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H a n s e r u n d P a r t n e r A G
Nr. 15, Juli 2010
Geschätzte
Leserinnen und Leser
Standortverlagerung –
ein «move» mit vielen Facetten
Von René Goetz
Weitere Inhalte:
Zertifiziertes
Managementsystem
von BHP
Seite 4
Warum ziehen Unternehmen um?
Laut einer Studie der Universität
St. Gallen ist für KMU einer der
wichtigsten Gründe die Nähe zu
Ihren Kunden. Sie wollen dorthin,
wo der Markt spielt! Dabei kommt
für etwas mehr als die Hälfte der
Umzugswilligen nur ein Wechsel
innerhalb der Schweiz in Frage.
Die Interaktionsradien bleiben
relativ klein (10 – 20 km).
Wie geht man vor? Was gilt es zu
berücksichtigen? Wo liegen die
Stolpersteine auf dem Weg zum
neuen Standort? Der nebenstehende
Artikel zeigt Ihnen
anhand von zwei konkreten Beispielen,
worauf Sie achten mässen.
Eine anregende Lektüre und
eine schöne Sommerzeit
wünscht Ihnen
Ihr Christian Hanser
Nichts könnte den Aufbruch in eine neue Ära besser nach aussen
tragen wie der Standortwechsel. Praktische Beispiele zeigen Ihnen
die erfolgskritischen Punkte.
Auf dem Weg zum neuen Standort für Industrie- und
Gewerbebetriebe gilt es verschiedene Optiken einzunehmen,
die Interessen und Möglichkeiten optimal
abzuwägen. BHP – Hanser und Partner AG begleitet
aktuell zwei Familienbetriebe – einen mittelgrossen
Garagenbetrieb und ein Unternehmen aus der Metallbearbeitungsbranche
– im Prozess der Standortverlagerung.
Dieser Prozess kann grundsätzlich in drei
Projektphasen unterteilt werden:
1. Situationsanalyse,
2. Evaluationsphase möglicher Vorgehensschritte und
3. Umsetzungsphase.
A u s d e n B H P - P r o j e k t e n . . .
ERFA-Gruppe 15 – Lernen von Branchenkollegen
Benchmarking als Methode, um sich mit den «Klassenbesten»
zu vergleichen und von ihnen zu lernen,
ist nicht neu. In der Gebäudetechnik-Branche haben
Unternehmer-ERFA-Gruppen eine lange Tradition.
Wann die ERFA-Gruppe 15 gegründet wurde, weiss
niemand mehr so genau. Seit ihrer Gründung vor
Chancen und Risiken
bestmöglich quantifizieren
In einer ersten Phase sind die Chancen und Risiken
eines Standortwechsels sorgfältig abzuwägen
und bestmöglich zu quantifizieren. Der Einstieg in das
Thema Standortverlagerung erfolgt häufig über die
bauliche Seite, so dass objektbezogene Planungsunterlagen
und die ungefähren Investitionskosten des
Vorhabens in einer frühen Phase bereits bekannt sind.
Positive Effekte einer Optimierung der betrieblichen
Arbeitsabläufe und weitere, schwieriger zu quantifizierende
Aspekte, wie die Aufbruchstimmung in der
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über 30 Jahren hat sie sich personell vollständig erneuert,
wobei die Mitgliedschaft zum Teil im Rahmen
des Generationenwechsels vom alten Unternehmer
auf den Geschäftsnachfolger übertragen wurde. Heute
umfasst die Gruppe acht mittelgrosse Unternehmen aus
der Gebäudetechnik, die sich viermal jährlich treffen,
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Nr. 15, Seite 2
Standortverlagerung – ein «move» mit vielen Facetten
Fortsetzung von Seite 1
Belegschaft durch den Bezug neuer Räumlichkeiten,
treiben das Projekt voran. Das Konkretisieren erster
Planungsgrundlagen ist jedoch oftmals der Auslöser
für weiterführende Überlegungen zur Unternehmensentwicklung,
wie die Reorganisation der Führungsstruktur
oder gar die Umsetzung einer kurz- oder mittelfristigen
Nachfolgeregelung. Daneben werden finanzierungsseitige
und rechtliche Fragen sowie die steuerlichen
Konsequenzen einer Standortverlagerung in
einer frühen Phase verschiedentlich (und zu Unrecht)
vernachlässigt.
Steigert die Standortverlegung
den Unternehmenswert?
In Phase zwei stellt sich in den vorliegenden Fällen
den Aktionären – neben der Projektkonkretisierung – die
Frage der Entflechtung der Eigentümerstruktur. Dabei
kommen die für Schweizer KMU typischen, unterschiedlichen
familieninternen Interessen zur Sprache.
Diese können eine Lösungsfindung für lange Zeit blockieren
oder gar zum Abbruch des Projektes führen,
da die Eignerstrategie(n) nicht notwendigerweise deckungsgleich
mit der Unternehmensstrategie sind. Die
Unternehmen laufen dabei Gefahr, Unternehmenswert
zu vernichten, indem die ursprünglichen Treiber der
Standortverlagerung wie standortbedingte Rationalisierungen
oder Umsatzsteigerung durch Beseitigung
räumlich bedingter Kapazitätsengpässe von rein pekuniären
Interessen der Aktionäre überlagert werden.
BHP – Hanser und Partner kommt in dieser zweiten
Phase als externer Moderator des Prozesses zum Einsatz,
üblicherweise mit dem Fokus: «Steigert die
Standortverlagerung den Unternehmenswert wirklich
und wie soll dies konkret geschehen?»
«Eignerstrategie(n) sind nicht notwendigerweise
deckungsgleich mit der Unternehmensstrategie»
Zusätzliche Herausforderungen
zum Tagesgeschäft
In einer dritten Phase folgen die konkrete Umsetzungsplanung
und schliesslich die Realisierung des
Standortwechsels. Die betrieblichen Herausforderungen
des Tagesgeschäfts erfahren eine Erweiterung
durch die parallel verlaufenden Bereitstellungsarbeiten
für den neuen Standort, wie z.B. die Organisation des
Betrieblich
Eigentümer
Extern
Phase 1
Grundsätze
■ Platzbedarf
■ Optimierung betrieblicher Abläufe
■ Hoher Unterhaltungsbedarf
der heutigen Liegenschaft
■ Hohe Kapitalbindung
■ Verschlankung der Bilanz
■ ...
■ Trennung des Eigentums an
Betrieb und Immobilie
■ Aufteilung der Chancen/Risiken
und Interessen
■ Steuerliche und
(Erb-)rechtliche Aspekte
■ ...
■ Veränderte Konformität mit Bauzone
■ Immissionen
■ Aufwertung des Standortes und
damit Möglichkeit zur
Realisierung von Buchgewinnen
■ ...
Umzuges mit einem allfälligen Betriebsunterbruch,
Massnahmen zur neuen Nutzung des bisherigen
Standortes sowie die (manchmal komplexe) Gestaltung
der Transaktion, insbesondere wenn die Standortverlagerung
zu Verschiebungen von Vermögenswerten auf
Stufe der Gesellschaft und/oder Veränderungen auf
Stufe der Aktionäre führt. In den vorliegenden Fällen
steht die Bereinigung der Aktionärsstruktur konkret zur
Phase 2
Evaluation
■ Standortwahl
■ Gebäude Grobkonzept
■ Realisation allein oder mit Partnern
■ Steuerliche Aspekte:
Stille Reserven;
Ersatzinvestitionen;
Restrukturierungen
■ ...
■ Anpassung der
Eigentümerverhältnisse
■ Ev. Spaltung der Gesellschaft
oder Verkauf der alten Immobilie
■ ...
■ Immobilie ist auch Haftungssubstrat
für Kreditgeber Ersatz?
■ Erhalt des Steuersubstrates in
der heutigen Sitzgemeinde
■ ...
Phase 3
Umsetzung
■ Ausarbeitung des
Flächenkonzepts
■ Miete Kauf
– Baubewilligung
– Finanzierung
■ Verkauf/Vermietung
bisheriger Standort
■ Umzugsplanung
■ Betriebsunterbruch
■ ...
■ Beteiligung an Immo-
Gesellschaft und/oder
Betriebsgesellschaft
■ Bewertung und Auszahlung
von bisherigen Gesellschaftern
■ Beteiligung neuer Gesellschafter
■ ...
■ Wirtschaftsförderung
■ Raumplanung
■ Bewilligungen
■ ...
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Standortverlagerung – ein «move» mit vielen Facetten
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Debatte, sprich die rechtliche Trennung zwischen dem
Kerngeschäft und dem Immobilienbesitz sowie die damit
einhergehende Verschlankung der Bilanz.
Nicht zu vernachlässigen ist letztlich, dass ein gutes
Projektdesign auch der Ortsentwicklung zugute kommen
kann. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Standortgemeinde
einen Wechsel des Betriebsstandortes häufig
aktiv unterstützt, sofern ihr dadurch kein Steuersubstrat
entgeht (oder noch besser: Im Rahmen einer
Ansiedlung neues Steuersubstrat hinzukommt) und
sich über-dies die raumplanerischen und ökologischen
Vorgaben umsetzen lassen. Für viele Unternehmen
und Unternehmer sind ein Standortwechsel und die
damit verbundenen Fragen einmalig. Entscheide im
Zusammenhang mit einer Verlagerung des Betriebsstandortes
gehen im wahrsten Sinn des Wortes an die
Substanz. Eine vorausschauende und breite Optik,
sowie ein konsequentes Projektmanagement kann
das Risiko von Fehlentscheiden mit weitreichenden,
negativen Konsequenzen reduzieren. BHP – Hanser
und Partner kann als neutraler Partner Erfahrungen im
Prozessmanagement ähnlicher Projekte und in der
Mediation zwischen den Akteuren einbringen und den
Unternehmer entlasten. In diesem Zusammenhang
gilt: Auch die längste Wanderung beginnt mit dem ersten
Schritt.
René Goetz
r.goetz@hanserconsulting.ch
BHP News
Aktuell diskutieren viele
Tourismusdestinationen wie sie
ihre Destination und Angebote
besser vermarkten können und
versuchen ihren Verkauf zu
stärken. BHP – Hanser und
Partner durfte die Tourismusorganisation
Engadin St. Moritz
(ESTM) bei der Erarbeitung
eines Businessplans unterstützen.
Der Schwerpunkt lag bei
der Strukturierung und Definition
von Marktbearbeitungszielen
sowie darauf abgestimmte
Marketingmassnahmen,
welche es ESTM ermöglichen
die ehrgeizigen Verkaufsziele
zu erreichen.
ERFA-Gruppe 15 – Lernen von Branchenkollegen
Fortsetzung von Seite 1
um Erfahrungen und Informationen über alle Bereiche
der praktischen Betriebsführung auszutauschen. Geleitet
wird die ERFA-Gruppe seit bald 15 Jahren von
Rainer Grundler. Das Themenspektrum ist breit: Betriebswirtschaftliche
Themen wie der Vergleich von finanziellen
Kennzahlen, Einkaufskonditionen oder Löhnen
sind wichtig. Aber auch rechtliche Fragestellungen,
beispielsweise zum Werkvertrags- und Arbeitsrecht
und Erfahrungen mit neuen Materialien oder
technischen Problemen haben ihren festen Platz.
Hannes Sulzer von der Hans G. Sulzer AG in Schaffhausen
ist seit über 20 Jahren dabei und sagt: «Ich
schätze die kollegiale Atmosphäre in der Gruppe und
profitiere immer wieder von den Erfahrungen der anderen
Gruppenmitglieder.» Viktor Scharegg von der
G. Brunner Haustechnik AG in Domat/Ems ergänzt:
«Für mich ist die ERFA-Gruppe eine sehr effiziente
Form der Weiterbildung. Sie hilft mir, konkrete Probleme
aus dem Geschäftsalltag unkompliziert zu lösen.»
Rainer Grundler
r.grundler@hanserconsulting.ch

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Zertifiziertes Managementsystem von BHP
von Martin Uebelhart
BHP Hanser und Partner AG erhält die
Zertifizierung seines Managementsystems nach ISO9001:2008
Die grosse Zahl von Aufträgen der öffentlichen Hand an
BHP und die zunehmende Anzahl Mitarbeiter in unserem
Unternehmen haben es erforderlich gemacht, dass
unser Management System nach ISO-Norm 9001 zertifiziert
und dokumentiert wurde. Um dieses Resultat zu
erreichen, haben wir uns ehrgeizige Ziele gesteckt. Innerhalb
von rund drei Monaten hat ein kleines, internes
Team in rund 350 Arbeitsstunden das bestehende Managementsystem
dokumentiert, mit den Normerfordernissen
ergänzt, die Mitarbeiter geschult sowie das Voraudit
und das Zertifizierungs-Audit mit den Prüfern der
Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme
(SQS) durchgeführt. Anfang April
konnte die Erstzertifizierung erfolgreich abgeschlossen
werden. Wie konnte dieser Erfolg in so kurzer Zeit und
mit überschaubarem Aufwand realisiert werden?
Wir halten die folgenden vier Punkte für ausschlaggebend:
Verankerung der Grundprinzipien der Kundenorientierung
und der kontinuierlichen Verbesserung bei Management
und Mitarbeitern
Kenntnis der formalen Anforderungen der ISO Norm
schlanke und zweckmässige Dokumentation mit den von
der Norm geforderten Elementen
fokussierte und adressatengerechte Schulungssequenzen
Unabhängig von der Zertifizierung werden wir weiterhin
unsere eigenen Anstrengungen darauf ausrichten,
die internen Arbeitsprozesse zu verbessern, um so eine
noch höhere Effizienz und allgemeine Kundenzufriedenheit
zu erreichen.
Martin Uebelhart, Master of Advanced Studies
Hochschule Luzern/FHZ in Corporate Finance,
Berater bei BHP – Hanser und Partner AG.
m.uebelhart@hanserconsulting.ch
Über uns
Die BHP– Hanser und Partner AG
ist ein wirtschaftlich und
politisch unabhängiges
Beratungsunternehmen.
Wir beraten und begleiten
■ kleine und mittelständische
Unternehmen in betriebswirtschaftlichen
Fragen.
■ Verwaltung und Politik
in Fragen zu Wirtschaft
und Gesellschaft.
Unsere Schwerpunkte
Unternehmensberatung
■ Restrukturierungen, M & A
■ Strategie- und
Managementberatung
■ Finanzierungen und
Beteiligungen
Beratung für die
öffentliche Hand
■ Evaluationen
■ Machbarkeitsanalysen und
Szenarien
■ Moderation von Strategie- und
Reorganisationsprozessen
Impressum
BHP – Hanser und Partner AG
Lagerstrasse 33
Postfach 3167
CH-8021 Zürich
Telefon + 41 44 299 95 11
Telefax + 41 44 299 95 10
info@hanserconsulting.ch
www.hanserconsulting.ch
«insicht»
erscheint 3 – 4x pro Jahr.
Diese und frühere Ausgaben sind
auf www.hanserconsulting.ch
verfügbar.
Wiedergabe mit Quellenangabe gestattet
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