleistungsunternehmen werden 

ebenfalls von Sana geführt. Insgesamt 

23.400 Mitarbeiter sorgten stationär für 

mehr als 493.900 Patienten und repräsentierten 

einen Gesamtumsatz von über 1,7 

Mrd. Euro. 

Ein umfassendes Leistungsangebot 

Die erfolgreiche Entwicklung von Sana ist 

geprägt von einzelnen Beteiligungen in den 

ersten 15 Jahren des Bestehens über die 

Etablierung als Marktführer bei Managementverträgen 

in den 90er Jahren bis hin 

zur erfolgreichen Übernahme von strategisch 

bedeutenden Krankenhäusern zum 

Aufbau von regionalen Versorgungsstruk- 

turen ab dem Jahr 2000. Parallel wurden 

die Sana-Dienstleistungsgesellschaften 

etabliert, die den Einrichtungen professionelles 

Know-how zur Verfügung stellen. 

Damit deckt der Sana-Verbund heute vier 

wesentliche Geschäftsfelder ab: 

• den Betrieb eigener Krankenhäuser 

• die Geschäftsführung im Rahmen von 

Managementverträgen 

• das Angebot von Serviceleistungen durch 

Dienstleistungstöchter 

• den Betrieb und das Management von 

Senioreneinrichtungen. 

Erfolgreiche Krankenhausführung und 

medizinisches Management 

Grundlage für die erfolgreiche Führung 

eines Krankenhauses ist heute die Wirtschaftlichkeit. 

Kaufmännische und betriebliche 

Abläufe müssen bei einem hohen 

Kostenbewusstsein permanent verbessert, 

Einsparpotenziale, z.B. beim Einkauf und in 

der Logistik, konsequent genutzt und vorhandene 

Ressourcen effektiv eingesetzt 

werden – bei hoher medizinischer und 

pflegerischer Qualität. Mit der langjährigen 

Management-Erfahrung, dem umfangreichen 

betriebswirtschaftlichen Know-how, 

17

18 

den besonderen Dienstleistungsangeboten 

und den vielfältigen Synergien im Verbund 

zeichnet sich Sana durch eine hohe Leistungskraft 

und Kompetenz aus. Aber auch 

im medizinischen Management werden 

mit innovativen Lösungen Akzente gesetzt. 

Die Ziele: Behandlungsabläufe effizienter 

gestalten und gleichzeitig eine 

noch bessere Versorgung der Patienten 

gewährleisten. 

Definierte Standards für bestmögliche 

Behandlung 

Erfahrungswerte zeigen, dass bis zu zwei 

Drittel aller Krankenhausleistungen standardisierbar 

sind. Bei Sana werden deswegen 

seit einiger Zeit in mehreren Expertengruppen 

Behandlungspfade erarbeitet. Durch 

die Ermittlung und Standardisierung der 

Abläufe bei der Behandlung einzelner 

Krankheitsbilder ist es damit möglich – auf 

der Basis der weltweit neuesten wissenschaftlichen 

Erkenntnisse –, einen optimalen 

und qualitätsgesicherten Ablauf festzulegen 

und zu praktizieren. Die Vorteile dieser 

Behandlungspfade sind offensichtlich: 

Patienten bleiben von Doppeluntersuchungen, 

Wartezeiten etc. verschont. Sie erhalten 

eine bestmögliche und wissenschaftlich 

allseits anerkannte Versorgung. 

Qualitätsmanagement als zentrales 

Element der Unternehmenskultur 

Umfassendes Qualitätsmanagement, also 

der systematisierte, zielgerichtete Umgang 

mit Qualität auf allen Ebenen, ist für Sana 

zentrales Element der Unternehmenskultur. 

Die European Foundation for Quality Management 

(EFQM) hat Ende der 90er Jahre 

eine Plattform entwickelt, die erstmals den 

i 

Innovationen 

Behandlung von Patienten 

nach weltweit neuesten 

wissenschaftlichen Erkenntnissen 

Eine Vorreiterrolle hat Sana mit der 

Entscheidung übernommen, die 

Behandlung von Patienten nach definierten 

Standards durchzuführen. 

Diese entsprechen den weltweit 

neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen 

(„evidenzbasiert“). Eine Fachgruppe 

hat in Zusammenarbeit mit 

dem deutschen Cochrane-Zentrum, 

der international führenden Organisation 

in der Dokumentation neuester 

wissenschaftlicher Ergebnisse, und 

dem Ärztlichen Zentrum für Qualität 

in der Medizin die einzelnen Behandlungsschritte 

im Detail erarbeitet. Der 

erste geplante Behandlungsablauf 

zur Implantation einer Hüftgelenkprothese 

wurde im Juni 2003 unter 

Beteiligung von Orthopäden, Radiologen, 

Anästhesisten und Pflegekräften 

der Sana Fachkrankenhäuser eingeführt. 

Der nächste Behandlungsablauf 

entsteht gegenwärtig im Bereich der 

koronaren Herzerkrankungen.

06 Vorwort 








i 

Sana hat seine Leistungsfähigkeit 

in den vergangenen 

Jahrzehnten nachdrücklich 

unter Beweis 

gestellt. Neben der Führung 

von eigenen Krankenhäusern 

ist es vor 

allem gelungen, für die 

im Auftrag der Kommunen 

im Management geführten 

stationären Einrichtungen 

erhebliche 

wirtschaftliche Verbesserungen 

zu realisieren, 

komplexe Strukturmaßnahmen 

durchzuführen 

und das medizinische 

Versorgungsniveau 

weiter auszubauen. 

Gesamtkomplex Krankenhaus abbilden 

kann. Seit September 1998 ist Sana als 

erster deutscher Klinikverbund EFQM- 

Vollmitglied. Inzwischen wird in fast allen 

Kliniken des Sana-Verbundes das EFQM- 

Programm umgesetzt. Die Anwendung 

dieses Modells bietet die große Chance, 

innerhalb des Verbundes Benchmarking- 

Projekte durchzuführen, d.h. von den 

Besten zu lernen. 

Hochqualifizierte Führungskräfte sichern 

den Erfolg 

Führungskräfte im Krankenhaus stehen vor 

besonderen Anforderungen: Sie müssen 

kaufmännische Abläufe beherrschen und 

gleichzeitig medizinische Aspekte kennen 

und verstehen. Umgekehrt wird auch von 

Ärzten immer mehr merkantiles Know-how 

gefordert. Gefragt ist also eine besondere 

interprofessionelle Kompetenz und damit 

auch ein hohes Maß an Teamfähigkeit. Darüber 

hinaus gibt es kaum einen anderen 

Bereich, bei dem die Dienstleistung an 

dem „Kunden“ Mensch so direkt ist. Das 

setzt eine besonders hohe soziale Kompetenz 

voraus. Die hohe Qualifikation der 

Führungskräfte ist eine besondere Stärke 

des Sana-Verbundes. Die Sana-Manager 

genießen in der Branche einen exzellenten 

Ruf. Dabei hat sich die dezentrale Unternehmensstruktur 

von Sana in den vergangenen 

28 Jahren besonders bewährt. Die 

Führungskräfte vor Ort besitzen in dem traditionell 

hierarchisch strukturierten Krankenhaussystem 

eine hohe Eigenverantwortung 

und schaffen vor Ort mit ihrem Teamgeist 

eine Kultur des Vertrauens, in der alle 

Mitarbeiter zur Beteiligung ermutigt werden. 

Damit bilden sie das Bindeglied zwi- 

i 

Private Träger 

Während die Zahl der öffentlichen 

stationären Einrichtungen seit 1990 

deutlich zurückging, nahm die Zahl 

der privaten Träger von 321 im Jahr 

1990 auf 382 im Jahr 1997 deutlich 

zu. Im Jahr 2000 betrug die Zahl 

bereits 446 gegenüber 744 öffentlichen 

Krankenhäusern und 813 in freigemeinnütziger 

Trägerschaft. Der 

starke Anstieg des Privatanteils in 

den vergangenen Jahren ist vor allem 

auch ein Prozess der „Kettenbildung“, 

bei der die privaten Betreiber die 

Synergieeffekte durch die Bündelung 

des Know-how, die Standardisierung 

von Prozessen und durch hohe Einsparpotenziale 

bei der Beschaffung 

konsequent nutzen. 

843 

321 

1.043 

813 

446 

1990 2000 

744 

Allgemeine Krankenhäuser in: 

• öffentlicher Trägerschaft 

• in freigemeinnütziger Trägerschaft 

• in privater Trägerschaft 


19

20 

schen lokaler Eigenständigkeit und zentraler 

Identität. Im Sana-Verbund gewährleistet 

der regelmäßige Know-how- und Erfahrungsaustausch 

die systematische Weiterentwicklung 

dieser Unternehmenskultur. 

Für das DRG-Vergütungssystem 

bestens gerüstet 

Der Sana-Verbund ist auf das neue Entgeltsystem 

nach Fallpauschalen bestens vorbereitet. 

So können die einzelnen Häuser seit 

geraumer Zeit auf eine umfangreiche, von 

der Sana e.med bereitgestellte Datenbank 

zugreifen, die ihnen im Rahmen des Verbundes 

direkte Kennzahlenvergleiche für eine 

konkrete Fallgruppe oder auf Fachabteilungsebene 

ermöglicht. Kernstück dieses 

Projektes ist ein Daten-Würfel, mit dem sich 

innerhalb von Sekunden feststellen lässt, 

wie sich beispielsweise die Verweildauer, 

Komplikationen und Mortalitätsraten nach 

einem Herzinfarkt in sämtlichen Kliniken darstellen. 

Diese Daten stehen den Chefärzten 

und den Führungskräften zur Verfügung, die 

damit Stärken und Schwächen ihrer Abteilungen 

mit denen anderer Häuser per Mausklick 

vergleichen können. Sana nutzt die aus 

dem ca. 500.000 Datensätze umfassenden 

Würfel gewonnenen Erkenntnisse zur systematischen 

Qualitätssicherung und zum 

Benchmarking in den Krankenhäusern. 

Interdisziplinarität für exzellente Medizin 

Es gehört zu den zentralen Ansätzen der 

Medizinstrategie in den Einrichtungen von 

Sana, dass die Interdisziplinarität der verschiedenen 

Fachrichtungen nachdrücklich 

gefördert wird. Mit der Einrichtung von interdisziplinären 

Aufnahmestationen, z.B. in 

der Sana-Klinik München-Sendling und im 

Disease Management 

Prävention 

Gesundheitsförderung 

Pflege 

Patient mit 

chronischer 

Erkrankung 

Rehabilitation 

Kuration 

Sana-Klinikum Remscheid, hat Sana bereits 

heute einen wichtigen Schritt in diese Richtung 

getan. Aber das ganzheitliche Konzept 

geht bei Sana über den Aufenthalt im Krankenhaus 

hinaus. Durch eine verbesserte 

Verzahnung der bestehenden Sektoren – 

z.B. zwischen ambulant und stationär – 

sollen Schnittstellen und Übergänge besser 

gestaltet und über die Realisierung von 

Synergien eine erhöhte Wirtschaftlichkeit 

bei der Behandlung des Patienten in seiner 

Gesamtsicht erreicht werden. Beispielhafte 

Projekte solcher „Integrierten Versorgungskonzepte“ 

bei Sana sind u.a.: die Sana- 

Klinik München-Sendling, das Rehabilitationskrankenhaus 

Ulm, die Rheuma-Zentren 

in Bad Wildbad und Bad Kreuznach sowie 

die Zusammenarbeit zwischen dem Karl- 

Olga-Krankenhaus in Stuttgart mit anderen 

Einrichtungen.

06 Vorwort 








Aus dem Sana-DRG-Projekt 

Leistungsspektrum 2003 nach Casemix* 

Casemix-Anteil 

(bezogen auf rel. CM; in %) 

MDC Bezeichnug Sana 2003 

Fehler- und Prüfgruppen 0,63 

0 0: Sonderfälle 3,58 

1 MDC 1: Erkrankungen des Nervensystems 6,74 

2 MDC 2: Erkrankungen der Augen 0,40 

3 MDC 3: Erkrankungen von Hals, Nase, Ohren u. Mund 2,12 

4 MDC 4: Erkrankungen der Atemwege 4,58 

5 MDC 5: Erkrankungen des Kreislaufsystems 31,62 

6 MDC 6: Erkrankungen des Verdauungssystems 9,19 

7 MDC 7: Erkrankungen des hepatobiliären Systems u. des Pankreas 3,10 

8 MDC 8: Erkrankungen des Muskel- u. Skelettsystems u. des Bindegewebes 18,13 

9 MDC 9: Erkrankungen der Haut, des subkutanen Gewebes u. der Brust 2,22 

10 MDC 10: Endokrine, ernährungsbedingte u. metabolische Erkrankungen 2,05 

11 MDC 11: Erkrankungen der Nieren u. der Harnwege 2,56 

12 MDC 12: Erkrankungen der männlichen Geschlechtsorgane 1,28 

13 MDC 13: Erkrankungen der weiblichen Geschlechtsorgane 2,44 

14 MDC 14: Schwangerschaft, Geburt u. Wochenbett 2,92 

15 MDC 15: Neugeborene u. perinatale Erkrankungen 2,30 

16 MDC 16: Erkrankungen des blutbildenden Systems u. immunolog. Störungen 0,56 

17 MDC 17: Neoplasien 0,73 

18 MDC 18: Infektiöse u. parasitäre Erkrankungen 0,84 

19 MDC 19: Mentale Erkrankungen 0,22 

20 MDC 20: Alkohol/Drogen-Missbrauch u. dadurch verursachte 

organische Psychosen 0,52 

21 MDC 21: Verletzungen, Vergiftungen u. toxische Arzneimittelwirkungen 0,97 

22 MDC 22: Verbrennungen 0,07 

23 MDC 23: Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, u.a. 

Kontakte mit dem Gesundheitssystem 0,21 

Gesamt 100 

Die Zahlen beziehen sich auf die teilnehmenden Häuser des Sana-DRG-Projektes. 

* Der relative Casemix beschreibt die Summe der Kostengewichte aller Behandlungsfälle ohne Zu- und Abschläge. 

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann der Casemix mit dem Umsatz gleichgesetzt werden. 

i 

Die Einrichtungen des Sana-Verbundes decken das medizinische Spektrum 

des DRG-Systems vollständig ab. 50 % der Umsätze werden in 

den Hauptdiagnose-Gruppen „Erkrankungen des Kreislaufsystems“ 

(31,6 %) und „Erkrankungen des Muskel- und Skelettsystems und des 

Bindegewebes“ (18,1 %) generiert. 

21

22 


Durchschnittliche Verweildauer 2003 in den MDC-Gruppen 

Verweildauer 

(in Tagen) 

MDC Bezeichnug Sana 2003 

Fehler- und Prüfgruppen 10,1 

0 0: Sonderfälle 29,9 

1 MDC 1 Erkrankungen des Nervensystems 8,3 

2 MDC 2: Erkrankungen der Augen 2,8 

3 MDC 3: Erkrankungen von Hals, Nase, Ohren u. Mund 4,6 

4 MDC 4: Erkrankungen der Atemwege 9.0 

5 MDC 5: Erkrankungen des Kreislaufsystems 7,8 

6 MDC 6: Erkrankungen des Verdauungssystems 7,1 

7 MDC 7: Erkrankungen des hepatobiliären Systems u. des Pankreas 9,4 

8 MDC 8: Erkrankungen des Muskel- u. Skelettsystems u. des Bindegewebes 10,5 

9 MDC 9: Erkrankungen der Haut, des subkutanen Gewebes u. der Brust 7,6 

10 MDC 10: Endokrine, ernährungsbedingte u. metabolische Erkrankungen 9,2 

11 MDC 11: Erkrankungen der Nieren u. der Harnwege 6 

12 MDC 12: Erkrankungen der männlichen Geschlechtsorgane 6,3 

13 MDC 13: Erkrankungen der weiblichen Geschlechtsorgane 6,1 

14 MDC 14: Schwangerschaft, Geburt u. Wochenbett 4,8 

15 MDC 15: Neugeborene u. perinatale Erkrankungen 5,2 

16 MDC 16: Erkrankungen des blutbildenden Systems u. immunolog. Störungen 7,9 

17 MDC 17: Neoplasien 6,6 

18 MDC 18: Infektiöse u. parasitäre Erkrankungen 10,4 

19 MDC 19: Mentale Erkrankungen 5,6 

20 MDC 20: Alkohol/Drogen-Missbrauch u. dadurch verursachte 

organische Psychosen 3,8 

21 MDC 21: Verletzungen, Vergiftungen u. toxische Arzneimittelwirkungen 4,7 

22 MDC 22: Verbrennungen 8,2 

23 MDC 23: Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, u.a. 

Kontakte mit dem Gesundheitssystem 6,8 

Gesamt-Durchschnitt 7,8 

Die Zahlen beziehen sich auf die teilnehmenden Häuser des Sana-DRG-Projekts. 

i 

Die durchschnittliche Verweildauer im Sana-Verbund lag im Jahr 2003 

bei 7,8 Tagen. Das Statistische Bundesamt rechnet bezogen auf die 

gesamte Bundesrepublik mit einer durchschnittlichen Krankenhausverweildauer 

von ca. 9,0 Tagen.

06 Vorwort 









Top 30 der Basis-DRG im Jahr 2003* 

Basis-DRG Bezeichnug (abgekürzt) Position Prozent 

(nach CM eff.) (bez. auf eff. CM ) 

F06 Koronarer Bypass; ohne invas. Herzuntersuchung 1 4,7 

F04 Herzklappen-OP; ohne invas. Herzuntersuchung; mit HLM 2 3,3 

I03 Hüftrevision 3 3,0 

I04 Kniegelenkwechsel 4 2,6 

F42 Kreislaufsystemerkrankungen; ohne AMI; mit invas. 

Herzuntersuchung 5 2,5 

A06 Tracheostomie; jedes Alter; jeder Zustand 6 2,4 

B70 Apoplexie 7 2,3 

G02 Große OPs an Dünndarm u. Dickdarm 8 2,0 

F62 Herzversagen und Schock 9 1,9 

E62 Infektionen u. Entzündungen des Atmungssystems 10 1,8 

P67 Neugeborenes; Aufnahmegewicht >2499g; 

ohne signifikante OP 11 1,5 

I18 Knie-OPs 12 1,4 

F08 Gefäß-OPs; Hauptrekonstruktion; ohne HLM 13 1,4 

I08 Sonstige Hüft- u. Femur-OPs 14 1,4 

I68 Nichtoperative Hals- u. Rückenbehandlungen 

ohne Schmerztherapie 15 1,4 

I13 OPs an: Humerus, Tibia, Fibula u. Sprunggelenk 16 1,4 

F05 Koronarer Bypass; mit invas. Herzuntersuchung 17 1,3 

A07 Tracheostomie u./oder Langzeitbeatmung >95 h bis 11 Tage 18 1,3 

F01 Implantation oder Ersatz eines AICD komplett Systems 19 1,2 

O60 Vaginale Entbindung 20 1,2 

F15 Perkutane Koronarangioplastie; ohne AMI; 

mit Stent Implantation 21 1,2 

F12 Herzschrittmacherimplantation 22 1,2 

F71 Leichte Herzrhythmusstörungen u. Reizleitungsstörungen 23 1,1 

H04 Cholezystektomie; ohne geschl. CDE 24 1,0 

F10 Perkutane Koronarangiographie; mit AMI 25 0,9 

G42 Sonstige Gastroskopie bei großen Erkrankungen 

des Verdauungssystems 26 0,9 

F03 Herzklappen-OP; mit invas. Herzuntersuchung; mit HLM 27 0,9 

F60 Kreislaufsystemerkrankungen; mit AMI; 

ohne invas. Herzuntersuchung 28 0,9 

O01 Kaiserschnitt 29 0,8 

K60 Diabetes 30 0,8 

Top 30 49,5 

Die Zahlen beziehen sich auf die teilnehmenden Häuser des Sana-DRG-Projektes. 

*bezogen auf den effektiven Casemix, der die Summe der Kostengewichte aller Behandlungsfälle mit Zu- und Abschlägen 

beschreibt. 

i 

Mit den 30 umsatzstärksten Basis-DRGs werden 50 % des Casemix 

bzw. der Umsätze des Sana-Verbundes generiert. Dabei handelt es sich 

vor allem um endoprothetische, kardiochirurgische und kardiologische 

Leistungen. 

23

24 

Schwerpunkt in Herzmedizin und 

Orthopädie 

Exzellente Medizin erfordert Spezialisten. 

Deswegen setzt Sana Schwerpunkte im 

Leistungsangebot durch Fachkliniken für 

Herz-Kreislauf-Erkrankungen sowie Erkrankungen 

des Bewegungsapparates. So führt 

Sana sechs Herzzentren in fünf Bundesländern 

mit unterschiedlichen Spezialisierungen 

und Schwerpunkten: die Sana Herzchirurgische 

Klinik Stuttgart, das Herzzentrum 

Lahr/Baden, das Deutsche Herzzentrum 

München, das Sana Herzzentrum 

Cottbus, die Herz-Kreislauf-Klinik Bevensen 

und das Herzzentrum Dresden Universitätsklinik. 

Für Erkrankungen des Bewegungsapparates 

führt Sana fünf orthopädische 

Fachkliniken und zwei Rheumazentren in 

landesweitem Versorgungsauftrag: das 

Rehabilitationskrankenhaus Ulm, die Baumann-Klinik 

Stuttgart, die Sana-Klinik München-Solln, 

die Sana-Klinik München-Sendling, 

die Sana-Klinik Zollernalb und die 

Rheuma-Zentren in Bad Wildbad und Bad 

Kreuznach. Der Aufbau weiterer medizinischer 

Kompetenz-Center ist geplant.

06 Vorwort 








Die Strategie: 

mit Qualität wachsen 

Erklärtes Ziel der Sana Kliniken ist es, den 

Anteil von Einrichtungen in eigener Trägerschaft 

auszubauen, denn in eigenen 

Häusern können die notwendigen strukturellen 

Veränderungen schneller und konsequenter 

umgesetzt werden. Dennoch 

wird auch der Managementvertrag in 

Zukunft eine wichtige Rolle im Leistungsangebot 

des Unternehmens spielen, 

wenn auch differenzierter in der Ausformung 

als bisher. Denn nicht jede Kommune 

wird sich für den Verkauf der stationären 

Einrichtungen entscheiden. Dennoch 

besteht auch hier Handlungsbedarf, den 

Sana zukünftig nicht nur in Form der 

gesamten Betriebsführungs-Verantwortung 

als Manager auf Zeit, sondern darüber 

hinaus durch spezifische Angebote 

abdecken wird. Beispiele hierfür sind: 

Sanierungs-Management, Einführung des 

Abrechnungssystems nach Fallpauschalen 

und Unterstützung bei der Optimierung 

medizinisch-kaufmännischer Abläufe. 

Die nicht medizinischen Dienstleistungs- 

und Service-Gesellschaften von 

Sana sollen das Kerngeschäft unterstützen 

und eine gleichbleibend hohe Qualität in 

den Einrichtungen gewährleisten. 

Die Senioreneinrichtungen, die heute 

im Sana-Verbund sowohl im Eigentum als 

auch im Management geführt werden, sollen 

auch in Zukunft von Sana weiter betrieben 

werden, wenn es einen unmittelbaren 

räumlichen und funktionalen Zusammenhang 

mit dem Akutbereich gibt. 

i 

Wachstum mit Augenmaß 

Die Zahl der öffentlichen stationären 

Einrichtungen, die ihre Krankenhäuser 

ganz oder teilweise einem privaten 

Betreiber übergeben, wird auch 

in der nächsten Zukunft zunehmen. 

An dieser Marktentwicklung will sich 

Sana beteiligen. Allerdings soll das 

Wachstum gezielt und selektiv erfolgen. 

Qualität vor Quantität heißt 

das Motto. 

25

26 

i 

Kompetenz-Center 

Vorbildcharakter in 

exzellenter Medizin 

Zu den Eckpunkten der Sana-Strategie 

gehört die Bildung medizinischer 

Kompetenz-Center in den Bereichen 

Herz-Kreislauf und Erkrankungen des 

Bewegungsapparates. Durch umfassende 

bauliche und organisatorische 

Entwicklungen sollen die Sana-Häuser 

Vorbildcharakter in der deutschen 

Krankenhauslandschaft haben. Der 

wissenschaftlich-fachliche Austausch 

und die Kooperation im Rahmen der 

Kompetenz-Center sind hervorragende 

Voraussetzungen, um Sana zum 

anerkannten Begriff für höchste medizinische 

Qualität zu machen. Die 

Bildung weiterer Kompetenz-Center 

ist geplant. 

Kooperationen favorisiert 

Für die Bereiche Anschlussheilbehandlung, 

Rehabilitation, Pflege, ambulante Dienste 

und Altenpflege strebt Sana vorrangig den 

Abschluss von Kooperationsverträgen mit 

externen Leistungsanbietern an – ganz im 

Sinne einer Konzentration auf die eigenen 

Kernkompetenzen. 

Regionale Schwerpunkte 

Sana will primär in den Regionen wachsen, 

in denen bereits heute eine starke Präsenz 

besteht. Dies gilt beispielsweise für Baden- 

Württemberg, Bayern und den Norden 

Deutschlands. Aber auch Sachsen gehört 

zu den bevorzugten Investitionsschwerpunkten. 

Mit dieser Konzentration will Sana 

zukünftig eine umfassende regionale Gesundheitsversorgung 

sicherstellen. 

Stammkapital auf 80 Mio. Euro verdoppelt 

Um die erforderlichen finanziellen Mittel für 

den eingeschlagenen „Expansionskurs mit 

Augenmaß“ bereitzustellen, haben die 

Sana-Gesellschafter eine Verdopplung des 

Stammkapitals der Sana Kliniken-Gesellschaft 

auf 80 Mio. Euro im Geschäftsjahr 

2003 beschlossen. Damit verbessert sich 

die Kapitalausstattung des Unternehmens 

deutlich.

06 Vorwort 








Flexibler mit neuer Rechtsform 

GmbH & Co. KGaA 

Die wirtschaftliche Absicherung der Unternehmensentwicklung 

ist auch das Ziel der 

Änderung der Rechtsform der Gesellschaft 

in eine Kommanditgesellschaft auf Aktien 

(KGaA) ab 2004. Die nicht börsennotierte 

KGaA hat damit die Rechtsnachfolge der 

Sana Kliniken GmbH übernommen. Persönlich 

haftende Gesellschafterin ist die Sana 

Managementgesellschaft mbH. Da die 

Geschäftsanteile der Kommanditisten in 

Aktien gehalten werden, wird die Aufnahme 

neuer Kommandit-Aktionäre und die 

Übertragung von Geschäftsanteilen vereinfacht. 

Allerdings soll der Aktionärskreis von 

Sana auch künftig auf die Unternehmen der 

privaten Krankenversicherungen beschränkt 

sein. Ein Börsengang ist mittelfristig nicht 

geplant. Die Beibehaltung des engeren 

Hauptaktionäre der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA 

Die Geschäftsanteile halten 30 private Krankenversicherungen. 

DKV 

Deutsche Krankenversicherung 

AG 

20,31 % 

SIGNAL 

Krankenversicherung 

a.G. 

14,45 % 

Allianz 

Private Krankenversicherungs-AG 

13,82 % 

Kreises von Anteilseignern ermöglicht es 

Sana, langfristigen, qualitätsbezogenen 

Zielen zu folgen, statt sich auf kurzfristige 

Gewinnerwartungen konzentrieren zu müssen. 

Continentale 

Krankenversicherung 

a.G. 

10,09 % 

Debeka Krankenversicherungsverein 

a.G. 

10,09 % 

25 weitere private 

Krankenversicherungen 

31,24 % 

27

28 

14:04 

18:37 Lange Tage für kurze Drähte: Damit eine moderne Klinik perfekt 

funktioniert, sind schnelle Datenverbindungen nötig. Denn einer 

schläft wirklich nie im Krankenhaus: Kollege Computer. 

09:15 

06:25 

18:37


14:04 Baustelle im Pflegetrakt: Funktionieren die neuen Brandschutzklappen? 

06:25 Sauberkeit bis in den letzten Winkel – und der Tag auf Station 1 kann beginnen. 

09:15 Brotzeit in der Klimatechnik – wenn alles läuft, ist gut verschnaufen. 

29

Dienstleistungen 

„ 

„ 

30 

Medizin plus Service 

und Wirtschaftlichkeit 

sind Bausteine einer 

qualitativen Patientenversorgung. 

Ulrich Bosch, Geschäftsführer Sana Kliniken

06 Vorwort 








i 

Nach einer aktuellen 

Studie des Deutschen 

Krankenhausinstituts und 

der Unternehmensberatung 

A.T. Kearney liegen 

die Einsparpotenziale in 

deutschen Krankenhäusern 

bei 20 bis 25 Prozent. 

Dies entspricht 

einem Gesamteinsparvolumen 

von 3,6 bis 

4,5 Mrd. Euro. 

Der effiziente und patientenorientierte 

Betrieb eines modernen Krankenhauses 

umfasst nicht nur die klassische Medizin 

und Pflege. Darüber hinaus ist eine Vielzahl 

unterstützender Tätigkeiten erforderlich: 

von der Einrichtung und Gestaltung der 

Gebäude über die technische Ausstattung, 

die Speiseversorgung, das Reinigungs-, 

Abrechnungs- und Personalwesen bis hin 

zur Wäscheversorgung. Zum umfassenden 

Sana-Leistungsangebot zählen deswegen 

zentrale Dienstleistungsbereiche wie Einkauf, 

Bau und Technik und eine Reihe von 

spezialisierten Angeboten von Tochtergesellschaften, 

die mit ihrem spezifischen 

Know-how für Service, Komfort und Wirtschaftlichkeit 

im Krankenhaus sorgen. 

Deutliche Einsparungen durch 

strategischen Einkauf 

Rund 150 Krankenhäuser sind dem Zentralen 

Einkauf der Sana Kliniken angeschlossen. 

Durch die Bündelung der Einkaufsvolumina 

werden günstigere Konditionen erzielt 

und somit die Beschaffungskosten signifikant 

gesenkt. Sana stellt den Mitgliedern 

eine Datenbank von über 230.000 Artikeln 

zur Verfügung. 160 Unternehmen sind als 

Lieferanten für medizinische Verbrauchsmaterialien 

gelistet, weitere 80 Hersteller im 

Bereich der Investitionsgüter und technischen 

Dienstleistungen. Der Zentrale Einkauf 

berät bei der Auswahl der Produkte. 

Bestellung direkt von der Station aus 

Mit einer internetbasierten Einkaufsplattform 

wird Sana ab Sommer 2004 den Krankenhäusern 

die Bestellung papierlos per 

Mausklick auch direkt von Station, mit 

Erfassung der Mengen- und Artikeldaten 

über Barcode-Scanner ermöglichen, wodurch 

zeit- und kostenintensive Zwischenschritte 

entfallen. 

Logistik-Allianz erschließt weitere 

Einsparpotenziale 

Auch durch die Auslagerung des Logistik- 

Prozesses ergeben sich erhebliche Wirtschaftlichkeitsreserven. 

Mit der Tochtergesellschaft 

clinic.log GmbH hat Sana Einkauf 

und Logistik in einem durchgängigen Prozessablauf 

organisiert. Kern des neuartigen 

Konzeptes ist es, sowohl die Beschaffung 

des gesamten medizinischen und nichtmedizinischen 

Bedarfs als auch die Logistik-Dienstleistungen 

für eine Gruppe von 

Kliniken auf regionaler Ebene zusammenzufassen. 

So hat clinic.log ein erstes regionales 

Logistikzentrum bei München gegründet, 

das für 15 Kliniken im Münchner Raum 

als zentraler Dienstleister operiert. Die beteiligten 

Häuser übertragen nicht die Einkaufsentscheidungen, 

wohl aber organisatorische 

Funktionen des Einkaufs und der 

Materialwirtschaft auf diese Gesellschaft. 

Allein schon der Zusammenschluss bringt 

den clinic.log-Partnern Vorteile durch günstigere 

Einkaufspreise auf Grund der engen 

Kooperation mit dem Zentralen Einkauf von 

Sana. Die besondere Stärke des Konzepts 

liegt aber in der Verzahnung von Einkauf 

und Logistik. Durch sie wird eine messbare 

Verringerung der Komplexität der Warenströme 

erreicht. Entsprechend deutlich 

sind die Einsparungen auf logistischer und 

administrativer Ebene: Statt ca. 500 Bestellungen 

pro Monat bearbeiten zu müssen, 

landen nun nur noch jeweils ca. fünf Vorgänge 

auf den Schreibtischen der Verwaltung. 

Statt einer Vielzahl von täglichen 

31

32 

Lkw-Lieferungen bekommen die Kliniken 

nur noch zweimal pro Woche alle Verbrauchsmaterialien 

angeliefert. Dem 

Münchner Vorbild sollen weitere regionale 

Logistikzentren folgen. 

Zentrale Betreuung komplexer EDV- 

Anwendungen durch Sana e.med 

Angesichts der zunehmenden Komplexität 

der IT-Strukturen können einzelne Krankenhäuser 

heute kaum noch das erforderliche 

Know-how selbst bereitstellen. Das Tochterunternehmen 

Sana e.med hat eine 

Betreiberzentrums-Lösung entwickelt, die 

Kliniken bei der Auslagerung ihrer Informationssysteme 

einsatzfähige Standards bietet 

mit gleichzeitig weitreichenden Anpassungsmöglichkeiten 

an individuelle Anforderungen. 

Ein weiteres Geschäftsfeld stellt 

die Realisierung und der Betrieb von 

Anwendungssystemen auf Holding- und 

Verbundebene dar. Zur Unterstützung der 

Verbundeinrichtungen werden diese 

Anwendungen auf Basis moderner IT-Technologien 

entsprechend den Bedürfnissen 

von Sana konzipiert und realisiert. Beispiele 

hierfür sind das DRG-Benchmarking oder 

die internetbasierte Bestellplattform Sana 

eEINS. 

Medizintechnik: sicher und wirtschaftlich 

Auch im Bereich der Medizintechnik wird 

es heute für einzelne Krankenhäuser 

immer schwieriger, die hochmodernen 

Geräte und Anlagen mit eigenen Ressourcen 

bei höchster Qualität wirtschaftlich zu 

betreiben. Die Sana-Medizintechnisches 

Service-Zentrum GmbH und die Hospitalia 

GmbH haben sich auf diesen komplexen 

Aufgabenbereich spezialisiert. Sie sind 

i 

Bau und Technik 

Moderne Architektur 

Krankenhäuser sind heute ein Stück 

gebautes Marketing. Denn nicht zuletzt 

die bauliche Situation entscheidet 

darüber, welche Leistungen ein 

Haus anbieten kann, welche Kosten 

bei seinem Betrieb entstehen und wie 

hoch der Grad der Patientenzufriedenheit 

ist – und damit über seine 

Zukunftsfähigkeit. Dem professionellen 

Management von Bauprojekten 

wird deswegen innerhalb des Sana- 

Verbundes ein besonders hoher Stellenwert 

eingeräumt. Das Team des 

Bereichs Bau und Technik der Sana 

Kliniken begleitet Projekte von der 

Konzeptions-, Planungs- und Antragsphase 

über die Bauausführung bis hin 

zum langjährigen, störungsfreien und 

wirtschaftlichen Betrieb. In der Regel 

werden die Bauprojekte von Sana 

gemeinsam mit lokalen Partnern realisiert. 

damit Partner für Auftraggeber aus dem 

Sana-Verbund, für externe Kunden aus dem 

Krankenhausbereich, für Arztpraxen und 

Rettungsdienste. Die Gesellschaften haben 

eigene technische Büros in ganz Deutschland. 

Die Palette der Dienstleistungen 

reicht von der einzelnen Instandsetzung bis 

hin zur gesamten Bewirtschaftung der 

Medizintechnik und Übernahme der Budget-Verantwortung.

06 Vorwort 








Neueste Standards: Catering und Reinigung 

Mit den Tochtergesellschaften DGS GmbH 

und der Sana-Catering-Service GmbH verfügt 

der Verbund in den Bereichen Reinigung, 

Verpflegung und Küchenorganisation 

über zwei hochspezialisierte Dienstleistungsunternehmen, 

die nicht nur einen 

gleichbleibend hohen Standard in den 

i 

Teams von Spezialisten 

Sana-Einrichtungen garantieren, sondern 

darüber hinaus auch erhebliche wirtschaftliche 

Verbesserungen erzielen, z.B. bei der 

Warenbeschaffung, bei der Küchenorganisation, 

bei der Unterhalts- und OP-Reinigung 

und bei Pforten- und Fahrdiensten. 

Einsparpotenziale können bei höchster 

Qualität konsequent genutzt werden. 

Neben den zentralen Dienstleistungsbereichen, wie z.B. Bau und Technik oder Zentraler 

Einkauf, verfügt Sana derzeit über acht Dienstleistungstöchter, die mit ihrem 

hohen speziellen Branchen-Know-how fest im Markt verankert sind und neben den 

Sana-Objekten auch eine Vielzahl anderer Einrichtungen betreuen. 

clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft 

mbH 

Umfassendes Beschaffungs- und 

Logistik-Management für die medizinischen 

Verbrauchsgüter 

DGS GmbH 

Unterhaltsreinigung, OP-Reinigung, 

Bettendesinfektion, Betreiben von 

Zentralsterilisationen, Hol- und Bringdienste, 

Pfortendienste, Fahrdienste 

Hospitalia GmbH 

Beschaffung, Vermittlung, Beratung 

sowie Planung bei der Anschaffung 

von Krankenhaus-Investitionsgütern 

Sana-Catering-Service GmbH 

Bewirtschaftung von Verpflegungsbereichen 

und Cafeterien, Küchenorganisation, 

Warenbeschaffung 

Sana e.med. GmbH 

Realisierung und Betrieb von Krankenhaus-Informationssystemen 

und spezielle 

DV-Lösungen, EDV-Betreiberzentrum 

als spezielle Form des Outsourcings 

Sana-Medizintechnisches 

Service-Zentrum GmbH 

Durchführung von Wartungs- und Reparaturarbeiten 

sowie sicherheitstechnischen 

Kontrollen nach dem Medizin- 

Produkte-Gesetz, Bewirtschaftung der 

Medizintechnik mit Übernahme der 

Budget-Verantwortung, Beratung und 

Schulung 

Sana-Textil- und Wäscheservice 

GmbH 

Wäscherei mit modernsten Arbeitsund 

Hygienebedingungen, Mietwäschesystem 

zur Vollversorgung (u.a. Schleusenwäsche, 

OP-Kittel, OP-Tücher) 

Sana-Fort- und Weiterbildungs- 

GmbH 

Planung, Organisation und Durchführung 

von Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen 

für Mitarbeiter aus dem 

ärztlichen, pflegerischen und kaufmännischen 

Bereich 

33

34 

22:17

01:48 

20:09 


01:48 Keine Komplikationen bei Herrn S. Die Nacht bleibt ruhig auf der Intensivstation. 

07:32 Unfall im Berufsverkehr – viel zu tun in der Notaufnahme. 

20:09 Vor der Spätschicht noch etwas Warmes für Schwester S. 

07:32 

22:17 Nachspielzeit in der Champions-League. Dr. H. schaut derweil noch 

ein paar Therapiepläne durch – das Spiel wird ohnehin später im 

Nachtprogramm wiederholt. 

35

Die Zukunft hat begonnen 

36

06 Vorwort 








Die Rahmenbedingungen für das Krankenhaus von morgen haben sich 

gegenüber der Vergangenheit gänzlich geändert. Auf Grund der demografischen 

Entwicklung wird eine wachsende Zahl von älteren Patienten zukünftig 

medizinisch und pflegerisch versorgungsintensiver. Durch neue Technologien, 

wie z.B. die Telemedizin und die elektronische Patientenakte, wird 

die Transparenz der Behandlungsqualität zunehmen. Ein Engpassfaktor 

wird immer mehr das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften. Bei all diesen 

Veränderungen werden die finanziellen Ressourcen auch in Zukunft 

beschränkt bleiben und der Druck auf die Effizienz permanent zunehmen. 

Für das Krankenhaus der Zukunft bedeutet dies: eine konsequente Ausrichtung 

an den Bedürfnissen der Patienten, eine stärkere Verzahnung der 

unterschiedlichen Stufen der medizinischen Versorgung, die Anwendung 

von übergreifenden Behandlungspfaden und Qualitätsstandards und nicht 

zuletzt eine interdisziplinäre, d.h. fachübergreifende Zusammenarbeit der 

medizinischen Fachgebiete. Die Häuser im Verbund der Sana Kliniken stellen 

sich konsequent diesen Herausforderungen. Hier fünf ausgewählte Beispiele, 

wie Sana schon heute künftige Anforderungen an ein modernes, 

patientenorientiertes Krankenhaus mit exzellenten medizinischen Leistungen 

umsetzt: 

• Karl-Olga-Krankenhaus, Stuttgart 

• Rehabilitationskrankenhaus Ulm 

• Sana-Klinik München-Sendling 

• Sana-Klinikum Remscheid 

• Herzzentrum Dresden Universitätsklinik. 

37

38 

Karl-Olga-Krankenhaus, Stuttgart 

Modernes Management in diakonischer Tradition 

Nach 90 Jahren diakonischer Tradition stand das Karl-Olga-Krankenhaus (KOK) Anfang 

der 80er Jahre am Scheideweg. Um effizient und konkurrenzfähig zu bleiben, musste das 

Haus modernisiert werden. 1985 stellte das „Diakonissen-Mutterhaus der Olga Schwestern 

in Stuttgart e.V.“ die entscheidenden Weichen für die Zukunft: Die Karl-Olga-Krankenhaus 

GmbH wurde gegründet, und Sana übernahm 74 Prozent der Anteile. Es folgte 

eine ebenso dynamische wie erfolgreiche Entwicklung, bei der dennoch der Gründungsgeist 

der Ordensschwestern nie unterging. Heute steht im Stuttgarter Osten ein hochmodernes 

Krankenhaus, verwurzelt in der christlichen Tradition der Krankenpflege und offen 

für die aktuellen Entwicklungen des Gesundheitswesens. Das in wesentlichen Teilen neu 

erbaute und grundlegend sanierte Haus bietet darüber hinaus auch Platz für die Baumann- 

Klinik Orthopädie und die Reuter-Klinik Urologie. Diese modellhafte Zusammenfügung von 

drei Stuttgarter Kliniken an einem Standort verdeutlicht, wie durch Zusammenschlüsse 

Kosten gesenkt und Synergieeffekte geschaffen werden können. 

Krankenhaus mit Hotelkomfort 

Durch die umfangreichen Baumaßnahmen der vergangenen 15 Jahre – ca. 80 Mio. Euro 

wurden insgesamt in vier großen Bauabschnitten in die Generalsanierung investiert – ist

„Fast alle Rahmenbedingungen 

für die Arbeit 

von Krankenhäusern 

unterliegen stetigen 

Veränderungen. Die Ansprüche 

der Patienten 

hinsichtlich Art und 

Umfang ihrer medizinischen 

Versorgung steigen. 

Erhöht haben sich 

auch die Aufwendungen 

für Behandlung, Aufklärung 

und Prävention. 

Gleichzeitig wird mehr 

Humanität im Krankenhaus 

gefordert.“ 

Dr. Jürgen Benz, 

Ärztlicher Direktor des Karl-Olga- 

Krankenhaus, Stuttgart 

Im Profil: 

• seit 1985 im Sana-Verbund, 

akademisches Lehrkrankenhaus 

der Universität Ulm und Mitglied 

im Diakonischen Werk 

• im Gebäudekomplex eingegliederte 

urologische und orthopädische 

Klinik 

• 500 Mitarbeiter, ca. 12.100 

Patienten 

• Praxisräume und ein ambulantes 

OP-Zentrum für niedergelassene 

Ärzte 

• Managementvertrag mit dem 

Krankenhaus des Roten Kreuzes 

es 2002 gelungen, ein Krankenhaus mit Hotelkomfort in allen Bereichen zu schaffen. In 

den neu errichteten und neu renovierten Gebäuden stehen jetzt 355 Betten zur Verfügung. 

Mit dem architektonischen Zeitgeist haben auch weitgehende Überlegungen bezüglich 

einer zeitgemäßen Patientenbetreuung Einzug gehalten. 

Prinzip Kooperation 

Aber für die Betreiber des Karl-Olga-Krankenhauses endet die Patientenbetreuung nicht 

an der Pforte. So wird die enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Kliniken und medizinischen 

Einrichtungen aus dem Stuttgarter Osten und angrenzenden Regionen weiter 

verstärkt. Hierbei geht es darum, Netzwerke zu schaffen und die Patientenkompetenz zu 

erhöhen. Darüber hinaus wurden die im Rahmen der Neubaumaßnahmen frei gewordene 

rund 2.000-Quadratmeter-große Fläche für ambulante Einrichtungen genutzt. So haben 

sich eine Praxis für Schmerztherapie, eine orthopädische Gemeinschaftspraxis, ein pathologisches 

Institut, eine CT-Praxis, eine Hautarztpraxis sowie ein Institut für Kosmetik und 

ästhetische Medizin in dem Haus bereits etabliert. Auch ein modern eingerichtetes, ambulantes 

Operationszentrum wurde geschaffen, an dem nicht nur die Ärzte des Hauses, sondern 

auch andere niedergelassene Ärzte operieren. 

39

40 

Rehabilitationskrankenhaus Ulm 

Eine integrierte Versorgungskette 

Das Rehabilitationskrankenhaus Ulm (RKU) vereint bislang als einziges Haus in 

Deutschland Akutkliniken sowie medizinische und berufliche Rehabilitation unter einem 

Dach. 1984 gegründet, lagen die Geschäftsanteile der gemeinnützigen GmbH zunächst zu 

jeweils 50 Prozent bei der Stadt Ulm und der Stiftung Rehabilitation Heidelberg. 1987 

übernahm Sana den 50-Prozent-Anteil der Stiftung. Um die Ausrichtung des Hauses auf 

den universitären Standard mit den Komponenten Maximalversorgung, Lehre und Forschung 

auch auf Gesellschafterebene zu dokumentieren, trat die Stadt Ulm Ende 1999 

die Hälfte ihres bisherigen Geschäftsanteils an das Universitätsklinikum ab. Mitte 2003 

erwarb die Ulmer Universitätsklinik die restlichen 25 Prozent der Stadt. 

Vom Akutbereich bis zur Reha 

Das Gesamthaus ist konzeptionell so ausgerichtet, dass Akutbereiche, medizinische und 

berufliche Rehabilitation eine integrierte Versorgungskette bilden. Das Krankenhaus 

umfasst eine orthopädische Klinik mit Querschnittgelähmtenzentrum sowie eine neurologische 

Klinik mit Stroke Unit. Der Orthopädie unmittelbar angeschlossen ist eine Tagesklinik 

zur Behandlung spezieller orthopädischer Schmerzpatienten. Neben diesen Akutbereichen 

ist im Haus als zweite Säule eine Klinik für Physikalische und Rehabilitative Medizin

Im Profil: 

• seit 1987 im Sana-Verbund 

• Lehr- und Forschungsauftrag für 

Universität Ulm 

• 650 Mitarbeiter, 232 Akutbetten, 

62 stationäre Rehabetten, 

115 berufliche Maßnahmenplätze 

und 40 tagesklinische / teilstationäre 

Plätze 

• Orthopädie, Neurologie, Anästhesie, 

Intensivmedizin sowie 

Klinik für physikalische und 

rehabilitative Medizin 

• medizinisch-berufliche Rehabilitation 

„Alle Patienten sollen 

die richtige Therapie 

zum richtigen Zeitpunkt 

am richtigen Ort erhalten. 

Voraussetzung dafür ist 

eine optimierte Abstimmung 

zwischen ambulanten 

und stationären 

Maßnahmen, zwischen 

konservativem und operativem 

Vorgehen und 

eine Stärkung der Rehabilitation.“ 

Prof. Dr. Wolfhart Puhl, 

Ärztlicher Direktor des Rehabilitationskrankenhauses 

Ulm und nationaler 

Koordinator des Netzwerks 

„Bone and Joint Decade“ 

angegliedert. Dort werden stationäre, teilstationäre und ambulante Anschlussheilbehandlungen 

durchgeführt. Eine dritte Säule bildet die Abteilung berufliche Rehabilitation, in der 

kaufmännische und gewerbliche Berufsausbildungen für behinderte Jugendliche sowie 

die klassischen Maßnahmen der Phase-II-Einrichtungen zur beruflichen Rehabilitation 

angeboten werden. 

Eine besonders hohe Kompetenz hat sich das RKU in der Diagnostik und Therapie von 

Schlaganfall-Patienten erworben. Seit 2003 kann das Ärzte- und Pflegeteam die für diese 

Patienten so wichtige Früh-Rehabilitation durchführen. 

Internationale Netzwerke und interdisziplinäre Kompetenzen 

Ein besonderes Engagement des RKU gilt auch der nationalen und internationalen interdisziplinären 

Zusammenarbeit bei Erkrankungen des Bewegungsapparates. Im Rahmen 

einer internationalen Initiative, die die Jahre 2000 bis 2010 zur „Bone and Joint Decade“ 

(„Jahrzehnt der Knochen und Gelenke“) erklärt hat, sind insbesondere Professor Dr. Wolfhart 

Puhl, Ärztlicher Direktor des RKU, als nationaler Koordinator des deutschen Netzwerks 

und Dr. Karsten Dreinhöfer, Oberarzt in der Orthopädie des RKU, als Director of 

development des internationalen Lenkungsgremiums aktiv. 

41

42 

Sana-Klinik München-Sendling 

Ein innovatives Konzept integrierter Versorgung 

Die Sana-Klinik München-Sendling GmbH, ein auf 95 Betten ausgelegtes Fachkrankenhaus 

für Orthopädie und Chirurgie, hat weit über Bayern hinaus einen hervorragenden 

Ruf. 1988 von Sana übernommen, wurde das Haus zunächst sukzessive umgebaut und 

Anfang der 90er Jahre durch einen Anbau ergänzt und von einer rein proktologischen Klinik 

zu einem orthopädischen Zentrum umstrukturiert. Hierfür konnten auf orthopädische 

Subdisziplinen spezialisierte renommierte Fachärzte als Belegärzte gewonnen werden. 

Die viel beachtete „Focus“-Liste der besten Mediziner in Deutschland führt z.B. allein 

drei Ärzte auf, die zugleich Beleger in der Sana-Klinik sind. Auch die beiden 1998 und 

2000 anonym durchgeführten Patientenbefragungen der Ludwig-Maximilians-Universität, 

München, brachten der Sana-Klinik München-Sendling jeweils den Spitzenplatz auf der 

Zufriedenheitsskala ein, gemeinsam mit der Schwester-Klinik in München-Solln. 

Ein Neubau bringt den Quantensprung 

Als sich 1998 die Möglichkeit bot, ein benachbartes Grundstück zu erwerben, wurde die 

Neuausrichtung der Klinik im Sinne einer innovativen, zukunftsweisenden Lösung realisiert. 

So sind mit der Vollendung des Anbaus im Jahr 2002 und der baulichen Modernisierung 

des bisherigen Klinikgebäudes nicht nur Weite, Licht und Luft ins Haus gekommen.

„Die Trennung des ambulanten 

und des stationären 

Sektors ist eine der 

Schwachstellen des deutschenGesundheitssystems. 

In der Sana-Klinik 

München-Sendling werden 

diese Bereiche verzahnt. 

Die räumliche 

Nähe von Belegärzten, 

einem ambulanten OP- 

Zentrum und der Klinik 

zueinander sowie die 

ebenfalls realisierte Vernetzung 

dieser drei 

Bereiche ermöglichen 

eine optimierte Patientenversorgung 

bei gleichzeitig 

reduziertem organisatorischem 

Aufwand.“ 

Jörn Remscheid, 

Geschäftsführer der Sana-Klinik 

München-Sendling 

Im Profil: 


• innovatives Konzept der engen 

Verzahnung von ambulanter und 

stationärer Versorgung 

• 95 Betten 

• große orthopädisch-chirurgische 

Gemeinschaftspraxis 

• von den Praxisärzten betriebenes 

ambulantes OP-Zentrum, 

radiologische Praxis 

Vielmehr konnte durch die gelungene Integration einer großen orthopädisch-chirurgischen 

Gemeinschaftspraxis ein zukunftsweisendes Konzept der engen Verzahnung von ambulanter 

und stationärer Versorgung umgesetzt werden. 

Großpraxis in der Klinik 

Möglich wurde dies u.a. dadurch, dass zwei am Krankenhaus tätige Gemeinschaftspraxen 

mit jeweils drei bzw. vier Fachärzten gemeinsam mit Sana beschlossen, sich zu einer Großpraxis 

zusammenzuschließen und in den neuen Anbau zu ziehen. Dabei lag es nahe, nicht 

nur den Praxisbereich zu verlegen, sondern auch Lösungen zu bieten, die ambulante Operationen 

zukunftssicher und unter optimalen Voraussetzungen erlauben. Dieses ambulante 

hochmoderne OP-Zentrum wurde Anfang 2003 eröffnet. Darüber hinaus wurden, um 

die präoperativen diagnostischen Möglichkeiten zu vervollständigen und so die ambulanten 

und stationären orthopädischen Behandlungsabläufe zu unterstützen, neben dem klassischen 

Röntgenbereich zusätzlich eine radiologische Praxis (CT-Kernspin-Tomograph) im 

neuen Gebäude untergebracht. Durch den damit nahtlosen Übergang von der präoperativen 

Behandlung, der Operation und zurück in die ambulante Weiterbehandlung lässt sich 

eine optimale Patientenversorgung mit kurzen Verweildauern erreichen. 

43

44 

Im Profil: 

Sana-Klinikum Remscheid 

Weichenstellung mit Modellcharakter 


• akademisches Lehrkrankenhaus 

der Ruhr-Universität 

Bochum 

• 745 Planbetten, 13 Fachabteilungen, 

ca. 1.400 Mitarbeiter, 

Behandlung von ca. 

21.000 Patienten stationär 

und 20.000 ambulant 

• bis zum Jahr 2005 Entwicklung 

zum Klinikum der 

Zukunft, 60 Mio. Euro 

Investition 

Das Sana-Klinikum Remscheid steht nicht nur für die bisher größte Privatisierung 

eines kommunalen Krankenhauses in Nordrhein-Westfalen, es ist zugleich ein zukunftsweisendes 

Modell für andere stationäre Einrichtungen und Regionen. Denn hier entsteht 

derzeit im Rahmen eines der größten und innovativsten Sana-Projekte „das Krankenhaus 

der Zukunft“. 

Ein neuartiges interdisziplinäres medizinisches Zentrum entsteht 

Das Remscheider Klinikum war eines der größten städtischen Krankenhäuser in Nordrhein-Westfalen, 

das zum 1. Januar 2001 mit einer 75-prozentigen Beteiligung von Sana 

in eine private Trägerschaft überführt wurde. 25 Prozent der Anteile hält die Stadt Remscheid. 

Für beide Partner war von Beginn an klar, dass nur in einer Zusammenführung 

der beiden Klinik-Standorte in zwei verschiedenen Stadtgebieten und einer grundlegenden 

baulich-organisatorischen Weiterentwicklung der Schlüssel für eine zukunftsfähige 

Medizin und Pflege in Remscheid liegen würde. So entstand eines der größten Bauvorhaben 

im Krankenhausbereich, das in den vergangenen Jahren in Nordrhein-Westfalen 

durchgeführt wurde: Bei einem Investitionsvolumen von über 60 Mio. Euro war ursprünglich 

an eine Bauzeit bis 2007 gedacht. Durch eine innovative Zwischenlösung

„Die Probleme, die wir im 

Krankenhaus der Zukunft 

lösen müssen, lassen 

sich folgendermaßen 

zusammenfassen: Wir 

müssen mit immer weniger 

Mitarbeitern immer 

mehr Patienten betreuen, 

die immer älter und kränker 

werden, die aber 

gleichzeitig immer kürzer 

im Krankenhaus verweilen 

sollen.“ 

Dr. Rainer Hoffmann, 

Ärztlicher Direktor des Sana- 

Klinikum Remscheid 

eines „mobilen Krankenhauses“ am Standort Burgerstraße wird das neue Haus aber 

bereits 2005 seinen Betrieb aufnehmen können. 

Ein mobiles Krankenhaus als Zwischenlösung 

Um den Totalumbau des gesamten Klinikums in kürzester Zeit bis zum Jahr 2005 zu 

ermöglichen, haben das Projektteam des Sana-Bereichs Bau und Technik und Mitarbeiter 

des Sana-Klinikums Remscheid eine einzigartige Übergangslösung entwickelt: ein mobiler 

Klinikbau aus 55 Einzelteilen, vier Geschosse hoch, mit ausreichend Platz, um den Betrieb 

des 745-Betten-Hauses aufrecht zu erhalten. Im Sommer 2002 offiziell eingeweiht, sind 

hier bereits auf rund 2.400 Quadratmetern die Abläufe und Prozesse vorweggenommen, 

die nach Abschluss der Baumaßnahmen im Jahr 2005 dann auch für das gesamte Klinikum 

gelten werden: eine zentrale Aufnahmestation mit interdisziplinärer Erstbetreuung, 

die Zentralisierung von Behandlung und Diagnostik sowie eine interdisziplinäre Intensivstation. 

Damit wird der Patient bereits heute nicht mehr von einem Arzt und einer Abteilung 

zur nächsten, mit entsprechenden Wartezeiten, geschickt. Stattdessen wird er schon 

bei der Aufnahme von einem Team von Ärzten unterschiedlicher Fachgebiete untersucht. 

Auch die gesamte Diagnostik wird in diesem Bereich bereits erstellt. 

45

46 

Herzzentrum Dresden Universitätsklinik 

Medizinische Spitzenleistungen 

Die Erkrankungen des Herzens und des Herz-Kreislauf-Systems sind die großen 

medizinischen Herausforderungen für die kommenden Jahre. Die Entwicklung in der 

Herz-Kreislauftherapie schreitet rasant voran. Das Spektrum reicht von der molekularbiologischen 

Grundlagenforschung, die zu neuen Therapieverfahren in der Kardiologie führt, 

bis zu neuen Entwicklungen der Herzchirurgie. Minimal-invasive und robotergestützte 

chirurgische Eingriffe gewinnen an Bedeutung. Mit sechs Herzzentren in fünf Bundesländern 

verfügt Sana in diesem Bereich über ein besonders hohes und umfassendes 

medizinisches Know-how. Das Herzzentrum Dresden Universitätsklinik ist das erste 

Transplantationszentrum der Sana Kliniken. 

Eine junge Geschichte 

Das Herzzentrum Dresden hatte 1994 den Betrieb aufgenommen, zunächst als eingetragener 

Verein (Herz- und Kreislaufzentrum Dresden e.V.). In einem kleinen Containergebäude 

mit zwei OP-Sälen und einem Herzkatheter-Messplatz wurden jährlich über 3.300 Patienten 

behandelt. 1997 erfolgte der Umzug in ein neues, geräumiges Klinikgebäude. 

Über 500 Mitarbeiter kümmern sich um das Wohl der Patienten. Zum 1. Januar 2002 

erwarb Sana 100 Prozent der Anteile. Heute wird das gesamte Spektrum kardiologischer

„Patienten partizipieren 

in unserer Universitätsklinik 

vom rasanten wissenschaftlichenFortschritt. 

Solche Höchstleistungszentren 

müssen 

sich qualitäts- und krankheitsorientiert 

vor dem 

Hintergrund stationärer 

und komplexer intensivmedizinischerVersorgung 

der gesamten Versorgunskette 

widmen. 

Die Verzahnung universitärer 

Leistung mit ambulanter 

und präventiver 

Medizin auch in Aus- und 

Weiterbildung ist für eine 

optimale diagnostischtherapeutischeVersorgung 

unter einem Dach 

zukunftsweisend.“ 

Prof. Dr. med. Ruth H. Strasser, 

Ärztliche Direktorin des Herzzentrums 

Dresden Universitätsklinik, 

Technische Universität Dresden 

Im Profil: 

• seit 2002 im Sana-Verbund, 

erstes universitäres Transplantationszentrum 

für Herzchirurgie 

der Gruppe 

• mehr als 500 Mitarbeiter, über 

160 Betten auf zwei Intensivstationen, 

zwei Intermediär-Stationen 

und zwei Normal-Stationen, 

drei Links-Herzkatheter-Meßplätze, 

vier Operationssäle 

• über 14.000 Patienten jährlich 

• Integration von Transplantations- 

Ambulanz und Forschungslabor 

und kardichirurgischer Maximalversorgung angeboten. 2003 wurden mehr als 14.000 

Patienten ambulant und stationär behandelt. 

Pionierarbeit bei neuen Behandlungswegen 

Im Gegensatz zu früheren Jahren können Herzpatienten heute auf Grund der wissenschaftlichen 

Erkenntnisse mit einer Vielzahl von Verfahren sehr individuell therapiert werden. 

Bei der Entwicklung solcher neuen Behandlungswege leistet das Herzzentrum 

Dresden Pionierarbeit. Ein Beispiel ist der Einsatz der Mikrowellentechnologie bei chronischen 

Herzrhythmusstörungen. Diese neue Technik wurde am Herzzentrum Dresden im 

Dezember 1998 mit zwei Pilotstudien weltweit erstmals etabliert. Mit den nicht gesundheitsschädlichen 

Mikrowellen werden im Herzen Verschorfungslinien gezogen, die zu 

einer Vernarbung von Strukturen in der Herzmuskulatur führen. So werden die sich 

krankhaft ausbreitenden, kreisenden Erregungen der Herzvorhöfe, die die Rhythmusstörungen 

verursachen, gestoppt. 

47

Lagebericht 2003 

Sana Kliniken-Gesellschaft mbH und Sana-Konzern 

48

06 Vorwort 








1. Positionierung auf dem 

Gesundheitsmarkt 

Die Sana Kliniken-Gesellschaft ist zum 

einen als Träger von Akutkrankenhäusern, 

Rehabilitationseinrichtungen und Senioreneinrichtungen 

tätig, zum anderen nimmt sie 

auf der Grundlage von Managementverträgen 

die Geschäftsführungsfunktion von Einrichtungen 

in öffentlicher, privater und freigemeinnütziger 

Trägerschaft wahr. Zur Unterstützung 

dieses Kerngeschäfts wird ein 

umfangreiches Dienstleistungs- und Beratungsangebot 

bereitgestellt. 

Gesellschafter der Sana, die 1976 gegründet 

wurde, sind 30 private Krankenversicherungen, 

deren gesundheits- und 

sozialpolitische Anliegen und ökonomische 

Interessen durch die Sana aktiv unterstützt 

werden. 

Die weitreichenden Änderungen, die 

das Gesundheitsmodernisierungsgesetz 

(GMG) mit sich bringen wird, verstehen wir 

eher als Chance denn als Risiko. Deshalb 

haben wir im abgelaufenen Geschäftsjahr 

unsere Unternehmensstrategie diesen Anforderungen 

angepasst. Zukünftig wollen 

wir unser Kerngeschäft noch stärker auf 

das Betreiben von Akutkrankenhäusern – in 

eigener, kommunaler, kirchlicher oder freigemeinnütziger 

Trägerschaft – fokussieren. 

Ein weiteres Augenmerk liegt auf der Integration 

von Einrichtungen, der Rehabilitation, 

der Anschlussheilbehandlung, der Altenpflege 

und der ambulanten Versorgung. 

Ziel ist es, qualitativ hochwertige medizinische 

und pflegerische Dienstleistungen 

bei wirtschaftlichem Ressourceneinsatz 

und effizienter Krankenhausführung zu 

erbringen. 

2. Geschäftsverlauf und 

wesentliche Ereignisse 

Insgesamt kann die Sana auf ein erfolgreiches 

Geschäftsjahr 2003 zurückblicken. 

Folgende Einrichtungen kamen neu zum 

Sana-Verbund hinzu: 

• Mit dem Beteiligungserwerb an der Ostholstein-Kliniken 

GmbH, Eutin, wurde 

eine weitere Private-Public-Partnership 

eingegangen. Derzeit sind noch nicht alle 

aufschiebenden Bedingungen, die an den 

Kaufvertrag gekoppelt sind, erfüllt worden. 

• Auf der Basis von Managementverträgen 

wurde die Geschäftsführung der Klinik 

Amsee GmbH, der Dahme-Spreewald 

GmbH, Lübben, sowie der Schwalm- 

Eder-Kliniken GmbH übernommen. 

Dagegen sind die Managementverträge 

mit dem Klinikum Stuttgart, dem St. Petri- 

Hospital in Warburg, dem Klinikum der Medizinischen 

Fakultät der Universität Rostock, 

dem Kreisklinikum Schwarzwald-Baar sowie 

der PCG Pro Consilio AG beendet worden. 

Darüber hinaus ist das abgelaufene Geschäftsjahr 

durch die Integration der in Vorjahren 

erworbenen Krankenhäuser und die 

Vorbereitung bzw. den Umstieg auf die 

neue DRG-Abrechnungssystematik gekennzeichnet. 

Dabei wurden die Umstrukturierungskonzepte 

weiterentwickelt und 

vorangetrieben. 

Vom Optionsrecht, bereits im Jahr 2003 

auf die DRG-Abrechnungssystematik umzusteigen, 

haben die Konzern-Krankenhäuser 

Sana-Rügen, Sana-Hürth, SHS, Sana- 

Wildbad, Dietenbronn, Sana-Lübeck, RKU 

und Sana-Remscheid Gebrauch gemacht. 

Die betreffenden übrigen Konzern-Kranken- 

49

50 

häuser haben die notwendigen Voraussetzungen 

für den verbindlichen DRG-Umstieg 

ab dem Jahr 2004 geschaffen. 

Zusätzlich werden die – nach jetzigem 

Erkenntnisstand bis Ende 2005 aufgeschobenen 

– Konsequenzen aus dem EuGH-Urteil 

zum Arbeitszeitgesetz in der gesamten Branche 

Kostenbelastungen verursachen. 

Weiterhin ist das abgelaufene Geschäftsjahr 

durch die am 02.01.2004 auch 

im Handelsregister vollzogene Rechtsformumwandlung 

in die Sana Kliniken GmbH & 

Co. KGaA gekennzeichnet. Die bestehende 

Gesellschafterstruktur der 30 privaten 

Krankenversicherungsunternehmen blieb 

unverändert bestehen. Persönlich haftende 

Gesellschafterin ist die Sana Managementgesellschaft 

mbH. Hauptgrund für die 

Rechtsformänderung war die Zur-Verfügung-Stellung 

des finanziellen Potenzials 

der Gesellschafter für die Wachstumsfinanzierung 

und die Festigung der Marktstellung 

der Sana. Gleichzeitig sollte den 

Kapitalanlagevorschriften der privaten 

Krankenversicherer Rechnung getragen 

und der Einstieg neuer Gesellschafter aus 

dem Kreis der privaten Krankenversicherer 

erleichtert werden. Ein Börsengang ist derzeit 

nicht geplant. Im Zusammenhang mit 

der Rechtsformänderung wurde eine Erhöhung 

des Kapitals um 40 Mio. EUR auf 

nunmehr 80 Mio. EUR durchgeführt. Bisher 

wurden 10 Mio. EUR eingefordert und 

einbezahlt. 

Mit den Neuzugängen umfasst der 

Sana-Verbund zu Beginn des Jahres 2004 

insgesamt 89 Einrichtungen. Der verantwortete 

Umsatz beträgt ca. 1,4 Mrd. EUR, 

die Zahl der Mitarbeiter im Verbund – dargestellt 

in Vollkräften – beträgt 18.800. 

3. Ertragslage 

3.1 Sana Kliniken-Gesellschaft mbH 

Verbunden mit der Konzernentwicklung gewinnt 

das Finanzergebnis für die Ertragslage 

der Sana Kliniken-Gesellschaft zunehmend 

an Bedeutung. Gegenüber dem Vorjahr 

konnte das Finanzergebnis um 4,7 Mio. 

EUR auf 7,0 Mio. EUR gesteigert werden. 

Gründe waren einerseits eine Erhöhung der 

Erträge aus den bestehenden Ergebnisabführungsverträgen. 

Andererseits sind gegenüber 

dem Vorjahr geringere Finanzaufwendungen 

angefallen. Zur Dokumentation 

der Langfristigkeit der Beteiligungsabsicht 

und im Sinne einer Bestandsgarantie für 

die jeweiligen Krankenhäuser setzt die Gesellschaft 

Ergebnisabführungsverträge ein. 

Auf der Basis einer klaren Trennung 

zwischen Trägeraufgaben und Betriebsführung 

ist die Sana Kliniken-Gesellschaft mbH 

seit dem Jahre 1991 auf dem Gebiet der 

Betriebsführung von Krankenhäusern und 

Senioreneinrichtungen in vorwiegend kommunaler 

Trägerschaft aktiv. Seitdem hat der 

Geschäftsbereich Managementverträge 

insgesamt eine dynamische Entwicklung 

erfahren und erzielte 2003 bei zusammen 

50 geführten Einrichtungen einen Umsatz 

auf Vorjahresniveau. 

Mit einem Umsatz in Höhe von 8,1 

Mio. EUR weist der Geschäftsbereich 

Dienstleistungen einen Rückgang um 1,8 

Mio. EUR oder 18% auf. Dieser resultiert 

hauptsächlich aus geringeren Erlösen aus 

Planungsleistungen und im Projektmanagement, 

die auf Grund aufgetretener Verzögerungen 

im Bau oder bei der fördertechnischen 

Abrechnung deutlich geringer als im 

Vorjahr ausgefallen sind.

06 Vorwort 








Verbunden mit den Wachstumszielen 

der Sana stieg der Personalaufwand um 

3,8% auf 9,8 Mio. EUR. Die Zunahme auf 

94 Vollkräfte ergibt sich vor allem wegen 

des Abschlusses neuer Management- und 

Beratungsverträge sowie einem maßvollen 

personellen Ausbau zentraler Bereiche. 

In angemessenem Maße wurde Risikovorsorge 

betrieben, um eventuelle künftige 

Belastungen abzusichern, die sich, auch 

bedingt durch die Auswirkungen des GMG 

und aus der Weiterentwicklung einzelner 

Tochtergesellschaften, ergeben könnten. 

Dies schlägt sich vor allem in den Positionen 

„Sonstige betriebliche Aufwendungen“ 

und „Abschreibungen auf Finanzanlagen“ 

nieder. 

Aus dem Jahresüberschuss in Höhe 

von 5,2 Mio. EUR (Vj. 3,4) kann das eingezahlte 

Stammkapital der Gesellschafter 

wieder mit 8% bedient werden. 

3.2 Sana-Konzern 

3.2.1 Entwicklung des Leistungsgeschehens 

Im Geschäftsjahr 2003 wurden in den Kliniken 

des Konzerns 124.058 (Vj. 123.143) 

Patienten stationär behandelt. Bei einer im 

Vergleich zum Vorjahr unveränderten Kapazität 

von 4.239 Betten betrug die durchschnittliche 

Verweildauer 9,2 Tage, wobei 

die Auslastung der Kliniken auf 75% 

zurückging. Bei der Interpretation der Veränderung 

gegenüber dem Vorjahr ist zu 

beachten, dass wegen der teilweise neuen 

DRG-Fallzählung (z.B. Neugeborene und 

Wiederaufnahmen) ein Vergleich nur 

bedingt möglich ist. 

Die Zahl der Plätze im Altenheim- und 

Pflegebereich blieb nahezu unverändert bei 

141. Die Auslastung betrug 87%. 

3.2.2 Umsatz- und Ertragsentwicklung 

Bei einem Umsatz in Höhe von 478 Mio. 

EUR (Vj. 456 Mio. EUR) erzielte der Konzern 

im Geschäftsjahr 2003 einen Jahresüberschuss 

in Höhe von 1,7 Mio. EUR. Die 

im Vergleich zum Vorjahr 5-prozentige 

Umsatzsteigerung ist dabei in erster Linie 

auf die Entwicklung der Tochtergesellschaften 

Sana-Lübeck, Sana-Sendling, RKU und 

Sana-Herzzentrum Cottbus zurückzuführen. 

Das interne Wachstum betrug ca. 7% 

(Vj. 3%). Die sonstigen betrieblichen Erträge 

in Höhe von 27,7 Mio. EUR (Vj. 25,1) 

umfassen vor allem Erträge aus Hilfs- und 

Nebenbetrieben, Miet- und Pachteinnahmen 

und Erträge aus dem Abgang von 

Gegenständen des Anlagevermögens sowie 

aus der Auflösung von Rückstellungen. 

Der Personalaufwand des Sana-Konzerns 

erhöhte sich auf 301 Mio. EUR. Die 

Personalaufwandsquote betrug 63% der 

Umsatzerlöse und änderte sich gegenüber 

dem Vorjahr nur geringfügig. Die 3-prozentige 

Steigerung des Materialaufwandes 

resultiert im Wesentlichen aus der Umsatzausweitung. 

Die Materialquote beträgt 

unverändert 26%. Die sonstigen betrieblichen 

Aufwendungen stiegen um 12%. 

51

52 

4. Vermögens- und 

Finanzlage 

4.1 Sana Kliniken-Gesellschaft mbH 

Die Anteile an verbundenen Unternehmen 

entsprachen im Wesentlichen insgesamt 

dem Vorjahresniveau. Zur Unterstützung 

des Wachstums der Gesellschaft wurde 

die Eigenkapitalausstattung verbessert. Mit 

der Erhöhung des Stammkapitals um 40 

Mio. EUR beläuft sich das Eigenkapital 

zum 31.12.2003 auf insgesamt 106,3 Mio. 

EUR. Verbessert wurde damit auch die 

Möglichkeit der Fremdkapitalbeschaffung, 

die zur Finanzierung eines Teils der Akquisitionen 

genutzt wurde und auch zukünftig 

genutzt werden soll. 

Vor allem auf Grund von vorgenommenen 

Wertberichtigungen auf mit Rangrücktritt 

versehene, zur Liquiditätssicherung an 

Tochterunternehmen zur Verfügung gestellte 

Darlehen und vorgenommener Tilgungen 

haben sich die Ausleihungen an verbundene 

Unternehmen gegenüber dem Vorjahr 

um 2,4 Mio. EUR reduziert. 

4.2 Sana-Konzern 

Im Geschäftsjahr 2003 sank das Anlagevermögen 

des Konzerns auf 464 Mio. EUR. 

Davon sind 244 Mio. EUR aus Fördermitteln 

nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz, 

Zuweisungen und Zuschüssen der 

öffentlichen Hand sowie Zuweisungen Dritter 

finanziert. Aus Eigenmitteln wurden 112 

Mio. EUR und mit Fremdmitteln wurden 

108 Mio. EUR finanziert. Damit stieg der 

Anteil der Eigenmittelfinanzierung auf 24%. 

Insgesamt wurden im Geschäftsjahr 

2003 Investitionen in Höhe von 33 Mio. 

EUR (Vj. 102 Mio. EUR) vorgenommen. 

Diese entfallen hauptsächlich auf den Krankenhausneubau 

des Sana-Klinikums Remscheid 

(15 Mio. EUR). Weitere wesentliche 

Investitionen betreffen Neu- und Umbaumaßnahmen 

beim Karl-Olga-Krankenhaus 

(2,5 Mio. EUR), Gebäudeerweiterungen in 

München-Sendling (3 Mio. EUR) und in 

Hürth (1,4 Mio. EUR) sowie den Neubau 

des Altenpflegeheims in Zeven (1 Mio. 

EUR). Darüber hinaus wurden in verschiedenen 

anderen Tochtergesellschaften insbesondere 

Neuanschaffungen notwendiger 

medizinischer Einrichtung und Ausstattung 

vorgenommen. 

Die Erhöhung der Liquidität um 19 Mio. 

EUR ist vor allem auf zahlungswirksame 

Umsatzausweitungen der Krankenhäuser 

zurückzuführen. Diese konnten die nichtzahlungswirksamen 

Steigerungen im Bereich 

der betrieblichen Aufwendungen 

überkompensieren. 

Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 

verminderten sich gegenüber 

dem Vorjahr um 12 Mio. EUR und betrugen 

insgesamt 134 Mio. EUR. Die Abnahme 

resultiert vor allem aus Darlehensrückführungen. 

Für Refinanzierungsmaßnahmen, die im 

Zusammenhang mit den Investitionen für 

den Krankenhausneubau in Remscheid stehen, 

wurden langfristige Gesellschafterdarlehen 

von zusammen 21 Mio. EUR aufgenommen.

06 Vorwort 








5. Mitarbeiter 

Zur Versorgung der Patienten engagierten 

sich insgesamt 8.463 Mitarbeiter (6.407 

Vollkräfte). Gegenüber dem Vorjahr blieb 

die Mitarbeiterzahl nahezu unverändert. 

5.444 Vollkräfte (Vj. 5.541) waren direkt in 

den Kliniken tätig, 53% davon im ärztlichen 

und pflegerischen Bereich. Der Konzern 

beschäftigte 408 Auszubildende und Schüler 

und 302 Schwerbehinderte. 

6. Risikomanagement 

Sana versteht die Erfassung, Analyse und 

den Umgang mit Risiken als eine kontinuierliche 

Aufgabe für alle Einheiten des Konzerns. 

Risikomanagement ist damit Teil der 

Unternehmensstrategie. 

Zur frühzeitigen Erfassung und Kommunikation 

von Risiken sind die operativen 

Einheiten in ein einheitliches und verbindliches 

Berichtswesen eingebunden. Daneben 

existiert ein internes Kontrollsystem, 

das die Regelung wesentlicher interner 

Geschäftsabläufe durch Organisationsanweisungen 

im Sinne der Risikoreduktion 

sowie den Einsatz der Konzernrevision 

umfasst. 

Zur rechtzeitigen Erkennung zukünftiger 

Risiken und Chancen dient darüber hinaus 

eine regelmäßige Mehrjahresplanung aller 

Konzernunternehmen. 

Das bei Sana eingesetzte Qualitätsmanagement-Modell 

der European Foundation 

of Quality Management (EFQM) beinhaltet 

einen regelmäßigen differenzierten 

Selbstbewertungsprozess, der unter anderem 

in Bewertungskriterien bezüglich Kunden, 

Mitarbeiter, Gesellschaft, Politik, Strategie 

und Prozesse gegliedert ist. Das 

EFQM-Modell deckt damit in weiten Teilen 

des Konzerns eine Vielzahl von Risikomanagement-Funktionen 

ab. 

Bei der Vorbereitung auf das DRG- 

System werden die Einrichtungen des 

Sana-Verbundes durch Experten der Zentrale, 

durch regionale Projektgruppen und auf 

Fachtagungen unterstützt. Als zentrales 

Erfassungs- und Auswertungsinstrument 

bietet der DRG-Würfel die Möglichkeit, die 

Konsequenzen der Vergütungsumstellung 

zu antizipieren. So werden frühzeitig operative 

Maßnahmen zur Verbesserung der 

Codierqualität (Schulungen, Datenanalysen, 

EDV-Unterstützung) durchgeführt. Strategisch 

gilt es, wie auch in der Vergangenheit, 

das Leistungsspektrum sowohl auf 

den aktuellen Stand der Medizin und Pflege, 

als auch auf den Versorgungsbedarf 

abzustimmen. 

7. Risiken der künftigen 

Entwicklung 

Insbesondere das zum 01. Januar 2004 in 

Kraft getretene Gesetz zur Modernisierung 


(GMG) und die defizitäre Haushaltslage der 

Sozialsysteme werden mittel- und langfristig 

erhebliche Auswirkungen auf die deutsche 

Krankenhauslandschaft haben. Da die 

Finanzierung der steigenden Gesundheitsausgaben 

über die Sozialsysteme nicht 

53

54 

mehr gewährleistet ist, sollte das GMG 

auch als erster Schritt zur Kostenbegrenzung 

interpretiert werden. Weitere werden 

folgen. Die quantitativen und qualitativen 

Veränderungen im deutschen Gesundheitswesen 

werden sich in den nächsten Jahren 

erheblich beschleunigen. Besonders in den 

Jahren 2005 bis 2007 (Konvergenzphase) – 

hier erfolgt die gesetzlich vorgeschriebene 

Anpassung der durchschnittlichen Krankenhauserlöse 

je Fall an den jeweiligen Landesdurchschnitt 

– ist mit massiven strukturellen 

Veränderungen zu rechnen. Dabei 

wird es Gewinner und Verlierer geben. Fest 

steht dabei lediglich, dass nur diejenigen 

Krankenhäuser von diesen Veränderungen 

profitieren werden, denen es gelingt, sich 

durch bewusste, gezielte und frühzeitige 

Kosten- und Leistungssteuerungen Wettbewerbsvorteile 

zu verschaffen. Einige Einrichtungen 

werden geschlossen werden 

müssen, andere werden gestärkt aus diesem 

Umgestaltungsprozess hervorgehen. 

Eine seriöse Einschätzung der zukünftigen 

Risiken unterstellt immer, dass eine 

solide Ausgangsbasis für die Einschätzung 

der künftigen Entwicklung gegeben ist. Derzeit 

bestehen aber noch erhebliche Unsicherheitsfaktoren, 

beispielsweise weil die 

Konzern-Krankenhäuser bisher keine Budgetverhandlungen 

für das Jahr 2004 abgeschlossen 

haben und damit keine Leistungsmengen 

vorliegen. Zudem bestehen 

noch Unsicherheiten über den Zeitpunkt der 

Umsetzung des EuGH-Urteils zum Arbeitszeitgesetz, 

und es liegen derzeit noch keine 

zuverlässigen Landesbaserates vor. Darüber 

hinaus hat der Gesetzgeber – durch weiche 

Formulierungen in den Gesetzestexten wie 

beispielsweise Ausschöpfung von Wirt- 

schaftlichkeitsreserven, Mindestmengendefinition 

und bis zu 1% Umsatz-Abschlag 

für integrierte Versorgung – zukünftig erhebliche 

Steuerungsmöglichkeiten. 

Von den Änderungen des GMG sind im 

Krankenhausmarkt und im Sana-Konzern 

vor allem herzchirurgische Leistungen und 

die Leistungen der Großgelenkschirurgie 

betroffen. Obwohl über die Fachverbände / 

-gesellschaften und Interessengruppen 

massive Interventionen gegen die Budgetabsenkungen 

an die Selbstverwaltung herangetragen 

werden und eine adäquate Leistungsabbildung 

kardiologischer, herzchirurgischer 

und orthopädischer Leistungen im 

DRG-System verlangt wird, ist nicht sicher, 

dass der Gesetzgeber zu Nachbesserungen 

bereit ist. Deshalb gilt es, zeitnah die sich 

mittelfristig abzeichnenden Entwicklungen 

genauestens zu beobachten und gegebenenfalls 

auch wertmäßige Anpassungen 

vorzunehmen. Dagegen könnten andere 

Fachbereiche vom GMG profitieren. 

Auch wenn das GMG massive Änderungen 

und Einschnitte mit sich bringen 

wird, sieht sich Sana gut aufgestellt. Auf 

Grund unserer Flexibilität, der Stärke des 

Verbundes und nicht zuletzt wegen der 

jüngsten Kapitalerhöhung durch unsere 

Gesellschafter sehen wir der Zukunft insgesamt 

positiv entgegen. Dabei wird unser 

Hauptaugenmerk noch gezielter darauf ausgerichtet 

sein, Verbundsynergien zu nutzen 

und kurzfristig die Profitabilität über Leistungs-, 

Kosten- und Strukturanpassungen, 

Kooperationen und Qualitätsverbesserungen 

bei einigen Tochterunternehmen zu 

steigern. 

Ansonsten sind im bisherigen Verlauf 

des Geschäftsjahres 2004 Ereignisse mit

06 Vorwort 








wesentlichem Einfluss auf die laufende 

Geschäftsentwicklung nicht eingetreten. 

Bestandsgefährdende Risiken bestehen 

derzeit nicht. 

8. Forschung und Lehre 

Entsprechend dem Anspruch von Sana, 

hochwertige medizinische und pflegerische 

Leistungen im gesamten Verbund zu erbringen, 

werden vielfältige Anknüpfungspunkte 

zu Hochschulen gepflegt. Dazu zählen 

neben der konkreten Durchführung von 

Forschung und Lehre in universitären Einrichtungen 

des Konzerns und dem Status 

„Akademisches Lehrkrankenhaus“ mehrerer 

Einrichtungen auch die Weitergabe der 

dort gewonnenen Kenntnisse bei Veranstaltungen 

von Sana und ihre Implementierung 

in geplante Behandlungsabläufe (clinical 

pathways) des Verbundes. 

Sana fokussiert ihr Wachstum bei Fachkliniken 

insbesondere auf die Bereiche 

Orthopädie und Herz-Kreislauf-Erkrankungen. 

In beiden Fachrichtungen sind bereits 

Kliniken mit internationaler Reputation im 

Verbund. In diesen Einrichtungen werden 

bahnbrechende Innovationen vorangetrieben. 

So ist beispielsweise die Forschung 

im Rehabilitationskrankenhaus Ulm (RKU) 

weltweit mit federführend in der Behandlung 

von Wirbelsäulen- und Knorpelerkrankungen. 

Die Koordination der Aktivitäten 

der „Bone and Joint Decade“ für 

Deutschland erfolgt ebenfalls vom RKU 

aus. Im Bereich der Herz-Kreislauf-Erkrankungen 

wird Forschung auf höchstem 

Niveau in den universitären Einrichtungen 

in Dresden und München betrieben. Auch 

die nicht universitären Zentren beteiligen 

sich im Rahmen von Studien an der klinischen 

Forschung. Kardiochirurgische 

Forschungsschwerpunkte sind unter anderem 

innovative und viel versprechende 

Operationsverfahren am offenen Herzen 

ohne Herz-Lungen-Maschine sowie die 

Weiterentwicklung von Herzklappenersatzverfahren. 

Darüber hinaus wird intensiv die 

Verbesserung der Versorgung von angeborenen 

Herzfehlern bei Kindern betrieben. 

Auch in der Forschung zur verbesserten 

kardiologischen Versorgung von Herzpatienten 

und in der sektorübergreifenden 

Behandlung der Patienten liegt ein Schwerpunkt 

der Kliniken. 

Gefördert wird die Verbindung in den 

Hochschulbereich auch auf dem Gebiet der 

Pflegewissenschaft sowie im betriebswirtschaftlichen 

Sektor. So halten Führungskräfte 

der Sana Vorlesungen und weitere 

Lehrveranstaltungen zu Themen der Betriebsführung 

und des Qualitätsmanagements. 

Ferner bringen sie sich in Fachgesellschaften 

ein und bestimmen dort die 

aktuelle Entwicklung mit. 

9. Qualität vor Quantität – 

die strategische 

Perspektive von Sana 

Die Sana agiert mit Akutkrankenhausleistungen 

als Kerngeschäft auf einem Markt, 

der ihr gute Voraussetzungen für weiteres 

Wachstum bei angemessener Verzinsung 

55

56 

des eingesetzten Kapitals bietet. Sowohl 

auf Grund der demografischen Entwicklung 

in Deutschland als auch auf Grund des 

technischen Fortschritts in der Medizin ist 

das Gesundheitswesen insgesamt mittelbis 

langfristig als Markt mit steigendem 

Bedarf einzuschätzen. Darüber hinaus ist 

davon auszugehen, dass der Marktanteil 

der privaten Anbieter größer wird. 

Um die damit gegebenen Potenziale zu 

nutzen, wird es neben gezielter Akquisition 

verstärkt darauf ankommen, Gesundheitsdienstleistungen 

nicht isoliert, sondern einbezogen 

in ein Netzwerk von Anbietern zu 

platzieren. So wird sich die Sana zwar weiterhin 

auf die Entwicklung des Kerngeschäftes 

– stationäre Akutversorgung – 

konzentrieren, flankiert jedoch durch einen 

Ausbau der vertikalen Vernetzung. Während 

das Akutgeschäft vornehmlich über 

weitere Beteiligungen ausgebaut wird, 

erfolgt die Vernetzung mit anderen Leistungsbereichen 

vorwiegend über Kooperationen 

und Managementverträge. Sowohl 

auf betriebswirtschaftlicher als auch auf 

medizinischer Ebene wird durch Prozessoptimierung 

die Qualität des Angebotes und 

die Profitabilität gesteigert. Standardisierung 

und der überregionale Einsatz von 

Spezialisten stehen dabei auf betriebswirtschaftlicher 

Seite im Vordergrund, Qualitätsverbesserung 

durch Behandlungspfade 

auf medizinischer Seite. 

Beim Wachstum der Gruppe steht Qualität 

vor Quantität. Jede neue Klinik soll ein 

Beispiel für hohe Qualität sein, wenn sie in 

den Sana-Konzern integriert wurde. Die 

Akquisition neuer Krankenhäuser wird sich 

in erster Linie auf mittlere und große Akutkliniken 

in präferierten Regionen sowie auf 

Fachkliniken mit präferierten medizinischen 

Ausrichtungen konzentrieren. 

Mit ihrer Strategie sieht sich Sana vorbereitet 

auf die Privatisierungswelle am 

deutschen Krankenhausmarkt, der vor dem 

größten Strukturwandel seit Anfang der 

70er Jahre steht. Die eklatante Finanzmittelknappheit 


und der öffentlichen Hand als Träger 

von Krankenhäusern erfordert neue 

Lösungen, wenn der demografisch bedingten 

Zunahme des Bedarfs an Gesundheitsleistungen 

auch künftig ein qualitativ 

hochwertiges und wirtschaftliches Angebot 

gegenüberstehen soll. Aus der Stärke des 

Verbundes heraus wird Sana ihren Beitrag 

leisten, um diese Herausforderungen zu 

bewältigen. Insofern sind wir zuversichtlich, 

nicht nur die Risiken zu meistern, sondern 

darüber hinaus sich ergebende Chancen 

nutzen zu können. 

München, im März 2004 

Dr. Reinhard Schwarz, 

Ulrich Bosch, 

Dr. med. Andreas Tecklenburg

06 Vorwort 








57

58 

Bericht des Aufsichtsrates 

Josef Beutelmann, 

Vorsitzender des 

Aufsichtsrates Sana 

Kliniken GmbH & Co. 

KGaA 

Dr. Horst Hoffmann, 

Vorsitzender des 

Aufsichtsrates Sana 

Managementgesellschaft 

mbH 

Die Geschäftsführung hat den Aufsichtsrat 

in mündlichen und schriftlichen Berichten 

während des Geschäftsjahres über die 

Lage des Unternehmens und bedeutsame 

Vorgänge unterrichtet. In Aufsichtsratssitzungen 

am 12. Februar, 07. Mai, 12. Juni, 

10. September, 16. Oktober und 14. November 

2003 wurden diese Informationen 

eingehend behandelt. Besonders befasste 

sich der Aufsichtsrat mit der Unternehmensstrategie, 

der Planung, der Konsolidierung 

der Unternehmensgruppe, der 

Ertragslage und den Veränderungen am 

Markt. Geschäftsvorgänge, die nach Gesetz 

oder Satzung der Zustimmung des 

Aufsichtsrats bedurften, wurden ihm vorge- 

tragen und ordnungsgemäß abgewickelt. 

Die Überwachung der Geschäftsführung 

erfolgte in den turnusgemäß abgehaltenen 

Sitzungen. Der Aufsichtsrat, insbesondere 

der Aufsichtsratsvorsitzende und sein Stellvertreter, 

standen darüber hinaus mit den 

Geschäftsführern über Fragen der Geschäftsführung 

in laufender Verbindung. 

In der konstituierenden Aufsichtsratssitzung 

am 12. Juni wurde der Aufsichtsrat 

wegen der Begleitung des laufenden Umwandlungsverfahrens 

der Sana Kliniken-Gesellschaft 

mbH in eine GmbH & Co. KGaA 

für die Amtsperiode vom 12. Juni 2003 bis 

zum Ende der ordentlichen Gesellschafterversammlung, 

die über die Entlastung für

06 Vorwort 








das Geschäftsjahr 2003 beschließt, in unveränderter 

Besetzung wiedergewählt. 

Vor allem mit der Vorbereitung und den 

Abstimmungen hinsichtlich des Formwechsels 

befasste sich der Aufsichtsrat in der 

außerordentlichen Aufsichtsratssitzung am 

10. September 2003. 

Der Jahresabschluss, der Konzernabschluss 

sowie der Bericht über die Lage 

der Gesellschaft und des Konzerns für das 

Geschäftsjahr vom 1.1.2003 bis zum 

31.12.2003 sind vom Abschlussprüfer, der 

Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 

Stuttgart, mit dem uneingeschränkten 

Bestätigungsvermerk versehen 

worden. Die Abschlüsse entsprechen den 

gesetzlichen Vorschriften und vermitteln 

ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes 

Bild der Vermögens-, Finanzund 

Ertragslage. Die Prüfungsberichte 

haben dem Aufsichtsrat vorgelegen, der 

das Ergebnis zustimmend zur Kenntnis 

genommen hat. Der Abschlussprüfer 

berichtete in der Aufsichtsratssitzung am 

30. April 2004 über das Ergebnis seiner 

Prüfung und stand für Auskünfte zur Verfügung. 

Die Prüfungen des Jahresabschlusses, 

des Konzernabschlusses, des Berichtes 

über die Lage der Gesellschaft und des 

Konzerns für das Geschäftsjahr vom 

01.01.2003 bis zum 31.12.2003 und des 

Vorschlages zur Verwendung des Bilanzgewinns 

durch den Aufsichtsrat haben keinen 

Anlass zu Beanstandungen gegeben. 

Der Aufsichtsrat empfiehlt, den von der 

Geschäftsführung aufgestellten Jahresabschluss 

festzustellen, und schließt sich 

dem Vorschlag der Geschäftsführung für 

die Verwendung des Bilanzgewinns an. 

Mit Eintragung des Formwechsels der 

Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA am 

02. Januar 2004 in das Handelsregister 

fand auch ein Wechsel des Aufsichtsrates 

statt. Für den Fall der Umwandlung wurden 

in der Sitzung des nominierten Aufsichtsrates 

vom 16. Oktober 2003 Herr Dipl.-Kfm. 

Josef Beutelmann zum Vorsitzenden des 

Aufsichtsrates und Herr Dipl.-Kfm. Dr. 

Horst Hoffmann und Herr Dipl.-Vw. Günter 

Dibbern zu stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden 

gewählt. Weitere Mitglieder 

des Aufsichtsrates sind Herr Wilfried 

Johannßen, Herr Dipl.-Kfm. Michael 

Johnigk und Herr Dipl.-Math. Prof. Dr. 

Ernst-Wilhelm Zachow. 

Der Aufsichtsrat dankt der Geschäftsführung 

sowie allen Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern für die im Berichtsjahr geleistete 

erfolgreiche und engagierte Arbeit. 

München, im April 2004 

Für den Aufsichtsrat 

Josef Beutelmann 

Vorsitzender 

59

60 

Finanzbericht 

Sana Kliniken-Gesellschaft mbH 

Konzernabschluss 

Geschäftsjahr 2003

06 Vorwort 








Inhalt 

Seite 

Vorbemerkung 62 

Konsolidierungskreis 62 

Konsolidierungsmethoden 64 

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 64 

Erläuterung zur Konzernbilanz 65 

Erläuterung zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 72 

Segmentberichterstattung 74 

Sonstige Angaben 77 

61

62 

Anteilsbesitz 

nicht gemeinnützige 

Kliniken 

Vorbemerkungen 

Die Aufstellung des Konzernabschlusses erfolgt nach den Vorschriften der §§ 290 ff. HGB, 

wobei der Konzernlagebericht und der Lagebericht des Mutterunternehmens gemäß § 298 

Abs. 2 und § 315 Abs. 3 HGB zusammengefasst werden. Entsprechend dem überwiegenden 

Tätigkeitsfeld des Sana-Konzerns, dem Betrieb von Krankenhäusern, ist die Konzernbilanz 

und Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gliederungsschema von Anlage 

1 bis 2 zu § 4 der Krankenhausbuchführungsverordnung aufgestellt worden, unter Beachtung 

der Vorschriften nach §§ 266 und 275 HGB. Stichtag des Konzernabschlusses und 

der Jahresabschlüsse der einbezogenen Einzelgesellschaften ist der 31. Dezember 2003. 

Konsolidierungskreis 

Der Konsolidierungskreis umfasst neben dem Mutterunternehmen sämtliche in deren Anteilsbesitz 

befindliche Tochtergesellschaften, bei denen sie unmittelbar und mittelbar mit mehr als 

50 % beteiligt ist oder die Stimmenmehrheitsanteile besitzt. Eine Einbeziehung der Beteiligungen 

in den Konzernabschluss wurde gemäß §§ 290, 310, 311 HGB nicht vorgenommen. 

Nicht gemeinnützige Kliniken Anteil am Kapital Stammkapital TQ 

Karl-Olga-Krankenhaus GmbH, Stuttgart 74% 3.500 

Sana-Klinik München-Sendling GmbH, München 100% 1.500 

Sana-Klinik München-Solln GmbH, München 100% 2.600 

Sana-Krankenhaus Hürth GmbH, Hürth 100% 1.300 

Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad 100% 972 

Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH 

Akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Ulm, 

Schwendi-Dietenbronn 

60% 500 

Sana-Klinik Zollernalb GmbH, Albstadt-Truchtelfingen 100% 800 

Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart GmbH, Stuttgart 100% 600 

Sana-Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen/Rügen 100% 1.300 

Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof 

in Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad 

55% 1.030 

Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus 100% 1.000 

OsteMed Kliniken und Pflege GmbH, Bremervörde 

(Der Geschäftsanteil gewährt der Sana 411 und 

den Minderheitsgesellschaftern 409 Stimmen) 

49,9% 4.100 

Klinik Herrental GmbH & Co. KG, Bad Mergentheim 90% 4.090 

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden 100% 1.500 

Sana Kliniken Lübeck GmbH, Lübeck 74,8% 25

06 Vorwort 








Anteilsbesitz 

Gemeinnützige Kliniken 

Anteilsbesitz 

Dienstleistungsunternehmen 

Anteilsbesitz 

Sonstige Beteiligungen 

Gemeinnützige Kliniken Anteil am Kapital Stammkapital TQ 

Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am Birkenwald, Nürnberg 100% 450 

Rehabilitationskrankenhaus Ulm gGmbH, Ulm 

Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG Bad Kreuznach, 

50% 100 

Bad Kreuznach 88,84% 3.546 

Sana-Klinikum Remscheid GmbH, Remscheid 75% 3.100 

Dienstleistungsunternehmen Anteil am Kapital Stammkapital TQ 

Hospitalia GmbH Handels-, Vermittlungs- und Beratungs- 100% 50 

gesellschaft für Krankenhausbedarf, München 

DGS GmbH Reinigung für Krankenhäuser, Singen 54% 200 

Sana-Catering-Service GmbH, München 54% 500 

Sana-Textil- und Wäscheservice Rügen GmbH, Bergen/Rügen 52% 30 

Sana-Medikom Media- und Werbetechnik GmbH, München 100% 26 

Sana-Fort- und Weiterbildungsgesellschaft mbH, München 100% 26 

Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Stuttgart 100% 50 

Sana e.med GmbH, München 100% 350 

clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, München 100% 500 

Sana Realinvest GmbH, Bad Wildbad 100% 528 

Klink Herrental Verwaltungs-GmbH, Bad Mergentheim 100% 51 

Sonstige Beteiligungen Anteil am Kapital Stammkapital TQ 

Spree-Kliniken GmbH i.L., Berlin 25% 102 

(Die Löschung im Handelsregister ist bis Redaktionsschluss bereits erfolgt) 

Medizinisches Leistungs- und Betreuungszentrum GmbH 50% 30 

(MLZ) i.L., Hagen 

PCG pro consilio AG, Hamburg 18,14% 450 

63

64 

Konsolidierungsmethoden 

Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der 

Buchwertmethode durch Verrechnung der 

Anschaffungskosten der erworbenen Anteile 

mit dem Buchwert des anteiligen Eigenkapitals 

zum Zeitpunkt der erstmaligen 

Konsolidierung. Die nach Aufdeckung stiller 

Reserven verbleibenden aktivischen Unterschiedsbeträge 

wurden als Firmenwerte 

aktiviert und nach § 309 HGB planmäßig 

über 15 Jahre aufgelöst. Passivische Unterschiedsbeträge 

werden entsprechend ihres 

Charakters den Rücklagen oder den sonstigen 

Rückstellungen zugewiesen. 

Konzerninterne Umsätze, Aufwendungen 

und Erträge sowie alle Forderungen, 

Verbindlichkeiten und Zwischenergebnisse 

zwischen konsolidierten Gesellschaften 

wurden eliminiert. Auf ergebniswirksame 

Konsolidierungsmaßnahmen wurden Steuerabgrenzungen 

vorgenommen, soweit 

sich der abweichende Steueraufwand in 

späteren Jahren voraussichtlich ausgleicht. 

Im Geschäftsjahr wurden erstmals latente 

Steuern auf steuerliche Verlustvorträge 

aktiviert. 

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 

Die Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 

werden einheitlich für den Konzernabschluss 

und die Jahresabschlüsse der einbezogenen 

Einzelgesellschaften angewendet, 

mit der Abweichung, dass auf Grund 

steuerlicher Vorschriften bei den Tochterunternehmen 

vorgenommene außerplanmäßige 

Abschreibungen gemäß § 7f EStG und 

§ 4 FGG im Konzernabschluss eliminiert 

worden sind. Weitere Bewertungsmethoden 

werden bei den entsprechenden Positionen 

der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung 

erläutert.

06 Vorwort 








Aktiva 

Passiva 

Erläuterungen zur Konzernbilanz 

Die Konzernbilanz stellt sich zum 31.12.2003 wie folgt dar: 

AKTIVA 31.12.2003 Vorjahr 

TQ TQ 

A. Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital 30.000 0 

B. Anlagevermögen 

l. Immaterielle Vermögensgegenstände 48.271 56.225 

ll. Sachanlagen 415.924 416.953 

lll. Finanzanlagen 82 23 

464.277 473.201 

C. Umlaufvermögen 

l. Vorräte 16.611 13.125 

ll. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 108.499 119.241 

lll. Wertpapiere des Umlaufvermögens 1.999 3.599 

lV. Liquide Mittel 56.045 36.888 

183.154 172.853 

D. Rechnungsabgrenzungsposten 421 524 

E. Latente Steuern 2.000 0 

679.852 646.578 

PASSIVA 31.12.2003 Vorjahr 

TQ TQ 

A. Eigenkapital 

l. Gezeichnetes Kapital 80.000 40.000 

ll. Kapitalrücklagen 19.173 19.173 

lll. Gewinnrücklagen 13.131 16.469 

lV. Konzernbilanzgewinn 5.201 3.413 

V. Anteile in Fremdbesitz 25.011 26.132 

142.516 105.187 

B. Sonderposten aus Zuwendungen zur 244.326 256.267 

Finanzierung des Sachanlagevermögens 

C. Rückstellungen 67.097 57.066 

D. Verbindlichkeiten 225.769 228.047 

E. Rechnungsabgrenzungsposten 144 11 

679.852 646.578 

65

66 

Zusammensetzung 

Konzern-Anlagenspiegel 

Anlagevermögen 

Entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte 

und Sachanlagevermögen werden 

zu Anschaffungskosten aktiviert. 

Die Firmenwerte aus der Erstkonsolidierung 

im Konzernabschluss werden über 

eine angenommene Nutzungsdauer von 

15 Jahren abgeschrieben. 

Abschreibungen erfolgen linear bzw. 

degressiv nach steuerlich vorgegebenen 

Sätzen. Gebäude werden mit einer Nutzungsdauer 

von 25 bis 50 Jahren, technische 

Anlagen sowie Einrichtungen und 

Ausstattungen in 2 bis 15 Jahren abgeschrieben. 

Bei geringwertigen Wirtschaftsgütern 

wird konzerneinheitlich von der 

Bewertungsfreiheit nach § 6 Abs. 2 EStG 

Gebrauch gemacht und der Abgang im 

Zugangsjahr unterstellt. 

Die Zugänge bei den immateriellen Vermögenswerten 

beinhalten vor allem Software, 

die Sachanlagen betreffen mit 

7,8 Mio. p die Investitionen im medizinischtechnischen 

Bereich. Die Zugänge bei den 

Anlagen im Bau betreffen mit ca. 13 Mio. p 

den Neubau beim Klinikum in Remscheid. 

Da diverse Bauprojekte in 2003 in Betrieb 

genommen wurden, ergaben sich innerhalb 

der Sachanlagen Umbuchungen in 

Höhe von 46,5 Mio. x. 

Die Finanzanlagen sind zu Anschaffungskosten 

bzw. dem niedrigeren beizulegenden 

Wert angesetzt; unverzinsliche Ausleihungen 

mit einer Laufzeit von über einem 

Jahr werden abgezinst. 

Die Zusammensetzung des Anlagevermögens 

zum Stichtag ist aus nachfolgender 

Tabelle zu entnehmen: 

Entwicklung der Anschaffungskosten Entwicklung der Abschreibungen Buchwerte 

1.1.03 Zugänge Abgänge Umbuchungen 31.12.03 1.1.03 Zugänge Abgänge Zuschreibung 31.12.03 31.12.03 Vorjahr 

To To To To To To To To To To To To 

l. Immaterielle 

Vermögensgegenstände 

73.821 2.590 3.512 -3.185 69.714 17.596 4.916 1.069 0 21.443 48.271 56.225 

ll. Sachanlagen 741.358 29.969 18.645 3.185 755.867 324.405 32.810 17.019 253 339.943 415.924 416.953 

lll. Finanzanlagen 357 278 8 0 627 334 211 0 0 545 82 23 

815.536 32.837 22.165 0 826.208 342.335 37.937 18.088 253 361.931 464.277 473.201

06 Vorwort 








Umlaufvermögen 

Vorräte 

Vorräte 31.12.2003 Vorjahr 

TQ TQ 

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 8.910 9.226 

Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen 5.145 1.922 

Fertige Erzeugnisse und Waren 651 648 

Geleistete Anzahlungen 1.905 1.329 

Gesamt 16.611 13.125 

Die Zunahme der Vorräte ist insbesondere durch den zahlenmäßigen Anstieg und die 

Neubewertung der Überlieger auf Grund der Einführung des neuen Vergütungssystems 

nach DRG-Fallpauschalen zurückzuführen. Im Jahr 2003 haben 8 Kliniken vom Optionsrecht 

Gebrauch gemacht und das neue Abrechnungssystem eingeführt. 

Konzern-Forderungen 

Die Konzernforderungen gliedern sich nach Laufzeiten wie folgt auf: 

Konzern-Forderungen Forderungen mit Restlaufzeit Gesamt 

bis 1 Jahr über 1 Jahr 31.12.2003 

TQ TQ TQ 

aus Lieferungen und Leistungen 70.352 150 70.502 

Vorjahr 72.597 150 72.747 

gegen Gesellschafter 506 0 506 

Vorjahr 651 0 651 

nach dem KHG 6.356 23.480 29.836 

Vorjahr 

gegen Unternehmen, mit denen 

7.667 28.191 35.858 

ein Beteiligungsverhältnis besteht 33 0 33 

Vorjahr 0 0 0 

Sonstige Vermögensstände 5.365 2.257 7.622 

Vorjahr 9.549 436 9.985 

Gesamt 82.612 25.887 108.499 

Vorjahr 90.464 28.777 119.241 

Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände sowie die liquiden Mittel sind 

zu Nennwerten bilanziert. Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz liegen 

bewilligte Bescheide zu Grunde. In den sonstigen Vermögensgegenständen sind neben 

Steuerforderungen Ansprüche aus verschiedenen Rechtsgründen an Ärzte, Krankenkassen, 

Mitarbeiter und andere enthalten. 

67

68 

Eigenkapital 

Latente Steuern 

Die Position betrifft die erstmalige Aktivierung latenter Steuern im Konzern auf steuerliche 

Verlustvorträge. 

Eigenkapital 31.12.2003 Vorjahr 

TQ TQ 

Gezeichnetes Kapital des Mutterunternehmens 80.000 40.000 

– Nicht eingeforderte ausstehende Einlagen 

des Mutterunternehmens 

-30.000 0 

+ Kapitalrücklagen 19.173 19.173 

+ Erwirtschaftetes Konzerneigenkapital 18.332 19.882 

= Eigenkapital des Mutterunternehmens 87.505 79.055 

+ Eigenkapital der Minderheitsgesellschafter 25.011 26.132 

= Konzerneigenkapital 112.516 105.187 

Das gezeichnete Kapital der Sana Kliniken-Gesellschaft wurde im Berichtsjahr um 40.000 Tr 

auf 80.000 To erhöht. Von der Kapitalerhöhung in 2003 sind derzeit 10.000 Td eingefordert 

und geleistet worden. Die nicht eingeforderten Einlagen in Höhe von 30.000 Tp werden 

auf der Aktivseite unter „Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital“ ausgewiesen. 

Sonderposten Sonderposten aus Zuwendungen zur Finanzierung des Sachanlagevermögens 

Der Posten entspricht in seiner Höhe dem durch die öffentliche Hand oder sonstigen 

Zuwendungen geförderten Anteil des Anlagevermögens. Der Ertrag aus der Auflösung des 

Sonderpostens dient der Neutralisierung anfallender Abschreibungen geförderter Wirtschaftsgüter. 

Die planmäßigen Abschreibungen auf nicht geförderte Wirtschaftsgüter wurden 

zulasten des Jahresergebnisses erfasst.

06 Vorwort 








Rückstellungen 

Verbindlichkeiten 

Rückstellungen 31.12.2003 Vorjahr 

TQ TQ 

lang- und mittelfristig 

Pensionen 10.608 10.802 

kurzfristig 

Steuern 3.521 4.073 

Sonstige Rückstellungen 52.968 42.191 

56.489 46.264 

Gesamt 67.097 57.066 

Die Pensionsrückstellungen werden nach den Vorschriften des § 6a EStG unter Zugrundelegung 

eines Rechenzinsfußes von 6 % nach versicherungsmathematischen Grundsätzen 

ermittelt. Zur Anwendung kommen die „Richttafeln 1998“ von Dr. Klaus Heubeck. 

Die sonstigen Rückstellungen beinhalten im Wesentlichen Rückstellungen für Personalaufwendungen, 

unterlassene Instandhaltung und für ausstehende Rechnungen. 

Verbindlichkeiten 

Die Verbindlichkeiten teilen sich nach Restlaufzeiten und Art der Besicherung wie folgt auf: 

Verbindlichkeiten Gesamt mittel- und Besicherung 

31.12.2003 kurzfristig langfristig Grundschuld 

TQ TQ TQ TQ 

gegenüber Kreditinstituten 134.426 31.151 103.275 98.624 

Vorjahr 146.754 49.937 96.817 73.496 

aus Lieferungen und Leistungen 17.264 11.801 5.463 0 

Vorjahr 32.195 27.803 4.392 0 

gegenüber Gesellschaftern 

bzw. Krankenhaus-Trägern 23.282 2.282 21.000 0 

Vorjahr 

nach dem KHG und aus sonstigen 

Zuwendungen zur Finanzierung 

675 675 0 0 

des Anlagevermögens 29.380 23.272 6.108 11.088 

Vorjahr 

gegenüber Sonstigen, 

27.918 17.322 10.596 12.627 

sowie erhaltene Anzahlungen 21.417 18.742 2.675 1.079 

Vorjahr 20.505 17.020 3.485 1.221 

Gesamt 225.769 87.248 138.521 110.791 

Vorjahr 228.047 112.757 115.290 87.344 

69

70 

Haftungsverhältnisse 

Sonstige finanzielle 

Verpflichtungen 

Haftungsverhältnisse 31.12.2003 Vorjahr 

TQ TQ 

Avalkredit 2.757 3.309 

Bürgschaften 4.500 4.050 

Gewährleistungsverpflichtungen 15.134 17.803 

22.391 25.162 

Darüber hinaus bestehen Gewährleistungsverpflichtungen gegenüber der öffentlichen 

Hand. 

Sonstige finanzielle Verpflichtungen 31.12.2003 Vorjahr 

TQ TQ 

Leasingverträge p.a. 905 483 

Erbbaurechtsverträge p.a. 443 462 

Miete p.a. 11.391 10.542 

12.739 11.487 

Weitere verschiedene finanzielle Verpflichtungen bestehen in Höhe von 84,4 Mio. o, davon 

betreffen die Holding 81,0 Mio. q. Es handelt sich im Wesentlichen um Bauverpflichtungen.

06 Vorwort 








Konzern- 

Kapitalflussrechnung 

Konzern-Kapitalflussrechnung 2003 Vorjahr 

TQ TQ 

1. Mittelzufluss-/abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit 

1.1 Periodenergebnis (einschließlich Ergebnisanteilen von 

Minderheitsgesellschaftern) 

1.2 +/- Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des 

Sachanlagevermögens sowie immaterielle Vermögens- 

+ 1.697 + 1.977 

gegenstände + 37.684 + 38.007 

1.3 - Erträge aus der Auflösung von Sonderposten 

(soweit Aufwendungen zu 1.2 kompensiert werden) 

1.4 +/- Zunahme/Abnahme der wirtschaftlich langfristig zur 

- 24.529 - 22.851 

Verfügung stehenden Rückstellungen - 194 - 53 

1.5 +/- Andere aktivierte Eigenleistungen + 980 + 58 

Zwischensumme Cash Flow (nach DVFA und SG) 15.638 17.138 

1.6 -/+ Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Anlagevermögen 

1.7 -/+ Zunahme/Abnahme von Vorräten, Forderungen aus 

- 67 - 817 

Lieferungen und Leistungen sowie anderen Aktiva 

1.8 +/- Zunahme/Abnahme der wirtschaftlich kurzfristig 

+ 42 + 21.559 

zur Verfügung stehenden Rückstellungen 

1.9 +/- Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus 

+ 10.219 - 5.547 

Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva - 22.931 + 9.538 

1.10 - Erträge aus der Auflösung von Verbindlichkeiten / 

Sonderposten nach KHG - 935 - 752 

= Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 1.966 41.119 

2. Mittelzufluss/-abfluss aus der Investitionstätigkeit 

2.1 + Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des 

Anlagevermögens sowie immateriellen Vermögensgegenständen 

+ 4.145 + 2.139 

2.2 - Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen 

/ immaterielle Vermögensgegenstände / 

Finanzanlagen - 32.838 - 58.495 

2.3 - Auszahlungen aus dem Erwerb von konsolidierten 

Unternehmen - 8.417 - 33.461 

= Cashflow aus der Investitionstätigkeit - 37.110 - 89.817 

3. Mittelzufluss/-abfluss aus der Finanzierungstätigkeit 

3.1 +/- Einzahlungen / Auszahlungen aus Kapitalerhöhungen / 

Kapitalherabsetzungen und Zuschüssen der Gesellschafter + 9.173 + 19.443 

3.2 - Auszahlungen an Gesellschafter 

(Ausschüttung der Gesellschaft) - 3.200 - 1.644 

3.3 - Auszahlung an Minderheitsgesellschafter - 415 - 393 

3.4 + Zunahme Sonderposten/Verbindlichkeiten nach KHG 

(soweit nicht unter 1.3 und 1.10 auszuweisen) + 15.003 + 18.231 

3.5. -/+ Zunahme / Abnahme Forderungen nach KHG + 6.022 + 179 

3.6. + Veränderung von (Finanz-)Krediten + 27.718 + 13 

= Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit 54.301 35.829 

4. Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelfonds + 19.157 - 12.869 

5. + Finanzmittelfonds am Anfang der Periode + 36.888 + 49.757 

6. = Finanzmittelfonds am Ende der Periode 56.045 36.888 

71

72 

Erläuterungen zur 

Konzern-Gewinn- und 

Verlustrechnung 

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 2003 2002 

TQ TQ 

Umsatzerlöse 477.770 456.195 

Bestandsveränderungen der Erzeugnisse 3.307 20 

Andere aktivierte Eigenleistungen 979 58 

Zuweisungen und Zuschüsse der Öffentlichen Hand 1.352 1.588 

Sonstige betriebliche Erträge 27.724 25.152 

511.132 483.013 

Personalaufwand 300.614 284.233 

Materialaufwand 124.590 120.765 

Zwischenergebnis 85.928 78.015 

Ergebnis aus den krankenhausspezifischen Positionen 

des Fördermittelbereichs 

Abschreibungen 

24.440 24.060 

• auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen 

• auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens soweit 

diese die in der Kapitalgesellschaft üblichen Abschreibungen 

37.725 37.717 

überschreiten 603 645 

Sonstige betriebliche Aufwendungen 61.609 55.074 

Zwischenergebnis 10.431 8.639 

Finanzergebnis -6.263 -6.336 

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 4.168 2.303 

außerordentliches Ergebnis -161 0 

Steuern vom Einkommen und Ertrag 2.035 -76 

Sonstige Steuern 275 402 

Jahresüberschuss 1.697 1.977 

auf konzernfremde Gesellschafter entfallender Ergebnisteil -166 -34 

Entnahmen aus den Gewinnrücklagen 3.338 1.402 

Konzernbilanzgewinn 5.201 3.413

06 Vorwort 








Die Sana Kliniken Lübeck wurden erstmals 

in 2002 mit einem Rumpfgeschäftsjahr von 

lediglich zehn Monaten in den Konzernabschluss 

einbezogen. Die Positionen der 

Gewinn- und Verlustrechnung 2003 beinhalten 

hingegen zwölf Monate für diese Tochtergesellschaft. 

Die Umsätze betreffen im Inland 

erbrachte Krankenhausleistungen, Erlöse 

aus Altenheim- und Pflegeleistungen sowie 

sonstige Umsatzerlöse der Dienstleistungsgesellschaften. 

Die Umsatzsteigerung 

gegenüber dem Vorjahr betreffen vor allem 

Erlöse aus Krankenhausleistungen. Die 

Dienstleistungsgesellschaften konnten 

ihren Umsatz durch Ausweitung ihres 

Geschäftes mit fremden Dritten erhöhen. 

Der Anstieg der Position Bestandsveränderung 

der Erzeugnisse betrifft im 

Wesentlichen die Erfassung der Überlieger 

in den Kliniken (unfertige Leistungen) zum 

Bilanzstichtag. Diese Entwicklung ist vor 

allem auf die Einführung des neuen Vergütungssystems 

nach DRG-Fallpauschalen in 

acht Kliniken zurückzuführen. 

In den sonstigen betrieblichen Erträgen 

sind periodenfremde Erträge in Höhe von 

2.677 Tp und Ausgleichsbeträge nach der 

Bundespflegesatzverordnung für frühere Geschäftsjahre 

in Höhe von 1.556 To enthalten. 

Der Anstieg der Personalkosten resultiert 

aus den im Jahr 2003 eingetretenen 

Tariferhöhungen bzw. vorgenommenen 

Gehaltsanpassungen sowie aus den gestiegenen 

Beitragssätzen bei den Sozialabgaben, 

für die Zusatzversorgungskassen 

sowie der ganzjährigen Erfassung von 

Lübeck. Infolge von Kapazitätsausweitun- 

gen wurden bei den Dienstleistungstochtergesellschaften 

rund 131 Vollkräfte zusätzlich 

zum Vorjahr beschäftigt, bei den Kliniken 

ist die Vollkräftezahl rückläufig. 

Bei der Veränderung der Materialaufwendungen 

ist auf die Erfassung der Sana 

Kliniken Lübeck mit zwölf Monaten hinzuweisen. 

Außerdem ist die Kapazitätsausweitung 

bei den Dienstleistungstochtergesellschaften 

hervorzuheben. 

Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände 

und Sachanlagevermögen 

beinhalten sowohl den geförderten 

als auch den nicht geförderten Anteil. 

Der Anstieg der sonstigen betrieblichen 

Aufwendungen ist unter anderem auf die 

Bildung von Rückstellungen in Höhe von 10 

Mio. d (insbesondere für Instandhaltung, 

Sanierung, Archivierung) und die Auswirkung 

der Umsatzsteigerungen der Dienstleistungstochtergesellschaftenzurückzuführen. 

Gleichzeitig wurden Verwaltungskosten 

und extern bezogene Dienstleistungen 

reduziert. Weiterhin sind periodenfremde 

Aufwendungen im Umfang von 2.770 Td 

und Ausgleichsbeträge nach der Bundespflegesatzverordnung 

für frühere Geschäftsjahre 

in Höhe von 39 Td enthalten. 

73

74 

Segmentierung 

Segmentberichterstattung 

Im Rahmen der Segmentberichterstattung 

werden die Aktivitäten der Sana gemäß den 

Regeln Deutscher Rechnungslegungs Standard 

Nr. 3 (DRS 3) in die Segmente Kliniken 

und Dienstleister unterteilt. Die Segmentierung 

folgt der internen Organisations- und 

Berichtsstruktur des Konzerns. Die Sana ist 

ausschließlich auf dem deutschen Markt 

tätig. Da die Risiken und Chancen in allen 

Bundesländern in etwa gleich sind, wurde 

eine geographische Segmentierung nicht 

vorgenommen. 

Das Segment „Kliniken“ beinhaltet alle 

Akut-, Fach- und Rehabilitationskliniken der 

Sana. Zwei Seniorenpflegeheime sind 

gesellschaftsrechtlich mit Akutkliniken verbunden. 

Sie sind ebenfalls dem Segment 

„Kliniken“ zugeordnet. 

Die Sana Kliniken-Gesellschaft, die 

eigene Dienstleistungen wie z. B. Bau und 

Technik, EDV, Controlling, Finanzen und 

Rechnungswesen, Revision, Zentraler Einkauf, 

Marketing, Medizin und Qualitätsmanagement, 

Personal und Recht vorhält, wird 

zusammen mit den Dienstleistungsgesellschaften 

im Segment „Dienstleister“ 

zusammengefasst. 

Den Segmentinformationen liegen 

grundsätzlich dieselben Ausweis- und 

Bewertungsmethoden wie dem Konzernabschuss 

zugrunde. Forderungen und Verbindlichkeiten, 

Rückstellungen, Erträge und Aufwendungen 

sowie Ergebnisse zwischen 

den Segmenten werden in der Überleitung 

eliminiert. 

Konzerninterne Umsätze erfolgen zu 

marktgerechten Verrechnungspreisen. 

Die Umsatzerlöse beider Segmente 

zusammengefasst erfolgen zu 93% mit 

externen Kunden. Nachdem 87% der 

Umsätze auf das Segment Kliniken entfallen, 

sind als externe Kunden vor allem 

öffentliche Kostenträger, Selbstzahler und 

Ärzte zu nennen. 

Als Segmentergebnis ist das Periodenergebnis 

vor Gewinnabführungsverträge 

gewählt.

06 Vorwort 








Segmententierung Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern 

2003 Vorjahr 2003 Vorjahr 2003 Vorjahr 2003 Vorjahr 2003 Vorjahr 

TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ 

Umsatzerlöse 444.543 426.879 66.591 60.528 511.134 487.407 -33.364 -31.212 477.770 456.195 

davon: 

mit externen Dritten 444.543 426.843 33.227 29.352 477.770 456.195 0 0 477.770 456.195 

Intersegmenterlöse 0 0 33.364 31.176 33.364 31.176 -33.364 -31.176 0 0 

im Segmentergebnis enthalten: 

Personalaufwendungen 273.684 261.203 28.934 25.347 302.618 286.550 -2.004 -2.317 300.614 284.233 

Materialaufwendungen 124.211 120.618 20.691 18.525 144.902 139.143 -20.312 -18.378 124.590 120.765 

Abschreibungen 

Erträge aus der Auflösung 

32.748 32.142 2.261 2.400 35.009 34.542 3.319 3.820 38.328 38.362 

von Sonderposten 25.442 23.593 0 0 25.442 23.593 22 10 25.464 23.603 

Erträge aus Beteiligungen 0 38 3.255 3.735 3.255 3.773 -3.255 -3.773 0 0 

Zinsertrag 1.095 1.100 352 466 1.447 1.566 -582 -438 865 1.128 

Zinsaufwand 

Steuern vom Einkommen 

6.156 5.963 2.633 2.294 8.789 8.257 -1.767 -1.409 7.022 6.848 

und Ertrag 3.044 1.548 1.620 -879 4.664 669 -2.629 -745 2.035 -76 

Segmentergebnis 1.473 2.707 2.036 1.982 3.509 4.689 -1.812 -2.712 1.697 1.977 

75

Aktiva nach Segmenten Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern 



A. Ausstehende Einlagen 

auf das gezeichnete Kapital 0 0 30.000 0 30.000 0 0 0 30.000 0 

B. Anlagevermögen 398.202 399.721 118.774 123.179 516.976 522.900 -52.699 -49.699 464.277 473.201 

C. Umlaufvermögen 

D. Ausgleichsposten 

164.610 155.938 35.918 32.662 200.528 188.600 -17.374 -15.747 183.154 172.853 

nach dem KHG 6.306 6.214 0 0 6.306 6.214 -6.306 -6.214 0 0 

E. Rechnungsabgrenzungsposten 348 437 79 87 427 524 -6 0 421 524 

F. Latente Steuern 0 0 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 

569.466 562.310 184.771 155.928 754.237 718.238 -74.385 -71.660 679.852 646.578 

Passiva nach Segmenten Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern 



A. Eigenkapital 

B. Sonderposten aus 

Zuwendungen zur 

Finanzierung des 

70.377 74.785 110.238 67.801 180.615 142.586 -38.099 -37.399 142.516 105.187 

Sachanlagevermögens 244.032 255.951 294 618 244.326 256.569 0 -302 244.326 256.267 

C. Rückstellungen 51.754 43.815 15.350 11.933 67.104 55.748 -7 1.318 67.097 57.066 

D. Verbindlichkeiten 

E. Ausgleichsposten aus 

201.492 185.872 58.793 75.576 260.285 261.448 -34.516 -33.401 225.769 228.047 

Darlehensförderung 1.763 1.876 0 0 1.763 1.876 -1.763 -1.876 0 0 

F. Rechnungsabgrenzungsposten 48 11 96 0 144 11 0 0 144 11 

569.466 562.310 184.771 155.928 754.237 718.238 -74.385 -71.660 679.852 646.578

06 Vorwort 








Sonstige Angaben 

Organe 

Geschäftsführung 

Dipl.-Kfm. Dr. Reinhard Schwarz, Stuttgart (Vorsitzender der Geschäftsführung) 

Dipl.-Kfm. Ulrich Bosch, Wolfratshausen 

Dr. med. Andreas Tecklenburg, München 

Aufsichtsrat der Sana Kliniken-Gesellschaft mbH bis zum 31. Dezember 2003 

Direktor i. R. Dipl.-Math. Dr. Paul Wolf, Stuttgart, Ehrenvorsitzender des Aufsichtsrates 

Generaldirektor i. R. Dipl.-Kfm. Dr. Horst Hoffmann, Dortmund, Vorsitzender 

Direktor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. Vorsitzender 

Direktor Hermann Gühring, Stuttgart 

Direktor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Lüneburg 

Direktor Wilfried Johannßen, München 

Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund 

Aufsichtsrat der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA ab dem 02. Januar 2004 

Generaldirektor Dipl.-Kfm. Josef Beutelmann, Wuppertal, Vorsitzender 

Generaldirektor i. R. Dipl.-Kfm. Dr. Horst Hoffmann, Dortmund, stellv. Vorsitzender 

Direktor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. Vorsitzender 

Direktor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Lüneburg 

Direktor Wilfried Johannßen, München 

Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund 

77

78 

Angaben zu Organmitgliedern 

Die Angaben über die Gesamtbezüge der 

Geschäftsführung sind im Hinblick auf 

§ 286 Abs. 4 HGB (im Konzern analoge 

Anwendung) unterblieben. 

Mitarbeiter 

Im Jahresdurchschnitt waren im Konzern 

8.463 Mitarbeiter (Vj. 8.354) beschäftigt. 

Davon waren 7.232 Mitarbeiter im Bereich 

Kliniken, 1.136 Mitarbeiter im Bereich 

Dienstleistungsunternehmen und 95 im 

Bereich Altenheime tätig. 

Von der Offenlegung befreite 

Tochterunternehmen 

Die in den Konzernabschluss einbezogenen 

Sana-Klinik Zollernalb GmbH, Albstadt- 

Truchtelfingen, und die Sana-Krankenhaus 

Rügen GmbH, Bergen/Rügen, Sana-Herzzentrum 

Cottbus GmbH, Cottbus und Herzzentrum 

Dresden GmbH Universitätsklinik, 

Dresden, als 100%ige Tochterunternehmen 

der Sana Kliniken-Gesellschaft mbH, München, 

machen von der Befreiung zur Offenlegung 

gemäß § 264 Abs. 3 HGB i.V.m. 

§ 325 HGB für den Jahresabschluss zum 

31. Dezember 2003 Gebrauch. 

Gewinnverwendungsvorschlag 

Die Geschäftsführung schlägt vor, aus dem 

Bilanzgewinn 2003 3,2 Mio. d auszuschütten. 

Der verbleibende Betrag von 2,5 Mio. d soll 

auf neue Rechnung vorgetragen werden. 

München, im März 2004 

Die Geschäftsführung

06 Vorwort 








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80 

Bestätigungsvermerk 

des Abschlussprüfers 

Die in den Geschäftsbericht aufgenommenen 

Daten zum Konzernabschluss 

2003 stellen lediglich einen Auszug aus 

dem vom Wirtschaftsprüfer testierten 

Jahresabschluss dar. Nachfolgend geben 

wir den uns erteilten Bestätigungsvermerk 

des Jahresabschlussprüfers, den 

dieser auf Grund der von uns dem Prüfer 

eingereichten vollständigen Jahresabschlussunterlagen 

erteilt hat, in verkürzter 

Form wider. 

Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers 

Zu dem Jahresabschluss, dem Konzernabschluss 

und dem Bericht über die Lage der 

Gesellschaft und des Konzerns haben wir 

folgenden zusammengefassten Bestätigungsvermerk 

erteilt: 

„Wir haben den Jahresabschluss, dessen 

Anhang mit dem Konzernanhang 

zusammengefasst wurde unter Einbeziehung 

der Buchführung der Sana Kliniken- 

Gesellschaft mbH, München, sowie den 

von ihr aufgestellten Konzernabschluss und 

ihren Bericht über die Lage der Gesellschaft 

und des Konzerns für das Geschäftsjahr 

vom 1. Januar 2003 bis 31. Dezember 2003 

geprüft. Die Aufstellung dieser Unterlagen 

nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften 

liegt in der Verantwortung der 

gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. 

Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage 

der von uns durchgeführten Prüfung eine 

Beurteilung über den Jahresabschluss unter 

Einbeziehung der Buchführung sowie den 

von ihr aufgestellten Konzernabschluss und 

ihren Bericht über die Lage der Gesellschaft 

und des Konzerns abzugeben. 

Wir haben unsere Jahres- und Konzernabschlussprüfung 

nach § 317 HGB unter 

Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer 

(IDW) festgestellten deutschen 

Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung 

vorgenommen. Danach ist die Prüfung 

so zu planen und durchzuführen, dass 

Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf 

die Darstellung des durch den Jahresabschluss 

und den Konzernabschluss unter 

Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger 

Buchführung und durch den Bericht 

über die Lage der Gesellschaft und des 

Konzerns vermittelten Bildes der Vermögens-, 

Finanz- und Ertragslage wesentlich 

auswirken, mit hinreichender Sicherheit 

erkannt werden. Bei der Festlegung der 

Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse 

über die Geschäftstätigkeit und über das 

wirtschaftliche und rechtliche Umfeld der 

Gesellschaft und des Konzerns sowie die 

Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. 

Im Rahmen der Prüfung werden 

die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen 

internen Kontrollsystems sowie 

Nachweise für die Angaben in Buchführung, 

in Jahres- und Konzernabschluss und in 

dem Bericht über die Lage der Gesellschaft 

und des Konzerns überwiegend auf der 

Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung 

umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse 

der in den Konzernabschluss ein-

06 Vorwort 








bezogenen Unternehmen, der Abgrenzung 

des Konsolidierungskreises, der angewandten 

Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze 

und der wesentlichen Einschätzungen 

der gesetzlichen Vertreter sowie die 

Würdigung der Gesamtdarstellung des Jahres- 

und Konzernabschlusses und des Berichts 

über die Lage der Gesellschaft und 

des Konzerns. Wir sind der Auffassung, 

dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere 

Grundlage für unsere Beurteilung bildet. 

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen 

geführt. 

Nach unserer Überzeugung vermitteln 

der Jahresabschluss und der Konzernabschluss 

unter Beachtung der Grundsätze 

ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen 

Verhältnissen entsprechendes 

Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage 

der Gesellschaft und des Konzerns. 

Der Bericht über die Lage der Gesellschaft 

und des Konzerns gibt insgesamt 

eine zutreffende Vorstellung von der Lage 

der Gesellschaft und des Konzerns und 

stellt die Risiken der künftigen Entwicklung 

zutreffend dar.“ 

Stuttgart, 19. März 2004 

Ernst & Young AG 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Söhnle Schill 

Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer 

81

82 

Gesellschafter der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA 

Allianz Private Krankenversicherungs-AG 

www.gesundheit.allianz.de 

ALTE OLDENBURGER Krankenversicherung 

VvaG 

www.alte-oldenburger.de 

ARAG Krankenversicherungs-AG 

www.aragkrankenversicherungen.de 

AXA Krankenversicherung AG 

www.axa.de 

Barmenia Krankenversicherung a.G. 

www.barmenia.de 

Bayerische Beamtenkrankenkasse AG 

www.vkb.de 

BBV Krankenversicherung AG 

www.bbv.de 

CENTRAL KRANKENVERSICHERUNG AG 

www.central.de 

CONCORDIA Krankenversicherungs-AG 

www.concordia.de 

Continentale Krankenversicherung a.G. 

www.continentale.de 

DBV-Winterthur Krankenversicherung AG 

www.dbv-winterthur.de 

Debeka Krankenversicherungsverein a.G. 

www.debeka.de 

DKV Deutsche Krankenversicherung AG 

www.dkv.com 

DEUTSCHER RING Krankenversicherungsverein 

a.G. 

www.deutscherring.de 

Goethaer Krankenversicherung AG 

www.gothaer-krankenversicherung.de 

HALLESCHE Krankenversicherung aG 

www.hallesche-nationale.de 

HanseMerkur Holding AG 

www.hanse-merkur.de 

HUK-COBURG-Krankenversicherung-AG 

www.huk24.de, www.huk.de 

INTER Krankenversicherung aG 

www.inter.de 

Landeskrankenhilfe V.V.a.G. 

www.lkh.de 

LIGA Krankenversicherung Kath. Priester 

VVaG 

LVM Krankenversicherungs-AG 

www.lvm.de 

Mannheimer Krankenversicherung AG 

www.mannheimer.de 

MÜNCHENER VEREIN Krankenversicherung 

a.G. 

www.muenchener-verein.de 

PAX-Familienfürsorge Krankenversicherung 

VVaG 

SIGNAL Krankenversicherung a.G. 

www.signal.de 

Süddeutsche Krankenversicherung a.G. 

www.sdk.de 

UKV – UNION KRANKENVERSICHERUNG 

AG 

www.ukv.de 

uniVersa Krankenversicherung a.G. 

www.universa.de 

VICTORIA Krankenversicherung AG 

www.victoria.de

Gustav-Heinemann-Ring 133 

81739 München 

www.sana.de

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