Mut zu neuen Perspektiven

Geschäftsbericht 2005
sana
Mut zu neuen Perspektiven

06 Vorwort
10 Highlights 2005
16 Der Krankenhausmarkt im Umbruch
20 Wir wollen begeisterte Patienten
28 Fit für die Zukunft
36 Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein
48 Die PKV: Gesellschafter der Sana
52 Lagebericht
60 Bericht des Aufsichtsrates
62 Finanzbericht

Einrichtungen des Sana Kliniken-Verbundes
Klinik in Sana-Trägerschaft
Klinik im Sana-Management
Alten- und Pflegeheime
Kooperationspartner
Einkaufskooperationspartner
Akut-Klinik
Reha-Klinik
Akut- und Reha-Klinik
Stand: 31. Dezember 2005
Heinsberg- Duisburg
Oberbruch
Bochum
Brüggen
Mühlheim
Oldenburg
Düsseldorf
Mönchengladbach
Hilden
Hückelhoven
Remscheid
Gangelt
Hürth
Brühl
Bad Hönningen
Bad Bertrich
Gernsbach
Lahr
Warendorf
Dernbach
Rheinbrohl
Zell/Mosel
Varel
Bad Rothenfelde
Koblenz
Albstadt
Wyk/Föhr
Niebüll
Husum
Tönning
Eckernförde
Rendsburg
Kiel
Fehmarn
Oldenburg
Rügen
Brunsbüttel
Heide
Jevenstedt
Nortorf
Eutin
Neumünster
Itzehoe
Lübeck
Süderholz
Demmin
Teterow
Grevesmühlen
Bad Kreuznach
Bad Rappenau
Stadthagen
Bad
Wildbad
Tübingen
Reutlingen
Bremervörde
Bremen
Hann. Münden
Fritzlar
Homberg
Schwalmstadt
Braunfels
Frankfurt
Ludwigshafen
Zeven
Stuttgart
Dietenbronn
Ochsenhausen
Bad Münder
Bad Pyrmont
Hofgeismar
Aschaffenburg
Esslingen a.N.
Bad Urach
Münsingen
Hamburg
Kaufungen
Melsungen
Rotenburg
Bad Hersfeld
Bad Mergentheim
Ulm
Bad Bevensen
Helmstedt
Wolfenbüttel
Nördlingen
Markt
Indersdorf
Nürnberg
Sommerfeld
Berlin
Potsdam
Königs Wusterhausen
Halle
Falkenstein
Hof
Pegnitz
Neumarkt
Chemnitz
Furth im Wald
Deggendorf-Mainkofen
Ingolstadt
Freising Erding
Waren/Müritz
Gransee
Neustrelitz
Lübben
Landau/Isar
Dingolfing
Templin
Freiberg
Cottbus
Dresden
Dachau
Dorfen
Gräfelfing
Ebersberg
Herrsching
Tutzing
Kempten Murnau
Trostberg
München
Traunstein
Bad Reichenhall
Laufen
Freilassing
Immenstadt
Sonthofen
Oberstdorf
Bad Tölz
Berchtesgaden

Sana im Profil
Breite Versorgung und
höchstes Niveau
Der Sana-Konzern hat 2005 sowohl in der
medizinischen Ausrichtung als auch geografisch
seine Marktposition gestärkt.
9.500 Vollzeit-Mitarbeiter betreuten über
500.000 Patienten stationär und ambulant.
Sieben neue Krankenhäuser in Bayern,
Berlin und Brandenburg hat Sana im vergangenen
Jahr übernommen. Hinzu kam
die Eröffnung der ersten Praxisklinik in
Schleswig-Holstein. Damit stieg die Zahl
der eigenen Kliniken auf 33. Mit einem
Umsatzplus von mehr als 30 Prozent auf
758 Millionen Euro wurde der bisher größte
Wachstumsschub in der Firmengeschichte
verbucht. Zum 31.12.2005 befanden
sich des Weiteren 24 Krankenhäuser
mit einem Umsatzvolumen von 670 Millionen
Euro im zeitlich befristeten Management
der Sana. Die 13 Dienstleistungstöchter
unterstützen mit ihrem Know-how
das Kerngeschäft und tragen zur Sicherung
einer gleich bleibenden Qualität in den
Einrichtungen bei.
Sana steht für eine breite medizinische
Versorgung und für medizinische Spitzenleistungen
gleichermaßen. Unter den 33
Kliniken befinden sich 17 akademische
Lehrkrankenhäuser sowie zwei universitäre
Einrichtungen. Daneben setzt Sana
Leistungsschwerpunkte durch Fachkliniken:
Die Schwerpunkte liegen in zukunftsträchtigen
Fachrichtungen wie Herzmedizin,
Orthopädie, Rheumatologie, Neurologie
und Rehabilitation. Dass die Krankenhausversorgung
auch Sektoren überwindet,
zeigen die in 2005 geschlossenen Kooperationen
mit der Kassenärztlichen Bundesvereinigung
(KBV) und dem Bundesverband
der Niedergelassenen Kardiologen (BNK).
Entwicklung Sana-Konzern
2005 2004
Umsatz* in Mio. ¤ 758 546
Krankenhäuser (Anzahl) 33 25
Pflegeheime, Dienstleister und
sonstige Einrichtungen (Anzahl) 24 17
Mitarbeiter (Vollkräfte) 9.500 7.000
Patienten (gesamt) 511.200 186.200
Betten (Plätze) 6.700 4.900
*vor Konsolidierung
Eckdaten der Geschäftsentwicklung
Stand: 31.12.2005
Sana-Konzern 2005 2004
Bilanzsumme in Mio. ¤ 1.167 798
Eigenkapital in Mio. ¤ 166 145
Umsatz (konsolidiert) in Mio. ¤ 758 546
Investitionen in Mio. ¤ 99 48
Anlagevermögen in Mio. ¤ 823 546
Abschreibungen in Mio. ¤ 57 41
EBIT in Mio. ¤ 35 24
Jahresüberschuss in Mio. ¤ 15 10
Nutzungsgrad in % 76 73
Verweildauer in Tage 8,4 8,6
Stand: 31.12.2005

Geschäftsbericht 2005
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62

6
Vorwort
Mut und Qualität
für Wachstum und
Erfolg
Dr. Reinhard Schwarz,
Vorsitzender der
Geschäftsführung

Bundesweite Kompetenz
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Der Krankenhausmarkt in Deutschland ist seit einiger Zeit stark in Bewegung, er wird in den
kommenden Jahren noch weiter an Dynamik zunehmen. Der Sana-Konzern hat das Potenzial
und den Willen, dabei eine gewichtige Rolle zu spielen. Deshalb haben wir den
Geschäftsbericht 2005 unter das Motto „Mut zu neuen Perspektiven“ gestellt. Mit mehr
als 30 Prozent Umsatzwachstum und der größten Akquisition unserer Firmengeschichte
haben wir im Geschäftsjahr 2005 Zeichen gesetzt. Und wir haben Mut bewiesen, indem wir
neue Wege gegangen sind: Fünf Beispiele in diesem Geschäftsbericht zeigen, wie sich
Sana mit modernen Management-Aktivitäten und erfolgreichen Maßnahmen fit gemacht
hat für die Zukunft.
9.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind heute als Vollzeitkräfte in den Sana Kliniken
beschäftigt. Rund 300 Auszubildende erlernen in unseren Häusern pflegerische und kaufmännische
Berufe im zukunftsträchtigen Gesundheitsmarkt. Darauf sind wir ebenso stolz
wie auf unsere Geschichte. 1976 ist Sana mit dem Anspruch gestartet, effizientes Krankenhaus-Management
mit besten medizinischen Leistungen zu verbinden. Ohne die vielen
beherzten Entscheidungen für Wachstum und für Fortschritt in den vergangenen Jahren
wären wir heute weder einer der führenden Klinikbetreiber Deutschlands noch hätten wir
diese guten Perspektiven für die nächsten Jahre.
Sana ist ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen mit exzellenten Kompetenzen, zum
Beispiel in der Herz-Kreislauf-Medizin und der Orthopädie, aber auch in der Neurologie und
der Rheumatologie. Über unsere bundesweite Kompetenz in der „Rundum“-Versorgung
der Menschen informieren wir in diesem Geschäftsbericht ausführlich. Wir haben auch die
Zusammenarbeit zwischen unseren Häusern und anderen Versorgungseinrichtungen im
Rahmen einer künftigen integrierten Versorgung mit Nachdruck vorangetrieben.
Höchste Priorität bei allen Maßnahmen hat die medizinische und pflegerische Qualität,
gemäß unserer Devise: Zufriedenheit reicht uns nicht – wir wollen begeisterte Patienten!
Das ist für uns die entscheidende Basis für den wirtschaftlichen Erfolg. Dass dabei neue
Perspektiven ebenso wie unternehmerischer Mut notwendig sind, dokumentiert auch der
vorliegende Bericht. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine interessante Lektüre.
Dr. Reinhard Schwarz
Vorsitzender der Geschäftsführung
7

Bestmögliche Betreuung: 9.500 Vollzeitmitarbeiter
sorgen dafür, dass die Patienten in
den Sana-Kliniken bei höchster medizinischer
und pflegerischer Qualität versorgt werden.
20 Dienstleistungsgesellschaften verantworten
stets reibungslose Abläufe, z.B. in den Bereichen
Essen, technische Ausrüstung, Wartung,
Reinigung und Logistik.
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
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Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
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10
Nachrichten
Januar:
Februar:
Highlights 2005
+ + + Sana übernimmt Klinikum Hof. Zum 1. Januar kommt das bisher im kommunalen
Eigenbetrieb geführte Klinikum Hof zum Sana-Konzern. Das Akutkrankenhaus mit 470
Betten und 900 Beschäftigten versorgt in mehr als zehn Fachrichtungen jährlich rund
20.000 Patienten stationär. Sana will das Leistungsangebot weiter differenzieren und die
Attraktivität des Standortes erhöhen. + + +
+ + + Management-Vertrag mit Buchberg-Klinik Bad Tölz. Die Buchberg-Klinik in Bad
Tölz überträgt Sana das Management. Die Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtung mit
246 Betten will damit ihre Marktfähigkeit sichern und die medizinische Ausrichtung verbessern.
+ + +
+ + + Berlin-Brandenburg: Größte Transaktion in der Sana-Geschichte. Sana beteiligt
sich als Mehrheitsgesellschafter mit 75,1 Prozent beim Paritätischen Unternehmensverbund
in Berlin und Brandenburg (PUV) und steigert den Konzernumsatz um mehr als 30
Prozent. Mit diesem Meilenstein in der fast 30-jährigen Geschichte der Sana kommen fünf
Krankenhäuser sowie 80 Arztsitze neu zum Verbund: das Sana Klinikum Lichtenberg, die
Sana Kliniken Sommerfeld sowie die Sana Krankenhäuser in Templin und Gransee. Im
PUV mit 1.300 Betten sind 2.100 Menschen beschäftigt. Zum Jahresende werden die
PUV-Einrichtungen in „Sana Kliniken Berlin-Brandenburg“ umbenannt. Mit einer stärkeren
Vernetzung von ambulanten und stationären Strukturen sollen dort zukunftsweisende Versorgungsangebote
geschaffen werden. Hierfür wie auch für die Ausrichtung auf Spitzenmedizin
wird ein umfangreiches Maßnahmen- und Investitionspaket von 80 Millionen
Euro geschnürt. Das höchste Volumen kommt 2006 dem Lichtenberger Standort zugute:
Alle Stationen werden in einem Neubau untergebracht, der voranschreitet und spätestens
2008 abgeschlossen sein wird. + + +

März:
April:
Mai:
Juni:
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
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Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
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Finanzbericht 62
+ + + Internetbasierte Einkaufsplattform etabliert. Im ersten Quartal eröffnet die größte
Einkaufsplattform für Kliniken im Business-to-Business-Bereich (B2B) „Sana e.Eins“
ihre Pforte. Erklärtes Ziel von Sana ist es, durch den Einsatz der e-Procurement-Plattform
die Prozesskosten für die Beschaffung, insbesondere für Materialien mit hoher Bestellhäufigkeit,
um bis zu 30 Prozent zu senken. Über „Sana e.Eins“ werden monatlich 25.000
Bestellungen im Wert von 25 Millionen Euro abgewickelt. Der zentrale Einkauf der Sana
Kliniken bündelt das Einkaufsvolumen von 200 Krankenhäusern.+ + +
+ + + Patientenbefragung: Hohe Qualität bei Sana. Als erster Krankenhausbetreiber führt
Sana mit dem unabhängigen Marktforschungsinstitut Picker in allen Kliniken Patientenbefragungen
durch und macht die Ergebnisse einer breiten Öffentlichkeit zugänglich. Die Beurteilung
zeigt, dass die Zufriedenheit in 90 Prozent aller Kategorien (medizinische, pflegerische
und organisatorische Qualität) über dem Bundesdurchschnitt liegt. Die restlichen zehn
Prozent entsprechen dem Durchschnitt. Besonders gelobt werden das Schmerzmanagement
sowie die Zusammenarbeit mit den Ärzten und das Vertrauen in die Pflegekräfte. Die
Preisträger der bundesweiten Umfrage sind: das Sana Herzzentrum Cottbus, die Sana Kliniken
München-Sendling und München-Solln, das Sana Krankenhaus Rügen, die Sana Herzchirurgische
Klinik Stuttgart und das Städtische Klinikum Wolfenbüttel. + + +
+ + + Sana Klinikum Remscheid eingeweiht. Hoher Besuch in Remscheid: Bei einer offiziellen
Feier wird das neue Sana Klinikum nach einer Bauzeit von vier Jahren und einer
Gesamtinvestition von 70 Millionen Euro im Beisein von Bundesgesundheitsministerin
Ulla Schmidt eingeweiht. Bereits im Januar hatte die Landesregierung Nordrhein-Westfalen
das Klinikum mit 684 Betten und 1.400 Mitarbeitern als Brustzentrum anerkannt. + + +
+ + + Qualitätsberichte und Medizinischer Entwicklungsbericht veröffentlicht. Transparenz
ist für Sana ein Schlüsselkriterium im Wettbewerb. Im Internet werden für 40
Krankenhäuser umfassende Qualitätsberichte veröffentlicht. Das Unternehmen legt
zusätzlich den Medizinischen Entwicklungsbericht vor: Im Detail wird auf mehr als 160
Seiten das Leistungsspektrum und dessen Qualität abgebildet. + + +
11

12
September:
Oktober:
+ + + Praxisklinik Travemünde eröffnet. Die Sana Kliniken Lübeck eröffnen in Travemünde
die erste Praxisklinik im Verbund: Neben der Klinik mit 40 Betten praktizieren niedergelassene
Ärzte verschiedener Fachrichtungen ebenso wie Krankengymnasten und Ergotherapeuten
unter einem Dach. So ist 24 Stunden am Tag eine Rundum-Versorgung der
Patienten gewährleistet. Der integrative Ansatz hat Modellcharakter und sichert die wohnortnahe
Versorgung der Bevölkerung. Als „Zweigstelle“ des Sana-Hauses Lübeck-Süd
ersetzt die Praxisklinik nach 60 Jahren das Krankenhaus auf der Halbinsel Priwall. + + +
+ + + Sana übernimmt Stadtkrankenhaus Pegnitz. Nach einstimmigem Beschluss des
Stadtrats übernimmt Sana das Stadtkrankenhaus im bayerischen Pegnitz. Das Akutkrankenhaus,
das die Grundversorgung im südlichen Landkreis Bayreuth sichert, wird in „Sana
Klinik Pegnitz“ umbenannt und kooperiert eng mit dem Sana Klinikum Hof. + + +
+ + + Intensive Zusammenarbeit mit Kardiologen. Der Bundesverband Niedergelassener
Kardiologen (BNK: mehr als 1.100 Mitglieder) und Sana wollen durch eine intensivere
Zusammenarbeit die Versorgung von Herzpatienten verbessern. In regionalen Einzelverträgen
zwischen niedergelassenen Ärzten und Sana-Kliniken sollen Kooperationen durch
Praxisräume im oder am Krankenhaus, Zweigpraxen und Zweitpraxen, ortsübergreifende
Teilgemeinschaftspraxen, belegärztliche Tätigkeiten sowie gemeinsam betriebene Versorgungszentren
festgelegt werden. + + +
+ + + Herzzentrum der Uniklinik Hamburg-Eppendorf und Sana kooperieren. Das universitäre
Herzzentrum (UHZ) des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf und Sana vereinbaren
eine strategische Partnerschaft. Ein Management-Steuerungsvertrag regelt dabei
die Beteiligung von Sana an der Unternehmensleitung und die Unterstützung der wirtschaftlichen
Führung des Herzzentrums zunächst auf fünf Jahre. Durch den Einstieg beim
UHZ erhofft sich Sana auch weitere Synergieeffekte für die sechs Herzzentren des Klinikenverbundes.
+ + +

November:
Dezember:
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
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Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
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Finanzbericht 62
+ + + Minderheitsbeteiligung am Klinikum Dahme-Spreewald. Im brandenburgischen
Lübben unterzeichnet Sana mit dem Landkreis Dahme-Spreewald einen Vertrag, der die
Übernahme von 25,1 Prozent der Anteile am Klinikum Dahme-Spreewald sichert. Der
Landkreis honoriert damit die erfolgreiche Arbeit von Sana, die das Klinikum bereits seit
drei Jahren im Managementvertrag führt. + + +
+ + + Strategische Kooperation mit Kassenärztlicher Bundesvereinigung. Niedergelassene
Ärzte und Kliniken rücken näher zusammen. In einem „Memorandum of Understanding“
begründen Sana und die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) ihre strategische
Kooperation. Ziel der Partnerschaft ist es, Sektorengrenzen zu überwinden, um
damit die Qualität und die Effizienz in der Patientenversorgung zu verbessern. Im Rahmen
der neuen Kooperation werden gemeinsame Strukturen wie Notfallpraxen, fachärztliche
Zentren an Kliniken und telemedizinische Angebote aufgebaut. Mit koordinierten Abläufen,
etwa bei der vor- und nachstationären Versorgung, der Überleitungspflege und der
Abstimmung von Arzneimittelverordnungen, wird die Behandlung an den klassischen
Schnittstellen zwischen ambulantem und stationärem Sektor optimiert. + + +
+ + + 33 Kliniken im Konzern. Zum 31.12.2005 umfasst der Sana-Konzern 33 eigene
Kliniken und erwirtschaftet einen Umsatz von 758 Millionen Euro. 9.500 Vollzeit-Mitarbeiter
betreuen 511.200 Patienten stationär und ambulant. Des Weiteren befinden sich 24
Kliniken mit einem Umsatzvolumen von 670 Millionen Euro in zeitlich befristeten Managementverträgen.
Der gesamte Sana-Verbund umfasst 100 Einrichtungen mit 18.900 Vollzeit-Mitarbeitern
und einem verantworteten Gesamtumsatz von 1,48 Milliarden Euro. + + +
13

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Impulse für den Fortschritt: In vielen Sana-Kliniken,
darunter 17 akademische Lehrkrankenhäuser sowie
zwei universitäre Einrichtungen, lernen Studenten
und angehende Ärzte von den besten Medizinern
die neuesten Methoden.
15

16
Kommentar
„ „
Kooperationsinvestitionen
als Zukunftsstrategie
Prof. Dr. Dr. h.c. Peter
Oberender, Direktor der
Forschungsstelle für Sozialrecht
und Gesundheitsökonomie
der Universität
Bayreuth und Direktor des
Instituts für Angewandte
Gesundheitsökonomie in
Bayreuth.
Herr Prof. Oberender ist
Mitglied der Bayerischen
Bioethik-Kommission und
des Deutschen Wissenschaftsrates.

Der Krankenhausmarkt im Umbruch
Die Situation im Gesundheitswesen
erscheint paradox. Obwohl Ausgabensteigerungen
vor allem im Bereich der Gesetzlichen
Krankenversicherungen mit Sorge
betrachtet werden, klagen insbesondere
die öffentlichen Krankenhäuser über zu
wenig finanzielle Mittel. Wie passt das
zusammen?
Im Gesundheitswesen liegt eine ambivalente
Entwicklung vor. Einerseits verschärft
der medizinische Fortschritt in
Kombination mit der demographischen
Entwicklung die Ausgabendynamik im
Gesundheitswesen, andererseits sind die
Menschen auch bereit, mehr Geld für das
Gesundheitswesen auszugeben. Das Problem
der Kostenfalle im Gesundheitswesen
entsteht erst durch die Koppelung der
Beiträge an die Lohnkosten. Der Status
quo des Gesundheitsmarktes lässt sich
Vorwort 06
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Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
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anhand einer Zwiebel gut charakterisieren.
Während der „GKV-Markt“, der gegenwärtig
mehr als 50 Prozent des Gesamtmarktes
ausmacht, mit einem de facto Nullwachstum
auskommen muss, lassen sich
für den Markt der Wahlleistungen oder
im freien Gesundheitsmarkt, bei entsprechend
weiterer Interpretation des Gesundheitsbegriffes,
deutliche Steigerungsraten
konstatieren.
Kliniken unter Rationalisierungsdruck
Der stationäre Sektor nimmt insbesondere
im GKV-Bereich den größten Anteil ein,
gleichzeitig führt aber die leistungsbezogene
Vergütung über DRG-Fallpauschalen zu
einem Rationalisierungsdruck bei der einzelnen
Klinik. Als Anpassungsstrategien
17

18
bieten sich entweder Veränderungen der
Kostenstruktur – allein die Personalkosten
im deutschen Krankenhauswesen nehmen
mit 65,8 Prozent den höchsten Anteil an
den Brutto-Gesamtkosten ein – oder die
Reduzierung des Verhältnisses Kosten/Leistungsmenge
pro Fall durch eine verbesserte
Auslastung an. Beide Strategien erfordern
aber eine entsprechende investive
Entscheidung, die neben der grundsätzlichen
Investitionsbereitschaft insbesondere
eine Investitionsfähigkeit notwendig
macht. In beiden Feldern sind öffentliche
Häuser gegenüber privatwirtschaftlich
geführten Krankenhäusern und vor allem
gegenüber privaten Krankenhauskonzernen
im Nachteil.
Die öffentliche Armut hat in den letzten
Jahren dazu geführt, dass die Investitionsmittel
gemäß dem Krankenhausfinanzierungsgesetz
im Bundesdurchschnitt in
2005 auf ca. 7,9 Prozent der Betriebskos-
ten abgesunken sind. Gepaart mit einer
Scheu, notwendige Restrukturierungsmaßnahmen
und organisatorische Veränderungen
vorzunehmen, sind öffentlich geführte
Krankenhäuser gegenüber den privaten
Krankenhauskonzernen aber teilweise
auch gegenüber freigemeinnützigen Krankenhäusern
ins Hintertreffen geraten. Die
entscheidende Fähigkeit am Markt dürfte
darüber hinaus nicht primär von der Trägerschaft
abhängig sein, sondern von der
unternehmerischen Fähigkeit, flexibel auf
entsprechende Marktveränderungen reagieren
zu können.
Versicherungen wollen selektive Verträge
Vor allem die Möglichkeiten der integrierten
Versorgung und der Medizinischen Versorgungszentren
(MVZ) sind für die stationäre
Versorgung in der Zukunft Herausforde-

ung und Chance zugleich. In Zukunft wird
das Krankenhaus im regionalen Kontext
ein Schrittgeber der medizinischen Entwicklung
sein, der Terminus „Center of
medical excellence“ umschreibt diese Entwicklung
ansatzweise. Gleichwohl gewinnen
ambulante Leistungsformen zusehends
an Bedeutung. Die strategische
Investition in die Zukunft ist daher eine
Kooperationsinvestition, die in vielerlei
Organisations- und Kooperationsformen
Ausdruck finden kann. Insbesondere die
wachsende Bedeutung eines nachfragegesteuerten
Gesundheitswesens, in dem
Krankenversicherungen über selektive
Verträge versuchen, Qualitätsvorteile zu
gewinnen, machen für die Krankenhäuser
Spezialisierungs- und Kooperationsstrategien
notwendig. Neuartige Organisationsformen,
die derzeit noch gegen heftigen
Widerstand ankämpfen müssen, werden
dabei eine besondere Rolle spielen. Hierzu
zählen insbesondere die Medizinischen
Versorgungszentren (MVZ) nach § 95
SGB V.
Wer wird welche Leistung erbringen?
Um die Frage beantworten zu können,
welche Leistungen vom MVZ bzw. vom
Krankenhaus angeboten werden sollen,
lohnt ein Blick auf die übergeordnete und
die jeweilige Wertschöpfungskette der
Beteiligten sowie auf den Behandlungsprozess
des Patienten. Das ist angebracht, da
durch die Einbeziehung des MVZs in den
Leistungserstellungsprozess des Krankenhauses
eine rein produktionsprozessorientierte
Sichtweise zu einseitig wäre. Dies
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Finanzbericht 62
gilt umso mehr, da insbesondere selektive
Verträge eine ökonomische und medizinische
Transparenz der Leistungserstellung
zwingend erforderlich machen.
Ziel einer ökonomisch nachhaltigen
Integrationsstrategie ist es deshalb, innerhalb
des medizinischen Wertschöpfungsprozesses
mögliche Ansatzpunkte für
Kosten- und Differenzierungsvorteile im
Leistungsspektrum zu identifizieren. Damit
verbunden ist die Entwicklung in der
Gesundheitsversorgung, die von der
ursprünglich rein kurativen Vorgehensweise
zusehends den Patienten und damit
den Versorgungsprozess verinnerlicht. Eine
sektorale Struktur, ambulant vs. stationär,
war geeignet, solange es vornehmlich um
die kapazitätsabhängige Heilung ging und
Aspekte der Gesundheitsgeschichte sowie
der Patientenkarriere noch keine große
Bedeutung einnahmen. Insbesondere auch
mit dem Einzug der digitalen Technik im
Gesundheitswesen wird ein deutlicher Veränderungsprozess
spürbar, der eine patientenorientierte
Versorgungsstruktur in der
Zukunft einfordern wird.
19

20
Interview
„ „Zufriedenheit reicht uns
nicht – wir wollen
begeisterte Patienten!
Dr. Reinhard Schwarz,
Vorsitzender der
Geschäftsführung
Dr. Michael Philippi,
Geschäftsführer

Die Geschäftsführer Dr. Reinhard Schwarz
(Vorsitzender) und Dr. Michael Philippi
über Position und Strategie der Sana im
deutschen Krankenhausmarkt.
?: Mit der Übernahme des Klinikbetreibers
Helios durch das Industrieunternehmen
Fresenius und dem Erwerb des Universitätsklinikums
Marburg-Gießen durch die
Rhön-Klinikum AG ist in den vergangenen
Monaten der Krankenhausmarkt nochmals
dramatisch in Bewegung geraten.
Wo stehen die Sana Kliniken heute?
Schwarz: In der Tat haben insbesondere
diese beiden Ereignisse die deutsche Krankenhauswelt
nachhaltig verändert. Der
Markt ist nicht nur in eine neue Größenordnung
vorgestoßen – mit der Beteiligung
eines Industrieunternehmens an einem Klinikbetreiber
und der erstmaligen Privatisierung
eines Universitätsklinikums wurde
auch eine neue Dimension erreicht. Dieser
Prozess wird in den nächsten Jahren weiter
an Dynamik gewinnen. Aktuell sind die
Sana Kliniken die Nummer vier im deutschen
Markt. Aber das ist nur eine
Momentaufnahme. Wir haben das Potenzial
und den Willen, im Klinikmarkt in
Zukunft eine gewichtigere Rolle zu spielen.
?: Ist Sana für die neuen Größenordnungen
und Dimensionen gewappnet?
Philippi: Natürlich werden auch wir uns
mit den neuen Volumina beschäftigen
müssen. Aber mit 33 privaten Krankenversicherern
als Gesellschafter verfügen wir
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über eine ausreichende Kapitalkraft. Wir
müssen mit dieser Struktur finanzielle Mittel
auch nicht über den Kapitalanlagemarkt
oder industrielle Partnerschaften beschaffen,
sondern können größere Projekte
intern mit unseren Gesellschaftern diskutieren.
Die Erfahrung der vergangenen
Jahrzehnte zeigt, dass wir damit gut gefahren
sind.
Schwarz: Bei allem Respekt vor Ihrer
Frage, aber mit 33 eigenen Häusern,
9.500 Vollzeit-Mitarbeitern und einem
Umsatz von rund 758 Millionen Euro sind
wir beileibe kein Außenseiter. Und mehr
als 30 Prozent Umsatzwachstum im
Geschäftsjahr 2005, inklusive der größten
Akquisition unserer Firmengeschichte –
der Beteiligung an den Häusern des Berlin-
Brandenburgischen PUV – sind beachtlich.
Solche Akquisitionen und Steigerungsraten
müssen aber auch intern bewältigt werden.
Wachstum um jeden Preis kann deswegen
unsere Devise nicht sein. Wer das
erforderliche Augenmaß verliert, kann sich
schnell übernehmen. Mit einer jährlichen
Umsatzsteigerung von 200 bis 250 Millionen
Euro haben wir uns für die nächsten
Jahre ein strategisches Ziel gesetzt, das
wir auch bewältigen können.
?: Wie wollen Sie angesichts der steigenden
Akquisitions- und Investitionskosten
das Ergebnis immer wieder verbessern?
Schwarz: Zum einen bedeutet nicht jede
Akquisition, dass wir ein Haus mit tiefroten
Zahlen erwerben. Zum anderen haben wir
21

22
schon immer keine Fantasiepreise
gezahlt. Ebenso umsichtig sind wir in der
betriebswirtschaftlichen Führung unserer
Häuser und im gezielten Einsatz von
Investitionsmitteln. Auch in den klinischen
Betriebsabläufen und Prozessen liegen
noch erhebliche Verbesserungspotenziale.
Philippi: Ungeachtet dessen sehen wir –
gerade als Klinikverbund – noch erhebliche
Synergieeffekte und Gestaltungspotenziale
auf der Kostenseite. Insbesondere bei den
Sachkosten sind mit wachsender Größe in
den nächsten Jahren weitere signifikante
Verbesserungen möglich. Daran arbeiten
wir zur Zeit in unterschiedlichen Projekten
sehr intensiv.
?: Können Sie das konkretisieren?
Philippi: Ein eindrucksvolles Beispiel ist
die Standardisierung von Verbrauchsartikeln
verbunden mit der Bündelung der Einkaufskraft.
Wenn das konsequent für alle
Sana-Häuser umgesetzt wird – was wir
aktuell mit Nachdruck betreiben – werden
Kostenvorteile von 20 Prozent und mehr
erzielt. Und das bei eher noch steigender
Qualität.
Schwarz: Wenn durch die Verbesserung
der klinischen Abläufe der Patient weder
Doppeluntersuchungen noch lange Wartezeiten
ertragen muss, hilft das allen Seiten
und nicht zuletzt auch dem gesamten
Gesundheitssystem.

?: Sie klammern das Reizthema Personalkostenquote
aus?
Schwarz: Die Personalkosten- und Tarifgestaltung
spielt selbstverständlich auch
bei uns eine zentrale Rolle. Dabei haben
wir uns bisher immer als verlässlicher
und verantwortungsvoller Partner und
Arbeitgeber präsentiert und auch keine
größeren sozialpolitischen Auseinandersetzungen
provoziert. Wir haben immer
zu unseren Zusagen gestanden und
unser partnerschaftlich-faires Verhältnis
zu den Mitarbeitern und den Patienten
ist fest in unseren Unternehmensleitlinien
verankert. Diese Linie werden wir
beibehalten, wenngleich wir bei den
Vergütungssystemen neue Modelle und
Formen finden müssen.
?: Wo liegen die besonderen Vorteile von
Sana?
Schwarz: Der Trend zu erhöhter Transparenz
– auch für die Patienten – schreitet
stark voran. Diese Entwicklung begrüßen
wir sehr. Allerdings starren wir nicht wie
gebannt auf die Qualitätsberichte und
spezifischen Leistungen anderer Klinikbetreiber,
sondern bemühen uns nachhaltig
um medizinische, pflegerische und organisatorische
Spitzenleistungen in unseren
Häusern. Patientenorientierung und Qualität
haben für uns höchste Priorität. Dies
messen und vergleichen wir ebenso
systematisch wie akribisch.
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Philippi: Der Qualitätsbegriff umfasst die
unterschiedlichsten Faktoren; wir legen ihn
möglichst umfassend aus. Als ein wesentliches
Projekt im Konzern treiben wir derzeit
die Zertifizierung unserer Kliniken voran.
Bis Ende 2007 werden alle unsere Häuser
zertifiziert sein. Damit sind wir der erste
private Klinikbetreiber, der dies flächendeckend
umgesetzt haben wird. Zum Zweiten
haben wir eine umfangreiche Patientenzufriedenheits-Analyse
durchgeführt.
Nach den ersten Ergebnissen liegen wir
hier sehr gut und in den meisten Bereichen
weit über dem Durchschnitt. Flankiert werden
diese Maßnahmen von einer breiten
Befragung der einweisenden Ärzte und der
Mitarbeiter im Konzern im Jahr 2006. Mit
all diesen Ergebnissen erhalten wir dann
ein ausgefeiltes Instrumentarium, um
gezielt weitere Qualitätsverbesserungen
voranzutreiben. Entscheidend ist, alle Maßnahmen
sind Teil eines strategischen
Gesamtkonzeptes mit einem klar formulierten
Ziel: Zufriedenheit reicht uns nicht. Wir
wollen begeisterte Patienten! Denn damit
legen wir die entscheidende Basis für profitables
Wachstum. Hier sehen wir uns
bereits auf einem sehr guten Weg. Wenn
wir nachweislich und messbar beste Qualität
vorweisen, honorieren das unsere
Kunden.
Schwarz: Lassen Sie mich noch einen weiteren
Aspekt ergänzen: Der Erfolg eines
jeden Unternehmens ist nicht unwesentlich
auch von der Unternehmenskultur, dem
Führungsstil sowie der Qualifikation und der
23

24
Zufriedenheit bzw. Motivation der Mitarbeiter
abhängig. Ich denke, in diesen Fragen
nimmt Sana eine besondere Position ein.
Die weit unter dem Durchschnitt liegende
Fluktuationsrate, sowohl bei Führungskräften
als auch bei den anderen Mitarbeitern,
spricht deutlich für unsere Attraktivität.
?: Sie sprachen den rasanten medizinischen
Fortschritt an. Wie gewährleistet
Sana, auch hier weit vorn dabei zu sein?
Schwarz: Wir beanspruchen für uns,
medizinische Leistungen auf hohem bzw.
höchstem Niveau anzubieten. Dabei kommt
uns unser breites Spektrum zugute, von
kleinen Fachkliniken mit hohem Spezialisierungsgrad
bis zu großen Akut-Häusern mit
Rundumversorgung. So können wir
Erkenntnisse aus Fachdisziplinen ebenso
wie aus der Maximalversorgung in andere
Einrichtungen transferieren. Über besonders
herausragende medizinische Kompetenzen
verfügen wir in der Orthopädie, der
Kardiologie und der Brustkrebsbehandlung.
Die Ärzte in unseren Häusern und Kompetenzzentren
zählen mit ihren innovativen
Behandlungsmethoden zu den führenden
Kapazitäten. Darüber hinaus sind wir vor
kurzem mit dem Universitätsklinikum in
Hamburg-Eppendorf eine zukunftsweisende
strategische Partnerschaft eingegangen.
Mit anderen wissenschaftlichen Institutionen
sind wir im Gespräch.
Philippi: Ich denke, die patientennahe
Versorgung auf der einen Seite und die
medizinische Forschung und die Entwicklung
neuester Technologien auf der anderen
Seite können – schon aus Kostengesichtspunkten
– nicht von einer Institution
allein geschultert werden. Hier ist eine
Arbeitsteilung der Weg der Zukunft. In ent-

sprechenden Kompetenz- und Exzellenzzentren
kann das Know-how für beide
Seiten nutzbar gemacht werden. Es geht
also um strategische Partnerschaften und
Allianzen, in denen die Distanz zwischen
Spitzenforschung und Patientenversorgung
überbrückt wird. Herr Schwarz nannte
bereits für Sana das Beispiel Hamburg-
Eppendorf. Wir wollen demnächst im
Bereich der onkologischen Medizin ein
ähnliches Modell realisieren.
?: Wo sehen Sie Sana im Jahr 2010?
Philippi: Ein jährliches Wachstum von 200
bis 250 Millionen Euro ist fester Bestandteil
unserer Strategie, ebenso wie das
Bekenntnis zu Profitabilität und Steigerung
der Ertragskraft. Diese Politik des profitablen
Wachstums impliziert, dass wir neue
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Häuser dazu gewinnen und auch größere
Transaktionen tätigen werden. Gleichzeitig
werden wir unsere konzernweite Qualitätsorientierung
konsequent fortsetzen, um
die Patientenzufriedenheit noch weiter zu
erhöhen. Wir wollen in unseren Häusern
den Patienten einen Mehrwert bieten und
damit die „Marke Sana“ etablieren.
Schwarz: In der zunehmenden Dynamik
des Krankenhausmarktes wollen wir nicht
nur eine feste Größe bleiben, sondern
unsere Bedeutung und Position weiter ausbauen.
Alle Voraussetzungen dafür sind
gegeben: eine gut funktionierende Unternehmenskultur
und Organisationsstruktur,
eine solide Kapitalkraft, eine klare strategische
Ausrichtung, breites Know-how in
Management und Medizin und motivierte
Mitarbeiter, die diesen Wachstumsweg
mit beschreiten wollen.
25

6
26

Schlankes Management: In Zeiten immer weiter
verknappter Ressourcen ist es wichtig, Arbeitsweisen
und Methoden zu standardisieren. Sana
erzielt beispielsweise durch einen verbundweiten
Einkauf, eine gemeinsame EDV und konsequent
geregelte Abläufe signifikante Sparpotenziale.
Und das bei weiter steigender medizinischer
Qualität.
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27

28
Statements
„
„Erfolgreiches
Change Management
bei steigender
medizinischer Qualität
Mit richtungsweisenden
Managementprojekten stellt
Sana in den Kliniken die
Weichen auf eine erfolgreiche
Zukunft. Fünf Beispiele aus
verschiedenen Regionen
und Bereichen stehen stellvertretend
für effizientes
Management und optimierte
medizinische und pflegerische
Prozesse. Gleichzeitig zeigen
sie, dass eine effiziente
Organisation auch die
Qualität der Versorgung
verbessern kann.

Fit für die Zukunft
Travemünde ist überall
Die Sana Kliniken Lübeck schreiben
nach nur drei Jahren im Sana-Konzern
schwarze Zahlen.
Die Hypothek war hoch, als die Sana Kliniken
vor drei Jahren die Krankenhäuser
Lübeck-Süd und Priwall in Travemünde von
der Stadt übernahmen. Aufgabe war, beide
Kliniken zu erhalten, niemandem betriebsbedingt
zu kündigen und in Travemünde einen
Neubau zu errichten. 2003, im Jahr der
Übernahme durch Sana, wiesen die beiden
Häuser zusammen einen Verlust von 3,4
Millionen Euro aus.
Das Problem: Wie konnte auch das kleine
Haus in die schwarzen Zahlen gebracht
und für die Bevölkerung eine wohnortnahe
Versorgung gesichert werden? Das große
Haus hatte 430 Betten und 750 Mitarbeiter,
das kleine bot 100 Betten bei 100 Mitarbeitern.
Sana hat nach klaren Regeln gehandelt
und konsequent auf das Modell einer
modernen Praxisklinik mit einem abgestuften
Versorgungsniveau gesetzt. Die Klinik-
„Durch effizientes Kostenmanagement,
die Einrichtung einer Praxisklinik
– und die Kooperation mit
niedergelassenen Ärzten konnten
wir den Standort erhalten.“
Otto Melchert,
Sana-Generalbevollmächtigter
für die Region Nordost
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leitung hat für beide Häuser einen Operationskatalog
erstellt und definiert, was wo
gemacht wird. In der Praxisklinik Travemünde
kann betreut werden, wer nicht intensiv
behandlungs- oder überwachungspflichtig
ist. Ein gebrochener Unterarm wird noch
im kleinen Haus versorgt, einen Oberschenkelhalsbruch
dagegen übernimmt
das Mutterhaus.
In dem Neubau in Travemünde arbeiten
heute 25 Angestellte, 40 Betten stehen
den Patienten zur Verfügung, fünf niedergelassene
Mediziner praktizieren im Erdgeschoss.
Die Kooperation hat Modellcharakter.
Die niedergelassenen Kollegen helfen
als Konsiliarärzte im stationären Bereich
mit, nutzen die Operationssäle der Klinik
und erbringen für die Klinik diagnostische
Leistungen.
Konsequent geregelte Abläufe verkürzen
die Liegezeiten der Patienten. In
Lübeck hat Sana eine Aufnahmestation eingerichtet,
auf der die Patienten binnen 24
Stunden von einem Ärzteteam interdisziplinär
untersucht und vollständig diagnostiziert
werden.
Die Sana Kliniken Lübeck sind inzwischen
ein gesundes Unternehmen mit
einem ausgewiesenen Gewinn von rund
900.000 Euro in 2005. Gegenwärtig wird
das Hauptgebäude umgebaut, um mehr
Platz für die Cafeteria zu schaffen. Die alte
Apotheke wurde abgerissen, ein Ärztehaus
für zehn Millionen Euro entsteht.
Das Konzept eines Mutterhauses mit
Satelliten kann in vielen Regionen verwirklicht
werden. In Schleswig-Holstein beispielsweise
gibt es noch immer einige
Dutzend Krankenhäuser der Vollversorgung
mit jeweils weniger als 100 Betten.
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30
Wandel im Denken
Ein Zukunftsmodell wird im Südwesten
Realität: das virtuelle Krankenhaus.
Dabei bündeln mehrere Kliniken ihre Verwaltungsaufgaben.
Wie kann ein verhältnismäßig kleines Haus
der Grund- und Regelversorgung in Zeiten
leerer Kassen und Kürzungen im Gesundheitswesen
mittel- und langfristig überleben?
Eine mögliche Lösung praktiziert Sana
erfolgreich in der Region Südwest: das
„virtuelle Krankenhaus“. Eigentlich müsste
das Projekt „virtuelles Großkrankenhaus“
heißen. Denn in der Region gibt es acht
kleinere und mittlere Kliniken mit zusammen
mehr als 1000 Betten, die für die
Bereiche Einkauf, Marketing, Logistik,
Datenverarbeitung, Controlling, Personal
und Finanz- und Rechnungswesen intelligent
zusammengeschlossen werden.
„Unser virtuelles Krankenhaus
hat sich bewährt. Durch eine
intelligente Kooperation können
wir Millionenbeträge einsparen.
Davon profitiert jede einzelne
Klinik.“
Gerhard Straub,
Sana-Generalbevollmächtigter
für die Region Südwest
Nach zwei Jahren Projektphase zieht
Sana eine positive Bilanz: Das Management
hat Leistungen gebündelt. Rund 20
Prozent des gesamten Verwaltungs- und
Logistikbudgets lassen sich mittelfristig
einsparen – das sind einige Millionen Euro,
die jetzt zusätzlich für die medizinische
Versorgung eingesetzt werden können.
In der kurzen Zeit hat Sana viel bewegt:
Das Karl-Olga-Krankenhaus, das Krankenhaus
vom Roten Kreuz und die Sana-Herzchirurgische
Klinik in Stuttgart haben ihre
Abrechnung und ihr Controlling zusammengefasst.
Die Reha-Einrichtung Sana Klinik
Herrental steuert den Bereich Physiotherapie
aller Sana-Kliniken im Südwesten.
Beim Marketing wurde eine gemeinsame
Homepage eingerichtet und ein Standardpaket
„Wahlleistungen Unterkunft“ für die
Patienten geformt. Für die Datenverarbeitung
in sämtlichen Sana-Kliniken im Südwesten
wurde eine neue SAP-Lösung
entwickelt, die viele unterschiedliche EDV-
Systeme ablöste.
Von den Mitarbeitern erwartet Sana
einen Wandel im Denken. Denn im Vordergrund
stehen die Gemeinsamkeiten der
acht Kliniken, nicht die Einzelinteressen.
Mehrere Arbeitsgruppen treffen sich regelmäßig.
Die Teilnehmer identifizieren mögliche
Potenziale, tauschen Erfahrungen aus,
entwickeln Lösungen und fassen Beschlüsse.
Dieses neue Denken soll sich auf den
medizinischen Bereich ausweiten, z.B. auf
das Labor und auf die Röntgendiagnostik.
Denn immer wichtiger wird auch in diesem
Bereich die Bündelung von Mengen und
Leistungen.

Moderne Finanzplanung
Ein zentrales Finanzmanagement
bündelt die Liquidität im Konzern.
Die Zeiten, als die Krankenhäuser Anspruch
auf eine 100-prozentige Finanzierung ihrer
Investitionen hatten, sind endgültig vorbei.
Gegenwärtig liegt die Marge bei etwa 70
Prozent staatlicher Förderung. Den Rest
sowie die notwendigen Betriebsmittel
müssen sich Krankenhäuser heute im
Rahmen bilanzierter Bankfinanzierungen
bzw. auf dem Kapitalmarkt besorgen –
wegen fehlender Unternehmensgröße
häufig zu schlechteren Bedingungen als
aus der starken Verbundposition eines
Klinikenkonzerns heraus.
„Die Einrichtung unseres
Cashpoolings ermöglicht den
optimalen Einsatz unserer
finanziellen Ressourcen.“
Hans-Jürgen Michal,
Sana-Generalbevollmächtigter
für den Bereich Finanzen
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Vor diesem Hintergrund hat Sana ein zentrales
Finanzmanagement zum Vorteil aller
Beteiligten implementiert und will so
zukünftig den optimalen Einsatz der finanziellen
Ressourcen gewährleisten. Die
ersten Schritte, eine konzernweite webbasierte
Liquiditätsplanung sowie die Einrichtung
eines Kompetenzzentrums für
Finanzierung, wurden bereits realisiert.
Der nächste Schritt ist der Aufbau eines
Cashpools. Die Liquiditätsströme und das
Finanzergebnis können dann noch präziser
gesteuert werden. Damit wird u.a. auch
sichergestellt, dass alle Sana-Häuser immer
zum richtigen Zeitpunkt mit ausreichend
Liquidität versorgt sind und dies zu einheitlichen,
marktgerechten Konditionen.
Ziel der Sana sind moderne und optimierte
Finanzprozesse.
Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA
will weiter stark wachsen, braucht also
Geld für Investitionen. Deshalb ist es unabdingbar,
Prozesse weiter zu verbessern,
z.B. durch Reduzierung der zahlreichen,
dezentralen Bankenverbindungen auf einige
wenige, zentral gemanagte langfristige
Bankpartnerschaften. Denn auch im Bankgeschäft
sind strukturierte Finanzierungen
und standardisierte Prozesse ausschlaggebend
für den Erfolg.
31

32
Optimierte Beschaffung
Der strategische Einkauf von Sana
setzt auf Prozessoptimierung
In den Zeiten knapper finanzieller Ressourcen
hilft den Krankenhäusern nur eine kritische
Betrachtung ihrer Kostenstrukturen.
In den vergangenen Jahren haben die Kliniken
den Fokus auf Preisreduzierungen auf
der Lieferantenseite gelegt. Der Wettbewerb
wird sich aber künftig um Qualität
und Service drehen. Das Schlüsselwort
hierfür heißt Optimierung der Prozesse.
200 Krankenhäuser nutzen den zentralen
Sana-Einkauf für ihre Beschaffung – seit
2005 können sie ihre Medizinprodukte,
„Wir definieren die Qualität,
straffen das Artikelportfolio und
kaufen wirtschaftlicher ein. Diese
Kostensenkungen erlauben uns,
in die medizinische Qualität zu
investieren.“
Jan Stanslowski,
Sana-Generalbevollmächtigter für die
Region Südost und für die Herzmedizin
Bürobedarf und Ähnliches elektronisch
über die Sana-eigene Plattform einkaufen.
Sie ermöglicht den Kliniken, ihre Abläufe
bei der Beschaffung zu straffen und wiederkehrende
Einkäufe weitestgehend
automatisch über sichere Internet-Verbindungen
abzuwickeln. Fehlervermeidung,
Zeitersparnis und signifikante Einsparungen
lassen sich dadurch erzielen.
Einen weiteren Baustein zur Optimierung
der internen Prozesse bildet die Straffung
des Artikelportfolios. So wählte eine
Arbeitsgruppe des Sana-Verbundes für die
20 Kliniken, die kardio-vaskuläre Medizin
bieten, gezielt Lieferanten aus, um mit
ihnen mittelfristig zusammen zu arbeiten.
Parallel dazu wurden in Beratungen mit
Ärzten, Pflegenden und Einkaufsleitern
umsatzstarke Artikelbereiche untersucht.
Mit dem Ergebnis, dass die Zahl der Produkte
für OP-Handschuhe, Verbandstoffe,
Infusions- und Nährlösungen, Anästhesieprodukte,
Abdeckmaterial und Implantate
deutlich konzentriert und als Großaufträge
gebündelt vergeben werden konnte.
Erhebliche Preisreduktionen zu Gunsten
der Kliniken konnten erreicht werden. Sana
wird auch weiterhin Wirtschaftlichkeitsreserven
aufdecken.

Abläufe hinterfragt
Zwei Kliniken im Kreis Rotenburg/
Wümme arbeiten mit Hilfe der neuen
Sana-Struktur wieder rentabel.
Das Haus in Bremervörde hatte vor sechs
Jahren, als der Kreis die Hälfte der Anteile
an den Kliniken abgab, noch 167 Betten,
die Klinik im 30 Kilometer entfernten Zeven
bot 126 Betten. Heute verfügen sie über
153 und 80 Betten. Zeven erfüllt eine
Portalfunktion für Bremervörde, aber eine
Innere Abteilung, eine Chirurgie und eine
Kurzzeit-Gynäkologie in Zeven markieren
weiter eine erfolgreiche Grundversorgung
auf dem Land. Die beiden Krankenhäuser
schreiben trotz der gesetzlich vorgeschriebenen
Sparmaßnahmen im Gesundheitswesen
wieder schwarze Zahlen (2005:
575.000 Euro) und ihr Bestand ist gesichert.
Nicht eine einzige betriebsbedingte
„Die Geräte kommen zum
Patienten, nicht umgekehrt.
Das vereinfacht die Aufnahme,
erspart Warte- und Liegezeiten
und macht Abläufe effizienter.“
Jacob A. Bijkerk,
Sana-Generalbevollmächtigter
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Kündigung musste ausgesprochen werden.
Gleichzeitig wurde ein altes Pflegeheim mit
18 Plätzen geschlossen und durch einen
Neubau mit 64 Plätzen erweitert.
Vor fünf Jahren hielt das alles kaum
jemand für möglich. Was ist der Kern des
Sana-Erfolgskonzepts? Die beiden Krankenhäuser
arbeiten nicht mehr parallel nebeneinander
und jedes bietet die gleichen
Leistungen an, z.B. die gleichen Operationen.
Vielmehr haben sie ihre Angebote
abgestimmt. Laboruntersuchungen für
Notfälle bietet Zeven beispielsweise weiter
an, kompliziertere Analysen übernimmt
Bremervörde.
In Zeven und Bremervörde richtete
Sana eine Aufnahmestation ein. Die Krankheitsbilder
der neuen Patienten werden
hier umfassend diagnostiziert, nach längstens
24 Stunden müssen die Patienten mit
schwereren Verletzungen und Krankheiten
mit der richtigen Diagnose zur gezielten
weiteren Versorgung in der Fachabteilung
behandelt werden.
Auch Tagesabläufe hat Sana hinterfragt.
Warum machen Ärzte und Pflegepersonal
getrennte Visiten – die einen morgens, die
anderen nachmittags? Und warum kommen
zuerst die Assistenzärzte und später
die Chefärzte? Das war ineffizient, weil
Informationen verloren gingen und Zeit
verschwendet wurde. Jetzt gibt es gemeinsame
Visiten, auch die Schicht-Übergaben
bei Ärzten und Pflegenden werden gleichzeitig
gemacht. Viele solcher kleinen
Schritte haben dazu geführt, dass das
Personal wieder mehr Zeit für die Kranken
und Verletzten hat.
33

Patienten werden gehört: Sana legt
viel Wert auf das Urteil der „Kunden“.
Schon früh wurden Patientenbefragungen
in Auftrag gegeben. Die Ergebnisse:
Sana erhält hervorragende Werte für
die operativen Eingriffe, das Schmerzmanagement
und die Zusammenarbeit
mit den Ärzten sowie mit den Pflegekräften.
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36
Reportage
„ „
Manchmal fällt
es schwer, das Leben
leicht zu nehmen
Querschnitt oder nicht? – Ein Tag
zwischen Hightech-Medizin und
Grundversorgung in den drei Häusern
der Sana Kliniken Ostholstein.

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Harry Begemann* sieht die Welt heute mit anderen Augen als gestern. Da war er ein
erfolgreicher Polizist, vitaler Familienvater, fröhlicher Mensch. Heute liegt er schwer verletzt
in der Sana-Klinik in Eutin. Es war ein kurzer Sturz – zweieinhalb Meter tief vom
Dachboden die Treppe hinunter, es knackte, als würde ein mächtiger Ast von einem alten
Baum abreißen. Dann die große Stille. Erst im Krankenhaus wachte Begemann auf, mit
gebrochener Wirbelsäule. Der 57-jährige muss sich darauf einstellen, sein Leben lang
querschnittsgelähmt zu bleiben.
Alle Beteiligten wissen, die nächsten drei Stunden werden sein Schicksal entscheiden:
Entweder das um knapp 50 Prozent seines Volumens zusammen gequetschte Rückenmark
kann befreit und der gebrochene Wirbel entlastet und wieder hergestellt werden.
Oder Begemann bleibt ein Rollstuhlfahrer, vom zweiten Lendenwirbel abwärts gelähmt.
37

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Begemann hofft auf die Kunst von Privatdozent Dr. Mohammad Maghsudi. Der 49-jährige
ärztliche Direktor der Klinik und Chefarzt der Abteilung für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie
operiert seit 15 Jahren Wirbelsäulen und gilt landesweit als Kapazität auf seinem
Gebiet. An den Universitätskliniken von San Francisco, Hannover und Regensburg hat er
viele Jahre lang geforscht und neue Operationsmethoden mitentwickelt. Einige seiner
OPs sind inzwischen Standard in Lehrbüchern. Jetzt leitet er gemeinsam mit einem Chefarzt
für Allgemein-, Kinder- und Bauchchirurgie und einem Chefarzt für Gefäßchirurgie ein
Team von 16 Operateuren. In dem 225-Betten-Haus mit 455 Angestellten werden jährlich
14.000 Patienten stationär versorgt.
In wenigen Minuten beginnt der Eingriff. Maghsudi zieht grüne OP-Kleidung, Bleiweste
und blaue Einmalschürze an, bindet den Mundschutz um und geht in den OP 1. In OP 3
und 4 arbeiten Kollegen an einer Hauptschlagader im Bauch und an einem Dickdarmtumor.
Ein letzter Blick auf zwei hochformatige Spezial-Bildschirme mit den digitalisierten
Röntgenaufnahmen, die Wirbelsäule von der Seite und im Querschnitt. Dann der Schnitt
in den mit brauner Tinktur bestrichenen und grell angestrahlten Rücken des auf dem
Bauch liegenden Patienten.
Eine siebenteilige Titankonstruktion will Maghsudi in die Wirbelsäule einbauen, in den
Wirbeln über und unter der Bruchstelle verschrauben, um den zersprengten Wirbel für ein
halbes Jahr lang zu entlasten. Die vier Schrauben für den acht Millimeter dicken Wirbelkanal
sind sechs Millimeter stark. Bohrt Maghsudi zu weit nach außen, trifft er die Hauptschlagader,
zu weit nach innen: Querschnitt!

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Das Festland heißt nur „Europa hinter der Brücke“
Zur gleichen Zeit weckt Petra Ollhoff im zweiten Haus der Sana Kliniken Ostholstein
auf Fehmarn ihre Patienten. Es ist februarkalt, die Dämmerung saugt die Farben auf.
Fast jeden der 13.000 Inselbewohner kennt die lebenskluge 48-jährige Stationsleitung
mit den kurzen Haaren und den freundlichen Augen persönlich: „Heidi, wie geht`s?“
ruft sie einer dünnen, alten Patientin zu, „wir wollen Dein Bett machen, Fieber messen
und Dir eine Spritze gegen Thrombose geben“. Viele Einheimische duzen einander und
sind in den kalten Monaten des Jahres fast unter sich. Im Sommer dagegen baden,
campen und angeln täglich bis zu 150.000 Gäste auf Fehmarn. Dann ist viel los in der
einzigen Klinik der Insel, in der Ambulanz, auf der Station mit 37 Betten und der kleinen
Intensiveinheit. Die Fehmeraner gehen, wenn sie ins Krankenhaus müssen, selbstverständlich
in ihre Inselklinik – das Festland dagegen heißt bei ihnen nur „Europa hinter
der Brücke“.
Schwestern gehen Patienten im Bett an die Zwei-Tage-Bärte, es riecht noch nach Rasiercreme,
als Schwester Petra das Frühstück verteilt und ihren Patienten mit Augen und
Ohren zuhört, was die Nacht gebracht hat. Großzügig verschenkt sie ihre Aufmerksamkeit,
fragt nach, schaut hin.
Das dritte Haus der Sana-Kliniken Ostholstein in Oldenburg bietet 156 Betten. Die Innere
Medizin ist bekannt für ihre Fachkompetenz in der Onkologie, Diabetologie, Rheumatologie
und Pulmologie, Lungenheilkunde. Dr. Michael Behrendt, Oberarzt der Aufnahmestation,
empfängt an diesem kalten Morgen im Ultraschall-Raum die 81-jährige, im Bett
liegende Erna Bliske. Sie hat einen Sauerstoffschlauch in der Nase.
39

40
Behrendt, 45-jähriger Vater dreier Schulkinder, nennt seine Station einen Durchlauferhitzer,
der sich bewährt habe – mit nur acht Betten, aber im Durchschnitt 20 neuen Patienten
am Tag. Hier werden die diagnostischen Schritte und die Therapie schon am Tag der
Einweisung eingeleitet und die Patienten dann in die Spezialabteilungen weiter geführt.
„Wir haben die Wartenden von den Gängen weg bekommen und dafür gesorgt, dass
sie schnell behandelt werden“, sagt Behrendt mit klarer leiser Stimme und kühler freundlicher
Vernunft. Dafür gilt als normaler Zustand seiner Station die Turbulenz.
Erna Bliskes Krankheitsbild ist der Traum eines jeden Hypochonders: Lungenembolien,
Zucker, Herzrhythmusstörungen, Leberzirrhose. „Guten Morgen, Frau Bliske, wie geht’s
Ihnen denn heute?“ – „Wie immer: bescheiden!“ Die alte Frau, doppelt bleich und zehnmal
einsam, zieht ihr Nachthemd hoch bis an die Schultern und döst ohne Regung.
Behrendt spricht mit seinen Patienten ohne Furcht vor der Trauer und der Vergeblichkeit.
Er trägt die farblose Paste auf und geht mit dem Sonografie-Kopf routiniert über den
Bauch mit der pergamentenen Haut. Der Monitor zeigt eine vergrößerte Gallenblase,
Nierensteine und ein viel zu großes rechtes Herz. Behrendt, stets frei von ärztlichem
Dünkel und markigen Attitüden, setzt sich zu ihr aufs Bett, hält ihr den Unterarm und
sagt, sie bleibe ein paar Tage da.
Über den frisch geweißten Linoleumflur geht er an gemalten Leuchttürmen, Dünen und
Stränden entlang ins Aufnahmezimmer, auf der Liege stöhnt Carla Beuerlein. Bei der
73-jährigen haben die Internisten und Onkologen in der Klinik vor einigen Tagen Enddarmkrebs
diagnostiziert, der vermutlich nicht operabel ist. Für Behrendt geht es jetzt darum,
ihr das Leben schmerzfrei zu halten. Aber die Prognose ist schlecht. Eine Schwester
begleitet sie auf die Station.

Der Pfleger darf zur Gruppentherapie
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In solchen Augenblicken mit großen Dosen Leid flüchtet Behrendt in den Unernst.
Passend, dass Stationspfleger Thomas Möller, immer gut für einen dicken Witz, am
Computer Medikamentengaben protokolliert. „Wie geht’s Deinem Therapeuten?“
scherzt Behrendt. „Er ist zufrieden mit mir und möchte, dass ich jetzt in die Gruppentherapie
gehe“, antwortet Möller.
In Eutin, dem Haupthaus des Klinikums, geht die Operation an der offenen Wirbelsäule
in die entscheidende Phase. Seine Bohrungen kontrolliert Chefarzt Maghsudi immer
mit Blicken auf die Monitore, zwischendurch bedient er das Röntgengerät mit einem
Fußschalter. „Achtung: Röntgen!“ ruft er ein gutes Dutzend mal. Dann klingelt es kurz,
Schwestern treten etwas zurück, ein Gelblicht leuchtet und der Monitor zeigt ein neues
Bild. Gefühl und Erfahrung sind gefragt, wenn er die Schrauben mit der Hand vorsichtig
setzt und anzieht.
Zur selben Zeit misst Schwester Petra auf Fehmarn den Blutdruck bei Bernward
Bramsche, hilft ihm bei der Wäsche, verbreitet Vertrauen und stellt ihm einen Blister mit
Tabletten hin. Er ist erst 60 Jahre, aber weit vorgealtert und dement.
Schwester Petra kommt manchmal morgens schon um 5 Uhr, weil sie nach der vielen
Verwaltungsarbeit ein Ohr für ihre Patienten haben will. „Die Kassen prüfen uns, sie
fordern Akten an, wer was wann bekommen hat, wer wie lange lag“, sagt sie nachdenklich.
Aber zusammen mit den Ärzten hat sie eine ungeschriebene Übereinkunft: „Hier
wird niemand rausgeworfen, wenn wir nicht wissen, wie die Versorgung zu Hause
organisiert ist.“
41

42
Einen übergewichtigen Patienten fährt sie mit Bett zur Kniespiegelung, die Dr. Hubert
Waldheim macht, ein niedergelassener Chirurg aus Heiligenhafen, der seit neun Jahren
auch auf Fehmarn operiert. Der medikamentös beruhigte Patient auf dem OP-Tisch bleibt
wach und hört über Kopfhörer Musik. Auf einem Monitor kann er das Innere seines Knies
sehen: Oberschenkelknochen, Unterschenkelknochen, Meniskus. Denn mikroinvasiv hat
ihm Waldheim eine Videokamera ins Knie geschoben. Knorpelschäden und Ablagerungen
fräst er mit einem motorisierten Knorpelglätter weg, der an einen Rasenmäher erinnert.
Mit dem Anästhesisten und ärztlichen Direktor der Klinik, Dr. Uwe Schewe, diskutiert
Waldheim nach der OP, inwieweit die Menschen für ihre Gesundheit vorbeugen sollten. Ist
es richtig, dass Patienten hierzulande, nachdem sie ihren Zustand jahrelang durch falsches
Verhalten verschlechtert haben, als ultima ratio operiert werden? Welche Pflichten haben
sie zuvor sich selbst gegenüber zu erfüllen? Oder anders: Wer die Autonomie der Patienten
stärken will, ignoriert ihren Unwillen, sich in ihren ungesunden Lebenswandel reinreden
zu lassen. „Was steht wem zu?“ fragt Schewe, „was gehört zur Grundversorgung,
die von der Allgemeinheit finanziert wird? Diese Diskussion müssten Ethiker und Gesundheitsexperten
endlich mal führen.“
Da hat sein Chefarzt-Kollege Maghsudi in Eutin eine klare Meinung. Selbst einer 105-Jährigen
hat er nach einem Schenkelhalsbruch noch ein neues Hüftgelenk eingesetzt, damit
sie wieder einige Schritte gehen konnte. Auch wenn die Frau danach nur noch ein knappes
Jahr (schmerzfrei) gelebt hat. „Ja, das leisten wir uns. Und das ist gut so! Ich halte
das für wichtig! In Amerika habe ich dagegen reine Kosten-Nutzen-Rechnungen erlebt.“
Seine Wirbelsäulen-Operation ist jetzt beendet, mit Fäden, die sich selbst auflösen,
vernäht er die Wunde. Die Anästhesistin ist zwar zufrieden: Blutdruck, Schlagvolumen
und -frequenz des Herzens, Temperatur des Patienten, seine Beatmungsfrequenz, die
Kohlendioxid-Ausatmung und die Blutsauerstoffwerte sind durchgehend gut gewesen.
Aber trotz der perfekten Arbeit ist das gesamte OP-Team auffallend ruhig, im Vollbesitz
seiner Zweifel, ob die Mühe zu einem guten Ende führt und Begemann wieder laufen
wird.

„Erstklassig“, sagt er auf seine leise Art
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
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Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Flott und in Gedanken noch bei seinem Patienten geht Maghsudi durch den hellen und
transparenten Neubau mit den sanften Türschließern. Er diktiert den OP-Bericht, springt
auf und geht zügig wieder in Richtung Aufwachraum. Zwar ist ihm selbst noch keine dieser
Operationen schief gegangen. Aber Niederlagen kann er nicht wegstecken wie einen
Scheck. Als Begemann kurz darauf zu sich kommt, sagt Maghsudi: „Herr Begemann, sie
haben die Operation überstanden, können Sie die Füße bewegen?“ Er fasst die Füße des
Patienten an, drückt gegen die Ballen – Begemann hält dagegen, zieht die Beine an und
bewegt die Zehen und die Vorderfüße. „Bewegung sehr gut!“ schreit Oberarzt Nielsen,
so dass es alle Schwestern, Pfleger und Ärzte hören. „Erstklassig“, sagt Maghsudi auf
seine leise Art und tätschelt noch mal das Bein. Sein Gesicht wetterleuchtet und jeder
sieht, wie ihm Felsbrocken vom Herzen fallen.
Seine drei Kinder wollen nicht Mediziner werden. Damit reißt die Tradition, denn von
Generation zu Generation ist der Arztberuf in der Familie weitergegeben worden. Er kann
es irgendwie verstehen, nicht zuletzt wegen der Bürokratie.
Trotzdem wollte der Arzt persischer Abstammung, der im Alter von drei Jahren nach
Deutschland kam, weil sein Vater hier Medizin studierte, niemals einen anderen Beruf
ausüben. Das bestätigt er in den leiseren Momenten, wenn er sich an seinem Schreibtisch
die Fotos und die Dankesbriefe der glücklichen afrikanischen Kinder ansieht, die er
kostenfrei operiert hat. Mit solchen humanitären Aktionen setzen die Sana Kliniken Ostholstein
Zeichen. Ein zweijähriges Mädchen aus Angola hatte eine schlimme Vereiterung
im Oberschenkel. Die Kleine konnte nicht laufen, an der chronischen Entzündung wäre
sie wohl gestorben, mindestens wäre ihr Bein in Afrika amputiert worden. Heute tobt sie
herum, als sei nichts gewesen.
43

44
In Oldenburg steht der Nebel in den Straßen. Oberarzt Behrendt hatte es inzwischen
mit einer Blinddarmentzündung, einem Vorhofflimmern und einem Abszess zu tun, jetzt
eilt er zum EKG. Behrendt bleibt immer in Bewegung und sorgt dafür, dass sich die Sana
Klinik Oldenburg niemals bei der Unfall-Leitstelle des Kreises abmeldet, sondern immer
für Notfälle da ist. Das schafft Vertrauen, auch bei den niedergelassenen Ärzten.
Eine Etage über ihm empfängt Chefärztin Dr. Iris Koper ihre Patientin Waltraud Odewald,
die gestern eine Nacht in einem der drei Schlafzimmer des klinikeigenen Schlaflabors
verbracht hat. Die 88 bekannten Störungen des Schlafs hat Chefärztin Koper schon allesamt
diagnostiziert: Atempausen, Schlaflosigkeit, Schnarchen, Alpträume, Schlafwandeln
und ruhelose Beine sind die häufigsten. Ein Schlaflabor-Gerät namens Polysomnograph
hat die Bewegungen der 67-jährigen Patientin aufgenommen, vor allem die des Brustkorbs,
des Bauchs und der Füße, und Instrumente haben Herzfunktion, Hirnströme,
Atmung, Sauerstoffsättigung, Magensäure und den Druck in der Speiseröhre gemessen.
Sämtliche Kurven begutachtet Koper untereinander auf ihrem Bildschirm, dazu die
Zeitachse und die jeweiligen Videobilder der schlafenden Patientin. Die dynamische
Internistin und Lungenheilkundlerin zeigt der verblüfften Rentnerin im dunkelbraunen
Sonntags-Hosenanzug, weshalb sie viele Jahre lang tagsüber immer müde war: „Sie
haben bis zu 30 Atempausen pro Stunde, manchmal dauert der Atemstillstand eine
Minute lang. Sechs Prozent der Zeit liegen Sie unter 90 Prozent Sauerstoffsättigung.
Das ist gefährlich“, ergänzt Koper. Endlich hat Odewald eine Erklärung für viele Symptome
und Jahre der Ungewissheit.
Mit dem Therapievorschlag ist die Patientin sofort einverstanden. Im Nebenraum probiert
sie einige der 80 unterschiedlichen Plastikmasken, drückt sie auf die Nase, daran hängt
ein Schlauch, der die Luft aus einer taschenbuchgroßen leisen Elektropumpe transportiert.
Eine der folgenden Nächte wird Waldtraud Odewald wieder in einem Bett des
Schlaflabors verbringen, diesmal hilft ihr die Pumpe mit sanftem Luftdruck, gleichmäßig
zu atmen und erholsam zu schlafen. Wenn die Patienten an die Maske gewöhnt sind,
schlafen sie bis zum Lebensende damit. Die Alternative wäre eine große Kieferoperation,
um den verengten Schlund zu befreien. Das lassen häufig jüngere Patienten machen,
ältere eher nicht.

Im Auge schwimmt eine Träne der Rührung
Vorwort 06
Highlights 2005 10
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Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
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In Eutin trifft sich Chefarzt Maghsudi mit seinen Kollegen aus der Chirurgie zur nachmittäglichen
Röntgenbesprechung in der kleinen Bibliothek. Rund ein Dutzend Ärzte
diskutieren in dem abgedunkelten Raum ohne Fenster zweimal am Tag anhand der von
einem Beamer an eine Leinwand geworfenen Knochenbilder, was zu tun ist. Eutin ist
von den Berufsgenossenschaften als Unfallkrankenhaus zur Schwerverletztenversorgung
zugelassen, der Chefarzt und alle Oberärzte haben die Zusatzqualifikation zum Unfallchirurgen.
Bei den Röntgen- und Diagnosebesprechungen können sich vor allem die
jüngeren Ärzte ständig weiterbilden.
Keiner ist älter als 50 Jahre. Alle reden, wie sich Richter das von Zeugen wünschen:
knapp, anschaulich, inhaltsreich. Es geht um Knieprothesen, Sprunggelenks-, Schulterund
Oberschenkelhalsbrüche. Maghsudi legt Wert auf flache Hierarchien und kollegiales
Miteinander. Er will, dass sich seine Oberärzte spezialisieren und lebt berufsfachliches
Engagement vor. Vor kurzem hat er die Facharztprüfung auch in Orthopädie abgelegt, für
eine eintägige Hospitanz fährt er in ein Fach-Klinikum der Schweiz und lässt sich regelmäßig
von einem „personal coach“ beraten: Konflikttraining, Transaktionsanalyse, Personalentwicklung
– alles Felder, die wichtig sind in seiner ausgleichenden und fördernden
Funktion, die aber weder im Studium noch in der täglichen Praxis vermittelt werden.
Er kann es kaum erwarten, Harry Begemann zu begutachten. Die tägliche Visite seiner
Privatpatienten macht er allein. Als Maghsudi an die Zimmertür klopft und sie mit Bedacht
öffnet, ruft ihm Wirbelsäulenpatient Begemann zu: „Tach, Herr Dokter!“ Der frisch Operierte
lacht, stellt die Fernsehnachrichten mit der Fernbedienung leiser und bewegt die
Füße wie ein Kind, das gekitzelt wird. „Morgen kommen Sie in die Röhre, dann wollen
wir nachsehen, ob alles okay ist. Ich habe ein gutes Gefühl“, sagt Maghsudi und stellt
dem Patienten zu dessen Verwunderung die Rückenlehne des Betts hoch: „Danach werden
wir schon versuchen, Sie zu mobilisieren.“
In Begemanns Auge schwimmt eine Träne. Die Behandlung in Eutin war sein großes Los.
Noch fällt es ihm schwer, das Leben leicht zu nehmen. Draußen blinzelt die Sonne durch
die Bäume.
* Die Namen der Patienten wurden geändert.
45

Eigentümer mit Kapital: Sana hat das, was
andere gern hätten – solvente Gesellschafter.
Die privaten Krankenversicherer ermöglichen
dem Unternehmen, in die medizinische Leistung
zu investieren und weiter zu expandieren.
Behandelt werden in den Sana Kliniken gleichermaßen
gesetzlich wie privat versicherte
Patienten.
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Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
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Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
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48
Porträt
Die PKV:
Gesellschafter
der Sana
Mit 33 privaten Krankenversicherungen als
Gesellschafter stellt Sana im deutschen
Klinikmarkt eine Besonderheit dar. „Vorbild
sein für andere und zeigen, dass medizinische
und pflegerische Höchstleistungen
mit wirtschaftlicher Betriebsführung vereinbar
sind“ – der im Gründungsjahr 1976 von
damals 18 privaten Krankenversicherungen
formulierte Unternehmensauftrag hat bis
heute Gültigkeit. Ebenso wie der Grundsatz,
dass der Gesellschafterkreis ausschließlich
auf die Mitglieder des Verbandes
der privaten Krankenversicherer (PKV)
beschränkt ist. Mit der Änderung der
Rechtsform von der Sana Kliniken GmbH in
eine Kommanditgesellschaft auf Aktien (KG
aA) 2004 wurde innerhalb dieses Kreises
die Aufnahme neuer Kommandit-Aktionäre
und die Übertragung von Geschäftsanteilen
vereinfacht. Damit kann auch in Zukunft
eine möglichst breite Repräsentanz der
PKV-Unternehmen gewährleistet werden.
Stütze des
Gesundheitssystems
Die privaten Krankenversicherungen
stellen eine wichtige Stütze des deutschen
Gesundheitssystems dar. Als einer der
wichtigsten Kostenträger sind sie Garant
für eine pluralistische Struktur und für
mehr Wettbewerb. Die PKV zählt zu den
ältesten Sparten der Versicherungswirtschaft:
Ihre Wurzeln reichen bis 1848
zurück. Das Miteinander von gesetzlicher
und privater Krankenversicherung hat in
Deutschland seither ein dichtes Netz von
Ärzten und Krankenhäusern geschaffen,

das für eine gute Versorgung aller bereitsteht.
Rund 90 Prozent der Bevölkerung
sind heute gesetzlich, 10 Prozent privat
krankenversichert. Wer sich wo versichern
kann, bestimmt der Gesetzgeber.
Der PKV-Verband
Organisiert sind die meisten privaten Krankenversicherer
im Verband der privaten
Krankenversicherung e.V. (PKV-Verband)
mit Sitz in Köln. Die Liste der 48 ordentlichen
Mitglieder reicht von Allianz und Axa
über DKV und Huk-Coburg bis zu Victoria
und Württembergische. Bei den Verbandsmitgliedern
bestehen mehr als 25 Millionen
Versicherungen: 8,3 Millionen Menschen
in Deutschland haben eine private Krankenvollversicherung,
außerdem gibt es 17,1
Millionen private Zusatzversicherungen.
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Finanzbericht 62
Die organisierten privaten Krankenversicherer
beschäftigen rund 50.000 Mitarbeiter.
Der PKV-Verband vertritt und fördert die
Allgemeininteressen der PKV und seiner
Mitglieder im nationalen und europäischen
Umfeld. Der Verband hat auch die Funktion,
die PKV-Position in sozialpolitischen
Entscheidungen durch fachliche Stellungnahmen
und Teilnahme an Anhörungen im
Gesetzgebungsverfahren einzubringen.
Ferner werden die Mitgliedsunternehmen
in Grundsatzfragen der Tarifgestaltung beraten,
zum Beispiel bei Einführung neuer
Tarife wie der Pflegepflichtversicherung.
Der PKV-Verband war zusammen mit den
Spitzenverbänden der Krankenkassen,
der Krankenhausgesellschaft und der
Bundesärztekammer an der Festlegung
von Umfang und Inhalt der gesetzlich neu
vorgeschriebenen Qualitätsberichte für
Kliniken beteiligt.
Hauptaktion re der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA
Die Gesch ftsanteile halten 33 private Krankenversicherungen.
DKV
Deutsche Krankenversicherung
AG
20,31 %
SIGNAL
Krankenversicherung
a.G .
14,45 %
Allianz
Private Krankenversicherungs-AG
13,82 %
Continentale
Krankenversicherung
a.G .
10,09 %
Debeka Krankenversicherungsverein
a.G .
10,09 %
28 weitere private
Krankenversicherungen
31,24 %
49

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Qualitätsbegriff umfassend definiert: Sana ist
51
dabei, alle Kliniken zertifizieren zu lassen – bis
Ende 2007 soll dies abgeschlossen sein.
Damit wäre das Unternehmen der erste private
Klinikbetreiber in Deutschland, der eine flächendeckende
Zertifizierung erreicht hat. Zudem
wird die medizinische Qualität konsequent in
Leistungsberichten erfasst – stets mit dem Ziel,
sie noch weiter zu verbessern.

52
Sana Kliniken GmbH & Co.KGaA, München
Konzernlagebericht 2005
Von links: Dr. Michael Philippi, Geschäftsführer, Ulrich Bosch, Geschäftsführer,
Dr. Reinhard Schwarz, Vorsitzender der Geschäftsführung

1. Geschäft und
Rahmenbedingungen
Geschäftstätigkeit und Rahmenbedingungen
als Ausgangspunkt für
die Analyse des Geschäftsverlaufs
und der wirtschaftlichen Lage
Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA
betreibt Akut-Krankenhäuser, Rehabilitations-
und Senioreneinrichtungen und
zunehmend medizinische Einrichtungen
neuer Versorgungsformen. Darüber hinaus
nimmt sie mit Managementverträgen
die Geschäftsführungsfunktion von Einrichtungen
in öffentlicher, privater und
frei gemeinnütziger Trägerschaft wahr.
Flankierend wird ein umfangreiches
Dienstleistungs- und Beratungsangebot
zur Unterstützung des Kerngeschäftes
bereit gestellt.
Das Leistungsangebot der Kliniken des
Verbundes erstreckt sich von der Grundund
Regelversorgung bis zur universitären
Maximalversorgung. Medizinische und pflegerische
Qualität unter der Marke SANA
liefern sowohl Fachkliniken mit hohem
Spezialisierungsgrad als auch große Akut-
Häuser mit einem umfassenden Versorgungsangebot.
Seit 2004 firmiert die Sana in der
Rechtsform der KGaA. Persönlich haftende
Gesellschafterin ist die Sana Management-Gesellschaft
mbH, die auch mit der
Geschäftsführung beauftragt ist. Kommanditaktionäre
der Sana sind 33 private Krankenversicherungen,
deren gesundheitsund
sozialpolitische Anliegen und ökonomische
Interessen durch die Sana aktiv
unterstützt werden.
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Finanzbericht 62
Mit großen Übernahmen und Fusionen
ist der deutsche Krankenhausmarkt im
abgelaufenen Jahr verstärkt in Bewegung
geraten. Kleine kommunale Krankenhäuser
stehen weiterhin unter Druck. Ein immer
stärkerer Zwang zur Kooperation zeichnet
sich ebenso ab wie das Streben nach
Qualität und Patientenzufriedenheit.
Forschung und Lehre
Die universitären Einrichtungen sind das
Fundament für Forschung und Lehre im
Sana-Verbund. Eine wichtige Rolle spielen
aber auch die akademischen Lehrkrankenhäuser
und die vielfältigen lokalen Kontakte
zu Hochschulen und Wissenschaft. So
kann Sana ihrem Anspruch gerecht werden,
hoch stehende medizinische und
pflegerische Leistung im gesamten Verbund
zu erbringen.
Die Kompetenz der Sana in der Herzmedizin
beruht zum einen auf der in der
Herzzentrum Dresden GmbH-Universitätsklinik
angesiedelten klinischen Forschung
für die Bereiche Kardiologie und Kardiochirurgie
und zum anderen auf der Kooperation
aller Herzzentren im Sana-Verbund
bei der Durchführung von Studien und
dem damit einher gehenden Know-how-
Transfer.
Im Fachgebiet der Orthopädie verfügt
Sana über ein breites Netz von Fachkliniken
und -abteilungen, zum Teil mit
internationaler Reputation. Die Forschungsschwerpunkte
der zum Rehabilitationskrankenhaus
Ulm gehörenden Orthopädischen
Universitätsklinik liegen in den
Bereichen Arthrose, endoprothetischer
53

54
Gelenkersatz, Wirbelsäulenstabilisierung
und Anwendung neuer computerassistierter
Operationsverfahren.
Geschäftsverlauf vor dem Hintergrund
der gesamtwirtschaftlichen und
branchenspezifischen Rahmenbedingungen
Die Kliniken des Verbundes konnten sich
auch im Jahr 2005 durch die permanente
Verbesserung der medizinischen und pflegerischen
Behandlungsabläufe im Wettbewerb
positiv positionieren. Die Optimierung
der baulich-funktionalen Strukturen und
Investitionen in innovative Projekte und
Konzepte war dafür ebenso ursächlich wie
die Bündelung der Einkaufskraft.
Im Jahr 2005 wurde mit der konzernweiten
Qualitätszertifizierung nach dem
KTQ-Modell begonnen, die im Jahr 2007
abgeschlossen sein soll. Die Ergebnisse
der jährlichen Patientenbefragung dokumentieren
die bereits erzielten Erfolge in
der Verbesserung der Qualität der Versorgung.
Auch in Zukunft wird es Zielsetzung
des Unternehmens sein, durch qualitativ
hochwertige medizinische und pflegerische
Dienstleistungen das Fundament für
weiteres Wachstum und eine höhere
Profitabilität zu schaffen.
Der Anteil von Einrichtungen in eigener
Trägerschaft hat im abgelaufenen
Geschäftsjahr weiter zugenommen. In
diesem Geschäftsfeld strebt Sana auch
in den kommenden Jahren ein kontinuierliches
Wachstum an. Der Erwerb großer
Akutkrankenhäuser ist in den Vordergrund
gerückt.
Folgende Gesellschaften kamen neu zum
Sana-Konzern hinzu:
• Mit einer Beteiligung in Höhe von 75,1
Prozent an der Sana Kliniken Berlin-
Brandenburg GmbH, Berlin (vormals Paritätischer
Unternehmensverbund gGmbH,
Berlin), sind 5 Krankenhäuser zum Verbund
hinzu gekommen sowie 10 weitere
medizinische und dienstleistende Einrichtungen.
• Zum Beginn des Geschäftsjahres wurde
durch eine 100-prozentige Tochtergesellschaft
das Klinikum Hof übernommen.
• Zum 30.09.2005 hat Sana das Stadtkrankenhaus
Pegnitz erworben. Die Einbeziehung
in den Konsolidierungskreis
erfolgt zum 01.01.2006.
• An der Klinikum Dahme-Spreewald
GmbH hat sich Sana mit 25,1 Prozent
beteiligt.
Neue Versorgungsformen und Vernetzungen
mit anderen Bereichen spielen zunehmend
eine größere Rolle. Auch gewinnt die
sektorübergreifende Kooperation immer
mehr an Bedeutung.
Ein Projekt mit Modellcharakter ist deshalb
die Eröffnung der Praxisklinik Travemünde.
Hier erfolgt eine enge Kooperation
zwischen dem stationären und dem niedergelassenen
Bereich.
Im Januar 2005 wurde auf der Basis
eines Managementvertrages die Betriebsführung
der Buchberg-Klinik, Bad Tölz, übernommen.
Ebenfalls zum 01.01.2005 erfolgte
die Umwandlung der bis dahin mit dem
Landkreis Reutlingen, der Klinik Amsee und
dem Klinikum Nordfriesland bestehenden
Managementverträge in Kooperationsver-

träge. Zum Ende des Geschäftsjahres wurden
die Managementverträge mit den
Städtischen Kliniken Esslingen und dem
Herz- und Gefäßzentrum Bad Bevensen
mit Wirkung zum 01.01.2006 in Kooperationen
umgewandelt. Der Managementvertrag
mit der Isar Klinik, München, wurde
zum 31.08.2005 beendet und der Vertrag
mit dem Eigenbetrieb Leben & Wohnen,
Stuttgart, lief zum Ende des Geschäftsjahres
aus. Die Managementverträge mit der
Sanaderm, Bad Mergentheim, und dem
Altenzentrum Goldbach GmbH, Ochsenhausen,
wurden von der Sana Kliniken
GmbH & Co. KGaA auf Tochterunternehmen
übertragen. Im Rahmen einer strategischen
Partnerschaft wurde zum 01.11.2005
mit der Universitären Herzzentrum gGmbH
des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf
ein Management-Steuerungsvertrag
abgeschlossen.
Mitarbeiter
Zur Versorgung der Patienten engagierten
sich insgesamt 12.277 Mitarbeiter (9.353
Vollkräfte). Die Erhöhung gegenüber dem
Vorjahr um 2.895 Mitarbeiter resultiert im
Wesentlichen aus den Zukäufen von Kliniken.
Von den 8.028 Vollkräften (Vj. 5.987),
die direkt in den Kliniken tätig waren, gehörten
55 Prozent zum ärztlichen und pflegerischen
Bereich. Der Konzern beschäftigte
zudem 758 Auszubildende/Schüler und
499 Schwerbehinderte.
Auf Initiative verschiedener Betriebsräte
ist es im Geschäftsjahr zur Gründung eines
Konzernbetriebsrates gekommen, der am
13.06.2005 in Fulda seine konstituierende
Vorwort 06
Highlights 2005 10
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Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
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Finanzbericht 62
Sitzung abgehalten hat und 42 Mitglieder
umfasst. In zwei weiteren Sitzungsterminen
wurde die interne Geschäftsordnung
festgelegt und die im Jahr 2006 stattfindende
Aufsichtsratswahl vorbereitet. Der
Konzernbetriebsrat wird sich zunächst bei
der geplanten Durchführung einer Mitarbeiterbefragung
und der Zertifizierung nach
KTQ einbringen.
2. Ertragslage
Entwicklung des Leistungsgeschehens
Im Geschäftsjahr 2005 wurden in den Kliniken
des Konzerns 198.501 (Vj. 140.869)
Patienten stationär behandelt. Diese erhebliche
Steigerung gegenüber dem Vorjahr
resultiert aus den erstmals in den Konzernabschluss
einbezogenen Einrichtungen der
Sana Klinik Berlin-Brandenburg und aus
dem Sana Klinikum Hof. Die Bettenkapazität
ist mit 1.638 hinzu gekommenen Betten
(6.378 Planbetten, Vj. 4.740) schwächer
angestiegen als die Fallzahlen, was eine
bessere Auslastung bedeutet. Auch die
Verweildauer konnte um 0,2 Tage reduziert
werden.
Umsatz- und Ertragsentwicklung
Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA blickt
auf ein äußerst erfolgreiches Geschäftsjahr
zurück.
Bei einem Umsatz in Höhe von 758
Mio. Euro (Vj. 546 Mio. Euro) konnte das
Ergebnis des Vorjahres auf 15,2 Mio. Euro
gesteigert werden. Von der Umsatzsteige-
55

56
rung um 212 Mio. Euro entfallen 146 Mio.
Euro auf die Sana Kliniken Berlin-Brandenburg
einschließlich deren Tochtergesellschaften
und 51 Mio. Euro auf das Sana
Klinikum Hof. Die verbleibende Steigerung
von 2,9 Prozent oder 16 Mio. Euro resultiert
im Wesentlichen aus den Leistungsausweitungen,
die in den Budgetverhandlungen
umgesetzt werden konnten, der
Herzzentren Cottbus und Dresden, sowie
aus den Sana Kliniken Ostholstein und aus
der Sana Holding.
Die sonstigen betrieblichen Erträge in
Höhe von 46 Mio. Euro (Vj. 35 Mio. Euro)
umfassen vor allem Erträge aus Hilfs- und
Nebenbetrieben, Miet- und Pachteinnahmen
und Erträge aus der Auflösung von
Rückstellungen. Insgesamt werden von
diesen Erträgen 21 Mio. Euro (Vj. 19 Mio.
Euro) dem Neutralen Ergebnis zugerechnet.
Durch die Akquisitionen Sana Kliniken
Berlin-Brandenburg und Sana Klinikum Hof
steigt der Personalaufwand um 123 Mio.
Euro, während in den bestehenden Tochterunternehmen
der um neutrale Effekte
bereinigte Personalaufwand um 8 Mio.
Euro gesenkt werden konnte. Ohne die
neuen Gesellschaften wäre die Personalaufwandsquote
gegenüber dem Vorjahr
um 3,5 Prozent-Punkte auf 59,8 Prozent
gesunken, unter Einbeziehung der neuen
Gesellschaften beträgt sie 60,4 Prozent.
Der Materialaufwand steigt leicht überproportional
um 42 Prozent, was zu einer
um 0,5 Prozent-Punkte erhöhten Materialaufwandsquote
von 26,2 Prozent im Konzern
führt. Der Einfluß der erstmals in den
Konzern einbezogenen Gesellschaften auf
den Materialaufwand ist positiv. In den
bestehenden Tochterunternehmen ist der
Materialaufwand gestiegen, was zum Teil
auf Outsourcing-Effekte zurückzuführen ist.
Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen
steigen überproportional, da zur angemessenen
Abdeckung der bestehenden
Risiken Rückstellungen gebildet wurden.
3. Vermögens- und
Finanzlage
Das Anlagevermögen des Konzerns beträgt
zum 31.12.2005 nunmehr 823 Mio. Euro,
was eine Steigerung um 51 Prozent bedeutet.
Davon sind 428 Mio. Euro aus Fördermitteln
nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz,
durch Zuweisungen und
Zuschüsse der öffentlichen Hand sowie
durch Zuweisungen Dritter finanziert. Der
Fördermitteldeckungsgrad sinkt auf 52,0
Prozent (Vj. 54,2 Prozent).
Von der Erhöhung des Anlagevermögens
um 278 Mio. Euro betreffen 240 Mio.
Euro die erstmalig in den Konzernabschluss
einbezogenen Einrichtungen der Sana
Kliniken Berlin-Brandenburg und das Sana
Klinikum Hof. Investitionen wurden im
Geschäftsjahr 2005 in Höhe von 95 Mio.
Euro (Vj. 48 Mio. Euro) vorgenommen,
der Krankenhausneubau des Klinikums
Remscheid trägt dazu mit fast 52 Mio. Euro
den größten Teil bei. In den Sana Kliniken
Berlin-Brandenburg wurden 18 Mio. Euro
investiert. Mit 6 Mio. Euro ging dem Konzernanlagevermögen
die Beteiligung an der
Klinikum Dahme-Spreewald GmbH zu und
5 Mio. Euro entfallen auf die Sana Klinik
Pegnitz GmbH, die zum 30. September
2005 erworden wurde, aber erst zum
01.01.2006 erstmalig konsolidiert wird.

Auch die Erhöhung bei den Vorräten um
5 Mio. Euro und den Forderungen um 78
Mio. Euro betreffen fast ausschließlich die
erstmalig einbezogenen Unternehmen. Bei
den Rückstellungen, die um 36 Mio. Euro
gestiegen sind, ist der Einfluss mit 33 Mio.
Euro ebenfalls erheblich.
Die Bankverbindlichkeiten im Konzern
sind zum 31.12. des Geschäftsjahres 99
Mio. Euro höher als bei Jahresbeginn und
betragen nun 282 Mio. Euro. Auch hier entfällt
ein großer Anteil (76 Mio. Euro) auf die
im Konzernverbund neuen Gesellschaften.
Zur Baufinanzierung des Klinikums Remscheid
wurden Darlehen in Höhe von 32
Mio. Euro aufgenommen. Die verbleibende
Reduzierung um 9 Mio. Euro betrifft
zumeist planmäßige Darlehenstilgungen
und resultiert auch aus dem verbesserten
Cash Management im Konzern, das freie
Geldbestände zur Reduzierung von Bankschulden
einsetzt. Auf vergleichbarer Basis
konnten die aktiven Kassen- und Bankbestände
um 12 Mio. Euro reduziert werden.
Zur Mitfinanzierung der Akquisitionen
des Geschäftsjahres wurden 15 Mio. Euro
von der ausstehenden Einlage auf das
gezeichnete Kapital eingefordert. Für künftige
Investitionen wurden im Dezember drei
Gesellschafterdarlehen in Höhe von insgesamt
25 Mio. Euro aufgenommen.
4. Nachtragsbericht
Herr Ulrich Bosch wird zum 31. März 2006
aus der Geschäftsführung ausscheiden.
Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung am
10. Februar 2006 Herrn Jan Stanslowski
mit Wirkung vom 01. April 2006 zum
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Geschäftsführer berufen. Ansonsten sind
im bisherigen Verlauf des Geschäftsjahres
2006 keine Ereignisse mit wesentlichem
Einfluss auf die laufende Geschäftsentwicklung
eingetreten.
5. Risikobericht
Die Sana versteht die Erfassung, Analyse
und den Umgang mit Risiken als eine kontinuierliche
Aufgabe für alle Einheiten des
Konzerns; Risikomanagement ist damit Teil
der Unternehmensstrategie.
Zur frühzeitigen Erfassung und Kommunikation
von Risiken sind die operativen
Einheiten in ein einheitliches und verbindliches
Berichtswesen eingebunden. Daneben
existiert ein internes Kontrollsystem,
das die Regelung wesentlicher interner
Geschäftsabläufe durch Organisationsanweisungen
im Sinne der Risikoreduktion
sowie den Einsatz der Konzernrevision
umfasst.
Zur rechtzeitigen Erkennung künftiger
Risiken und Chancen werden darüber
hinaus unterschiedliche Planungs- und
Kontrollinstrumente eingesetzt, wie die
regelmäßige Mehrjahresplanung aller Konzernunternehmen
und ein umfassendes
DRG-Benchmarking.
Eine seriöse Einschätzung der künftigen
Risiken unterstellt, dass eine solide
Ausgangsbasis für die Einschätzung der
künftigen Entwicklung gegeben ist. Derzeit
bestehen aber noch erhebliche Unsicherheitsfaktoren,
weil zum Beispiel die
Konzernkrankenhäuser bisher keine Budgetverhandlungen
für das Jahr 2006 abgeschlossen
haben. Zum Abschlussstichtag
57

58
lagen für zwei Kliniken (Budgetvolumen ca.
109 Mio. Euro) für das Wirtschaftsjahr
2005 noch keine genehmigten Budgets vor.
Strittig ist daraus ein Betrag von einer Million
Euro. Zudem sind die Verhandlungen
über die Landesbasisfallwerte 2006 noch
nicht beendet. Auch deshalb sind derzeit
die wesentlichen Eckwerte der Erlösentwicklung
noch nicht in allen Konsequenzen
abzuschätzen. Die Erhöhung der Umsatzsteuer
ab 2007 um voraussichtlich 3 Prozent
wird Einfluss auf die wirtschaftliche
Lage nehmen, genauso wie die Entwicklung
der ärztlichen Vergütung und die Notwendigkeit
der Umsetzung des Arbeitszeitrechts.
Bestandsgefährdende Risiken bestehen
derzeit nicht.
6. Prognosebericht
Die vor den Krankenhäusern liegende Konvergenzphase
mit der Anpassung der krankenhausindividuellen
Fallerlöse an landesweite
„Preise“ wird massive strukturelle
Veränderungen mit sich bringen. Diejenigen
Krankenhäuser werden von diesen Veränderungen
profitieren, denen es gelingt, sich
durch eine gezielte Ausweitung ihres Leistungsangebotes
Marktanteile zu sichern
und dabei Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
Die jährliche Überarbeitung des
Katalogs der abrechenbaren Leistungen
wirkt sich für Sana im kommenden Jahr
positiv aus. Vor allem die herzchirurgischen
Leistungen werden gegenüber den bisherigen
Einstufungen per Saldo deutlich
besser abgebildet.
Aufgrund der eingeleiteten Maßnahmen –
beispielsweise dem Projekt der Artikelstandardisierung
zur Senkung der Materialkosten
– und aufbauend auf der Stärke des
Verbundes werden die Chancen des Unternehmens
für die Zukunft positiv eingeschätzt.
Der Fokus muss dafür aber noch
gezielter darauf ausgerichtet sein, hohe
medizinische Leistungen mit einem effizienten
Klinikmanagement in Einklang zu
bringen. In den klinischen Betriebsabläufen
und Prozessen liegen noch erhebliche Verbesserungspotenziale,
so dass wir künftig
von weiter verbesserter Qualität und steigender
Rentabilität ausgehen. Der gezielte
Einsatz von Investitionsmitteln für Akquisitionen,
die sich auf große Krankenhäuser
in wichtigen Zielregionen konzentrieren
werden, und in bestehende Einrichtungen
werden das Wachstum der Sana fördern.
München, 10. März 2006
Geschäftsführung der
Sana Managementgesellschaft mbH
Dr. Reinhard Schwarz
- Vorsitzender -
Ulrich Bosch
Dr. Michael Philippi

Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
59

60
Bericht des Aufsichtsrates
Josef Beutelmann,
Vorsitzender des
Aufsichtsrates Sana
Kliniken GmbH & Co. KGaA
Die Geschäftsführung hat den Aufsichtsrat
in mündlichen und schriftlichen Berichten
während des Geschäftsjahres über die
Lage des Unternehmens und bedeutsame
Vorgänge unterrichtet. In Aufsichtsratssitzungen
am 18. Februar, 3. Mai und
28. November 2005 wurden diese Informationen
behandelt. Insbesondere befasste
sich der Aufsichtsrat mit der Wettbewerbssituation
im Krankenhausmarkt, der mittelfristigen
Planung und dem Wachstum, der
Ertrags- und Liquiditätslage, einer angemessenen
Ausstattung mit Eigenkapital
sowie dem Risikomanagement. Geschäftsvorgänge,
die nach Gesetz oder Satzung
der Zustimmung des Aufsichtsrats bedurften,
wurden ihm vorgetragen und ordnungsgemäß
abgewickelt. Die Überwachung
der Geschäftsführung erfolgte in
den turnusgemäß abgehaltenen Sitzungen.
Der Aufsichtsrat, insbesondere der Aufsichtsratsvorsitzende
und seine Stellvertreter,
standen darüber hinaus mit den
Geschäftsführern über Fragen der
Geschäftsführung in laufender Verbindung.

Der Jahresabschluss, der Konzernabschluss
sowie die Berichte über die Lage
der Gesellschaft und des Konzerns für das
Geschäftsjahr vom 1.1.2005 bis zum
31.12.2005 sind vom Abschlussprüfer, der
Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
Stuttgart, mit dem uneingeschränkten
Bestätigungsvermerk versehen
worden, dass sie den gesetzlichen Vorschriften
entsprechen und ein den tatsächlichen
Verhältnissen entsprechendes Bild
der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
vermitteln. Die Prüfungsberichte haben
dem Aufsichtsrat vorgelegen, der das
Ergebnis zustimmend zur Kenntnis genommen
hat. Der Abschlussprüfer berichtete in
der Aufsichtsratssitzung am 9. Mai 2006
über das Ergebnis seiner Prüfung und
stand für Auskünfte zur Verfügung.
Die Prüfung des Jahresabschlusses,
des Konzernabschlusses sowie der Berichte
über die Lage der Gesellschaft und des
Konzerns für das Geschäftsjahr vom
1.1.2005 bis zum 31.12.2005 und des Vorschlages
zur Verwendung des Bilanzgewinns
durch den Aufsichtsrat hat keinen
Anlass zu Beanstandungen gegeben.
Der Aufsichtsrat empfiehlt, den von der
Geschäftsführung aufgestellten Jahresabschluss
festzustellen und schließt sich dem
Vorschlag der Geschäftsführung für die Verwendung
des Bilanzgewinns an.
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Am 3. Mai 2005 ist Herr Dr. Horst Hoffmann
aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden.
Neu in den Aufsichtsrat nachgerückt ist
Herr Rolf Florian. Herr Dipl.-Kfm. Josef
Beutelmann ist weiterhin Vorsitzender
und Herr Dipl.-Vw. Günter Dibbern weiterhin
stellvertretender Vorsitzender des
Aufsichtsrates. Weitere Mitglieder des Aufsichtsrates
sind Herr Wilfried Johannßen,
Herr Dipl.-Kfm. Michael Johnigk und Herr
Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow.
Der Aufsichtsrat dankt der Geschäftsführung
sowie allen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern für die im Berichtsjahr geleistete
erfolgreiche und engagierte Arbeit.
München, im Mai 2006
Für den Aufsichtsrat
Josef Beutelmann
Vorsitzender
61

62
Finanzbericht
Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA
Konzernabschluss
Geschäftsjahr 2005
Inhalt Seite
Vorbemerkung 63
Konsolidierungskreis 63
Konsolidierungsmethoden 66
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 66
Erläuterung zur Konzernbilanz 67
Erläuterung zur Gewinn- und Verlustrechnung 76
Segmentberichterstattung 78
Sonstige Angaben 81

Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Vorbemerkungen
Die Aufstellung des Konzernabschlusses erfolgt nach den Vorschriften der §§ 290 ff. HGB.
Entsprechend dem überwiegenden Tätigkeitsfeld des Sana-Konzerns, dem Betrieb von
Krankenhäusern, ist die Konzernbilanz und Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung nach dem
Gliederungsschema von Anlage 1 bis 2 zu § 4 der Krankenhausbuchführungsverordnung
aufgestellt worden, unter Beachtung der Vorschriften nach §§ 266 und 275 HGB. Stichtag
des Konzernabschlusses und der Jahresabschlüsse der einbezogenen Einzelgesellschaften
ist der 31. Dezember 2005. Auf Grund der Darstellung in Tausend Euro (T ) können sich
geringfügige Rundungsdifferenzen ergeben.
Konsolidierungskreis
Der Konsolidierungskreis umfasst neben dem Mutterunternehmen sämtliche in deren
Anteilsbesitz befindliche Tochtergesellschaften, bei denen sie unmittelbar und mittelbar
mit mehr als 50 % beteiligt ist, die Stimmenmehrheitsanteile besitzt bzw. einen beherrschenden
Einfluss im Sinne des § 290 Abs. 2 HGB ausübt. Eine Einbeziehung der
Beteiligungen in den Konzernabschluss wurde gemäß §§ 290, 310, 311 HGB nicht vorgenommen.
Erstmals wurden die erworbenen Gesellschaften CoMedServ GmbH, MedServ GmbH,
PariServ GmbH, Paritätische Gesundheitszentrum GmbH, Sana Berlin-Brandenburg
Immobilienmanagement GmbH, Sana Gesundheitszentrum Berlin GmbH, Sana Kliniken
Berlin-Brandenburg GmbH, Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH, TecServ
GmbH und Uni-Cor GmbH (alle Berlin) konsolidiert.
Im Geschäftsjahr wurde eine Beteiligung an der Klinikum Dahme-Spreewald GmbH,
Lübben, erworben, die zum 31.12.2005 nach der Buchwert-Methode At Equity bilanziert
wurde.
63

64
Anteilsbesitz
nicht gemeinnützige
Nicht gemeinnützige Kliniken Sitz Anteil am Stamm-/Grund-
Kapital % kapital TQ
Kliniken Karl-Olga-Krankenhaus GmbH (KOK) Stuttgart 74,00 3.500
Sana-Klinik München-Sendling GmbH München 100,00 1.500
Sana-Klinik München-Solln GmbH München 100,00 2.600
Sana-Krankenhaus Hürth GmbH Hürth 100,00 1.300
Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 100,00 972
Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH Schwendi-Dietenbronn 60,00 500
Sana-Klinik Zollernalb GmbH Albstadt-Truchtelfingen 100,00 800
Sana-Krankenhaus Rügen GmbH (Rügen) Bergen/Rügen 100,00 1.300
Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart GmbH Stuttgart 100,00 600
Neurologisches Rehabilitationszentrum
Quellenhof in Bad Wildbad GmbH
Bad Wildbad 55,00 1.030
Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH Cottbus 100,00 1.000
OsteMed Kliniken und Pflege GmbH
(Der Geschäftsanteil gewährt der Sana 411 und
den Minderheitsgesellschaftern 409 Stimmen)
Bremervörde 49,90 4.100
OsteMed Service GmbH Zeven 49,90 25
Sana Klinik Herrental GmbH & Co. KG Bad Mergentheim 90,00 4.090
Herzzentrum Dresden GmbH-Universitätsklinik Dresden 100,00 1.500
Sana Kliniken Lübeck GmbH Lübeck 94,80 25
Sana Kliniken Ostholstein GmbH Eutin 94,80 1.023
Sana Klinik Nürnberg GmbH-Am Birkenwald Nürnberg 100,00 450
Sana Klinikum Hof GmbH (früher Sana-
Medikom Media- und Werbetechnik GmbH)
Hof 100,00 1.000
Sana Gesundheitszentrum Berlin GmbH Berlin 75,13 25
Anteilsbesitz
gemeinnützige Kliniken
Rehabilitationskrankenhaus Ulm gGmbH Ulm 50,00 100
Gemeinnützige Kliniken Sitz Anteil am Stamm-/Grund-
Kapital % kapital TQ
Sana Rheumazentrum
Rheinland-Pfalz AG Bad Kreuznach
Bad Kreuznach 88,84 3.546
Sana-Klinikum Remscheid GmbH Remscheid 75,00 3.100
Krankenhaus vom Roten Kreuz GmbH Stuttgart 54,76 30
Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH Berlin 75,13 1.946
Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH Berlin 75,13 2.250

Anteilsbesitz
Dienstleistungs-
unternehmen Hospitalia GmbH Handels-, Vermittlungs- und München 100,00 50
Beratungsgesellschaft für Krankenhausbedarf
Beteiligungen
Equity Konsolidierung
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Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
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Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Dienstleistungsunternehmen Sitz Anteil am Stamm-/Grund-
Kapital % kapital TQ
DGS GmbH Reinigung für Krankenhäuser Singen 54,00 200
Sana-Catering-Service GmbH München 54,00 500
Sana-Textil- und Wäscheservice Rügen GmbH Bergen/Rügen 52,00 30
Sana Personalservice GmbH (früher Sana
Fort- und Weiterbildungsgesellschaft mbH)
München 100,00 26
Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH Stuttgart 100,00 50
Sana e.med Gesellschaft für klinische
Informationsverarbeitung GmbH
München 100,00 350
clinic.log Logistik- und
Dienstleistungsgesellschaft mbH
München 54,00 500
Sana-Realinvest GmbH Bad Wildbad 100,00 528
Klinik Herrental Verwaltungs GmbH Bad Mergentheim 100,00 51
Ausbildungszentrum für Berufe im
Gesundheitswesen GmbH
Eutin 94,80 25
OKDUS - Sana Kliniken Ostholstein
Dienstleistungs- und Service GmbH
Lensahn 94,80 370
TGmed GmbH Stuttgart 51,00 100
Paritätische Gesundheitszentrum GmbH Berlin 75,13 550
CoMedServ GmbH Berlin 75,13 25
TecServ GmbH Berlin 75,13 25
MedServ GmbH Berlin 75,13 26
PariServ GmbH Berlin 75,13 26
Sana Berlin-Brandenburg
Immobilienmanagement GmbH
Berlin 75,13 28
Uni-Cor GmbH Berlin 75,13 27
Beteiligungen Equity Konsolidierung Sitz Anteil am Stamm-/Grund-
Kapital % kapital TQ
Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH Freiberg 26,00 260
Klinikum Dahme-Spreewald GmbH Lübben 25,10 2.100
65

66
Konsolidierungsmethoden
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode durch Verrechnung der
Anschaffungskosten der erworbenen Anteile mit dem Buchwert des anteiligen Eigenkapitals
zum Zeitpunkt der erstmaligen Konsolidierung. Die nach Aufdeckung stiller
Reserven verbleibenden aktivischen Unterschiedsbeträge wurden als Firmenwerte aktiviert
und nach § 309 HGB planmäßig über 15 Jahre aufgelöst. Passivische Unterschiedsbeträge
werden entsprechend ihres Charakters den Rücklagen oder den sonstigen
Rückstellungen zugewiesen.
Konzerninterne Umsätze, Aufwendungen und Erträge sowie alle Forderungen, Verbindlichkeiten
und Zwischenergebnisse zwischen konsolidierten Gesellschaften wurden eliminiert.
Auf ergebniswirksame Konsolidierungsmaßnahmen wurden Steuerabgrenzungen
vorgenommen, soweit sich der abweichende Steueraufwand in späteren Jahren voraussichtlich
ausgleicht. Auf steuerliche Verlustvorträge wurden latente Steuern aktiviert.
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Die Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze werden einheitlich für den Konzernabschluss
und die Jahresabschlüsse der einbezogenen Einzelgesellschaften angewendet,
mit der Abweichung, dass auf Grund steuerlicher Vorschriften bei den Tochterunternehmen
vorgenommene außerplanmäßige Abschreibungen gemäß §7f EStG und §4 FGG
im Konzernabschluss eliminiert worden sind. Weitere Bewertungsmethoden werden bei
den entsprechenden Positionen der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung erläutert.

Aktiva
Passiva
Erläuterungen zur Konzernbilanz
Die Konzernbilanz stellt sich zum 31.12.2005 wie folgt dar:
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Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
AKTIVA 31.12.2005 Vorjahr
TQ TQ
A. Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital 15.000 30.000
B. Anlagevermögen
I. Immaterielle Vermögensgegenstände 53.864 45.615
II. Sachanlagen 753.813 494.859
III. Finanzanlagen 15.790 5.242
823.467 545.716
C. Umlaufvermögen
I. Vorräte 25.246 19.936
II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 194.463 116.973
III. Wertpapiere des Umlaufvermögens 988 1.987
IV. Liquide Mittel 104.250 80.473
324.947 219.369
D. Rechnungsabgrenzungsposten 1.553 544
E. Latente Steuern 1.700 2.000
1.166.667 797.629
PASSIVA 31.12.2005 Vorjahr
TQ TQ
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital 80.000 80.000
II. Kapitalrücklagen 19.174 19.174
III. Gewinnrücklagen 29.391 18.619
IV. Konzernbilanzgewinn 7.106 6.373
V. Anteile in Fremdbesitz 30.719 20.388
166.390 144.554
B. Sonderposten aus Zuwendungen zur
Finanzierung des Sachanlagevermögens 428.222 295.693
C. Rückstellungen 120.403 84.768
D. Verbindlichkeiten 451.403 272.562
E. Rechnungsabgrenzungsposten 249 52
1.166.667 797.629
67

68
Anlagevermögen
Entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte
und Sachanlagevermögen werden
zu Anschaffungskosten aktiviert.
Die Firmenwerte aus der Erstkonsolidierung
im Konzernabschluss werden über
eine angenommene Nutzungsdauer von 15
Jahren abgeschrieben.
Abschreibungen erfolgen linear bzw.
degressiv nach steuerlich vorgegebenen
Sätzen. Gebäude werden mit einer Nutzungsdauer
von 25 bis 50 Jahren, technische
Anlagen sowie Einrichtungen und
Ausstattungen in 2 bis 15 Jahren abgeschrieben.
Bei geringwertigen Wirtschaftsgütern
wird konzerneinheitlich von der
Bewertungsfreiheit nach § 6 Abs. 2 EStG
Gebrauch gemacht und der Abgang im
Zugangsjahr unterstellt.
In das Anlagevermögen wurden insgesamt
98,9 Mio. e investiert (ohne Erstkonsolidierungseffekte),
was im Vergleich zum
Vorjahr mehr als eine Verdoppelung ausmacht.
Bei den Immateriellen Vermögensgegenständen
handelt es sich insbesondere
um die Geschäftswerte aus der Erstkonsolidierung
von Konzerngesellschaften (46,3
Mio. e) sowie um Software (7,5 Mio. e).
Die Zugänge des Sachanlagevermögens
ergeben sich aus der Erweiterung des
Konsolidierungskreises (151,4 Mio. e), dem
Erwerb des Klinikums Hof (74,2 Mio. e)
und laufenden Investitionen in bestehenden
und neuen Einrichtungen (87,4 Mio. e).
Davon betreffen 51,4 Mio. e die Baumaßnahme
beim Klinikum in Remscheid. Bei
der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH
wurden 17,4 Mio. e in die Erweiterung und
Sanierung der bestehenden Klinikgebäude
sowie in medizinische Einrichtungsgegenstände
investiert.
Für die im Rehabilitationskrankenhaus
Ulm im Vorjahr begonnene Erweiterung des
OP-Bereiches, der Medizinischen Trainingstherapie
und den Umbau der Zentralsterilisation
sind im Geschäftsjahr 1,2 Mio. e
investiert worden. Als weiteres Einzelprojekt
ist die Fertigstellung des Erweiterungsbaus
des Sana-Krankenhauses Hürth zu
benennen (1,2 Mio. e).
Die Zugänge bei den genannten Baumaßnahmen
wurden überwiegend aus
Eigenmitteln finanziert.
Die Finanzanlagen sind zu Anschaffungskosten
bzw. dem niedrigeren beizulegenden
Wert angesetzt; unverzinsliche Ausleihungen
mit einer Laufzeit von über einem
Jahr werden abgezinst. Der Zugang beim
Finanzanlagevermögen betrifft im Wesentlichen
die Beteiligung an der Sana Pegnitz
GmbH, die zum 01.01.2006 konsolidiert
wird (Anteile und Ausleihungen 4,7 Mio. e)
und die Beteiligung an dem assoziierten
Unternehmen Klinikum Dahme-Spreewald
GmbH (5,6 Mio. e).
Die Zusammensetzung des Anlagevermögens
zum Stichtag ist aus nachfolgender
Tabelle zu entnehmen:

Zusammensetzung
Konzern-Anlagenspiegel
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Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Entwicklung der Anschaffungskosten Entwicklung der Abschreibungen Buchwerte
01.01.05 Zugänge Abgänge Umbuchungen
31.12.05 01.01.05 Zugänge Abgänge 31.12.05 31.12.05 31.12.04
To To To To To To To To To To To
I. Immaterielle
Vermögensgegenstände
73.403 16.029 402 340 89.370 27.788 8.107 389 35.506 53.864 45.615
II. Sachanlagen 900.201 343.644 18.813 -340 1.224.692 405.342 80.187 14.650 470.879 753.813 494.859
III.Finanzanlagen 5.299 10.696 16 0 15.979 57 132 0 189 15.790 5.242
978.903 370.369 19.231 0 1.330.041 433.187 88.426 15.039 506.574 823.467 545.716
69

70
Umlaufvermögen
Vorräte
Vorräte 31.12.2005 31.12.2004
TQ TQ
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 13.653 10.235
Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen 9.768 7.210
Fertige Erzeugnisse und Waren 1.054 660
Geleistete Anzahlungen 771 1.831
Gesamt 25.246 19.936
Die unfertigen Leistungen betreffen überwiegend den Wertansatz bei Patienten, deren
stationäre Krankenhausbehandlung sich über den Abschlussstichtag erstreckt (sog. Überlieger).
Forderungen
Die Konzernforderungen gliedern sich nach Laufzeiten wie folgt auf:
Konzernforderungen Forderungen mit Restlaufzeit Gesamt
bis 1 Jahr über 1 Jahr 31.12.2005
TQ TQ TQ
aus Lieferungen und Leistungen 100.750 11 100.761
Vorjahr 72.317 23 72.340
gegen verbundene Unternehmen 8 0 8
Vorjahr 0 0 0
gegen Gesellschafter 370 0 370
Vorjahr 553 0 553
nach dem KHG 39.965 39.435 79.400
Vorjahr 13.644 20.205 33.849
gegen Unternehmen, mit denen
ein Beteiligungsverhältnis besteht 278 100 378
Vorjahr 44 0 44
Sonstige Vermögensgegenstände 6.643 6.903 13.546
Vorjahr 8.250 1.937 10.187
Gesamt 148.014 46.449 194.463
Vorjahr 94.808 22.165 116.973
Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände sowie die liquiden Mittel sind zu
Nennwerten bilanziert. Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz liegen
bewilligte Bescheide zu Grunde. In den sonstigen Vermögensgegenständen sind neben
Steuerforderungen Ansprüche aus verschiedenen Rechtsgründen an Ärzte, Krankenkassen,
Mitarbeiter und andere enthalten.

Eigenkapital
Sonderposten
Vorwort 06
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Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Latente Steuern
Die Position betrifft die Aktivierung latenter Steuern im Konzern auf steuerliche Verlustvorträge.
Eigenkapital 31.12.2005 31.12.2004
TQ TQ
Gezeichnetes Kapital des Mutterunternehmens 80.000 80.000
– Nicht eingeforderte ausstehende Einlagen des
Mutterunternehmens -15.000 -30.000
+ Kapitalrücklage 19.174 19.174
+ Erwirtschaftetes Konzerneigenkapital 36.497 24.992
= Eigenkapital des Mutterunternehmens 120.671 94.166
+ Eigenkapital der Minderheitsgesellschafter 30.719 20.388
= Konzerneigenkapital 151.390 114.554
Das gezeichnete Kapital der Sana Kliniken GmbH & Co.KGaA beträgt 80.000 Te. Von der
in 2003 durchgeführten Kapitalerhöhung sind derzeit 15.000 Te nicht eingefordert und
werden auf der Aktivseite unter "Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital" ausgewiesen.
Sonderposten aus Zuwendungen zur Finanzierung des Sachanlagevermögens
Der Posten entspricht in seiner Höhe dem durch die öffentliche Hand oder sonstigen
Zuwendungen geförderten Anteil des Anlagevermögens. Der Ertrag aus der Auflösung
des Sonderpostens dient der Neutralisierung anfallender Abschreibungen geförderter
Wirtschaftsgüter. Die planmäßigen Abschreibungen auf nicht geförderte Wirtschaftsgüter
wurden zulasten des Jahresergebnisses erfasst.
71

72
Rückstellungen
Rückstellungen 31.12.2005 31.12.2004
TQ TQ
lang- und mittelfristig
Pensionen, Altersteilzeit und Betriebsrisiken 25.119 21.082
kurzfristig
Steuern 3.666 5.548
Sonstige Rückstellungen 91.618 58.138
95.284 63.686
Gesamt 120.403 84.768
Die Pensionsrückstellungen werden nach den Vorschriften des § 6a EStG unter Zugrundelegung
eines Rechenzinsfußes von 6 % nach versicherungsmathematischen Grundsätzen
ermittelt. Zur Anwendung kommen die neuen „Richttafeln 2005 G“ von Dr. Klaus Heubeck.
Die sonstigen Rückstellungen beinhalten im Wesentlichen Rückstellungen für
Personalaufwendungen, unterlassene Instandhaltung und für ausstehende Rechnungen.

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Finanzbericht 62
Verbindlichkeiten
Die Verbindlichkeiten teilen sich nach Restlaufzeiten und Art der Besicherung wie folgt auf:
Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten Gesamt mittel- und Besicherung
31.12.2005 kurzfristig langfristig Grundschuld
TQ TQ TQ TQ
gegenüber Kreditinstituten 281.525 65.122 216.403 164.664
Vorjahr 182.343 42.835 139.508 100.108
aus Lieferungen und Leistungen 18.434 14.516 3.918 0
Vorjahr 17.500 12.290 5.210 0
gegenüber Gesellschaftern
bzw. Krankenhaus-Trägern 47.207 574 46.633 0
Vorjahr 22.429 1.067 21.362 0
nach dem KHG 64.815 38.398 26.417 53.269
Vorjahr
aus sonstigen Zuwendungen
25.851 21.367 4.484 0
zur Finanzierung des Anlagevermögens 701 701 0 0
Vorjahr 183 183 0 0
gegen Unternehmen mit Beteiligungsverhältnis 1.577 1.577 0 0
Vorjahr
gegenüber Sonstigen,
1.525 1.525 0 0
sowie erhaltene Anzahlungen 37.144 27.922 9.222 7.462
Vorjahr 22.731 19.102 3.629 908
Gesamt 451.403 148.810 302.593 225.395
Vorjahr 272.562 98.369 174.193 101.016
73

74
Haftungsverhältnisse
Sonstige finanzielle
Verpflichtungen
Haftungsverhältnisse 31.12.2005 31.12.2004
TQ TQ
Avalkredit 7.783 3.763
Bürgschaften 4.087 4.082
Gewährleistungsverpflichtungen 6.805 36
18.675 7.881
Sonstige finanzielle Verpflichtungen 31.12.2005 31.12.2004
TQ TQ
Leasingverträge p.a. 6.341 5.434
Erbbaurechtsverträge p.a. 587 442
Miete p.a. 12.805 10.014
Übrige vertragliche Verpflichtungen 49.762 74.448
69.495 90.338

Konzern-
Kapitalflussrechnung
Vorwort 06
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Finanzbericht 62
Konzern-Kapitalflussrechnung 2005 2004
TQ TQ
1. Mittelzufluss-/abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit
1.1 Periodenergebnis (einschließlich Ergebnisanteilen von
Minderheitsgesellschaftern)
1.2 +/- Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des
Sachanlagevermögens sowie immaterielle Vermögens-
+ 15.246 + 10.258
gegenstände + 56.720 + 41.405
1.3 - Erträge aus der Auflösung von Sonderposten
(soweit Aufwendungen zu 1.2 kompensiert werden)
1.4 +/- Zunahme/Abnahme der wirtschaftlich langfristig zur
- 38.938 - 29.734
Verfügung stehenden Rückstellungen + 1.842 + 3.361
1.5 +/- Andere aktivierte Eigenleistungen + 1.327 + 105
Zwischensumme Cash Flow (nach DVFA / SG) 36.197 25.395
1.6.1 -/+ Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Anlagevermögen - 322 - 876
1.6.2 -/+ Gewinn/Verlust aus der At Equity Konsolidierung - 3.632 0
1.7 -/+ Zunahme/Abnahme von Vorräten, Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen sowie anderen Aktiva
1.8 +/- Zunahme/Abnahme der wirtschaftlich kurzfristig
+ 4.989 + 14.168
zur Verfügung stehenden Rückstellungen
1.9 +/- Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus
+ 5.422 + 11.314
Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva - 4.541 - 8.286
1.10 - Erträge aus der Auflösung von Verbindlichkeiten/
Sonderposten nach KHG - 3.617 - 1.603
= Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit 34.496 40.112
2. Mittelzufluss-/abfluss aus der Investitionstätigkeit
2.1 + Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Anlagevermögens
sowie immateriellen Vermögensgegenständen + 4.513 + 2.875
2.2 - Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen /
immaterielle Vermögensgegenstände / Finanzanlagen - 96.602 - 47.788
2.3 - Auszahlungen aus dem Erwerb von konsolidierten
Unternehmen - 47.323 0
= Cash Flow aus der Investitionstätigkeit - 139.412 - 44.913
3. Mittelzufluss/-abfluss aus der Finanzierungstätigkeit
3.1 +/- Einzahlungen / Auszahlungen aus Kapitalerhöhungen /
Kapitalherabsetzungen und Zuschüssen der Gesellschafter + 15.000 0
3.2 - Auszahlungen an Gesellschafter
(Ausschüttung der Gesellschaft) - 4.000 - 4.000
3.3 - Auszahlung an Minderheitsgesellschafter - 541 - 403
3.4 + Zunahme Sonderposten/Verbindlichkeiten nach KHG
(soweit nicht unter 1.3 und 1.10 auszuweisen) + 10.391 + 17.024
3.5. -/+ Zunahme / Abnahme Forderungen nach KHG + 13.567 - 575
3.6. + Veränderung von (Finanz-)Krediten + 59.689 + 22.183
= Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit 94.106 34.229
4. Veränderung des Finanzmittelfonds
4.1 Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelfonds - 10.810 + 29.428
4.2 Konsolidierungskreisbedingte Veränderung des
Finanzmittelfonds + 29.587 0
5. + Finanzmittelfonds am Anfang der Periode + 85.473 + 56.045
6. = Finanzmittelfonds am Ende der Periode 104.250 85.473
75

76
Erläuterungen zur
Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 2005 2004
TQ TQ
Umsatzerlöse 758.485 545.795
Bestandsveränderung der Erzeugnisse 860 1.899
Andere aktivierte Eigenleistungen 1.327 105
Zuweisungen und Zuschüsse der Öffentlichen Hand 1.792 1.345
Sonstige betriebliche Erträge 46.169 34.744
808.633 583.888
Personalaufwand 458.292 345.453
Materialaufwand 198.924 140.468
Zwischenergebnis 151.417 97.967
Ergebnis aus den krankenhausspezifischen Positionen
des Fördermittelbereiches
Abschreibungen
37.884 29.655
auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen 56.720 41.405
Sonstige betriebliche Aufwendungen 100.697 63.666
Zwischenergebnis 31.884 22.551
Finanzergebnis - 7.877 -5.800
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 24.007 16.751
Steuern vom Einkommen und Ertrag 8.481 6.375
Sonstige Steuern 280 118
Jahresüberschuss 15.246 10.258
auf konzernfremde Gesellschafter entfallender Ergebnisanteil - 939 - 1.127
Zuführung zu den Gewinnrücklagen - 7.201 - 2.758
Konzernbilanzgewinn 7.106 6.373

Die Umsätze betreffen im Inland erbrachte
Krankenhausleistungen, Erlöse aus
Altenheim- und Pflegeleistungen sowie
sonstige Umsatzerlöse der Dienstleistungsgesellschaften
und aus der ambulanten
Versorgung.
Die Umsatzsteigerung gegenüber dem
Vorjahr betrifft vor allem Erlöse aus
Krankenhausleistungen. Sie ergibt sich aus
der Erweiterung des Konsolidierungskreises
in Höhe von 176,4 Mio. e sowie
aus Leistungsausweitungen und dem
Anstieg des Erlösbudgets von zusammen
13,2 Mio. e.
Aus der Erweiterung des Konsolidierungskreises
sind die sonstigen Umsatzerlöse
um 20,6 Mio. e angestiegen, davon
entfallen 12,5 Mio. e auf die ambulante
Versorgung.
In den sonstigen betrieblichen Erträgen
sind periodenfremde Erträge in Höhe von
5,0 Mio. e und Ausgleichsbeträge nach der
Bundespflegesatzverordnung für frühere
Geschäftsjahre in Höhe von 3,1 Mio. e enthalten.
Der Anstieg der Personalkosten resultiert
aus der Erweiterung des Konsolidierungskreises
in Höhe von 122,6 Mio. e und
der Reduzierung bei den bestehenden
Konzernunternehmen um 9,8 Mio. e.
Die Erhöhung der Materialaufwendungen
ist mit 46,1 Mio. e auf die Erweiterung
des Konsolidierungskreises zurückzuführen.
Die Materialaufwendungen bei den
übrigen Konzernunternehmen stiegen um
12,4 Mio. e.
Vorwort 06
Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
Reportage über die Sana Kliniken Ostholstein 36
Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände
und Sachanlagevermögen
beinhalten sowohl den geförderten
als auch den nicht geförderten Anteil.
Bei der Entwicklung der sonstigen betrieblichen
Aufwendungen gegenüber dem
Vorjahr ist zu berücksichtigen, dass aufgrund
der Erstkonsolidierung zusätzliche
Sachaufwendungen von 29,6 Mio. e zu
verzeichnen sind. Bezogen auf den Konsolidierungskreis
des Vorjahres haben sich
die sonstigen Sachaufwendungen um
7,5 Mio. e erhöht. In den sonstigen
betrieblichen Aufwendungen sind gestiegene
periodenfremde Aufwendungen in
Höhe von 6,3 Mio. e und Ausgleichsbeträge
nach der Bundespflegesatzverordnung
für frühere Geschäftsjahre in Höhe
von 0,2 Mio. e enthalten.
Die in den Fünf-Jahresplanungen angestrebten
Plan-Betriebsergebnisse für das
Berichtsjahr wurden von fast allen Tochterunternehmen
realisiert oder teilweise deutlich
überschritten. Die Verschlechterung
des Betriebsergebnisses am Standort
Remscheid konnte durch die erstmals in
den Konsolidierungskreis einbezogenen
Einrichtungen sowie die Einsparmaßnahmen
bei Sach- und Personalkosten und
die positiven Auswirkungen aus Budgetvereinbarungen
in einigen Häusern mehr
als kompensiert werden.
77

78
Segmentierung
Segmentberichterstattung
Im Rahmen der Segmentberichterstattung
werden die Aktivitäten der Sana gemäß
den Regeln Deutscher Rechnungslegungs
Standard Nr. 3 (DRS 3) in die Segmente
Kliniken und Dienstleister unterteilt. Die
Segmentierung folgt der internen
Organisations- und Berichtsstruktur des
Konzerns. Die Sana ist ausschließlich auf
dem deutschen Markt tätig. Da die Risiken
und Chancen in allen Bundesländern in
etwa gleich sind, wurde eine geographische
Segmentierung nicht vorgenommen.
Das Segment "Kliniken" beinhaltet alle
Akut-, Fach- und Rehabilitationskliniken der
Sana und die gesellschaftsrechtlich mit
Akutkliniken verbundenen Seniorenpflegeheime.
Die medizinischen Einrichtungen
neuer Versorgungsformen sind ebenfalls
dem Segment "Kliniken" zugeordnet.
Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA,
die eigene Dienstleistungen wie z. B. Bau
und Technik, EDV, Controlling, Finanzen und
Rechnungswesen, Revision, Zentraler Einkauf,
Marketing, Medizin und Qualitätsmanagement,
Personal und Recht vorhält, wird
mit den Dienstleistungsgesellschaften im
Segment "Dienstleister" zusammengefasst.
Den Segmentinformationen liegen grundsätzlich
dieselben Ausweis- und Bewertungsmethoden
wie dem Konzernabschluss
zugrunde. Forderungen und Verbindlichkeiten,
Rückstellungen, Erträge und Aufwendungen
sowie Ergebnisse zwischen
den Segmenten werden in der Überleitung
eliminiert.
Konzerninterne Umsätze erfolgen zu
marktgerechten Verrechnungspreisen.
Die Umsatzerlöse beider Segmente
zusammengefasst erfolgen zu 93% mit
externen Kunden. Nachdem 88% der Umsätze
auf das Segment Kliniken entfallen,
sind als externe Kunden vor allem öffentliche
Kostenträger, Selbstzahler und Ärzte
zu nennen.
Als Segmentergebnis ist das Periodenergebnis
vor Gewinnabführungsverträgen
gewählt.

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Segmentierung Kliniken Dienstleister Gesamt Überleitung Konzern
2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr
TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ
Umsatzerlöse 719.003 513.212 96.984 70.987 815.987 584.199 -57.502 38.404 758.485 545.795
davon:
mit externen Dritten 716.223 513.206 42.262 32.589 758.485 545.795 0 0 758.485 545.795
Intersegmenterlöse 2.780 6 54.722 38.398 57.502 38.404 -57.502 -38.404 0 0
im Segmentergebnis enthalten:
Personalaufwendungen 418.099 315.107 40.193 30.602 458.292 345.709 0 -256 458.292 345.453
Materialaufwendungen 205.195 141.567 29.684 23.062 234.879 164.629 -35.955 -24.161 198.924 140.468
Abschreibungen
Erträge aus der Auflösung
50.771 35.557 2.489 2.315 53.260 37.872 3.460 3.533 56.720 41.405
von Sonderposten 38.924 29.717 14 17 38.938 29.734 0 0 38.938 29.734
Erträge aus Beteiligungen 49 0 4.904 3.466 4.953 3.466 -4.907 -3.466 46 0
Zinsertrag 1.867 1.247 2.542 2.474 4.409 3.721 -2.555 -2.313 1.854 1.408
Zinsaufwand
Steuern vom Einkommen
10.917 6.839 4.727 3.925 15.644 10.764 -2.235 -2.289 13.409 8.475
und Ertrag 5.835 4.325 2.346 2.070 8.181 6.395 300 -20 8.481 6.375
Segmentergebnis 13.935 10.832 799 1.255 14.734 12.087 512 -1.829 15.246 10.258
79

Aktiva nach Segmenten Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern
2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr
TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ
A. Ausstehende Einlagen
auf das gezeichnete Kapital 0 0 15.000 30.000 15.000 30.000 0 0 15.000 30.000
B. Anlagevermögen 748.390 474.332 196.020 143.731 944.410 618.063 -120.943 -72.346 823.467 545.717
C. Umlaufvermögen
D. Ausgleichsposten
313.299 193.305 51.918 47.617 365.217 240.922 -40.270 -21.554 324.947 219.368
nach dem KHG
E. Rechnungsabgrenzungs-
9.733 9.309 0 0 9.733 9.309 -9.733 -9.309 0 0
posten 1.461 425 92 119 1.553 544 0 0 1.553 544
F. Latente Steuern 0 0 0 0 0 0 1.700 2.000 1.700 2.000
1.072.883 677.371 263.030 221.467 1.335.913 898.838 -169.246 -101.209 1.166.667 797.629
Passiva nach Segmenten Kliniken Dienstleister Summe Überleitung Konzern
2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr 2005 Vorjahr
TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ TQ
A. Eigenkapital
B. Sonderposten aus
Zuwendungen zur
Finanzierung des
127.143 77.043 119.565 114.074 246.708 191.117 -80.318 -46.563 166.390 144.554
Sachanlagevermögens 428.216 295.416 6 277 428.222 295.693 0 0 428.222 295.693
C. Rückstellungen 95.873 63.287 22.865 19.459 118.738 82.746 1.665 2.022 120.403 84.768
D. Verbindlichkeiten
E. Ausgleichsposten aus
411.359 239.071 120.570 87.614 531.929 326.685 -80.526 -54.123 451.403 272.562
Darlehensförderung
F. Rechnungsabgrenzungs-
10.067 2.545 0 0 10.067 2.545 -10.067 -2.545 0 0
posten 225 9 24 43 249 52 0 0 249 52
1.072.883 677.371 263.030 221.467 1.335.913 898.839 -169.246 -101.209 1.166.667 797.629

Sonstige Angaben
Organe
Geschäftsführung
Dipl.-Kfm. Dr. Reinhard Schwarz, Stuttgart (Vorsitzender der Geschäftsführung)
Dipl.-Kfm. Ulrich Bosch, Wolfratshausen
Dr. Michael Philippi, Köln
Aufsichtsrat der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA
Generaldirektor Dipl.-Kfm. Josef Beutelmann, Wuppertal, Vorsitzender
Generaldirektor i. R. Dipl.-Kfm. Dr. Horst Hoffmann, Dortmund, stellv. Vorsitzender
(bis 3. Mai 2005)
Direktor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. Vorsitzender
Direktor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Lüneburg
Direktor Wilfried Johannßen, München
Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund
Direktor Rolf Florian, Koblenz (ab 4. Mai 2005)
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Highlights 2005 10
Der Krankenhausmarkt im Umbruch 16
Wir wollen begeisterte Patienten 20
Fit für die Zukunft 28
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Die PKV: Gesellschafter der Sana 48
Lagebericht 52
Bericht des Aufsichtsrates 60
Finanzbericht 62
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82
Angaben zu Organmitgliedern
Die Mitglieder des Aufsichtsrates erhielten
im Berichtsjahr Bezüge in Höhe von insgesamt
TEUR 85; Pensionsrückstellungen
für ehemalige Mitglieder der Geschäftsführung
wurden nach handelsrechtlichen
Vorschriften in Höhe von TEUR 360 gebildet.
Die Gesamtbezüge der Mitglieder
der Geschäftsführung betragen für das
Geschäftsjahr TEUR 1.115.
Mitarbeiter
Im Jahresdurchschnitt waren im Konzern
12.277 Mitarbeiter (Vj. 9.382) beschäftigt.
Von der Offenlegung befreite
Tochterunternehmen
Die in den Konzernabschluss einbezogenen
Sana-Klinik Zollernalb GmbH, Albstadt--
Truchtelfingen, Sana-Krankenhaus Rügen
GmbH, Bergen/Rügen, Sana-Herzzentrum
Cottbus GmbH, Cottbus, und Herzzentrum
Dresden GmbH - Universitätsklinik,
Dresden, als 100%ige Tochterunternehmen
der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA,
München, machen von der Befreiung zur
Offenlegung gemäß § 264 Abs. 3 HGB
i.V.m. § 325 HGB für den Jahresabschluss
zum 31. Dezember 2005 Gebrauch.
München, den 10. März 2006
Die Geschäftsführung

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Finanzbericht 62
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Bestätigungsvermerk
des Abschlussprüfers
Die in den Geschäftsbericht aufgenommenen
Daten zum Konzernabschluss
2005 stellen lediglich einen Auszug aus
dem vom Wirtschaftsprüfer testierten
Jahresabschluss dar. Nachfolgend geben
wir den uns erteilten Bestätigungsvermerk
des Jahresabschlussprüfers, den
dieser auf Grund der von uns dem Prüfer
eingereichten vollständigen Jahresabschlussunterlagen
erteilt hat, in verkürzter
Form wieder.
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
Zu dem Konzernabschluss und dem
Konzernlagebericht haben wir folgenden
Bestätigungsvermerk erteilt:
"Wir haben den von der Sana Kliniken
GmbH & Co. KGaA aufgestellten Konzernabschluss
- bestehend aus Bilanz, Gewinnund
Verlustrechnung, Anhang, Kapitalflussrechnung
und Eigenkapitalspiegel - und
den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr
vom 1. Januar bis 31. Dezember 2005
geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss
und Konzernlagebericht nach
den deutschen handelsrechtlichen
Vorschriften liegt in der Verantwortung der
gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft.
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage
der von uns durchgeführten Prüfung eine
Beurteilung über den Konzernabschluss und
über den Konzernlagebericht abzugeben.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung
nach § 317 HGB unter Beachtung
der vom Institut der Wirtschaftsprüfer
(IDW) festgestellten deutschen Grundsätze
ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen.
Danach ist die Prüfung so zu
planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten
und Verstöße, die sich auf die
Darstellung des durch den Konzernabschluss
unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger
Buchführung und durch den
Konzernlagebericht vermittelten Bildes der
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
wesentlich auswirken, mit hinreichender
Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung
der Prüfungshandlungen werden die
Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und
über das wirtschaftliche und rechtliche
Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen
über mögliche Fehler berücksichtigt.
Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit
des rechnungslegungsbezogenen
internen Kontrollsystems sowie Nachweise
für die Angaben in Konzernabschluss und
Konzernlagebericht überwiegend auf der
Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung
umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse
der in den Konzernabschluss einbezogenen
Unternehmen, der Abgrenzung
des Konsolidierungskreises, der angewand-

ten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze
und der wesentlichen Einschätzungen
der gesetzlichen Vertreter sowie die
Würdigung der Gesamtdarstellung des
Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts.
Wir sind der Auffassung, dass
unsere Prüfung eine hinreichend sichere
Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen
geführt.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der
bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse
entspricht der Konzernabschluss den
gesetzlichen Vorschriften und vermittelt
unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger
Buchführung ein den tatsächlichen
Verhältnissen entsprechendes Bild der
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des
Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in
Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt
insgesamt ein zutreffendes Bild
von der Lage des Konzerns und stellt die
Chancen und Risiken der zukünftigen
Entwicklung zutreffend dar."
Stuttgart, 10. März 2006
Ernst & Young AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Söhnle Schill
Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer
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Finanzbericht 62
85

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Kommanditaktionäre der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA
Allianz Private
Vermögensverwaltungsgesellschaft mbH
www.gesundheit.allianz.de
ALTE OLDENBURGER Krankenversicherung
V.V.a.G.
www.alte-oldenburger.de
ARAG Krankenversicherungs-AG
www.aragkrankenversicherungen.de
AXA Krankenversicherung AG
www.axa.de
Barmenia Krankenversicherung a.G.
www.barmenia.de
Bayerische Beamtenkrankenkasse AG
www.vkb.de
BBV Krankenversicherung AG
www.bbv.de
CENTRAL KRANKENVERSICHERUNG AG
www.central.de
CONCORDIA Krankenversicherungs-AG
www.concordia.de
Continentale Krankenversicherung a.G.
www.continentale.de
Debeka Krankenversicherungsverein a.G.
www.debeka.de
DEUTSCHER RING
Krankenversicherungsverein a.G.
www.deutscherring.de
DEVK Krankenversicherungs-AG
www.devk.de
DKV Deutsche Krankenversicherung AG
www.dkv.com
Gothaer Krankenversicherung AG
www.gothaer-krankenversicherung.de
HALLESCHE Krankenversicherung a.G.
www.hallesche-nationale.de
HanseMerkur Holding AG
www.hanse-merkur.de
HUK-COBURG-Krankenversicherung AG
www.huk24.de, www.huk.de
INTER Krankenversicherung aG
www.inter.de
Landeskrankenhilfe V.V.a.G.
www.lkh.de
LIGA Krankenversicherung Kath. Priester V.V.a.G.
LVM Krankenversicherungs-AG
www.lvm.de
Mannheimer Krankenversicherung AG
www.mannheimer.de
Mecklenburgische Versicherungs-
Gesellschaft a.G.
www.mecklenburgische.de
MÜNCHENER VEREIN
Krankenversicherung a.G.
www.muenchener-verein.de
PAX-Familienfürsorge Krankenversicherung AG
www.familienfuersorge.de
Provinzial Krankenversicherung Hannover AG
www.vgh.de
R+V Krankenversicherung AG
www.ruv.de
SIGNAL Krankenversicherung a.G.
www.signal.de
Süddeutsche Krankenversicherung a.G.
www.sdk.de
UKV - UNION KRANKENVERSICHERUNG AG
www.ukv.de
uniVersa Krankenversicherung a.G.
www.universa.de
VICTORIA Krankenversicherung AG
www.victoria.de

Redaktion: Engel & Zimmermann / Gestaltung und Realisation: KP&Z / Fotografie: die arge lola; Stephan Görlich; Sana Archiv

Sana Klinikenverbund 2005
Kliniken in Sana-Trägerschaft
Herzzentrum Dresden GmbH
Universitätsklinik
Fetscherstraße 76
01307 Dresden
Telefon (03 51)4 50-0
Telefax (03 51)4 50-15 52
E-Mail info@herzzentrum-dresden.com
Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH
Leipziger Straße 50
03048 Cottbus
Telefon (03 55)4 80-0
Telefax (03 55)4 80-10 01
E-Mail info@hz-cottbus.de
Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH
Sana Klinikum Lichtenberg
Fanningerstraße 32
10365 Berlin
Telefon (0 30)55 18-0
Telefax (0 30)55 18-40 04
E-Mail info@sana-kl.de
Sana Kliniken Sommerfeld -
Hellmuth-Ulrici-Kliniken
Klinik für Endoprotetik
Klinik für Manuelle Medizin
Waldhausstraße
16766 Kremmen/OT Sommerfeld
Telefon (03 30 55)5-0
Telefax (03 30 55)5-10 10
E-Mail info@sana-hu.de
Sana Kliniken Sommerfeld -
Hellmuth-Ulrici-Kliniken
Rehabilitationsklinik für Orthopädie
und Pneumologie
Waldhausstraße
16766 Kremmen/OT Sommerfeld
Telefon (03 30 55)5-0
Telefax (03 30 55)5-10 10
E-Mail info@sana-hu.de
Sana Krankenhausverbund Nordbrandenburg
Sana Krankenhaus Gransee
Meseberger Weg 12-13
16775 Gransee
Telefon (0 33 06)7 59-0
Telefax (0 33 06)24 48
E-Mail info@sana-kg.de
Sana Krankenhaus Templin
Robert-Koch-Straße 24
17268 Templin
Telefon (0 39 87)42-0
Telefax (0 39 87)42-249
E-Mail info@sana-kt.de
Sana-Krankenhaus Rügen GmbH
Calandstraße 7/8
18528 Bergen/Rügen
Telefon (0 38 38)39-0
Telefax (0 38 38)39-10 15
E-Mail info@sana-ruegen.de
Sana Kliniken Lübeck GmbH
Sana-Krankenhaus Süd
Kronsforder Allee 71-73
23560 Lübeck
Telefon (04 51)5 85-01
Telefax (04 51)5 85-15 55
E-Mail info@sana-luebeck.de
Praxisklinik Travemünde
Am Dreilingsberg 7
23570 Lübeck-Travemünde
Telefon (0 45 02)8 00-0
Telefax (0 45 02)8 00-100
E-Mail info@sana-luebeck.de
Sana Kliniken Ostholstein GmbH
Klinik Eutin
Hospitalstraße 22
23701 Eutin
Telefon (0 45 21)7 87-0
Telefax (0 45 21)7 87-21 79
E-Mail info@sana-oh.de
Klinik Oldenburg
Mühlenkamp 5
23758 Oldenburg
Telefon (0 43 61)5 13-0
Telefax (0 43 61)13 59
E-Mail info@sana-oh.de
Inselklinik Fehmarn
Bürgermeister-Lafrenz-Straße 4
23769 Fehmarn
Telefon (0 43 71)5 04-0
Telefax (0 43 71)5 04-165
E-Mail info@sana-oh.de
OsteMed Kliniken und Pflege GmbH
OsteMed
Martin-Luther-Krankenhaus Zeven
Dr.-Otto-Straße 2
27404 Zeven
Telefon (0 42 81)7 11-0
Telefax (0 42 81)7 11-203
E-Mail postmaster@ostemed.de
OsteMed Klinik Bremervörde
Gnarrenburger Straße 117
27432 Bremervörde
Telefon (0 4761)9 80-0
Telefax (0 4761)9 80-210
E-Mail postmaster@ostemed.de
Sana-Klinikum Remscheid GmbH
Burger Straße 211
42859 Remscheid
Telefon (0 21 91)13-0
Telefax (0 21 91)13-30 09
E-Mail info@sana-klinikum-remscheid.de
Sana-Krankenhaus Hürth GmbH
Krankenhausstraße 42
50354 Hürth
Telefon (0 22 33)5 94-0
Telefax (0 22 33)5 94-357
E-Mail sana-brandhoff@t-online.de
Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG
Rheumakrankenhaus
Kaiser-Wilhelm-Straße 9-11
55543 Bad Kreuznach
Telefon (06 71)93-0
Telefax (06 71)93-29 99
E-Mail verwaltung@sana-rheumazentrum-rlp.de
Karl Aschoff Klinik mit
Dependance Prieger Klinik
Kaiser-Wilhelm-Straße 19a
55543 Bad Kreuznach
Telefon (06 71)93-45 52
Telefax (06 71)93-49 99
E-Mail verwaltung@sana-rheumazentrum-rlp.de
Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart GmbH
Herdweg 2
70174 Stuttgart
Telefon (07 11)2 78-1
Telefax (07 11)2 78-61 59
E-Mail info@sana-herzchirurgie.de
Karl-Olga-Krankenhaus GmbH
Hackstraße 61
70190 Stuttgart
Telefon (07 11)26 39-0
Telefax (07 11)26 39-22 12
E-Mail Verwaltung@Karl-Olga-Krankenhaus.de
Krankenhaus vom Roten Kreuz GmbH
Badstraße 35-37
70372 Stuttgart
Telefon (07 11)55 33-0
Telefax (07 11)55 33-1249
E-Mail info@rkk-stuttgart.de
Sana-Klinik Zollernalb GmbH
Robert-Koch-Straße 26
72461 Albstadt
Telefon (0 74 32)1 69-0
Telefax (0 74 32)169-10 09
E-Mail sanazoll@t-online.de
Sana Kliniken Bad Wildbad GmbH
Kuranlagenallee 2
75323 Bad Wildbad
Telefon (0 70 81)1 73-0
Telefax (0 70 81)1 73-200
E-Mail info@sana-wildbad.de
Neurologisches Rehabilitationszentrum
Quellenhof in Bad Wildbad GmbH
Kuranlagenallee 2
75323 Bad Wildbad
Telefon (0 70 81)1 73-0
Telefax (0 70 81)1 73-200
E-Mail info@quellenhof.de
Sana-Klinik München-Sendling GmbH
Plinganserstraße 122
81369 München
Telefon (0 89)7 24 03-0
Telefax (0 89)7 24 03-260
E-Mail info@sana-sendling.de
Sana-Klinik München-Solln GmbH
Bertelestraße 75
81479 München
Telefon (0 89)7 91 01-0
Telefax (0 89)7 91 01-112
E-Mail info@sana-solln.de
Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH
88477 Schwendi
Telefon (0 73 53)9 89-0
Telefax (0 73 53)9 89-112
E-Mail info@fachklinik-dietenbronn.de
Rehabilitationskrankenhaus Ulm gGmbH
Oberer Eselsberg 45
89081 Ulm
Telefon (07 31)1 77-0
Telefax (07 31)1 77-10 05
E-Mail information@rku.de
Sana-Klinik Nürnberg GmbH
Am Birkenwald
Weiltinger Straße 11
90449 Nürnberg
Telefon (09 11)68 08-0
Telefax (09 11)68 08-110
E-Mail verwaltung@sana-klinik-nuernberg.de
Sana Klinikum Hof GmbH
Eppenreuther Straße 9
95032 Hof, Saale
Telefon (0 92 81)98-0
Telefax (0 92 81)98-26 27
E-Mail info@klinikumhof.de
Sana Klinik Pegnitz GmbH
Langer Berg 12
91257 Pegnitz
Telefon 0 9241/9 81-0
Telefax 0 9241/9 81-222
E-Mail info@stadtkrankenhaus-pegnitz.de
Sana Klinik Herrental GmbH & Co. KG
Zentrum für Diabetes –
Orthopädie – Ernährungsmedizin
Bismarckstraße 3-7
97980 Bad Mergentheim
Telefon (0 79 31)9 63-0
Telefax (0 79 31)9 63-199
E-Mail info@klinik-herrental.de
Kliniken im Sana-Management
Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH
Donatsring 20
09599 Freiberg
Telefon (0 37 31)77-0
Telefax (0 37 31)77-22 99
E-Mail geschaeftsleitung@kkh-freiberg.de
Klinikum Dahme-Spreewald GmbH
Achenbach-Krankenhaus Königs Wusterhausen
Köpenicker Straße 29
15711 Königs Wusterhausen
Telefon (0 33 75)2 88-0
Telefax (0 33 75)2 88-702
E-Mail info@klinikum-ds.de

Spreewaldklinik Lübben
Schillerstraße 29
15907 Lübben
Telefon (0 35 46)75-0
Telefax (0 35 46)75-802
E-Mail info@klinikum-ds.de
Kreiskrankenhaus Eckernförde
Schleswiger Straße 114-116
24340 Eckernförde
Telefon (0 43 51)8 82-0
Telefax (0 43 51)8 82-228
E-Mail info@kkh-eckernfoerde.de
Kreiskrankenhaus Rendsburg
Lilienstraße 20-28
24768 Rendsburg
Telefon (0 43 31)2 00-0
Telefax (0 43 31)2 00-90 10
E-Mail info@kkh-rendsburg.de
HERZ- UND GEFÄSSZENTRUM BAD BEVENSEN
Römstedter Straße 25
29549 Bad Bevensen
Telefon (0 58 21)82-0
Telefax (0 58 21)82-16 66
E-Mail info@herz-kreislauf-klinik-bevensen.de
Schwalm-Eder-Kliniken GmbH
Klinikum Melsungen
Kasseler Straße 80
34212 Melsungen
Telefon (0 56 61)7 77-0
Telefax (0 56 61)7 77-162
E-Mail info@schwalm-eder-kliniken.de
Klinikum Homberg
Melsunger Straße 11
34576 Homberg
Telefon (0 56 81)9 89-0
Telefax (0 56 81)9 89-193
E-Mail info@schwalm-eder-kliniken.de
Klinikum Schwalmstadt
Krankenhausstraße 20
34613 Schwalmstadt
Telefon (0 66 91)7 99-0
Telefax (0 66 91)7 99-540
E-Mail info@schwalm-eder-kliniken.de
Städtisches Klinikum Wolfenbüttel gGmbH
Alter Weg 80
38302 Wolfenbüttel
Telefon (0 53 31)9 34-0
Telefax (0 53 31)9 34-15 02
E-Mail info@klinikum-wolfenbuettel.de
Kreiskrankenhaus St. Marienberg
Conringstraße 26
38350 Helmstedt
Telefon (0 53 51)14-0
Telefax (0 53 51)14-82 00
E-Mail info@krankenhaus-helmstedt.de
Kraichgau-Klinik AG (Sitz Bad Rappenau)
Vitalisklinik Bad Hersfeld GmbH & Co. KG
Klinik und Rehabilitationszentrum
für Verdauungs- und Stoffwechselerkrankung,
Lehrklinik für Ernährungsmedizin
Am Weinberg 3
36251 Bad Hersfeld
Telefon (0 66 21)2 05-0
Telefax (0 66 21)2 05-399
E-Mail: info@vitalisklinik.de
Kraichgau-Klinik Bad Rappenau GmbH & Co. KG
Fachklinik für Rehabilitation und Präventivmedizin
Fritz-Hagner-Promenade 15
74906 Bad Rappenau
Telefon (0 72 64)8 02-0
Telefax (0 72 64)8 02-111
E-Mail katrin.math@Kraichgau-Klinik.de
Rehabilitationszentrum
Gernsbach/Schwarzwald GmbH & Co. KG
Langer Weg 3
76593 Gernsbach
Telefon (0 72 24)9 92-0
Telefax (0 72 24)9 92-410
E-Mail info@hkz-gernsbach.de
HERZZENTRUM LAHR/BADEN GmbH & Co. KG
Klinik für Herz-, Thorax-, Gefäßchirurgie, Innere
Medizin und Kardiologie sowie Anästhesie
Hohbergweg 2
77933 Lahr
Telefon (0 78 21)9 25-0
Telefax (0 78 21)9 25-166
E-Mail info@herz-lahr.de
Städtische Kliniken Esslingen
Hirschlandstr. 97
73730 Esslingen
Telefon (07 11)31 03-0
Telefax (07 11)31 03-20 04
E-Mail info@kliniken-es.de
Deutsches Herzzentrum München
Lazarettstraße 36
80636 München
Telefon (0 89)12 18-0
Telefax (0 89)12 18-17 03
E-Mail dhm@dhm.mhn.de
Buchberg-Klinik Bad Tölz
Wengleinstraße 20
83646 Bad Tölz
Telefon (0 80 41)8 03-0
Telefax (0 80 41)8 03-793
E-Mail info@buchbergklinik-toelz.de
Kreiskrankenhaus Erding mit Klinik Dorfen
Bajuwarenstraße 5
85435 Erding
Telefon (0 81 22)59-0
Telefax (0 81 22)59-748
E-Mail info@kkh-erding.de
Klinikum Kempten-Oberallgäu gGmbH
Robert-Weixler-Straße 50
87439 Kempten
Telefon (08 31)5 30-0
Telefax (08 31)5 30-34 50
E-Mail rita.schindele@klinikum-kempten.de
Kliniken Oberallgäu gGmbH
Klinik Immenstadt
Im Stillen 2-4
87509 Immenstadt
Telefon (0 83 23)9 10-0
Telefax (0 83 23)9 10-350
E-Mail info@kliniken-oa.de
Klinik Sonthofen
Prinz-Luitpold-Straße 1
87527 Sonthofen
Telefon (0 83 21)8 04-0
Telefax (0 83 21)8 04-119
E-Mail info@kliniken-oa.de
Klinik Oberstdorf
Trettachstraße 16
87561 Oberstdorf
Telefon (0 83 22)7 03-0
Telefax (0 83 22)7 03-402
E-Mail info@kliniken-oa.de
SANADERM
Fachklinik für Hautkrankheiten, Allergologie
Löffelstelzer Straße 36
97980 Bad Mergentheim
Telefon (0 79 31)5 38-0
Telefax (0 79 31)5 38-150
E-Mail info@sanaderm.de
Sonstige Einrichtungen
im Sana-Verbund
Sana Gesundheitszentrum Berlin GmbH
Rummelsburger Straße 13
10315 Berlin
Telefon (0 30)51 53-53 09
Telefax (0 30)5 10 11 00
E-Mail info@sana-gz.de
Kreisseniorenheim Eckernförde
Schleswiger Straße 114-116
24340 Eckernförde
Telefon (0 43 51)8 82-0
Telefax (0 43 51)8 82-228
E-Mail info@kkh-eckernfoerde.de
Kreisseniorenheim Nortorf
Große Mühlenstaße 52
24589 Nortorf
Telefon (0 43 92)40 26-0
Telefax (0 43 92)40 26-15
E-Mail info@ksh-nortorf.de
Kreisseniorenheim Jevenstedt
Am Altenheim 1
24808 Jevenstedt
Telefon (0 43 51)8 82-0
Telefax (0 43 51)8 82-228
OsteMed Kliniken und Pflege GmbH
OsteMed Haus im Park – Wohnen und Pflegen
Bremer Straße 29
27432 Bremervörde
Telefon (0 4761)8 64-0
Telefax (0 4761)8 64-220
E-Mail altenpflege@ostemed.de
OsteMed Seniorensitz und Pflegeheim
Dr.-Otto-Straße 2
27404 Zeven
Telefon (0 42 81)7 11-320
Telefax (0 42 81)7 11-555
E-Mail altenpflege@ostemed.de
Städtische Alten- und Pflegeheime Remscheid
Haus Lennep
Hackenberger Straße 14
42897 Remscheid
Telefon (0 21 91)6 94 40-0
Telefax (0 21 91)6 94 40-12
E-Mail hslennep@aph.str.de
Stockder Stiftung
Vieringhausen 64
42857 Remscheid
Telefon (0 21 91)7 82 09-0
Telefax (0 21 91)7 82 09-40
E-Mail stockder@aph.str.de
Eigenbetrieb Leben & Wohnen, Stuttgart
Zamenhofstraße 32
70197 Stuttgart
Telefon (07 11)2 16-29 76
Telefax (07 11)2 16-43 61
E-Mail elw.info@stuttgart.de
Altenwohnanlage Hans-Rehn-Stiftung
Haus am Feldrand
Haus Tannenhof
Haus Rohrer Höhe
Parkheim Berg
Haus Sonnenberg
Generationenhaus Heslach
Altenzentrum Zamenhof
Haus Hasenberg
Pflegeheim Filderhof
Neeffhaus –
Wohnheim für wohnungslose Frauen
Nordbahnhofstraße 21 –
Wohnheim für wohnungslose Männer
Alten- und Pflegeheim Wiblingen
Schloßstraße 34
89079 Ulm
Telefon (07 31)9 46 25-0
Telefax (07 31)9 46 25-19
E-Mail ara.gharakhanian@aph-wiblingen.de
Altenzentrum Goldbach GmbH
Bahnhofstraße 15
88416 Ochsenhausen
Telefon (0 73 52)9 49-0
Telefax (0 73 52)9 49-112
E-Mail AZGoldbach@web.de
Reihenfolge der Einrichtungen nach PLZ

Gustav-Heinemann-Ring 133
81739 München
Telefon (0 89)67 82 04-0
Telefax (0 89)67 82 04-179
www.sana.de