KMU und Internationalisierung - Hanser und Partner AG
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<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong><br />
NAB Feierabend-Event vom 08. April 2008<br />
Michael D. Pfiffner MBA Rochester University N.Y.<br />
Projektleiter BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong> <strong>AG</strong>, Zürich
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Übersicht bersicht Referat / Inhalte<br />
Hinführung<br />
Strat.<br />
Hintergr<strong>und</strong><br />
Einordnung?<br />
Was ist mit<br />
<strong>Internationalisierung</strong><br />
gemeint?<br />
Worum geht‘s?<br />
<strong>Internationalisierung</strong>sschritte<br />
Vorgehen<br />
Do‘s and Dont‘s<br />
Wie geht‘s?<br />
Erzielbare Effekte<br />
sowie<br />
Chancen / Risiken<br />
durch<br />
<strong>Internationalisierung</strong><br />
Was bringt‘s?<br />
2<br />
Ziele<br />
<strong>und</strong> Strategie als<br />
Entscheidungsbasis<br />
Selbstanalyse<br />
Sind wir bereit?<br />
Fallstudie<br />
<strong>und</strong><br />
Diskussion<br />
Exempel<br />
Serviceteil<br />
Quellen<br />
Tools<br />
Let‘s do it.
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Hinführung Hinf hrung zum Thema<br />
„Was„ ist das<br />
Ziel?<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
Innensicht „Womit“<br />
Ressourcen/Assets<br />
Fertigkeiten<br />
Fähigkeiten<br />
Beziehungen<br />
Strategie „Wie“<br />
Entwickeln <strong>und</strong> Halten<br />
eines nachhaltigen<br />
Wettbewerbsvorteils<br />
Aussensicht „Unter welchen<br />
Umständen“<br />
K<strong>und</strong>en, Lieferanten<br />
Demografie, Konjunktur<br />
Mitbewerber, Substituten<br />
T E I L S T R A T E G I E N<br />
F Ü R<br />
T E I L Z I E L E<br />
3<br />
Innovation – Marketing - Distribution<br />
Leistungserstellung + Logistik<br />
Finanzen<br />
Personal <strong>und</strong> Wissen<br />
F<br />
Ü<br />
H<br />
R<br />
U<br />
N<br />
G
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Ablauf <strong>Internationalisierung</strong><br />
�� Was ist mit <strong>Internationalisierung</strong> gemeint?<br />
�� Gibt es den typischen Ablauf?<br />
�� Was sind die erwünschten Effekte?<br />
�� Wann wird <strong>Internationalisierung</strong> für <strong>KMU</strong>‘s zum Thema?<br />
Interne<br />
Massnahmen<br />
Kosten senken<br />
Effizienz steigern<br />
Klassischer Ablauf:<br />
Zu beobachtender Ablauf:<br />
Innovation<br />
Neue Produkte<br />
für bestehende<br />
Märkte<br />
onshore<br />
„Hausaufgaben“ lokal<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
�� �� ��<br />
�� �� ��<br />
��<br />
Aufbau int. Beziehungen <strong>und</strong> Austausch Beschaffung Offshoring<br />
Brückenkopf Präsenzaufbau Verkauf P.a. Produktion Festigung/Neue Märkte<br />
�� ��/�� �� ��<br />
Internationale<br />
Beschaffung<br />
Material<br />
Teile<br />
Komponenten<br />
Aufwandsenkung<br />
„Rückkopplung“<br />
Internationale<br />
Produktion<br />
Baugruppen<br />
Lizenzfertigung<br />
4<br />
Internationale<br />
Produktionsstandorte<br />
für den Heimmarkt<br />
für den lokalen Markt<br />
für internationale Märkte<br />
<strong>Internationalisierung</strong>s-Projekt<br />
Ertragssteigerung<br />
Innovation<br />
Neue Produkte<br />
für neue Märkte<br />
offshore
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong><br />
Welche Effekte lassen sich durch<br />
<strong>Internationalisierung</strong> erzielen?<br />
5
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Erzielbare Effekte?<br />
�� Die Effekte:<br />
Was<br />
Ertragssteigerung<br />
Aufwandsenkung<br />
Wo<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
Intern<br />
Extern<br />
Intern<br />
Extern<br />
Wie<br />
Preiserhöhung<br />
Mengenerhöhung<br />
Effizienzsteigerung<br />
Kostensenkung<br />
�� Das Ziel:<br />
Benötigter Effekt<br />
qualitativ<br />
Besseres P/L Verhältnis<br />
Stärkerer USP<br />
Mehr K<strong>und</strong>en<br />
Mehr Bedarf<br />
Verwendungshäufigkeit<br />
Weniger<br />
Ressourceneinsatz<br />
Mehr Output,<br />
Leistung steigern<br />
Tiefere<br />
Ressourcenkosten<br />
(z.B. Material)<br />
Tiefere Faktorkosten<br />
(Arbeit, Kapital, Boden)<br />
6<br />
Effekt<br />
quant.<br />
5 - 10% U<br />
10 - 20% U<br />
f x U<br />
5 - 10% U<br />
5 – 30% K<br />
10 – 25% K<br />
5 – 20% K<br />
10 – 50% K<br />
Gesamterlös(<br />
Umsatz)<br />
� 1�<br />
Gesamtkosten(<br />
Aufwand )<br />
Prozess-<br />
optimierung<br />
� Md<br />
�<br />
�*<br />
*kopierbare Strategie<br />
Innovation<br />
�*<br />
�<br />
�*<br />
�<br />
Kostenma<br />
nagement<br />
�<br />
�<br />
Md = Marktdurchdringung; Me = Markterschliessung<br />
Gewinn<br />
Internationali<br />
sierung<br />
�*<br />
� Me<br />
�*
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Erzielbare Effekte?<br />
�� Erzielbare quantitative Effekte Beispiel der Leiterplatten <strong>AG</strong><br />
Kostenart Sparpotential<br />
Bestehende Marktaktivitäten<br />
X Abhängig u.a. von Distanz <strong>und</strong> Ölpreis<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
Anteil an den<br />
Herstellkosten<br />
(HK)<br />
* 75 % des Materialbedarfs kann im Ausland beschafft werden<br />
** 30 % der Produktionsleistung werden offshore, 70 % weiterhin onshore erbracht<br />
7<br />
Sparpotential<br />
an den HK<br />
Sourcing 75%* Offshoring 30%**<br />
Materialkosten einzel -30% 33% -10% -7.5% -3.0%<br />
Arbeitskosten -80% 30% -24% - -7.2%<br />
Fixkosten -40% 30% -12% - -3.6%<br />
Herstellkosten -7.5% -13.8%<br />
Höhere Logistikkosten x<br />
+ 5% 0% + 5%<br />
Gesamtreduktion -7.5% -8.8%<br />
bei HK von 40 Mio. CHF………..<br />
resultiert eine<br />
Verbesserung<br />
von….<br />
HK-Effekte bei….<br />
3.0 Mio. CHF 3.5 Mio. CHF
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Erzielbare Effekte?<br />
�� Beispiel Produktionskosten für Überlaufventile: Deutschland vs. China<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
Sonstiges (Leasing,<br />
Services), 10<br />
Effektive<br />
Maschinenkosten<br />
20<br />
Indirekte Lohnkosten<br />
8<br />
Direkte Lohnkosten<br />
27<br />
- 15% ca.- 47 % ca. - 43%<br />
- 30%<br />
- 80%<br />
- 84%<br />
Sonstiges<br />
(Leasing, Services), 9<br />
Effektive<br />
Maschinenkosten<br />
14<br />
Indirekte Lohnkosten, 2<br />
DirekteLohnkosten, 4<br />
Material - 30%<br />
35 Material<br />
24<br />
Produktionskosten in Deutschland Produktionskosten "ex works"<br />
China<br />
8<br />
Transaktionskosten 3-5%<br />
Kosten der Verfügbarkeit in<br />
Deutschland
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Erzielbare Effekte?<br />
�� Faktorkosten Arbeit<br />
Arbeitskosten in EUR pro St<strong>und</strong>e<br />
Graphik/Quelle: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong>, UBS Research<br />
Anteil Arbeit an den Herstellungskosten<br />
Wie wichtig sind für uns die<br />
Arbeitskosten?<br />
Und welche Qualität wird mit<br />
diesen Löhnen erreicht?<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
Erzielbare Effekte Arbeitskosten<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
5<br />
0<br />
Faktor 1<br />
21.7<br />
Zürich<br />
16.2<br />
16.5 16.3<br />
11.1<br />
5.5 5.4<br />
Frankfurt<br />
Los Angeles<br />
Faktor 0.75<br />
12.6<br />
3.7<br />
10.6<br />
Mailand<br />
Faktor 0.5<br />
7.8<br />
2.8<br />
10.2<br />
Madrid<br />
8.4<br />
1.8<br />
8.3<br />
Seoul<br />
6.3<br />
Bei Faktor 0.50<br />
Bei Faktor 0.25<br />
Bei Faktor 0.10<br />
2<br />
Faktor 0.33<br />
6.3<br />
Lissabon<br />
Leiterplatten <strong>AG</strong><br />
31.0%<br />
15.5%<br />
23.3%<br />
27.9%<br />
9<br />
5<br />
4.7 4.6<br />
3.4 3.4<br />
3.6<br />
2.4<br />
1.3 1.3 1.2 1.2<br />
Istanbul<br />
Faktor 0.25<br />
Prag<br />
Basis: Löhne in den jeweiligen<br />
städtischen Agglomerationen.<br />
Warschau<br />
Faktor 0.1<br />
2.7<br />
Riga<br />
2<br />
0.7<br />
Beschichtung <strong>AG</strong><br />
56.0%<br />
28.0%<br />
42.0%<br />
50.4%<br />
1.7<br />
Beijing<br />
Total St<strong>und</strong>enlohn EUR/h Zusatzkosten (Sozialbeiträge, arbeitsfreie Tage)<br />
Faktor 0.08<br />
1.2 1.2<br />
1.4<br />
1 1<br />
0.3 0.2 0.2<br />
Delhi<br />
Faktor 0.05<br />
Manila<br />
Dienstleister<br />
80%<br />
40%<br />
60%<br />
72%
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Erzielbare Effekte?<br />
�� Faktorkosten Rohmaterial <strong>und</strong> Energie<br />
Stahl<br />
USD/t<br />
Polypropylen<br />
USD/t<br />
Wasser<br />
USD/cbm<br />
Elektrizität<br />
USD/kWh<br />
Schweres Heizöl<br />
USD/t<br />
Erdgas<br />
USD/107 kcal<br />
Quelle: Abele et al. (2006)<br />
USA<br />
675<br />
Kanada<br />
942 908<br />
Schweden<br />
1.74<br />
Japan<br />
0.11<br />
Schweden<br />
763<br />
Singapur<br />
408<br />
Deutschland<br />
10<br />
Faktor 1.6<br />
Faktor 1.3<br />
Faktor 21<br />
Faktor 10<br />
Faktor 9<br />
Faktor 14<br />
0.05<br />
Deutschland<br />
451<br />
Deutschland<br />
0.24<br />
Deutschland<br />
200<br />
Deutschland<br />
188<br />
Deutschland<br />
Slowakei<br />
418<br />
China<br />
705<br />
Malaysia<br />
0.08<br />
Russland<br />
0.01<br />
Russland<br />
82<br />
Russland<br />
Frage: Sind Rohmaterial- <strong>und</strong> Energiepreise für uns entscheidend? Wo sind die Cluster?<br />
29
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Beispiele Branchencluster Americas<br />
USA:<br />
IT, Wein, Tourismus,<br />
Filmindustrie<br />
(Kalifornien)<br />
Mexiko:<br />
Schuhe (Mexiko State),<br />
Automobilindustrie,<br />
Möbel, Öl (Golf von<br />
Mexiko)<br />
Kolumbien:<br />
Schnittblumen<br />
Ecuador:<br />
Fischindustrie (Shrimps)<br />
Chile:<br />
Rohstoffe, Fleisch<br />
(Punta Arenas)<br />
11<br />
USA:<br />
Raumfahrttechnik,<br />
Organsaftkonzentrat<br />
(Florida)<br />
Brasilien:<br />
Rohstoffe (Mato<br />
Grosso), Soja (Parana),<br />
Leder, Fleisch, Früchte<br />
Cluster können unterschiedlich<br />
definiert werden.<br />
• Geographisch:<br />
Länderspezifisch, Regional, Lokal<br />
(Stadt)<br />
• Strukturell: Vertikal <strong>und</strong><br />
horizontal (Unternehmen mit<br />
umliegender Zulieferindustrie)
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Beispiele Branchencluster Eurasien<br />
Italien:<br />
Kunststoff,<br />
Textilien (Lazio,<br />
Piemont)<br />
Schweiz:<br />
Finanz, Uhren,<br />
Pharma<br />
Spanien:<br />
Möbel, Leder<br />
(Katalonien)<br />
Indien:<br />
Baumwolle, Reisverarbeitung,<br />
Kunststoffspielwaren (Region<br />
Maharashtra)<br />
Indien:<br />
IT, Biotech, Raumfahrttechnik<br />
(Bangalore)<br />
Finnland:<br />
Holz, Konsumgüter<br />
Tschechien:<br />
Automobile (Liberec),<br />
Energie (Brno)<br />
12<br />
Indien:<br />
Pharma, Automobilzulieferer<br />
(Delhi)<br />
China:<br />
Finanz, Tourismus,<br />
Seefracht (Hong<br />
Kong)<br />
Japan:<br />
Finanzen,<br />
Elektronik,<br />
Kunststofftechn.<br />
Taiwan :<br />
Halbleiter<br />
(Hsinchu)<br />
Australien:<br />
Tourismus,<br />
Fleisch
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Was kostet der Transport?<br />
Quelle; BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong> in Anlehnung an Abele (2006)<br />
�� Faktorkosten Transporte<br />
USD /kg<br />
1.7<br />
1.6<br />
1.5<br />
1.4<br />
1.3<br />
1.2<br />
1.1<br />
1<br />
USD/TEUTwentyFoot Equivalent Unit<br />
(Containereinheit)<br />
1'700<br />
1'600<br />
1'500<br />
1'400<br />
1'300<br />
1'200<br />
1'100<br />
Transportkosten Schiffs-Container - Trend<br />
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004<br />
1.6<br />
Jährliche Wachstumsrate<br />
(C<strong>AG</strong>R) –2 %<br />
1.53<br />
Seefracht in USD/TEU (Containereinheit)<br />
Luftfrachtraten in USD/kg<br />
1.44<br />
Jährliche<br />
Wachstumsrate<br />
(C<strong>AG</strong>R) -3.8 %<br />
1.37<br />
1.31<br />
1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />
Luftfrachtraten in USD/kg<br />
Wohin geht der<br />
Trend ?<br />
Fluggesellschaften beginnen<br />
die höheren Kerosinpreise auf<br />
K<strong>und</strong>en zu überwälzen<br />
1.32<br />
-0.4<br />
-1.4<br />
-2<br />
In der Gruppe „Osteuropa“ enthalten sind: Tschechien, Ungarn, Polen, Russland,<br />
Slowakei <strong>und</strong> die Türkei.<br />
13<br />
-1.6<br />
-0.5<br />
Kostenersparnis in % : Vgl. Osteuropa vs. China<br />
Kostenvergleich basiert auf Frachtwert, Verarbeitungskosten <strong>und</strong> Logistikkosten<br />
-3 -1 1 3 5 7 9<br />
Möbel<br />
Reifen<br />
Stahlprodukte<br />
Autos<br />
Spielzeug<br />
Mikrowellen<br />
Sportartikel<br />
Flachbildschirme<br />
Batterien<br />
PDA, Handsets<br />
Fotoapparate<br />
PC's <strong>und</strong> Laptops<br />
0.2<br />
-0.3<br />
0.7<br />
1.8<br />
Lesebeispiel: Die totalen Transportkosten nach Ankunt der Möbel<br />
in Westeuropa nach dem Import aus Osteuropa, sind im Vergleich<br />
zu einem Import aus China 9.5% günstiger.<br />
Grosse Mengen Schiffsfracht lohnt sich über weite<br />
Distanzen (China). Bei sperrigen Gütern <strong>und</strong>/oder geringen<br />
Mengen sind die Kostenvorteile Osteuropas grösser.<br />
Graphik/Quelle: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong> in Anlehnung an The Boston Consulting Group<br />
Fazit: Europanahe Standorte sind bei grossen <strong>und</strong><br />
schweren Produkten gegenüber Fernost im Vorteil.<br />
5.8<br />
5.8<br />
9.5
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Erzielbare Effekte?<br />
�� Markteintritt: Muss es immer China oder Indien sein?<br />
Reales BIP in Bill. USD<br />
16<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
0.4<br />
0.3<br />
0.3<br />
6.0<br />
Von 2003 bis 2013<br />
prognostiziertes<br />
jährliches Wachstum in<br />
China um<br />
230'000'000'000 USD<br />
2.3<br />
0.9<br />
0.6<br />
0.3<br />
0.3<br />
Indien China Deutschland CH<br />
Japan USA<br />
Quelle: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong> in Anlehnung an IMF <strong>und</strong> Abele et al. (2006)<br />
Prognose der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten (in Prozent)<br />
9.8 1.4 1 - 2<br />
1.2 3.3<br />
Absolut wächst die USA also<br />
immer noch um den Faktor 1.7<br />
stärker!<br />
Reales BIP 1993 Reales BIP 2003 Reales BIP 2013<br />
Von 2003 bis 2013<br />
prognostiziertes<br />
jährliches Wachstum in<br />
Deutschland um<br />
30'000'000'000 USD<br />
2<br />
14<br />
0.1<br />
0.2<br />
0.24<br />
Von 2003 bis 2013<br />
prognostiziertes jährliches<br />
Wachstum in USA um<br />
380'000'000'000 USD<br />
0.6<br />
0.5<br />
4<br />
3.8<br />
2.7<br />
7.2
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong><br />
Wo liegen die Risiken?<br />
15
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Wo liegen die Risiken?<br />
�� Risikoindex nach Ländern (Small Scale Risks*)<br />
Länder<br />
Finnland<br />
Schweiz<br />
USA<br />
Portugal<br />
Polen<br />
Türkei<br />
China<br />
Indonesien<br />
Korruption<br />
3<br />
20<br />
28<br />
37<br />
63<br />
67<br />
74<br />
82<br />
Rechtssystem<br />
11<br />
27<br />
19<br />
26<br />
35<br />
41<br />
39<br />
54<br />
Graphik/Quelle: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong>, Kurtzman (2004)<br />
Wirtschafts-<br />
Politik<br />
23<br />
20<br />
27<br />
31<br />
47<br />
27<br />
39<br />
90<br />
16<br />
Unternehmensführung**<br />
17<br />
25<br />
20<br />
50<br />
40<br />
44<br />
56<br />
22<br />
Marktregulierung<br />
9<br />
21<br />
10<br />
32<br />
19<br />
36<br />
43<br />
49<br />
Rating<br />
(Ø)<br />
13<br />
23<br />
21<br />
35<br />
41<br />
43<br />
50<br />
59<br />
Risikoprämie<br />
(in Prozent)<br />
�� Eine Investition mit einer Rendite von 10% in den USA oder in der Schweiz muss in Polen<br />
risikobereinigt mit 14.4% rentieren, um das zusätzliche Länderrisiko abzudecken.<br />
�� Die dargestellte Risikoprämie deckt die transaktionalen <strong>und</strong> unternehmerischen<br />
Zusatzrisiken nicht ab.<br />
-1.8<br />
0<br />
0<br />
3.2<br />
4.4<br />
4.9<br />
6.5<br />
8.5<br />
* Im Vergleich dazu: Large Scale Risks: Unwetter, Erdbeben, Terrorismus, Staatsstreiche etc.<br />
** Gemeint sind Governance-Praktiken <strong>und</strong> Rechnungslegungsprinzipien.
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Wo liegen die Risiken?<br />
�� Unsicherheiten<br />
� Umweltproblematik<br />
• Es ist eine Frage der Zeit bis sich z.B. in China oder Indien ein ähnliches Umweltbewusstsein wie in<br />
der westlichen Welt etabliert hat. Die Produktionsgewinne auf Kosten der Natur werden sinken.<br />
� Politische Unsicherheiten<br />
• Schutzzölle können die wirtschaftliche Entwicklung<br />
beeinflussen <strong>und</strong> Güter künstlich verteuern.<br />
• Grosse Landflucht in Indien <strong>und</strong> China. Gleichzeitig hohe<br />
Einkommensunterschiede, die zu unzufriedenen<br />
Verlierern führt.<br />
• Politische Instabilität: Bsp. Militärputsch in Thailand.<br />
� Wirtschaftliche Unsicherheiten<br />
• Mängel beim Patentschutz / Rechtsschutz<br />
• Mangelnde Vertragstreue <strong>und</strong> -durchsetzung<br />
• Währungsrisiken<br />
Bsp. Iran droht, den Barrel Öl in Zukunft<br />
in Euro statt US-Dollar zu verrechnen<br />
� Kulturelle Unwägbarkeiten<br />
• Offene Menschenrechtsfragen, unterschiedliche<br />
Wirtschaftsethik, differente Umgangsformen <strong>und</strong><br />
Fairness-Verständnis.<br />
17<br />
Quelle: stern.de, 30.10.06, Thailändische Soldaten vor dem<br />
Royal Plaza in Bangkok.<br />
Quelle: NZZ, 6.8.2006, spielende Kinder am Chaohu-See in<br />
China (Phosphor Verschmutzung)
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Wo liegen die Risiken?<br />
�� Währungsrisiken<br />
Exporte nach China werden billiger,<br />
d.h. dass z.B. Schweizer Produkte für Chinesen<br />
attraktiver werden<br />
Schweiz � EU<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
�<br />
� ROW<br />
Exporte aus China werden teurer,<br />
d.h., dass z.B. chinesische Produkte auf dem<br />
Schweizer Markt teurer werden<br />
18<br />
Beispiel China<br />
Renminbi wird aufgewertet, der Kostenvorteil<br />
Chinas auf dem Weltmarkt wird geringer<br />
• Frühere Anbindung des Renminbi an den US<br />
Dollar wird aufgehoben<br />
• Seit 2005 Übergang zum „Managed Floating“<br />
gegenüber dem Dollar<br />
Währungsprognosen<br />
zu wichtigen<br />
Leitwährungen im<br />
Anhang.
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Wo liegen die Risiken?<br />
�� Ausländische Geschäftskultur kann sich wesentlich von der westlichen unterscheiden.<br />
Kriterien<br />
Gr<strong>und</strong>haltung<br />
Verhandlungsstrategie<br />
Gremien<br />
Gesprächshaltung<br />
Werthaltung<br />
Sprachkompetenz<br />
Gesprächsorientierung<br />
Motive <strong>und</strong> Motivation<br />
Verbindlich<br />
Schweiz<br />
Individualistisch, sozial<br />
Kultur der Argumentation<br />
Verhandlungen direkt mit<br />
Entscheidungsträgern<br />
Ziel- / Faktenorientierung<br />
Hohe Sprachbegabung<br />
Ausgewogenes Ergebnis<br />
Gutmensch, mechanisch,<br />
Fleiss<br />
Individualistisch, patriotisch<br />
Kultur der Überzeugung<br />
Verhandlungen in Gremien<br />
Opportunistisch<br />
Ziel- / Abschlussorientierung<br />
Wenig Sprachbegabung<br />
Gewinnen<br />
Erfolgsorientierung, sportlich,<br />
Karriere<br />
19<br />
USA<br />
Kultur des Feilschens,<br />
Strategeme<br />
Verhandlungen mit / über<br />
Mittelsmännern (Agenten)<br />
Unverbindlich,<br />
Weg- /<br />
Verhandlungsorientierung<br />
Wenig Sprachbegabung<br />
China<br />
Kollektivistisch, hierarchisch,<br />
familienorientiert<br />
Gesichtsverlust ausschliessen<br />
Glück, ganzheitlich, Familie<br />
Individualistisch,<br />
kulturpatriotisch<br />
Kultur der Schlauheit<br />
Direkte Verhandlungen<br />
Flexibel<br />
Osteuropa<br />
Ziel- /<br />
Verhandlungsorientierung<br />
Sehr hohe Sprachbegabung<br />
Geschäft abschliessen<br />
Bestätigung, Zielstrebig,<br />
Anerkennung<br />
Zu erwarten sind:<br />
• Mehr Aufwand bei K<strong>und</strong>engewinnung, Personalbesetzung, Kommunikationsfähigkeit der eigenen Exponenten<br />
• Aufwändigeres Personalmanagement in Führung, Motivation, Ausbildung, Feedback, Vertrauensförderung<br />
• Anspruchsvollere Personalentwicklung <strong>und</strong> –pflege, verstärkte Personalüberwachung<br />
Quelle: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong>, NZZ am Sonntag, 6.8.2006, www.einkaufsmanager.ch
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong><br />
Selbstanalysen: Was kann<br />
<strong>Internationalisierung</strong> unserem<br />
Betrieb bringen?<br />
20
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Selbstanalyse Kosten<br />
�� Wie viel Margenverbesserung ist nötig? Beispiel Beschichtung <strong>AG</strong><br />
�� Analyse der Margensituation bei den realisierten<br />
Aufträgen:<br />
Ist Herstellkosten (HK)<br />
realisierte Aufträge<br />
80<br />
Vorgabe Interne<br />
Planrechnung<br />
Differenz<br />
Vorgabe einzelner<br />
Grossk<strong>und</strong>e<br />
Differenz<br />
Im Markt<br />
erzielte<br />
Marge<br />
20<br />
33<br />
-13<br />
-43<br />
Realisierbare<br />
Marktpreise<br />
Nötige Verbesserung: 13 % bis (punktuell) 43 %<br />
100<br />
70<br />
�� Analyse der Margensituation bei den verlorenen<br />
Aufträgen:<br />
21<br />
Vorkalkulierte HK<br />
verlorene Aufträge<br />
78<br />
Vorgabe Interne<br />
Planrechnung<br />
Differenz<br />
Theor. Marge<br />
entgangene<br />
Aufträge<br />
28<br />
-22<br />
Nötige Verbesserung: 22% bis 24 %<br />
6<br />
Marktpreise<br />
verlorene<br />
Aufträge<br />
�� Vom Ergebnis sind die erwünschten finanziellen Effekte aus dem <strong>Internationalisierung</strong>sprojekt abzuleiten.<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
Zum Vorgehen: vgl. Artikel im BHP Newsletter „InSicht“ zum Thema Kostenkontrolle im Anhang<br />
84
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Selbstanalyse Strategie<br />
�� Was ist aus strategischer Sicht zu verbessern? Beispiel: Leiterplatten <strong>AG</strong><br />
1. Welche Strategie verleiht<br />
uns den nachhaltigen<br />
Wettbewerbsvorteil?<br />
2. Welches sind die Quellen<br />
des Wettbewerbsvorteils?<br />
Wie wichtig sind sie?<br />
3. Wie bewerten wir uns<br />
hinsichtlich dieser<br />
Quellen?<br />
4. Welcher Handlungsbedarf<br />
leitet sich aus<br />
den Erkenntnissen ab?<br />
Wir sind: Besser, billiger, schneller, schöner, einfacher,<br />
zuverlässiger, effizienter, flexibler, prestigeträchtiger, sicherer,<br />
sauberer, etc. als der Wettbewerb.<br />
- Wissen<br />
- Patente/Verfahren<br />
- Beziehungen<br />
- Standorte<br />
- Fähigkeiten<br />
- Kosten<br />
- Kapital<br />
Quellen des<br />
Wettbewerbsvorteils<br />
#<br />
a Wissen 5 4<br />
b Patente / Verfahren 7 5<br />
c Beziehungen 8 6<br />
d Standorte / Marktnähe 7 3<br />
e Managementkapazität 8 9<br />
f Kostenniveau 10 5<br />
g Marken 7 7<br />
h Prozessbeherrschung 7 9<br />
i Organisation 8 8<br />
j Kapitalbeschaffung 6 3<br />
k Ausrüstung / Infrastruktur 6 6<br />
l F&E 2 8<br />
m Time-to-market 5 8<br />
n Beschaffung 9 3<br />
o Vermarktung 6 7<br />
(zu individualisieren) Wichtigk.<br />
Rel. Stärke<br />
Skalierung von(tief)-10(hoch)<br />
22<br />
- Ausrüstung, Infrastruktur, Systeme<br />
- F&E<br />
- Verkauf, Marken<br />
- Beschaffung<br />
- Prozessbeherrschung<br />
- Organisation<br />
- Marktnähe<br />
Wichtigkeit<br />
10 Schw ächen f Stärken<br />
9 n<br />
8 c i e<br />
7 d b g h<br />
6 j k o<br />
5 a m<br />
4<br />
3<br />
2 l<br />
1 Irrelevanz Verschw endung<br />
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Relative Stärke<br />
Rot = 1. Priorität Handlungsbedarf<br />
Gelb = 2. Priorität Handlungsbedarf<br />
Grün = Kein aktueller Veränderungsbedarf
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Selbstanalyse Strategie<br />
5. Wie ist die<br />
Performance zu<br />
verbessern?<br />
f: Kritische Quelle Kostenniveau:<br />
Kosten zu hoch<br />
Massnahme<br />
Kostensenkungsprogramm:<br />
• Make or buy, Kostenoptimierung<br />
• Prozessmusterwechsel<br />
• Offshoring<br />
n: Kritische Quelle Beschaffung:<br />
Material zu teuer<br />
Massnahme<br />
• Teile A, F, <strong>und</strong> K sourcen<br />
• Re-Design Baugruppe C<br />
d: Kritische Quelle Standorte/Marktnähe:<br />
Distanz zum Markt zu hoch<br />
Massnahme<br />
• Markt Asien erschliessen mit lokalem <strong>Partner</strong>/Präsenz<br />
• Patentschutz optimieren<br />
23<br />
Wichtigkeit<br />
10 Schwächen f Stärken<br />
9 n<br />
8 c i e<br />
7 d b g h<br />
6 j k o<br />
5 a m<br />
4<br />
3<br />
2 l<br />
1 Irrelevanz Verschwendung<br />
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Relative Stärke
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Selbstanalyse projektspezifisch<br />
�� Sind wir fit für ein <strong>Internationalisierung</strong>sprojekt?<br />
Im Anhang finden Sie das Selbstanalyseformular zu den Voraussetzungen <strong>und</strong> zur<br />
Umsetzungsbereitschaft Ihrer Organisation in Sachen <strong>Internationalisierung</strong>.<br />
24
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> <strong>Internationalisierung</strong>skosten<br />
�� Beispiele für direkte <strong>und</strong> indirekte <strong>Internationalisierung</strong>skosten<br />
Rekrutierung<br />
Gebühren<br />
Zölle<br />
Versicherung<br />
Anlagen<br />
Systeme<br />
Ressourcen<br />
Management-<br />
Kapazität<br />
<strong>und</strong> Zeit<br />
Kosten von<br />
<strong>Internationalisierung</strong><br />
Anpassung<br />
Prozesse<br />
Abläufe<br />
QM<br />
Beratung:<br />
Recht<br />
Vermittlung<br />
Royalties<br />
Provisionen<br />
Produkt-<br />
Anpassungen<br />
Opp.kosten<br />
entg. Umsatz,<br />
verlorenen<br />
Ressourcen<br />
Investitionen<br />
Aufbau<br />
Wissen <strong>und</strong><br />
Information<br />
System<br />
Sprache<br />
Finanzierung<br />
direkt indirekt<br />
25<br />
F & E<br />
Know-How<br />
Transport<br />
Logistik<br />
Fehlerkosten<br />
Fazit: Die Kosten sind vielfältig <strong>und</strong> sind im Rahmen von Budgetierung, Investitionsrechnung <strong>und</strong> Finanzierung<br />
zu berücksichtigen.
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Investitions- Investitions <strong>und</strong> UV*-Finanzierung<br />
UV* Finanzierung<br />
�� Gr<strong>und</strong>prinzipien der Finanzierung von <strong>Internationalisierung</strong>sschritten<br />
<strong>Internationalisierung</strong> (z.B. Sourcing)<br />
ohne direktes Engagement im Ausland<br />
� Gr<strong>und</strong>sätzlich gleiche Bedingungen, wie für eine<br />
Finanzierung von Projekten in der Schweiz<br />
� Bezüglich Sourcing gibt es Instrumente zur<br />
Absicherung gewisser (Ausfall-) Risiken, so z.B.<br />
Export-Akkreditiv, Garantien etc.<br />
Mehr zu den Finanzierungskonzepte durch die Exponenten von NAB.<br />
26<br />
<strong>Internationalisierung</strong><br />
mit finanziellem Engagement im Ausland<br />
� Suche lokaler Finanzpartner<br />
� Schweizer Banken verfügen oft über<br />
<strong>Partner</strong>institute, die Fremdkapital zur<br />
Verfügung stellen<br />
� Objektfinanzierung im Ausland durch<br />
Schweizer Firmen ist schwierig<br />
� Mögliche Finanzierungslösungen:<br />
� Eigenkapitalerhöhung in der Schweiz für die<br />
Expansion im/ins Ausland<br />
� Fremdfinanzierung über Schweizer Bank<br />
� Fördergelder (Bsp. EU Gelder für<br />
Investitionen in Osteuropa)<br />
� Lokale Venture Capital Firmen<br />
* UV = Umlaufsvermögen
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Abgrenzungen<br />
�� Was ist <strong>Internationalisierung</strong> nicht?<br />
�� Kein eigenständiges Ziel – Mittel um ein Ziel zu erreichen.<br />
�� Kein Weg zur Sanierung der Firma.<br />
�� Keine schnelle Lösung: Bedingt Geduld <strong>und</strong> Initialaufwand, der sich nicht<br />
unmittelbar in Resultaten niederschlägt.<br />
�� Kein Generationenprojekt – – Sprünge in den Entwicklungsstufen sind<br />
möglich.<br />
�� Kein -- Business as usual – – zwingt zu neuem Lernen, zu Veränderung <strong>und</strong><br />
Bewegung.<br />
�� Kein Selbstläufer – – setzt hohen Management-Einsatz voraus.<br />
27
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Fazit Selbstanalysen<br />
Selbstanalyse<br />
projektspezifisch<br />
Voraussetzungen<br />
Umsetzung<br />
Projektkosten<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
Selbstanalyse Finanzen<br />
Verbesserungsbedarf<br />
Erzielbare Effekte<br />
Investitionsrechnung<br />
Input<br />
Einschätzung<br />
SWOT<br />
Handlungsbedarf<br />
Handlungsoptionen<br />
Handlungsfolgen<br />
Input Entscheid<br />
Projektplan<br />
<strong>Internationalisierung</strong><br />
Input<br />
Selbstanalyse Strategie<br />
Wettbewerbsposition<br />
Zukunftssicherung<br />
Strategische Wirkungen<br />
28<br />
Projektplan Umsetzung
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Standortentscheid exemplarisch<br />
� Phase 0<br />
Eigensicht, Strategiesicht, Operative<br />
Anforderungen definiert, priorisiert <strong>und</strong><br />
quantifiziert.<br />
� Phase 1<br />
Long-list mit Ländern, die mit einem groben<br />
Filter nach politischen, volkswirtschaftlichen <strong>und</strong><br />
juristischen Überlegungen* bereinigt wird.<br />
*diese Risiken sind teilweise auf www.doingbusiness.org einsehbar. z.B.<br />
Kategorie „Ease of doing business“, „Employing Workers“ etc.<br />
� Phase 2<br />
Filter mit den relevanten Standortfaktoren für die<br />
<strong>KMU</strong> wird auf die Standorte angewendet. (Hohe<br />
Datenqualität erforderlich, da im Land selbst<br />
z.T. grosse Faktorunterschiede möglich sind)<br />
� Phase 3<br />
Geplante Investition wird an den letzten<br />
Standorten abgebildet mit Cashflow Rechnung,<br />
Investitionsrechnung, Fördergelder, Steuern,<br />
Personalsituation, Synergieeffekten, Mittel-<br />
Repatriierung, Transferpricing etc.<br />
Graphik: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong> in Anlehnung an PWC<br />
29<br />
IND, IDN, CHN, KOR, POL, SVK, BG, H, RO, RU, PRT, CZE ,TUR<br />
Long list<br />
Grobfilter<br />
Politische Risiken<br />
Makro-Strukturdaten<br />
Konjunktur, Legal<br />
IND, CHN, SVK,ROU, RU,TUR<br />
Intermediate<br />
Feinfilter<br />
Standortfaktoren, Cluster<br />
Softfakturen<br />
IND,<br />
SVK<br />
Short list<br />
Cashflowmodellierung<br />
Investitionsrechnung<br />
Standortentscheid
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Take-aways<br />
Take aways<br />
� Der Druck zur <strong>Internationalisierung</strong> nimmt zu<br />
� I-Projekte betreffen alle Firmen direkt oder indirekt.<br />
� I-Projekte bergen für <strong>KMU</strong>s grosse Chancen <strong>und</strong> Potentiale <strong>und</strong> ebensolche Risiken.<br />
� I-Projekt-Risiken sind durch Planung <strong>und</strong> gestaffeltes Vorgehen kontrollierbar.<br />
� I-Projekte sind strategische Projekte. Sie sind Chefsache.<br />
� I-Projekte umsetzen erfordert professionelles Projektmanagement <strong>und</strong> externe Hilfe.<br />
� I-Projekte sind aus der Position der Stärke anzugehen.<br />
� I-Projekte benötigen starke, einflussreiche interne Promotoren.<br />
30
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong><br />
Serviceteil<br />
31
Kontakte, Informationen, Service Serviceteil Schweiz<br />
Organisation<br />
Wann<br />
kontaktieren?<br />
Welche Dienstleistungen<br />
erhalte ich?<br />
Kosten<br />
Kontakt<br />
OSEC – Business<br />
Network Switzerland<br />
� Ich suche neue<br />
Exportmöglichkeiten im<br />
Ausland<br />
� Informationsvermittlung<br />
bezüglich neuer Zielmärkte<br />
�Marktstudien<br />
�Beratung der<br />
Exportstrategie, lokale<br />
Marktinformationen<br />
�Businesspartner Suche<br />
� Trend Spotting<br />
� 1. Strategy Check kostenlos,<br />
danach Beratungshonorare<br />
www.osec.ch<br />
0844 811 812<br />
SOFI – Swiss Org. for<br />
Facilitating Investment<br />
� Ich will in einem Entwicklungsoder<br />
Transitionsland investieren<br />
(z.B. Produktionsaufbau)<br />
� Unterstützt Investitionsprojekte<br />
in Entwicklungs- <strong>und</strong><br />
Transitionsländern durch<br />
Beratung, Infovermittlung <strong>und</strong><br />
mögliche <strong>Partner</strong>schaften<br />
� Seco Start Up F<strong>und</strong>, max. 50%<br />
des vorgesehenen Kapitalbedarf,<br />
höchstens 500 kCHF.<br />
� Businessplan Check gratis,<br />
danach Beratungskosten nach<br />
Zahlungsvermögen<br />
� Darlehenszins:1. Jahr Swiss<br />
Export Base Rate + 2%<br />
www.sofi.ch<br />
044 249 30 50<br />
32<br />
SIPPO – Swiss Import<br />
Promotion Programm<br />
� Sie suchen in einem ersten<br />
Schritt Produkte oder Teile aus<br />
dem Ausland für den Import in<br />
die Schweiz (kl. Sourcing)<br />
� Unterstützung bei der Suche<br />
nach Importprodukten,<br />
Lieferanten oder<br />
Sourcingpartnern aus<br />
Entwicklungs- <strong>und</strong><br />
Transitionsländern<br />
� Schwerpunkte im Moment<br />
sind Osteuropa, Rumänien <strong>und</strong><br />
Bulgarien noch bis 2007.<br />
Ukraine, Mazedonien, Albanien<br />
sind im Gespräch<br />
� Organisieren Messeauftritte<br />
mit Ländern, die in die CH<br />
liefern möchten<br />
� 1. Kontakt <strong>und</strong> Informationen<br />
sind gratis<br />
www.sippo.ch<br />
044 365 52 00<br />
Lokale<br />
Handelskammern<br />
� Wenn ich bereits<br />
weiss, in welchem<br />
Land ich<br />
sourcen/investieren<br />
will.<br />
� Vor allem Kontakte<br />
vermitteln <strong>und</strong><br />
Exporte fördern<br />
� komplette Linkliste<br />
siehe Anhang
Kontakte, Informationen, Service Schweizer Handelskammern<br />
Europa<br />
Baltikum<br />
www.swissbalticchamber.com<br />
Ungarn<br />
www.swisscham.hu<br />
Deutschland<br />
www.handelskammer-d-ch.ch<br />
Frankreich<br />
www.ccsf.com<br />
Russland/Ukraine/Kasachstan<br />
/Weissrussland<br />
www.jointchambers.ch<br />
Malta<br />
www.maltacham.ch<br />
Mitteleuropa<br />
www.sec-chamber.ch<br />
Liechtenstein<br />
www.hk-schweiz.at<br />
Portugal<br />
www.camsuica.com<br />
Tschechien<br />
www.hst.cz<br />
Rumänien<br />
ccer@pcnet.ro<br />
Türkei<br />
www.tr-ch.org<br />
Nord-/Südamerika<br />
Argentinien<br />
www.suiza.org.ar<br />
Amerika<br />
www.amcham.ch<br />
Brasilien<br />
www.swisscam.com.br<br />
Kanada<br />
www.canswiss.ch<br />
Kuba<br />
www.swisscuban.org<br />
Mexiko<br />
www.aems.com.mx<br />
Lateinamerikanische<br />
Handelskammer<br />
www.latcam.ch<br />
33<br />
Asien<br />
Australien<br />
www.sacci.com.au<br />
China<br />
www.sccc.ch<br />
Indien<br />
www.sicc.ch<br />
Israel<br />
www.swissisrael.ch<br />
Japan<br />
http://www.sjcc.ch/<br />
Süd-Korea<br />
www.skbckorea.org<br />
Chamber of<br />
Commerce ASEAN<br />
www.sacc.ch<br />
Afrika<br />
Wirtschaftskammer<br />
Zentral- Westafrika<br />
www.africannews.ch<br />
Marokko<br />
www.ccsm.ma<br />
Südafrika<br />
www.scsa.ch
Kontakte, Informationen, Service Serviceteil Schweiz<br />
Förderargentur für Innovation des<br />
B<strong>und</strong>es KTI<br />
Organisation<br />
Staatssekretariat für Wirtschaft (seco)<br />
Schweizerische<br />
Exportrisikogarantie (erg)<br />
Schweizerische<br />
Investitionsrisikogarantie (irg)<br />
Service Center vom Business Network<br />
Switzerland (OSEC)<br />
Homepage<br />
www.seco.admin.ch<br />
www.serv-ch.com<br />
www.swiss-irg.com<br />
(momentan nicht aufgeschaltet)<br />
www.cross-border.ch<br />
http://www.bbt.admin.ch/kti/<br />
34<br />
Welche Informationen erhalte ich?<br />
Länderinformationen<br />
Absicherung von politischen Risiken, bieten<br />
Beratung für <strong>KMU</strong> im Bereich<br />
Exportfinanzierungsgeschäft<br />
Absicherung von Verstaatlichungs-, Kriegs-,<br />
<strong>und</strong> Transferrisiken, v.a. für Investitionen in<br />
Entwicklungsländern<br />
Erstkontakt zu Beratern die über Erfahrungen<br />
im Auslandgeschäft verfügen <strong>und</strong> das<br />
Dienstleistungsangebot der versch.<br />
Organisationen im Aussenwirtschaftsbereich<br />
sowohl in der Schweiz wie auch im Ausland<br />
kennen.<br />
Förderung des Know-how Transfers von den<br />
Universitäten in die <strong>KMU</strong>.
Kontakte, Informationen, Service Serviceteil International<br />
Weltbank Gruppe<br />
OECD<br />
Organisation<br />
International Monetary F<strong>und</strong><br />
Internationale Arbeitsorganisation - ILO<br />
The Import-Export Help<br />
CIA - World Factbook<br />
Homepage<br />
www.worldbank.org oder<br />
http://www.doingbusiness.org/ex<br />
ploreeconomies<br />
www.imf.org/country<br />
www.ilo.org<br />
http://imexhelp.worldbid.com/ind<br />
ex.htm?session<br />
https://www.cia.gov/cia/publicatio<br />
ns/factbook/<br />
http://www.oecd.org<br />
35<br />
Welche Informationen erhalte ich?<br />
Umfassende Länderinfos.<br />
Weltweiter Ländervergleich zum Aufbau einer<br />
Geschäftstätigkeit anhand 10 verschiedener<br />
Indizes (Schwierigkeit Kredit zu erhalten, wie<br />
schwer ist es Personal anzustellen etc)<br />
Aktuelle Länderinformationen <strong>und</strong><br />
Informationen zu aktuellen Initiativen <strong>und</strong><br />
Umsetzungen von IMF Guidelines in den<br />
Ländern.<br />
Lohnvergleiche, Arbeitsstandards in den<br />
verschiedenen Ländern, Studien<br />
Marktplatz für internationale Import-Export<br />
Geschäfte. 430‘000 Unternehmen sind<br />
registriert, die spezifische Produkte anbieten<br />
oder zu kaufen suchen<br />
Umfassende Länderinformationen<br />
Ökonomische Länderinformationen
Kontakte, Informationen, Service Serviceteil International<br />
Organisation<br />
Beispiel Economic<br />
Outlook IMF für<br />
Asien (September<br />
2006)<br />
SF TV – DOK Beitrag<br />
vom 9.10.06<br />
„Schweizer im China<br />
Rausch – Der neue<br />
Markt <strong>und</strong> seine<br />
Tücken“<br />
News Portal<br />
German Asia-Pacific<br />
Business<br />
Association<br />
(deutsch)<br />
www.sf.tv<br />
www.chinaeconomicr<br />
eview.com<br />
Asien<br />
Homepage<br />
http://www.imf.org/ext<br />
ernal/pubs/ft/reo/2006<br />
/eng/02/areo0906.pdf<br />
http://www.oav.de<br />
Informationen Organisation Homepage<br />
Informationen<br />
Ökonomischer Ausblick<br />
Asien - Report<br />
Unter DOK Archiv<br />
finden Sie den Beitrag<br />
der einen Einblick über<br />
die Möglichkeiten <strong>und</strong><br />
Chancen/Gefahren<br />
eines Markteintritts<br />
zeigt.<br />
Newsportal zu China<br />
Informationen zu Asien.<br />
(Deutschlandspezifisch)<br />
36<br />
Deutsche Bank<br />
Osteuropa<br />
Netzwerk<br />
EU Webportal<br />
Bank Austria<br />
http://www.dbresearch.<br />
com/servlet/reweb2.Re<br />
WEB?rwkey=u432174<br />
http://www.osteuropa-<br />
netzwerk.de/<br />
http://europa.eu/index_<br />
de.htm<br />
Osteuropa<br />
http://www.bankaustria.<br />
at/de/index.html<br />
Verschiedene<br />
Schwerpunkt-<br />
Regionen. U.a.<br />
Fokus Osteuropa<br />
Umfassende<br />
Informationen zu<br />
Wirtschaft, Juristen<br />
u.a. die über<br />
Erfahrung im<br />
Osteuropa Geschäft<br />
verfügen.<br />
Suchmaske mit<br />
Ländernamen<br />
Unter Zentral-<br />
Osteuropa,<br />
Publikationen findet<br />
man<br />
Investitionsleitfäden<br />
für Osteuropa
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong> Unterstützung<br />
Unterst tzung<br />
� Sie haben Fragen zu dieser Präsentation?<br />
� Fragen zur sicheren Vorgehensweise bei I-Projekten?<br />
� Sie wünschen einfach nur eine lockere Begleitung Ihres I-Projekts oder vielleicht konkrete<br />
Ideen, Unterstützung, Abklärungen dazu?<br />
Sie dürfen uns jederzeit <strong>und</strong> kostenlos kontaktieren - wir helfen Ihnen gerne. Sie bestimmen Art<br />
<strong>und</strong> Intensität der Zusammenarbeit, wir stehen Ihnen flexibel zur Verfügung.<br />
Michael D. Pfiffner<br />
Betr.oek. HWV, M.B.A. Rochester University NY<br />
Tel. Direkt: 044 299 95 36<br />
BHP – <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong> <strong>AG</strong><br />
Lagerstrasse 33<br />
Postfach 3167<br />
8021 Zürich<br />
Fax 044 299 95 10<br />
info@hanserconsulting.ch<br />
www.hanserconsulting.ch<br />
- Die Weiterverbreitung von Inhalten dieser Präsentation ist mit obiger Quellenangabe erlaubt. -<br />
37<br />
Marco Fantelli<br />
Betr.oek. FH / NDS Unternehmensführung<br />
Tel. Direkt: 044 299 95 22
<strong>KMU</strong> <strong>und</strong> <strong>Internationalisierung</strong><br />
Anhang<br />
38
Anhang Selbstanalyse projektspezifisch<br />
39
Anhang Selbstanalyse projektspezifisch<br />
40
Anhang Übersicht bersicht der Chancen <strong>und</strong> Risiken<br />
C<br />
H<br />
A<br />
N<br />
C<br />
E<br />
N<br />
R<br />
I<br />
S<br />
I<br />
K<br />
E<br />
N<br />
Sourcing in <strong>und</strong> Produktionsverlagerung nach Low-Cost-Ländern<br />
- Kostenvorteile bei Ausgangsmaterialien von 10 bis 50 %<br />
- Kostenvorteile bei Arbeitskosten um den Faktor 10 bis 40 (Stadt/Land<br />
Unterschiede)<br />
- Tiefere Investitionskosten bei Land, Infrastruktur, Betriebskosten<br />
- Ausweichsmöglichkeit für erwartete Rohstoffpreissteigerungen<br />
- Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten im Heimmarkt<br />
- Investitionsbeihilfen <strong>und</strong> Förderbeiträge<br />
- Zugang zu Branchen-Clustern, Aufrechterhaltung von K<strong>und</strong>enbeziehungen<br />
- Vermeidung von Importzöllen im Zielland<br />
- Abbau von Währungsrisiken (Kongruenz der Absatz- & Beschaffungsmärkte)<br />
- Sourcing in Low-cost-Ländern: Kopierbare Strategie<br />
- Transaktionsrisiken: Termin, Qualität, Gewährleistung, Transport, Währung<br />
- Tiefere Arbeitsproduktivität kompensiert teilw. die Kostenvorteile<br />
- Reduzierter Yield aufgr<strong>und</strong> unterschiedlichem Qualitätsverständnis<br />
- Verlust von Know-How, geistigem Eigentum, K<strong>und</strong>enbeziehungen<br />
Quelle: BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong><br />
Umgehung von Handelshemmnissen<br />
Natural Hedging ( Verwendung von K<strong>und</strong>enwährung für den Einkauf vor Ort)<br />
Effizienz- <strong>und</strong> Effektivitätsverluste aufgr<strong>und</strong> sprachlicher <strong>und</strong> kultureller Unterschiede<br />
Regulierung über konzerninterne Verrechnungspreise der OECD limitiert Nutzentransfer<br />
Latente Überhitzungsgefahr der Konjunktur in gewissen Ländern wie z.B. China<br />
41<br />
Markteintritt in Low-cost-Ländern (lokale Produktion)<br />
- Erschliessung zusätzlicher Marktpotentiale / Generierung von Skalenerträgen<br />
- Quelle für wettbewerbsfähige Produkte für den Heimmarkt<br />
- Aufbau von Erfahrung <strong>und</strong> Skills für den Heimmarkt <strong>und</strong> für andere Märkte<br />
- Positive Signalwirkung auf bestehende K<strong>und</strong>en<br />
- Markante Preispremiums für Schweizer Qualität/Image erzielbar<br />
- Erschliessung unterer Preissegmente <strong>und</strong> damit noch grösseren Marktvolumen<br />
- Markterschliessung kann kritische Ressourcen absorbieren (Geld,<br />
Managementkapazität, Wissen)<br />
- Unsichere Produktadoption im Markt (Markteintrittsrisiko aufgr<strong>und</strong> fehlender<br />
Markterfahrung)<br />
- Diversifikationsdruck aufgr<strong>und</strong> differierender lokaler Produktpräferenzen<br />
- Unterschätzung des Zeitbedarfs
Anhang BHP – Newsletter Januar 06<br />
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Anhang BHP – Newsletter Januar 06<br />
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Anhang BHP - Newsletter<br />
� Aus Platzgründen finden Sie hier lediglich die Frontseite des Newsletters „insicht“ abgebildet, der unter<br />
anderem das Thema Strategische Kostenplanung zum Gegenstand hatte.<br />
� Sie können diesen <strong>und</strong> aktuellere Newsletter unter folgender Webadresse herunterladen:<br />
http://www.hanserconsulting.ch/site.asp?bkey=1&dex=0&lid=0&pnd0=4410&nid=4474&pnd1=4474<br />
�…<strong>und</strong> bei Interesse auch gleich abonnieren.<br />
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Anhang Quellen<br />
� Abele et al (2006): „Handbuch globale Produktion“, <strong>Hanser</strong> Verlag<br />
� „Insicht“: periodischer Newsletter der Firma BHP <strong>Hanser</strong> <strong>und</strong> <strong>Partner</strong> <strong>AG</strong>, Bestellmöglichkeit<br />
unter www.hanserconsulting.ch<br />
� Internet:<br />
• „China and India: The reality beyond the hype“,<br />
www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/US_ChinaIndiaReality_Research.pdf<br />
• Joel Kurtzman (2004): „Opacity Index“, www.kurtzmangroup.com/index.php?pag=studies2<br />
• The Boston Consulting Group: „Sourcing in Central and Eastern Europe: An Overlooked<br />
Opportunity“, Sept. 2006,<br />
www.bcg.com/publications/files/Sourcing_Central_Eastern_Europe_Overlooked_Dec2006.p<br />
df<br />
• Booz, Allen, Hamilton: „Developing a China Strategy that Delivers Results“<br />
• www.imf.org<br />
• www.ilo.org<br />
• www.worldbank.org<br />
• www.stern.de<br />
• www.Umweltinstitut.de<br />
• www.pwc.com<br />
• www.nzz.com<br />
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