Mit Customer Centric Retailing - Roland Berger

Roland BeRgeR StRatEgy ConSultantS
ContEnt
Fresh thinking for decision makers
Entdecken Sie den
Wert Ihrer Kunden neu
| Mit Customer Centric
Retailing | Kurz: CCR |
Ein Erfolgsgarant, um
selbst in gesättigten
Märkten profitabel zu
wachsen
Juli 2011

KonsuM iM
erfolgreich im Handel zu sein heißt heute,
seine Kunden und aktuelle Konsumtrends
umfassend zu verstehen
Heisse
tasse
KundengRuppen
stehen im Mittelpunkt des CCR. aber nicht jeder
Kunde hat die gleichen Bedürfnisse, einkaufsgewohnheiten
oder gar die gleiche Kaufkraft.
DemografieWanDel
- Baby Boomers
- Best agers
- Singles
- Kinder
tREnD 1
ConvenienCe Polarisierung nostalgie
- Fertiggerichte
- Effizienzkultur
- Single-Haushalte
- Berufstätige Mütter
- Discount vs. luxus
- Cheap Chic
- Mass Clusivity
- ultra Premium
- Regionalität
- Retro-Marken
- Besinnung auf das
Wesentliche
tREnD 2 tREnD 3 tREnD 4
green inDiviDualisierung soziale netzWerke
- gesundheit
- Funktionelle
lebensmittel
- Corporate Social Responsibility
- lohas
KunDEngRuPPE BESt agER
- unterhaltung
- Kundenindividuelle
- Massenproduktion
- Erlebniseinkauf
- one-Stop-Shopping
❀ ❀
❀
89
Happy
Birthday
Creme
21
tREnD 5 tREnD 6 tREnD 7
KunDEngRuPPE FaMIlIEn
KunDEngRuPPE
SInglE
- Web 2.0
- Virtuelle Konsumwelten
- Shopping on the go
- Interaktives
- Benutzerverhalten
KunDEngRuPPE
ERlEBnISEInKÄuFER

1. einleitung
Ein guter Händler kennt seine Kunden und versteht ihre Bedürfnisse. Eine Selbstverständlichkeit,
die jedoch heute zu den größten Herausforderungen der Branche zählt. Der selbstständige
Einzelhändler erwirbt sein tiefes Kundenverständnis durch die tägliche nähe
– die fehlt aber oft den größeren unternehmen. Entscheidungen werden weit entfernt von
der Stelle getroffen, wo der Verbraucher nach "seinen Waren" verlangt. Mit großem aufwand
bemühen sich die Händler, potenzielle Kunden zu erreichen. allein der europäische lebensmitteleinzelhandel
investiert jedes Jahr ca. 37 Milliarden Euro in Werbung. aber werden die
Kunden durch die Werbung auch tatsächlich angesprochen?
Den Händlern stehen heute so viele Daten wie noch nie zur Verfügung, mit denen sie
eine antwort auf diese Frage erhalten, ihr geschäft optimieren oder leicht 30 Prozent und
mehr ihres Marketing-Etats durch eine höhere Effektivität einsparen könnten. und doch
machen die meisten unternehmen kaum oder nur unzureichend gebrauch davon. gerade
der Handel betreibt zwar regelmäßig Marktforschung, setzt vielfach Kundenkarten ein und
verfügt über tagesgenaue abverkaufsdaten – verknüpft diese Datenquellen oder alternative
Erkenntnisse aus den sich rasant entwickelnden sozialen netzwerken wie Facebook,
twitter und Co. aber nur sehr selten. Viele beschränken sich sogar auf grobe soziodemografische
Daten. Dabei sind die Effizienzpotenziale erheblich, die durch eine integrierte
Datenauswertung gehoben werden können, wenn diese Daten richtig gelesen, in all ihren
Zusammenhängen datenschutzkonform ausgewertet und ihre Maßnahmen optimal in den
unternehmen umgesetzt werden.
Die Konsumenten müssen ins Zentrum des unternehmens gestellt werden. Mit dem
Customer Centric Retailing, kurz CCR, hat der Handel heute die notwendigen Instrumente,
um die Kunden in ihrer gesamtheit zu verstehen. Wie wertvoll dieses Verständnis ist, kann
an den Bewertungen von Internetunternehmen wie amazon, google oder Facebook abgelesen
werden. Die Finanzmärkte haben längst begriffen, wie entscheidend das Wissen über
die (potenziellen) Kunden für Erfolg im heutigen Wettbewerb ist. Im Handel kann durch
konsequentes CCR nach unseren Projekterfahrungen eine Margenverbesserung von 1,5
bis 2 Prozentpunkten erreicht werden.
CCR ist ein Prozess, der über das klassische Verständnis von Category Management und
Marketingstrategien weit hinausreicht – und letztlich das gesamte unternehmen umfasst.
CCR kann nicht nur für die strategische Weiterentwicklung von Handelsformaten, sondern
auch für die optimierung des Sortiments, der Werbekanäle sowie der Preissetzung herangezogen
werden – und bietet damit die antworten auf alle wesentlichen Fragen, die sich
Händler immer wieder stellen müssen.
Wie kann auf bestehender Fläche nachhaltig mehr umsatz und Ertrag erzielt werden?
Wer sind meine Kunden und was wollen sie wirklich?
Wie kann ich meine Kunden langfristig an mich binden?
Wie kann ich neue Kunden erreichen?
Wie kann ich mein Produktangebot standortspezifisch ausgestalten?
Wie kann ich angebotslücken identifizieren und schließen?
Content Customer Centric Retailing
BeeindRuCKende
MaRgenveRBesseRung
1,5-2%
beträgt die potenzielle Margenverbesserung durch
konsequentes Customer Centric Retailing – CCR
punKte

Roland BeRgeR StRatEgy ConSultantS
10010020030010002
KunDEnKaRtE
WünSCHE
BEDüRFnISSE
ZIElgRuPPE
EInKauFSgEWoHnHEItEn
Was geHt in MeineM Kunden voR?
Homogene Kundengruppen zu identifizieren, ist
die Basis für einen erfolgreichen CCR-ansatz und
gelingt über die Erfassung von Kundendaten
Wie kann ich die Flop-Rate neuer Produkte reduzieren?
Wie kann ich die Preisstrategie ausrichten, ohne Marge zu verschenken?
Was sind die Fokusartikel der preissensiblen Kundensegmente?
Wie kann ich mein Marketingbudget effektiv steuern und
durch gezielte aktionen die richtigen Kunden ansprechen?
2. KundenveRstÄndnis ist das a&o
Der europäische Verbrauchermarkt steht vor grundlegenden umbrüchen. Die Menschen
werden im Schnitt immer älter und immer umwelt- sowie gesundheitsbewusster. Ihre ansprüche
wandeln sich schnell. Der Handel muss sich mit seinem angebot ebenso schnell
wandeln, um seine Kunden nicht an Konkurrenten zu verlieren. Diejenigen Händler, die
die Veränderungen der Verbraucher am besten verfolgen, erringen dadurch erhebliche
Wettbewerbsvorteile in einem weitgehend gesättigten, hart umkämpften Markt.
erfolgsfaktor Kundensegmentierung
Wer also seine Kunden in den Mittelpunkt der Entscheidungen stellen will, muss zu-
nächst wissen, wer seine Kunden überhaupt sind. nicht jeder Kunde hat schließlich die
gleichen Bedürfnisse, Einkaufsgewohnheiten oder gar die gleiche Kaufkraft. aber es gibt
gruppen, die in sich weitgehend homogen sind. Diese gruppen durch eine detaillierte
Kundensegmentierung herauszufinden, ist die Basis zur erfolgreichen umsetzung des
CCR-ansatzes. Dazu werden insbesondere die transaktionsdaten von Kundenkarten statistisch
ausgewertet. gruppiert werden die Konsumenten allein nach ihrem tatsächlichen
Einkaufsverhalten über den Zeitraum eines Jahres. auf Informationen aus Kredit- oder
EC-Kartenzahlungen kann zur Ergänzung zurückgegriffen werden – oder auch, falls keine
Kundenkarten vorhanden sind. Die Kundendaten werden selbstverständlich entsprechend
der geltenden Datenschutzrichtlinien und -gesetze erhoben und ausgewertet. aus den
resultierenden Kundensegmenten werden dann stichprobenartig Kunden herausgegriffen
und zu einer Fokusgruppe zusammengefasst. Durch qualitative Interviews mit diesen
Personen werden spezifische Informationen über Wertewelten und ansprüche gewonnen,
mithilfe derer sich die Kundensegmente weiter profilieren und dadurch noch besser verstehen
lassen.
Das Resultat sind homogene Segmente von Kunden mit vergleichbaren Einkaufsgewohnheiten
und Bedürfnissen. Beispielsweise zeichnet sich die Kundengruppe "gesundes
Essen" durch eine klare Präferenz für bewusste Ernährung durch frische und hochwertige
Produkte aus. Ein ansprechender Frischebereich im laden ist für dieses Segment ein
wesentliches auswahlkriterium für die Einkaufsstätte. Dabei zählen Frische und regionale
Herkunft mehr als biologischer anbau.
Zum abschluss werden die Kundensegmente mit externen Daten abgeglichen, beispielsweise
mit einem Haushaltspanel gängiger Marktforschungsinstitute. auf diese Weise lässt
sich das Einkaufsverhalten dieser Kundensegmente auch beim Wettbewerb herausfinden:
Wo kaufen die Kundensegmente Waren ein, die sie bei einem bestimmten anderen Händler
links liegen lassen? und was sind plausible gründe dafür? Durch dieses Vorgehen können

wirtschaftliche Potenziale nicht nur erkannt, sondern sogar präzise pro Kundensegment
und Warenkategorie abgeleitet werden.
die passenden Filialcluster bilden
In einem zweiten Schritt werden die Kundensegmente dafür genutzt, auch unterschiedliche
Cluster bei den bestehenden Filialen zu bilden – je nachdem, welche Kundensegmente
jeweils am stärksten vertreten sind. nur stehen nicht mehr wie bisher Region,
Filialgröße oder lage als Entscheidungskriterien für eine derartige gruppierung im
Mittelpunkt, sondern das Einkaufsverhalten der Konsumenten.
So wurde etwa Eigenmarken in den Filialen mehr Platz eingeräumt, in denen die Kunden
mehr Wert auf Discountpreise legen. Darüber hinaus wurde das Produktangebot relevanter
Warenbereiche ausgebaut, indem im tiefkühlbereich die Fläche für Fertiggerichte und Pizza
erweitert, die Fläche für tiefkühlgemüse und -fisch dagegen deutlich reduziert wurde. an
Standorten mit überdurchschnittlich vielen Konsumenten mit höherem Einkommen und
dem Bedürfnis, höherwertige lebensmittel zu kaufen, wurde dagegen der Premiumanteil
in Kategorien wie Wein und im Bereich der Frische erhöht. natürlich erfordert eine Differenzierung
des angebotes nach Filialclustern einen zusätzlichen aufwand für die organisation,
zum Beispiel durch die aufbereitung neuer Planogramme. Der wirtschaftliche nutzen durch
eine gesteigerte Kundenzufriedenheit ist jedoch auch hier beträchtlich und übersteigt den
aufwand bei Weitem.
3. uMsetZung MaRKetingMiX
Basierend auf den Kundensegmenten und Filialclustern werden konkrete Maßnahmen
definiert. Diese gilt es in Zusammenarbeit zwischen Category Management, Marketing
und Vertrieb umzusetzen.
Warengruppenoptimierung führt zur neuausrichtung des Produktportfolios. Ziel
des nächsten Schrittes ist es, für alle Kundensegmente ein möglichst attraktives und
speziell zugeschnittenes angebot bereitzustellen. Es geht insbesondere darum,
zu erfahren:
Welche Kunden welche artikel bevorzugen
Wie treu sie diesen Produkten sind und
Wie viele Käufer die einzelnen Produkte erreichen
aus dem tatsächlichen Kaufverhalten wird ein Entscheidungsbaum für Kaufentscheidungen
pro Kundensegment und Warengruppe ermittelt. Dieser zeigt auf, wie sich die
Kunden im laden bewegen und am Regal zu einer Kaufentscheidung gelangen. Daraus
lassen sich Rückschlüsse für eine kundenfreundlichere Warenchronologie und für ein
optimiertes Merchandising ziehen. nur so können richtige Entscheidungen zu Ein- bzw.
auslistungen getroffen werden. Dabei fließen auch Kennzahlen zur "loyalität" von Kunden
gegenüber Produkten ein. tomatensaft hat beispielsweise einen geringen umsatz, aber
eine hohe Kundenloyalität bei dem wichtigen Segment "Konservativ & markenbewusst".
Content Customer Centric Retailing
Jede Filiale ist andeRs
Das Produktangebot jeder Filiale wird
abhängig von dem Einkaufsverhalten der
relevanten Kundengruppen bestimmt
economy
standard premium
BeiM KauF ist die pRoduKtanoRdnung
iM Regal entsCHeidend
Die Warenanordnung nach Kaufverhalten bietet
einen signifikanten Wettbewerbsvorteil
nach Hersteller nach Kaufverhalten
a a a a a a B D C a
B B B B B D C B a B
C C C C C C a D C B
D D D D D D B C a D

Roland BeRgeR StRatEgy ConSultantS
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Die Preisstrategie erfasst nicht nur die Preissensibilität
pro Kundensegment, sondern auch pro artikel
eFFiZiente WeRBeMassnaHMen
Mit segmentspezifischen aktionen können die Einkaufsfrequenz
und der umsatz gesteigert werden
0,0%
0,3%
0,6%
0,9%
tReueKaRte
0,1%
0,4%
0,7%
1%
0,2%
0,5%
0,8%
1,1%
ohne die Berücksichtigung der loyalität würde man das Produkt auslisten – und das
wichtige Kundensegment möglicherweise an die Konkurrenz verlieren. Mit abschluss der
Sortimentsplanung hat der Händler hinsichtlich Kundenanforderungen und Rentabilität
ein optimales Warenangebot definiert – bestehende lücken werden geschlossen. So zeigt
ein Beispiel aus unseren Erfahrungen, dass von der Kundengruppe "Convenience-Käufer"
im Vergleich zum relevanten Wettbewerb ein deutlich geringerer anteil tiefkühlprodukte
gekauft wurde. CCR kann durch vertiefende analysen die Produktauswahl optimieren und
den anteil an tiefkühlprodukten steigern. Die Warengruppenauswahl kann also dank CCR
entscheidend verbessert werden. Dazu gehört auch eine entsprechende anpassung der
Preisstrategie.
anpassung der preisstrategie
Im lebensmitteleinzelhandel ist es üblich, die Preise der umsatz- und absatzstärksten
artikel auf Wettbewerbsniveau zu senken. Dieser ansatz verschenkt jedoch Handelsmargen.
Preise sollten deshalb nur dort angepasst werden, wo dies für den Kunden relevant
ist. Hier gibt ein tiefes Kundenverständnis den entscheidenden Vorsprung: Es gilt
zum einen herauszufinden, wie preissensibel die verschiedenen Kundensegmente sind,
und zum anderen, welche Produkte sich in ihrem Warenkorb befinden. Welche artikel für
das Preisimage eines jeden Segments wirklich relevant sind, kann anhand von Kennzahlen
ermittelt werden, wie der absoluten oder der relativen Käuferreichweite und der loyalität
je Kundensegment. Es wird also die Preissensibilität nicht nur pro Kundensegment, sondern
auch pro artikel erfasst.
Hier stößt die klassische Marktforschung an ihre grenzen. Durch CCR zeigt sich, daß auch
Kunden mit hoher Kaufkraft bei Produkten, die ihnen wichtig sind, preisssensibel reagieren.
Verringert sich z. B. der Preis für Champagner, steigt der absatz dieses Produkts in diesem
Kundensegment. Weniger begüterte Kundensegmente kaufen überwiegend preisgünstigere
Eigenmarken etwa bei Kosmetikartikeln, wählen aber Bio-lebensmittel für eine gesündere
Ernährung. Basierend auf diesen spezifischen Informationen können gezielte, nach
spezifischen Kundensegmenten differenzierte Preisinvestitionen durchgeführt und der
bisher vorherrschende "gießkannen-ansatz“ überwunden werden.
promotion effizient steuern
Dank CCR können auch Werbeaktionen effizienter gestaltet werden – durch das genaue
Verständnis, wie die einzelnen Kundensegmente auf die unterschiedlichen Promotionarten
reagieren. Bei einem kundenorientierten ansatz kommen die Werbemittel zum Einsatz,
die die jeweiligen gruppen bestmöglich ansprechen, z.B. Handzettel, treueaktionen
oder Direktmailings. Darüber hinaus können die Werbeartikel besser auf das unterschiedliche
Konsumentenverhalten der Kundensegmente ausgerichtet werden – was umso
wichtiger ist, als sich traditionelle Formen wie die Handzettel in ihrer Wirkung bereits
stark abgenutzt haben. Zielsetzung hierbei ist, die attraktivsten und zugleich profitabelsten
Produkte zu bewerben. Beispielsweise kann der Category Manager für Haarpflege
anhand der analyse bisheriger Werbeaktionen das optimale Shampoo für ein bestimmtes
Kundensegment auswählen. Die durch CCR unterstützte Produktempfehlung wendet sich
eben nicht an Schnäppchenjäger, sondern spricht Kunden an, die auch einen attraktiven
normalumsatz generieren, oder reaktiviert ehemalige Kunden. Mit segmentspezifischen

aktionen, Informationen oder Serviceangeboten können also die Einkaufsfrequenz und
der umsatz gesteigert werden, die Rückkopplung über den Werbeaufwand und -erfolg wird
optimiert und zudem wird die Kundenzufriedenheit nachweislich erhöht.
4. ZusaMMenaRBeit ZWisCHen Handel und
HeRstelleR
aber CCR geht noch einen Schritt weiter. Jeder Handelskonzern kann die Erkenntnisse
über die Einkaufsgewohnheiten seiner Kundensegmente – also nicht von einzelnen
Kunden – in streng anonymisierter Form und entsprechend der geltenden Datenschutzregeln
und -gesetze mit der Industrie teilen. Das verstößt gegen keine Datenschutzregel,
schadet niemandem und nutzt dem Handel und der Industrie. Dadurch entsteht ein zusätzlicher
Wert in der Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie, der in vielen europäischen
ländern bereits genutzt und geschätzt wird. Es lassen sich gemeinsam mit ausgewählten
Industriepartnern Warenkategorien optimieren und Maßnahmen im Sortiment
systematisch analysieren und bewerten – darunter Ein- und auslistungen oder neue Produktkonzepte.
Mit Hilfe einer systematischen Kooperation der Datenerhebung und -auswertung
können Industriepartner Datenpakete unterschiedlichen analyseumfangs nutzen.
Der Industrie wird dadurch ein besseres Verständnis für den Handels-partner möglich
und sie erhält zusätzliche Einsichten etwa über Kaufentscheidungen am Regal oder die
Entwicklung von neuen Produkten in echten Kaufsituationen.
Kundensegmentdaten haben für Industriepartner einen hohen Mehrwert, da sie flexibel
und schnell auch auf artikelebene zur Verfügung stehen. nicht zuletzt basieren nur sie
auf echtem Kaufverhalten der Kunden. auf diese Weise lassen sich Maßnahmen gezielter
kontrollieren und Einzelartikel aufgrund der höheren Fallzahl besser analysieren.
So entsteht durch CCR für alle Beteiligten ein deutlicher Mehrwert. Industrie und Handel
steigern ihre Effizienz, die Kunden erhalten attraktivere Produkte, die optimal auf ihre
Bedürfnisse abgestimmt sind.
5. FaZit: nutZen sie den sCHatZ iHReR daten
CCR ist ein ebenso kraftvolles wie effizientes Instrument, das im modernen Wettbewerb
für den Handel unverzichtbar ist. Die Händler, die es nicht nutzen, verzichten nicht nur
auf erhebliche Margenvorteile. Diese Händler riskieren auch, ihre immer anspruchsvolleren
Kunden an die Konkurrenz, stationär oder auch online, zu verlieren. Dabei liegen die
Vorteile von CCR auf der Hand. Investitionen in Sortiment und Preise sind besser messbar
und können gezielter eingesetzt werden. und nicht zuletzt werden umsätze, Handelsmarge
und Kundenloyalität durch eine höhere Kundenakzeptanz gesteigert. Kunden,
Industrie und Handel profitieren gleichermaßen. Durch CCR heben unternehmen den größten
Schatz, den sie heute haben: Das in der Vielzahl der zur Verfügung stehenden Daten
versteckte Verständnis für ihre Kunden. Die richtige nutzung der Datenflut der digitalisierten
Welt zum eigenen Wettbewerbsvorteil bestimmt das gesamte geschäftsmodell der
modernen Handelskonzerne. Wer CCR allerdings wirklich verinnerlicht hat und umsetzen
will, nutzt es nicht nur als eine neue Form der Sortimentsoptimierung. Zu Ende gedacht ist
es ein ganzheitlicher Managementansatz, der alle unternehmensbereiche einbezieht und
nur so alle Potenziale hebt, die CCR bietet.
Content Customer Centric Retailing
gold WeRt
Kundendaten sind das Kapital, um sich
erfolgreich von der Konkurrenz abzuheben
FüR WeiteRe FRagen steHen WiR iHnen
JedeRZeit geRne ZuR veRFügung:
Patrick Müller-Sarmiento, Senior-Partner
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patrick _mueller-sarmiento@de.rolandberger.com
Thorsten de Boer, Principal
+49 89 9230-8526
thorsten_de_boer@de.rolandberger.com
Dr. Florian Schmid, Senior-Projektmanager
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think:act Content
Herausgeber:
Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Dr. Martin C. Wittig
Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling
Gestaltung: Roland Berger Media Design
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