Mit Weitsicht Krisen meistern Mit Weitsicht Krisen meistern - wortschatz

36_TITEL _________________________________________________________
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Profi-Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Expertentipp. . . . . . . . . . . . . . . . . 40
IHK-Quick-Check . . . . . . . . . . . . . 41
Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Schorch im Portrait. . . . . . . . . . . . 44
EGM im Portrait . . . . . . . . . . . . . . 45
TAG im Portrait. . . . . . . . . . . . . . . 46
Mit Weitsicht
Krisen meistern
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__________________________________________________________TITEL_37
Eine Krise im Unternehmen ist ein bisschen
so wie eine Krankheit beim Menschen:
Manchmal hat man eine Erkältung, ein
anderes Mal einen Ermüdungsbruch und im
schlimmsten Fall eine lebensbedrohliche Infektion.
Dabei übersieht man meistens die ersten
Symptome – hätte man hier schon reagiert,
wäre die Krankheit mit all ihren schmerzhaften
Nebenerscheinungen vielleicht verhindert worden.
Neben schneller Reaktion ist Prophylaxe die
beste Strategie für eine gute Gesundheit –
sowohl für den Menschen als auch für Unternehmen.
Die „Gesundheitsexperten“ für Unternehmen
sind Martin van Treeck und Ralf Wißfeld.
Sie führen bei der IHK Mittlerer Niederrhein die
Krisenberatung durch (s. Kasten rechts). Bei
nunmehr 80 vertraulichen Gesprächen haben
sie als „Krankheitsbilder“ Zahlungsunfähigkeit,
Absatzschwierigkeiten oder Personalprobleme
diagnostiziert, als Auslöser zu schnelles
Wachstum, Kommunikationsprobleme oder
eine schlechte Marktanalyse. „Nicht immer sind
das Management-Fehler“, weiß Martin van
Treeck. „Wir hatten auch einen Unternehmer in
der Beratung, dessen Geschäftspartner ganz
plötzlich starb.“ So brachen unvermittelt Wissen,
Kontakte und Beziehungen weg – Umstände,
die den Betrieb in die Krise katapultierten.
In den persönlichen Gesprächen zeigen
IHK-Jurist Martin van Treeck und Coacher Ralf
Wißfeld auf, dass eine Krise nicht zwangsläufig
das Ende des Unternehmens bedeuten muss. Ihr
kostenloser und individueller Rat ist für die
Betriebe häufig der entscheidende Tipp, wie sie
ihre Krise meistern können. Über ihren Alltag
und (anonymisierte und der Vertraulichkeit halber
teils verfremdete) Beispiele sprach das IHK-
Magazin mit den beiden Krisenberatern. Herausgekommen
sind zehn Strategien, um Krisen
vorzubeugen bzw. zu meistern.
Strategie 1:
Intensive Vorbereitung
Der häufigste Fehler, so analysiert es Martin
van Treeck von der IHK, sei die fehlende Vorbereitung
vor der Existenzgründung. „Wenn der
Unternehmer noch nicht einmal die wesentlichen
betriebswirtschaftlichen Kennzahlen
kennt und versteht, hat die Firma von Beginn an
keine solide Grundlage.“ Aus seiner Beratungspraxis
kennt er unzählige Beispiele, wo „ins
Blaue“ hinein gegründet wurde – ohne Marktanalyse,
Branchenkenntnisse oder Fachwissen.
Und das ende früher oder später in einer Krise.
Extrembeispiel sei ein Designer für Teppiche,
der bei seiner Gründung fest auf eine mündliche
Kooperationsabsprache mit einem Einrichtungshaus
gesetzt habe. Als die platzte, stand
der Künstler ohne Kontakte und Marktwissen
da. „Dennoch hielt er jahrelang an der Idee fest,
seine Teppiche seien das Non-Plus-Ultra – eine
folgenschwere Fehlinterpretation der Realität.“
Van Treeck hatte keine Beratungs-Alternative:
Er holte den Existenzgründer wortwörtlich „auf
den Teppich“ zurück und empfahl ihm die
schnellst mögliche Abmeldung des Gewerbes
sowie die Aufgabe der Geschäftsräume. „So
blauäugig sollte keiner in die Existenzgründung
gehen“, rät der IHK-Experte. Neben IHK bieten
auch Wirtschaftsförderungsgesellschaften, Verbände
und Vereine kostenlose Beratungen und
Einstiegsseminare für potenzielle Jungunternehmer
an, „absolut notwendig vor jeder Gründung“,
rät van Treeck.
Strategie 2:
Langfristige Planung
„So aussichtslos verloren und unvorbereitet
sind die wenigsten Unternehmen, die zur Krisenberatung
kommen“, räumt Ralf Wißfeld aus
Mönchengladbach ein. Vielen fehle es einfach
an einer realistischen Planung für die nächsten
zwei bis drei Jahre. Wißfeld berichtet von einem
Ehepaar, das eine traditionelle Schankwirtschaft
betreibt. „Nun wunderten sie sich, dass
die Umsätze einbrachen und ihnen die Kundschaft
wortwörtlich wegstarb.“ Sie führten ihr
Unternehmen aus betriebswirtschaftlicher
Unkenntnis heraus von einem Tag auf den
anderen, erarbeiteten keine mittel- bis langfristige
Strategie mit entsprechenden Planzahlen
oder einer Gewinn- und Verlustrechnung.
„Damit findet praktisch keine Unternehmenssteuerung
statt.“ Er riet den Eheleuten, das
Konzept zu überarbeiten: Mit einem günstigen
Mittagstisch, Cocktails und Themenabenden
lockt man neue, jüngere Gäste an – ein Ausweg
IHK-KRISENBERATUNG
Vertraulich, kostenfrei,
unverbindlich und
individuell – so gestalten
sich seit anderthalb
Jahren die Gespräche
im Rahmen
der IHK-Krisenberatung.
80 Mitgliedsunternehmen
wandten sich bereits an den
IHK-Experten Martin van Treeck. Der ausgebildete
Jurist, Kreditanalyst und Mediator ist
Referent im IHK-Geschäftsbereich Starthilfe
und Unternehmensförderung. Die problematischen
Situationen, die ihm die Unternehmer
schildern, drehen sich um
Buchhaltung, Controlling, mangelnde
Kenntnisse in BWL, drohende Insolvenz,
Probleme in der Mitarbeiterführung, Streitigkeiten
in der Geschäftsleitung oder fehlendes
Know-how für das Kreditgespräch.
Für ein Erstgespräch benötigt van Treeck die
Bilanzen der vergangenen drei Jahre und
aktuelle BWAs. Aufgrund der Analyse gibt er
Empfehlungen zur Weiterbildung, bereitet
auf schwierige Gespräche mit der Hausbank
vor oder verweist an externe Berater, die das
von der IHK erarbeitete Lösungskonzept
umsetzen. „Früherkennung rettet zwar
nicht Leben, aber Unternehmen“, ist das
Resümee von Martin van Treeck nach den
ersten intensiven Gesprächen.
KONTAKT
Martin van Treeck
02161 241-137
treeck@moenchengladbach.ihk.de
aus der Überalterung der Kundschaft. „Jedes
Unternehmen sollte sich fragen: Ist mein Produkt
in fünf Jahren noch aktuell“, rät van
Treeck. Als Beispiel nennt der IHK-Experte den
Schreibmaschinenhersteller, der sich schon in
den 80er-Jahren hätte fragen müssen, wie stark
sein Produkt bei der wachsenden Zahl von
Computern noch gefragt sein wird. „Das gilt
nicht nur für Produkte, sondern auch für
Arbeitsweisen“, ergänzt van Treeck. Denn:
Trends wie Outsourcing und mobile Arbeitsplätze
dürften nicht verschlafen werden.
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DAS GLOSSAR DER PROFIS
Die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA)
Ralf Wißfeld, Unternehmensberater, Mönchengladbach: „Eine Unternehmenssteuerung
ohne korrekte BWA gleicht einem Blindflug ohne Instrumente: Nicht
erst seit Basel II und Rating der Kreditwirtschaft muss jedes Unternehmen aktuell
und mehrmals im Jahr auf Informationen zugreifen können, die die laufende
und dynamische Situation des Unternehmens widerspiegeln. Daher sollte der
monatliche Report als Auswertung der Buchführung regelmäßig vom Steuerberater
angefordert und diskutiert werden.“
Der Management-Buy-Out (MBO)
Bernhard Kugel, S-UBG-Gruppe, Mönchengladbach: „Unter MBO versteht man
eine im Mittelstand wenig bekannte und genutzte Variante der Unternehmensnachfolge,
bei der das Management der Gesellschaft das Unternehmen zumeist
gemeinsam mit einer Beteiligungsgesellschaft kauft. Technisch erfolgt der Kauf
dabei über eine Erwerbergesellschaft (NewCo), in der der Kaufpreis unter der
Verwendung von Eigen- und Fremdkapital bereitgestellt wird. So gelingt es dem
Management, unter Einsatz eines darstellbaren Eigenmittelinvestments eine einflussbegründende
Anteilsquote am gekauften Unternehmen zu erwerben.“
Das Risikomanagement
Die Unternehmensnachfolge
Prof. Dr. Helmut Rödl, Verband der Vereine Creditreform e.V., Neuss: „Der Rückgang
der Unternehmensinsolvenzen zeigt, dass modernes Risikomanagement
auch für KMU keine Zauberei mehr ist. Aufgabe des Risikomanagements ist die
Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken in den Bereichen Marketing-, Kredit-
und Forderungsmanagement sowie die Steuerung von Restrisiken. Dazu nutzen
Unternehmen Risikomanagement-Tools oder Systemlösungen, die den Kundenkontaktprozess
von der bonitätsbasierten Akquise bis zum Inkasso abdecken.“
Dr. Dieter Gobbers, Anwalt, Krefeld: „Wenn der Unternehmer sein Lebenswerk zu
optimalen Bedingungen verkaufen will, müssen Gesellschafter und Unternehmen
möglichst frühzeitig und systematisch auf die Anforderungen professioneller
Investoren vorbereitet werden. Vendor’s Due Diligence, SWOT-Analyse,
Bilanzpolitik, Business-Plan und Wertermittlung müssen mit erfahrenen Beratern
entwickelt werden, um Transaktionen zur Vermeidung oder Beseitigung von
Krisen des Unternehmens oder unter den Eignern erfolgreich zu bewältigen.“
Die Bank als Partner
Lothar Erbers, Volksbank Mönchengladbach eG: „Verantwortung, Erfolg und Krise
– das ist das Spannungsfeld, in dem sich Unternehmer traditionell bewegen und
bewegen müssen. Umso wichtiger ist ein gewissenhafter und solventer Berater
und Finanzier. Deshalb sollten Unternehmen ihre Bank als Partner auf ihrem Weg
durch die Fährnisse ihres Marktes ansehen. Eine gute Bank versteht sich als Wegweiser,
Finanzexperten arbeiten auf Augenhöhe mit den Unternehmern. Denn: Das
Vertrauen der Unternehmen ist die Basis der Arbeit der Finanzinstitute.“
Strategie 3: „Beratung“
wörtlich nehmen
Apropos Planzahlen: Viele Unternehmen verlassen
sich beim „Papierkram“ auf ihren Steuerberater,
der auch gleich die Planung der kommenden
Umsätze, z. B. als Grundlage für ein Kreditgespräch
bei der Bank, mit erledigt. „Nur
wenige Unternehmer kommunizieren ausreichend
mit ihrem Steuerberater“, musste van
Treeck feststellen. Viele sähen den Steuerberater
lediglich als Bilanzersteller, nicht als Berater
im wörtlichen Sinne. So erging es auch
einem EDV-Entwickler, der seit sieben Jahren
technische Systeme vertreibt und wartet. Da der
Betrieb keine guten Gewinne abwarf, wollte er
seine Umsätze diversifizieren, indem er sich ein
branchenfremdes, zweites Standbein aufbaute:
Der Unternehmer eröffnete einen Party-Service
speziell für Firmen. Wie auch beim Computergeschäft
erledigte der Steuerberater die Buchhaltung.
Aus den Unterlagen war für den Unternehmer
nicht ersichtlich, welcher der beiden
Betriebe nun Geld abwarf oder Miese machte.
„Wir analysierten seine Bilanzen der letzten drei
Jahre und stellten fest: Der Steuerberater wies
die beiden Unternehmenssparten nicht getrennt
in der BWA aus.“ Demnach war es weder
dem Unternehmer noch den IHK-Experten
möglich, Umsätze bzw. Kostenblöcke zuzuordnen.
Die Empfehlung: Der Steuerberater muss
die unterschiedlichen Firmensparten in der Verbuchung
trennen, damit über Soll-/Ist-Vergleich
und Kennzahlenberechnung ermittelt
werden kann, welche Sparte wie optimiert werden
kann. Mit dem transparenten Zahlenwerk,
so die Rückmeldung einige Monate nach der
IHK-Beratung, kann der Unternehmer seine
Geschäfte jetzt viel besser am Markt steuern.
Strategie 4:
Bank als Partner
Ebenfalls auf Kommunikationsdefizite sind Probleme
mit der Hausbank zurückzuführen. „Häufig
gibt es kein nachhaltiges Vertrauensverhältnis
zwischen Bank und Unternehmer, weil nur
unvollständige bzw. erklärungsbedürftige Unterlagen
eingereicht werden“, erläutert van
Treeck. Nicht selten müssten Banken sogar hin-
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__________________________________________________________TITEL_39
ter wichtigen und für sie gesetzlich vorgeschriebenen
Informationen herlaufen. „Diese
zurückhaltende Informationspolitik führt dazu,
dass die Bank nur zögerlich weitere Mittel zur
Verfügung stellt.“ Ebenso kann aber auch „zu
viel des Guten“ schädlich sein. So stand der
extrem komplizierte Businessplan eines Jungunternehmers
außer Verhältnis zur Kreditsumme.
Dabei hatte der potenzielle Existenzgründer
mit seinem Wellness-Drink ein an sich gutes und
neues Produkt erfunden, nur erklärte er es
höchst technisch und langatmig. Auch für diesen
Fall gab es Hilfe bei der IHK: Sie bereitete
den Existenzgründer auf das Bankgespräch vor,
stellte Kontakte zu möglichen, externen Kapitalgebern
her und veröffentlichte die Suche nach
Vertriebspartnern in der bundesweiten IHK-
Unternehmensbörse. Zudem, so die Empfehlung
von Wißfeld und van Treeck, gibt es regelmäßige
Existenzgründertage in der Region, auf
denen sich der Jungunternehmer mit seiner
Idee präsentieren kann. (Der nächste Existenzgründertag
findet übrigens Ende Oktober im
Neusser Zeughaus statt.)
Strategie 5:
Fit in BWL
Ein ausgereizter Kontokorrentkredit von 10.000
Euro – auch aufgrund ausstehender Rechnungen
seiner Kunden – war für einen Handelsunternehmer
im Bereich Kunststoffplanen der
Anlass für eine Krisenberatung bei der IHK. Er
bekäme das Geld fürs laufende Geschäft nicht
mehr bei seiner Bank, so der Unternehmer.
„Während des Gesprächs stellte sich heraus,
dass das Problem nicht die Bank war“, erzählt
Wißfeld: „Der Unternehmer konnte selbst einfachste
Fragen zu den vorgelegten Zahlen nicht
beantworten“; betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse:
Fehlanzeige. Zwar seien Unternehmer,
so die Feststellung der beiden Berater von
der IHK, für ihr Kerngeschäft meist sehr gut
aufgestellt – als Techniker, Ingenieure oder Top-
Verkäufer. „Nur eben von BWL sowie Planung
und Steuerung eines Unternehmens haben sie
häufig nur rudimentäre Kenntnisse.“ In einem
solchen Fall empfiehlt Wißfeld eine Weiterbildung,
etwa zum Thema „Wie liest man eine
Bilanz“, oder die Einschaltung eines externen
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Dienstleisters. „Aber auch das befreit nicht von
generellem BWL-Wissen: Wer die aufbereiteten,
betriebswirtschaftlichen Kennzahlen nicht
interpretieren kann, ist auf verlorenem Posten.“
Und das auch im Hinblick auf ein professionelles
Forderungsmanagement. Der Unternehmer
mit den Kunststoffplanen hatte ja vor allem
deswegen seinen Kontokorrentkredit ausgeschöpft,
weil seine Kunden nicht zahlten, erläutert
Wißfeld. „Unsere Analyse ergab, dass Einzelwertberichtigungen
in beachtlicher Höhe zu
einer finanziellen Schieflage des Unternehmens
geführt haben.“ Sein Tipp: Hier hätte die Wertberichtigung
vermieden werden können, wenn
die Aktiva über ein systematisches Forderungsmanagement
zeitnah und nachhaltig betreut
worden wären.
Strategie 6:
Richtige Kalkulation
Nicht selten liegt eine Krise auch in einer falsch
bemessenen Preiskalkulation begründet. Als
wesentlichen Fehler hat van Treeck festgestellt,
dass die Unternehmen ihr Angebot allein nach
den Preisvorstellungen der Mitbewerber kalkulieren.
Ohne Rücksicht auf eigene Kosten wird
in der Hauptsache der Preis des Konkurrenten
unterboten. „Umsatz ist aber nicht alles“, weiß
van Treeck, wenn insgesamt Verluste eingefahren
werden. Eine sinnvolle Preiskalkulation
müsse sich nach dem eigenen Aufwand richten,
nur so ist die Kostenstruktur im Marktvergleich
wettbewerbsfähig.
Strategie 7: Optimaler
Personaleinsatz
Wenn jahrelang schleichend (und vom Unternehmer
nicht selten unbemerkt) die Umsätze
zurückgehen, muss richtig reagiert, sprich: die
Personalkapazität überprüft werden. „Sich bei
rückläufigen Umsätzen über Jahre einen gleichbleibenden
Kostenblock beim Personal zu leisten,
führt für die meisten Unternehmen mittelfristig
zu einer Liquiditätskrise“, analysiert van
Treeck. Dass es vor allem an einer realistischen
Personal-Kalkulation mangelte, machte der
IHK-Experte bei einem Ehepaar als Ursache der
Krise aus. In dem Einzelhandel für Bastelartikel,
den die Frau betrieb, war der Ehemann mit
einem marktüblichen Gehalt als Arbeitnehmer
beschäftigt. „Diese hohen monatlichen Kosten
konnten nach den betriebswirtschaftlichen und
steuertechnischen Zahlen eindeutig nicht
getragen werden“, fand van Treeck heraus. Um
die Existenz zu sichern, musste die Unternehmerin
wieder Vollzeit arbeiten, während ihr Mann
nur noch in einem geringfügigen Beschäftigungsverhältnis
angestellt ist.
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40_TITEL _________________________________________________________
EXPERTENTIPP
Wolfgang Koger (54)
IHK-Referent
Starthilfe und Unternehmensförderung
Das Thema Nachfolge wird von vielen
Unternehmern auf die lange Bank
geschoben. So kann selbst ein erfolgreiches
Unternehmen in die Krise geraten.
Eine verspätete oder nicht vorhandene Planung
der Nachfolge kann ernsthafte Folgen
haben: Gesundheitliche Risiken können mit
höherer Wahrscheinlichkeit zu einem Totalausfall
führen, geringere Anpassungsfähigkeiten
in dynamischen Märkten bedrohen
die Umsatz- und Ertragslage. Finanzierungskonditionen
können sich bei fehlender
Nachfolgeregelung verschlechtern. Unter
diesen Bedingungen einen guten und zahlungsbereiten
Nachfolger zu finden, wird
immer schwieriger.
Daher sollten Unternehmen schon frühzeitig
vorsorgen, gerechnet werden muss
mit mindestens fünf Jahren Vorlaufzeit.
Schon mit 55 Jahren sollten sich Unternehmer
also schon erste Gedanken über ihre
Nachfolge machen. Empfehlenswert ist,
einen „Notfallkoffer“ zu hinterlegen, der bei
einem Unfall oder gar Todesfall des Chefs die
wichtigsten Unterlagen zum Unternehmen
enthält: von der Nachfolgeregelung bis hin
zu Passwörtern für geschützte Dokumente.
Nähere Informationen zur Unternehmensnachfolge
gibt es auch bei einer IHK-
Veranstaltung am 10. Oktober in der IHK in
Krefeld. Thema: Der Unternehmensverkauf.
KONTAKT
02161 241-120
koger@moenchengladbach.ihk.de
Strategie 8: Angemessenes
Privatbudget
Kardinalfehler ist und bleibt ein zu hohes Privatbudget.
Wißfeld und van Treeck überraschten
nicht wenige Unternehmer mit der frohen
Botschaft, dass ihr Geschäft keineswegs in der
Krise ist, sondern wie am Schnürchen läuft.
„Nur die Privatausgaben sind viel zu hoch“,
lautete das Urteil der Profis. Häufig seien die
Entnahmen für private Belange derart groß,
dass diese selbst ein Unternehmen, das ordentliche
Gewinne abwerfe, nicht tragen könne.
Sinnvoll ist es dann, die privaten Ausgaben neu
zu strukturieren und zurückzufahren, außerdem
auch für alle privaten Kostengruppen eine
Liquiditätsplanung einzuführen.
Strategie 9:
Rücklage für Steuern
Viele Unternehmer, insbesondere Existenzgründer
und junge Chefs, versäumen in ihren
ersten Jahren eine entsprechende Rücklage für
die Steuernachzahlungen. Werden diese fällig,
müssen kurzfristig Fremdmittel mit schlechten
Zinssätzen beschafft werden. Auch hier empfiehlt
van Treeck die intensive Kommunikation
mit dem Steuerberater bzw. die Kenntnis der
eigenen Bilanz-Kennzahlen: „Wer höhere
Steuerzahlungen kommen sieht, kann frühzeitig
eine entsprechende Vorsorge treffen.“
Strategie 10:
Alternativen prüfen
Zwei Wege aus der Krise können auch die
Unternehmensnachfolge (s. nebenstehenden
Expertentipp) oder die Mitarbeiterbeteiligung
sein. Nach dem Motto „Drum prüfe, wer sich
ewig bindet“ gilt es bei der Unternehmensnachfolge,
alles sorgfältig vorzubereiten. Die
(zuweilen jungen) Käufer sollten die Bilanzen
der letzten Jahre fachgerecht prüfen und
Unternehmenskennzahlen, Umsatzentwicklung,
Warenbestand und Personalkostenstruktur
analysieren. Leichtsinnig, aber aus Erfahrung
von van Treeck gar nicht so selten, ist es,
das Unternehmen allein aufgrund einer Begehung
oder der freundschaftlichen Beziehung
mit dem bisherigen Eigentümer zu kaufen.
Vielmehr lässt sich nur durch eine intensive Einarbeitung
in das Unternehmen ein angemessener
Kaufpreis ermitteln.
Zweite Alternative ist die Mitarbeiterbeteiligung,
die kürzlich bundesweit diskutiert wurde.
Überbetriebliches Vermögen – die SPD
schlug einen „Deutschlandfonds“ vor – ist der
falsche Ansatz, meint der DIHK. „Geeignete
Beteiligungsmodelle sollten immer auf Ebene
des einzelnen Betriebs entwickelt werden“,
erklärt Martin Wansleben, der Hauptgeschäftsführer
des Dachverbands aller deutschen
IHKs. Nur so bleibe auch der Bezug zum
eigenen wirtschaftlichen Erfolg bestehen. Wie
gut das funktionieren kann, zeigt der Mönchengladbacher
Luftpolsterfolien-Hersteller
Sansetsu (s. Seite 80). Einen Tag vor dem Insolvenzantrag
rettete ein Darlehen über 100.000
Euro, das die Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber zur
Verfügung stellten und dafür teilweise ihre
Eigenheime belasteten, das Unternehmen. Mit
Erfolg: Nach einem Verlust von 429.700 Euro im
Jahr 2005 verbuchte Sansetsu 2006 bei einem
Umsatz von 9.879.900 Euro einen Gewinn von
236.500. Im laufenden Jahr plant Sansetsu
eine Umsatzsteigerung um 20 und eine
Ertragssteigerung um 50 Prozent, etwa 15 Prozent
des Gewinns sollen als Gewinnbeteiligung
an die Mitarbeiter ausgezahlt werden.
Bei allen Strategien ist eins unerlässlich:
Frühzeitig reagieren. „Egal welche Fehler zur
Unternehmenskrise geführt haben: Wer rechtzeitig
reagiert, kann die Krise fast immer noch
abwenden“, weiß van Treeck. Doch je weiter das
Verhängnis seinen Lauf nimmt, desto weniger
Handlungsmöglichkeiten hat das Unternehmen.
„Sobald etwa die Bank eine Deadline
setzt, wann das Firmenkonto ausgeglichen zu
sein hat, kann die Geschäftsführung unter diesem
Kosten- und Zeitdruck nur noch schwerlich
agieren“, führt der Berater von der IHK
Mittlerer Niederrhein aus. Wenn hingegen früh
mit einem frischen Marketingkonzept, neuen
Produkten oder einer angepassten Finanz- und
Personalstruktur auf Probleme reagiert wird,
bleibt das Unternehmen – statt von der Krise
gelähmt – gesund und munter. Na denn: Halsund
Beinbruch…
Jennifer Beenen
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IHK-QUICK-CHECK __________________________________________TITEL_41
Steuere ich mein
Unternehmen richtig?
Dieser Quick-Check soll in einer ersten,
schnellen Übersicht klären, ob Sie die
gängigen betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumente
nutzen und gut mit Ihrer
Hausbank zusammen arbeiten, oder ob in diesen
Bereichen Beratungs- und Optimierungsbedarf
besteht. Kreuzen Sie zunächst Ihre fünf Antworten
an und übertragen Sie diese dann in die
Tabelle auf Seite 43. Dort finden Sie auch die
Auswertung Ihrer Antworten.
Frage 1: Wie nutzen Sie Ihre Betriebswirtschaftliche
Auswertung (BWA)?
! a) BWAs erhalten wir unregelmäßig bzw. gar
nicht. Diese werden entweder nicht vom
Steuerberater erstellt oder aber von uns
nicht angefordert.
! b) Die monatlich von meinem Steuerberater
erstellte BWA wird im Unternehmen zeitnah
besprochen und ausgewertet. Dabei
werden entscheidende Kennzahlen ermittelt
und sowohl mit den Planzahlen als
auch mit den Vorjahreswerten verglichen.
! c) Eine BWA erhalten wir regelmäßig. Diese
wird zur Kenntnis genommen und anschließend
archiviert.
¦ Foto: Bilderbox ¦
Frage 2: Wie gut ist Ihr Kontakt zur Hausbank?
! a) Zum Kundenberater unserer Hausbank
haben wir einen regelmäßigen Kontakt, bei
dem Informationen und Neuerungen des
Unternehmens übermittelt und besprochen
werden. Die Hausbank erhält regelmäßig,
d. h. auch unterjährig, sowohl
aktuelle BWAs und Planzahlen als auch in
jedem Jahr zeitnah den entsprechenden
Jahresabschluss.
! b) Unser Kreditinstitut erhält regelmäßig
BWAs und einmal im Jahr übersenden wir
den Jahresabschluss.
! c) Einmal im Jahr wird unserem Kreditinstitut
der Jahresabschluss in der Regel auf Anforderung
übersandt. Dies geschieht nicht
immer zeitnah und mitunter auch erst
zwei Jahre nach Ende des entsprechenden
dokumentierten Wirtschaftsjahres.
Frage 3: Wie gestaltet sich Ihre Kontoführung?
! a) Die Führung des Kontokorrentkontos läuft
stets einwandfrei und ohne Beanstandungen.
Die Kreditbeanspruchung liegt immer
im vereinbarten Rahmen, wobei zeitweilig
ein Haben-Saldo vorliegt.
! b) Die Kontoführung wurde bereits mehrfach
von dem Kreditinstitut beanstandet. Es
gab bereits einige ungenehmigte Überziehungen
und Rückführungszusagen wurden
nicht eingehalten. Die vereinbarte
Kreditlinie wird seit geraumer Zeit in vollem
Umfang beansprucht, wobei es nur
wenige Haben-Umsätze gibt.
! c) Die Kreditlinie ist meistens nahezu ausgeschöpft,
wobei es auch gelegentlich zu
abgesprochenen Überziehungen kommt.
Die Kontoumsätze sind branchenunterdurchschnittlich.
Unternehmenskrise im Anmarsch?
Testen Sie, wie gut Sie Ihren Betrieb steuern.
Frage 4: Wie sieht es mit Produkt, Qualität und
Geschäftskonzept aus?
! a) Über Neuerungen auf den für uns maßgeblichen
Märkten informieren wir uns. Gegebenenfalls
werden Innovationen eingeführt
und Produkte angepasst. Umsatzzahlen
mehrerer Jahre werden mit aktuellen
Werten verglichen.
! b) Eine Abschätzung der Branchensituation
und der Zukunftsfähigkeit unserer Produkte
erfolgt lediglich durch die aktuelle Kontrolle
der Umsatzzahlen im laufenden
Geschäftsjahr.
! c) Das Geschäftskonzept und die Produktpalette
werden laufend auf ihre Zukunftsfähigkeit
überprüft. Gegebenenfalls werden Produktpalette
und Konzept zeitnah angepasst,
um langfristig erfolgreich zu bleiben. Kontrolliert
wird dieses Verfahren durch Erstellung
und Überwachung von Planzahlen.
Frage 5: Wie ist die Qualität der Unternehmensführung?
! a) Die fachlichen Voraussetzungen (z. B. Kenntnisse
der Produkttechnik, Branchenkenntnisse)
liegen vor. Betriebswirtschaftliche
Kenntnisse werden kaum vorgehalten und
obliegen nahezu allein dem Steuerberater.
! b) Unsere Geschäftsführung besitzt das fachliche
Wissen, um die Marktsituation unserer
Produkte und die Bedürfnisse unserer
Kunden richtig einschätzen zu können.
Außerdem haben wir die betriebswirtschaftlichen
Kenntnisse, um anhand von
Kennzahlen und Planungen das Unternehmen
sicher zu steuern.
! c) Fachliche Kenntnisse werden durch Learning
by Doing im laufenden Geschäft
erworben und sind noch im Aufbau.
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind
nicht vorhanden. Die Überwachung und
Steuerung des Unternehmens in betriebswirtschaftlicher
Hinsicht obliegt allein
dem Steuerberater.
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42_TITEL________________________________________________INTERVIEW
¦ Foto: Jochmann ¦
Basel II ist auch eine Chance!
DIHK-UMFRAGE
Zum Jahresbeginn 2007 ist Basel II in Kraft
getreten. Kreditinstitute sind nun gesetzlich
angehalten, Kredite risikogerechter zu bepreisen.
Damit müssen sich Unternehmen
auf veränderte Spielregeln bei der Kreditvergabe
einstellen – die Eigenkapitalquote des
Unternehmens rückt in den Fokus der Risikobewertung.
Der DIHK befragte 1.100 Unternehmen.
Die Ergebnisse:
" Für 53 Prozent der kleinen Unternehmen
ist Basel II ein Risiko bei der Unternehmensfinanzierung.
" 39 Prozent der Handelsunternehmen sagen,
dass sich die neuen Eigenkapitalvorschriften
für Kreditinstitute negativ auf deren
Kreditvergabe an Unternehmen auswirken.
" 19 Prozent der Betriebe sehen vor allem im
schwierigeren Zugang zu Krediten das
größte Problem von Basel II.
Ludger Gooßens (Foto links) ist stellvertretender
Vorsitzender des Vorstandes der
Sparkasse Krefeld. Das Institut betreut
Kredite im Wert von 4,6 Mrd. Euro, davon ist die
Hälfte an Firmenkunden vergeben. Seit Basel II
muss jede Bank umso mehr Eigenkapital vorweisen,
je schlechter die Bonität ihrer Kunden
ist. So liegt die Eigenkapital-Unterlegung nicht
wie früher generell bei acht Prozent, sondern
variiert je nach Rating-Note von 1,6 bis 12
Prozent. Die Rating-Noten handhabt jede Bank
individuell, möglich sind etwa Schulnoten, Stufen
von A bis E oder – wie bei der Sparkasse Krefeld
– von 1 bis 15.
Herr Gooßens, auf dem Foto sehen wir Sie im
Kundengespräch. Nur gestellt? Oder arbeiten
Sie tatsächlich noch „an der Front“?
Das Kundengeschäft ist für mich das Salz
in der Suppe. Ich komme ursprünglich aus der
Beratung und gehe bis heute regelmäßig in die
Betriebe unserer Kunden – und das nicht in der
Mittagspause, sondern wenn es dort „brummt“.
Wie würden Sie „Basel II“ in wenigen Sätzen
und für Jedermann erklären?
Basel II zwingt die Banken, mit der wertvollen
und knappen Ressource Eigenkapital ökonomisch
umzugehen. Für die Unternehmen
bedeutet Basel II, dass ihre Bilanz nicht mehr
ein „Steuervermeidungsinstrument“, sondern
die Visitenkarte des Betriebes ist.
Und Rating?
Rating ist wie eine Kasko-Versicherung
beim Auto, die sich ja nach der Wahrscheinlichkeit
eines Unfalls berechnet: Rating misst in
einer Art Risikostatistik, wie viele Betriebe mit
welchen Kennzahlen in einem Jahr in Insolvenz
gehen.
Was erwartet eine Bank von Unternehmen, um
leichter, schneller und positiv über Kredite zu
entscheiden?
Unsere Bestandskunden reichen ihre Unterlagen
automatisch ein, also die Betriebswirtschaftlichen
Auswertungen und den Jah-
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__________________________________________________________TITEL_43
resabschluss. Von Neukunden erwarte ich
natürlich auch den Businessplan. Wer mir diesen
als „positiv“ verkauft, den kann ich nur fragen:
Meinen Sie denn, ich hätte schon mal
einen negativen Businessplan gesehen? Ein
Existenzgründer muss von seiner Idee brennen,
mich von seinem Produkt überzeugen. Wer
stöhnt und sagt „mal gucken, wie es läuft“, den
muss ich leider nach Hause schicken.
Gibt es noch mehr K.O.-Kriterien?
Wenn der Existenzgründer auf seiner Einkaufsliste
an Nummer 1 einen dicken Dienstwagen
auflistet… Das Geld dafür muss er sich
erst einmal verdienen! Eine Absage gibt es
auch, wenn die Unternehmensstrategie „wenig
Aufwand, viel verdienen“ lautet. Ein bisschen
mehr Substanz hätten wir schon ganz gerne.
Und wenn ein Existenzgründer für die betriebswirtschaftlichen
Fragen an seinen Steuerberater
verweist, werden wir auch vorsichtig. Ich
will damit nicht sagen, dass jeder alles wissen
muss. Mir ist dann lieber, der Unternehmer
bringt seinen kaufmännischen Leiter mit und
bleibt selbst offen, ehrlich und authentisch.
Welche Faktoren sind für das Rating ausschlaggebend?
Das sind natürlich die harten Faktoren wie
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Aber
auch die weichen Faktoren sind von großer
Bedeutung: Strategie, Qualifikation der Mitarbeiter,
Planung und Controlling, Informationsverhalten
gegenüber der Bank, Zukunft des
Marktes, Entwicklungsarbeit, Marketing, Lagerhaltung
und etwa die Nachfolgeregelung.
Warum ist letztere so wichtig für eine Bank?
Tja, wenn der Junior 60 wird, ist es eh zu
spät… Nein, mal im Ernst: Gerade bei diesem
Punkt bleiben wir am Ball. Denn es ist die
Pflicht eines Unternehmers, über die Zukunft
des Betriebes und seiner Mitarbeiter nachzudenken.
Schließlich kann er im Betrieb ja auch
mal plötzlich ausfallen. Wir beraten hier intensiv
über die Möglichkeiten der Nachfolgeregelung
wie Übergabe, Schenkung, Verpachtung,
Kapitalgesellschaft, Unternehmens-Verkauf,
Management-Buy-Out bzw. -Buy-In. Wege
gibt es viele, man muss sie aber auch beschreiten
wollen.
Wie individuell können Sie in Ihrer Beratung auf
die Bedürfnisse des einzelnen Unternehmens
eingehen?
Wir haben ja nicht die speziellen Branchenkenntnisse
wie unser Kunde, aber wir
haben ein gutes Benchmark-Instrument: Alle
450 Sparkassen in Deutschland pflegen die
Ergebnisse der Bilanzanalyse anonym in eine
zentrale Datenbank ein. So haben wir eine gute
Vergleichsmöglichkeit quer durch alle Branchen.
Deshalb heißt ein schlechter Wert in der
Bilanz nicht zwangsläufig „Kredit abgelehnt“,
er liegt ja vielleicht trotzdem über Branchendurchschnitt.
Also ist Basel II auch eine Chance für Unternehmen?
Ja natürlich, und das gleich in zweierlei
Hinsicht: Durch unseren Blick von außen und
den Branchenvergleich erhält der Unternehmer
direktes Feedback auf sein Wirken. Ein
Bilanzgespräch an sich ist ja immer recht statisch,
weil es sich auf zurückliegende Ergebnisse
bezieht. Außerdem profitieren Kreditnehmer
mit guter Bonität von Basel II. Mit der
Rating-Note 1 bekommt man seinen Kredit um
einiges günstiger als das Unternehmen mit der
Note 15. Diese „risikoadäquate Bepreisung“ ist
auch eine Chance für Unternehmen.
Müssen Unternehmer trotzdem Angst vor dem
Bankgespräch haben?
Nein. Wir versuchen zu vermitteln: Sie sind
kein Bittsteller und wir kein Kreditverweigerer!
In erster Linie sind wir Kreditgeber und bezahlen
unsere Mitarbeiter davon. Letztendlich
bedeutet Kredit doch vor allem eines: Vertrauen.
Denn die Bank vertraut ja darauf, dass der
Kunde das geliehene Geld zurückzahlt.
Wie tritt der perfekte Kreditnehmer bei Ihnen
auf?
Den perfekten Kreditnehmer gibt es meiner
Ansicht nach nicht bzw. er wäre dann ein Blender.
Ich schätze Menschen, die überzeugend
und kundig sind und die Dinge auf den Punkt
bringen. Mein Tipp: Begeistern Sie die Bank
von sich und Ihren Plänen, dann ist das Papier
geduldig!
Jennifer Beenen
AUSWERTUNG
Frage Antwort Punkte Meine Punkte
1 a 3
b 1
c 2
2 a 1
b 2
c 3
3 a 1
b 3
c 2
4 a 2
b 3
c 1
5 a 2
b 1
c 3
Summe:
Auswertung zum Quick-Check
3 bis 5 Punkte: Sie sind über den aktuellen
betriebswirtschaftlichen Status Ihres Unternehmens
informiert, kommunizieren dies
mit den richtigen Partnern und wissen die
wesentlichen Steuerungsinstrumente zu
nutzen.
6 bis 10 Punkte: Sie haben grundsätzliche
Problembereiche erkannt. Es sind gute Ansätze
vorhanden, die aber optimierungsfähig
sind.
11 bis 15 Punkte: Das betriebswirtschaftliche
Know-how ist weitest gehend ungenutzt.
Eventuelle Risiken und Problemfelder
werden nicht oder zu spät erkannt. Es besteht
dringender Beratungsbedarf.
Diese Bewertungen sind nur eine erste Einschätzung
Ihrer Unternehmenssteuerung.
Wenn Sie weiteren Beratungsbedarf haben,
wenden Sie sich gerne an die IHK. Ihr Anliegen
wird selbstverständlich vertraulich behandelt.
KONTAKT
Martin van Treeck
02161 241-137
treeck@moenchengladbach.ihk.de
ihk magazin 08.07
www.mittlerer-niederrhein.ihk.de