Abbildung 4-73: Einordnung der Distributionspolitik in die Struktur ...
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<strong>Abbildung</strong> 4-<strong>73</strong>: <strong>E<strong>in</strong>ordnung</strong> <strong>der</strong> <strong>Distributionspolitik</strong> <strong>in</strong> <strong>die</strong> <strong>Struktur</strong> des Lehrbuchs<br />
I. Markttransaktionen<br />
Market Based View<br />
Competence Based View<br />
Nachfrager<br />
Kaufentscheidungen von<br />
Nachfragern<br />
Markt<strong>in</strong>formationen<br />
Bedürfnisse<br />
Alternativenbewertung<br />
Kaufpräferenz<br />
Kaufdurchführung<br />
Nachfragerzufriedenheit<br />
Kunden- und<br />
Markenwert<br />
II. Entscheidungsprozesse<br />
III. Wertebene<br />
Anbieter<br />
Market<strong>in</strong>gentscheidungen von<br />
Anbietern<br />
Situationsanalyse<br />
Market<strong>in</strong>gstrategie<br />
Market<strong>in</strong>gimplementierung<br />
Market<strong>in</strong>gcontroll<strong>in</strong>g<br />
Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil<br />
Stakehol<strong>der</strong><br />
Value<br />
Market<strong>in</strong>gziele<br />
Market<strong>in</strong>g<strong>in</strong>strumente<br />
Unternehmenswert<br />
Ziele und Entscheidungstatbestände <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Distribution<br />
Absatzkanalmanagement<br />
a) Strategisch-konstitutive Ansätze des<br />
Absatzkanalmanagements<br />
Selektionskonzept<br />
Kontraktkonzept<br />
b) Instrumentelle Steuerungsansätze des<br />
Absatzkanalmanagements<br />
Stimulierungskonzept<br />
Supply Cha<strong>in</strong> Management (SCM)<br />
Efficient Consumer Response<br />
Management (ECR)<br />
Market<strong>in</strong>glogistik<br />
Integrierte Erfolgsmessung<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-74: Mögliche Zieldivergenzen zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen<br />
Ziele Hersteller Handel<br />
Produktpolitische<br />
Ziele<br />
Preispolitische<br />
Ziele<br />
Distributionspolitische<br />
Ziele<br />
Kommunikationspolitische<br />
Ziele<br />
◾ Markenimage auf Produktebene<br />
◾ Platzierung neuer Produkte<br />
<strong>in</strong> den Regalen des Handels<br />
◾ Mehr Regalplatz durch Produktdifferenzierung<br />
◾ Niedrige Handelsspanne<br />
◾ E<strong>in</strong>heitliche Endverbraucher -<br />
preise e<strong>in</strong>er Marke<br />
◾ Weitestgehende Preisstabilität<br />
◾ Kont<strong>in</strong>uierlicher Abverkauf an<br />
den Handel<br />
◾ Distribution des gesamten<br />
Herstellersortiments<br />
◾ Ke<strong>in</strong>e Warenrücknahme<br />
(Remissionen)<br />
◾ Fertigungsoptimale<br />
Bestellmengen<br />
◾ M<strong>in</strong>destbestellmengen für<br />
den Handel<br />
◾ Große Bestellmengen<br />
◾ Bevorzugte Regalplatzierung für<br />
eigene Marken (Zweitplatzierung)<br />
◾ Hohe Distributionsdichte<br />
◾ Handel wirbt überregional für<br />
den Hersteller<br />
◾ Hersteller gestaltet Marktauftritt<br />
am Po<strong>in</strong>t of Sale mit<br />
◾ Schaffung von Markenpräferenzen<br />
◾ Erhöhung o<strong>der</strong> Stabilisierung<br />
<strong>der</strong> Markentreue<br />
Quelle: In Anlehnung an W<strong>in</strong>kelmann 2010, S. 385<br />
◾ Markenimage auf Sortimentsebene<br />
◾ List<strong>in</strong>g von „Renner“-Produkten,<br />
Auslistung von „Penner“-<br />
Produkten<br />
◾ För<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Handelsmarken<br />
◾ Hohe Handelsspanne<br />
◾ Raum- und zeitbezogene<br />
Preisdifferenzierung<br />
◾ Son<strong>der</strong>angebotspolitik<br />
(preispolitischer Ausgleich)<br />
◾ Bestellmenge entsprechend<br />
<strong>der</strong> Nachfrage<br />
◾ Zielgruppenbezogene Auswahl<br />
e<strong>in</strong>zelner Marken und Produktvarianten<br />
◾ Rückgaberecht für Lagerware<br />
◾ Nur Regal füllende Bestellmengen<br />
◾ Flexible Nachbestellmöglichkeiten<br />
◾ Schnelle Lieferung auch kle<strong>in</strong>er<br />
Mengen<br />
◾ Sortimentsgerechte<br />
Warenplatzierungen<br />
◾ Möglichst exklusive Distribution<br />
◾ Regionale und lokale Werbung<br />
für den eigenen Standort<br />
◾ Eigenständige Gestaltung des<br />
Marktauftritts am Po<strong>in</strong>t of Sale<br />
◾ Profilierung <strong>der</strong> E<strong>in</strong>kaufsstätte<br />
als Marke<br />
◾ Erhöhung o<strong>der</strong> Stabilisierung<br />
<strong>der</strong> Händlertreue<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-75: Konzentrationsgrad im Lebensmittele<strong>in</strong>zelhandel (LEH) nach Umsatz<br />
Übriger<br />
LEH<br />
32,4%<br />
1990 1999 2005<br />
19,3%<br />
MARKANT<br />
9,8%<br />
11,9%<br />
Spar/ 10,7%<br />
Gedelfi<br />
METRO<br />
EDEKA<br />
TOP 5: 67,7%<br />
16,0%<br />
REWE/<br />
Für Sie<br />
Quelle: TradeDimensions 2010<br />
Übriger<br />
LEH<br />
25,7%<br />
REWE/<br />
Für Sie<br />
METRO<br />
19,7%<br />
EDEKA<br />
Schwarzgruppe<br />
Übriger<br />
LEH<br />
19,0%<br />
12,3%<br />
10,1%<br />
15,4%<br />
ALDI<br />
MARKANT 13,7%<br />
13,9% 15,2%<br />
METRO<br />
TOP 5: 74,3%<br />
16,2%<br />
19,5%<br />
REWE/Für Sie<br />
TOP 5: 81,0%<br />
EDEKA<br />
19,0%<br />
MARKANT<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-76: Entscheidungstatbestände bei <strong>der</strong> Festlegung <strong>der</strong> Absatzkanalstruktur<br />
Direkter<br />
Vertrieb<br />
Vertikale<br />
<strong>Struktur</strong><br />
Rechtlich und<br />
wirtschaftlich<br />
frei<br />
Merkmal-<strong>Struktur</strong>en<br />
Indirekter<br />
Vertrieb<br />
Entscheidungen über <strong>die</strong><br />
Absatzkanalstruktur<br />
Vertraglich<br />
gebunden<br />
(z. B. Franchis<strong>in</strong>g)<br />
Horizontale<br />
<strong>Struktur</strong><br />
Breite:<br />
Festlegung <strong>der</strong><br />
grundsätzlichen<br />
Art <strong>der</strong> Absatzmittler<br />
(Betriebsform)<br />
Tiefe:<br />
Festlegung des<br />
Betriebstyps und<br />
<strong>der</strong> Anzahl <strong>der</strong><br />
Absatzmittler<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-77: Unterteilung <strong>der</strong> Betriebstypen<br />
E<strong>in</strong>zelhandel<br />
Betriebstypen<br />
B<strong>in</strong>nenhandel Außenhandel<br />
E<strong>in</strong>stufig Mehrstufig Importhandel Exporthandel<br />
Großhandel<br />
n Discounter n Spezialn<br />
Fachgeschäft Großhandel<br />
n Kaufhaus<br />
n SortimentsnE<strong>in</strong>kaufs-<br />
Großhandel<br />
zentrum<br />
n Konsumn<br />
Mega-Markt Großhandel<br />
n Verbraucher- n Cash and<br />
markt<br />
n Supermarkt<br />
Carry<br />
n Tante-Emma-Laden<br />
n Versandhaus<br />
n Tele-Shop<br />
n Onl<strong>in</strong>e-Shop<br />
Kooperation Konzentration<br />
n E<strong>in</strong>kaufs- n Konsumgenossengenossenschaftenschaften<br />
n Filialunternehmen<br />
n Handelskooperative<br />
n E<strong>in</strong>kaufskontore<br />
n Freiwillige<br />
Ketten<br />
Quelle: In Anlehnung an Hansen 1990, S. 30; Ahlert/Kenn<strong>in</strong>g 2007, S. 113<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-78: Formen des Direktvertriebs<br />
Abschluss<br />
Anbahnung<br />
Persönlich Haus-zu-<br />
Haus-Verkauf<br />
Partyverkauf<br />
Fahrverkauf<br />
Schriftlich Haus-zu-<br />
Haus-Verkauf<br />
Partyverkauf<br />
Fahrverkauf<br />
Persönlich Schriftlich Telefonisch Elektronische<br />
Me<strong>die</strong>n<br />
Aktiv Passiv<br />
Verkaufsfilialen<br />
Verkaufsfilialen<br />
Buchclubs<br />
Sammelbesteller<br />
Katalog<br />
Buchclubs<br />
Telefonverkauf<br />
Telefonisch Gesetzliches Verbot <strong>der</strong> Neukunden akquisition durch Anruf<br />
Elektronische<br />
Me<strong>die</strong>n<br />
Sonstige<br />
(z. B. Schaufensterauslage)<br />
Haus-zu-<br />
Haus-Verkauf<br />
Verkaufsfilialen<br />
Verkaufsfilialen<br />
Katalog Telefonverkauf<br />
Katalog<br />
Teleshopp<strong>in</strong>g<br />
Onl<strong>in</strong>e Dienste<br />
Internet<br />
Teleshopp<strong>in</strong>g<br />
Onl<strong>in</strong>e Dienste<br />
Internet<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-79: Vertikalisierung im Absatzkanal<br />
„Neues“<br />
Geschäftsmodell<br />
für Hersteller<br />
und Händler<br />
„Klassisches“<br />
Geschäftsmodell<br />
für Hersteller<br />
und Händler<br />
Shop<strong>in</strong><br />
-Shop<br />
Franchise<br />
Konzessionen<br />
Factory<br />
Outlets<br />
Eigene<br />
Filialen<br />
Vorwärts<strong>in</strong>tegration<br />
Vertikalisierung des<br />
Absatzkanals<br />
Akquisition des<br />
Lieferanten<br />
Aufbau eigener<br />
Produktion<br />
Rückwärts<strong>in</strong>tegration<br />
Langfristige vertragliche<br />
B<strong>in</strong>dung<br />
des Lieferanten<br />
Hersteller Händler<br />
Quelle: In Anlehnung an Boston Consult<strong>in</strong>g Group/Markenverband (2005)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-80: Chancen und Risiken <strong>der</strong> Vorwärts<strong>in</strong>tegration<br />
Chancen Risiken<br />
Steigerung <strong>der</strong> Prozesseffizienz<br />
◾ Time to Market (Schnittstellen,<br />
Informationsfluss etc.)<br />
◾ Kosteneffizienz<br />
Stärkere E<strong>in</strong>flussnahme auf den<br />
Markenauftritt am Po<strong>in</strong>t of Sale<br />
◾ Kontrolle von Verkauf und Service<br />
◾ Kontrolle <strong>der</strong> Marken<strong>in</strong>szenierung<br />
◾ Kontrolle <strong>der</strong> Warenplatzierung<br />
Verbesserung <strong>der</strong> Preisrealisierung<br />
◾ Vere<strong>in</strong>nahmungen <strong>der</strong> Handelsmarge<br />
◾ Abverkaufssteuerung (Promotions,<br />
hochmargige Artikel)<br />
Besserer Zugang zum Nachfrager<br />
◾ Möglichkeit für Experimente/Sortimentsausdehnung/Innovation<br />
Sicherung/Ausbau <strong>der</strong> Verkaufsoberfläche<br />
◾ Unabhängigkeit vom Handel<br />
◾ Schnelles Erreichen kritischer Masse<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Fläche<br />
Quelle: In Anlehnung an Boston Consult<strong>in</strong>g Group/Markenverband (2005)<br />
Investitionsbedarf<br />
◾ Aufbau <strong>der</strong> Handelskompetenz<br />
(<strong>in</strong> den Bereichen Personal, Systeme und<br />
Prozesse)<br />
◾ Standorte<br />
◾ Ausstattung<br />
Strategische Risiken<br />
◾ Flexibilitätsverlust auf Absatzseite<br />
◾ Interner Anpassungsbedarf<br />
(z. B. Prozesse, Supply Cha<strong>in</strong> Systeme)<br />
◾ Gefährdung <strong>der</strong> Unternehmensexistenz<br />
bei Umsatzrückgang<br />
Operative Risiken<br />
◾ Standortsuche, -miete<br />
◾ Facility (Gebäude) Management<br />
◾ Retail Management<br />
◾ Bestandsrisiken<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-81: Mehrkanalvertrieb am Beispiel Adidas<br />
Adidas<br />
Direktvertrieb via Internet<br />
Adidas.com<br />
Indirekter Absatz<br />
via traditionelle<br />
Onl<strong>in</strong>ehändler<br />
Indirekter Absatz<br />
via „Szene-Händler“<br />
Direktabsatz durch eigene Filialen<br />
Z. B. Amazon<br />
Flagship Stores <strong>in</strong> Großstädten (z.B. Berl<strong>in</strong>)<br />
Indirekter Absatz<br />
via traditionelle<br />
Händler<br />
Z. B. “The good<br />
will out” <strong>in</strong> Köln<br />
Z. B. Karstadt Sport,<br />
Foot Locker<br />
Restpostenvermarktung durch eigene Filialen<br />
Adidas Factory Outlet <strong>in</strong> Herzogenaurach<br />
Indirekter Absatz<br />
via Restpostenhändler<br />
Z. B. virtuell (eBay)<br />
o<strong>der</strong> offl<strong>in</strong>e<br />
(Thomas Phillipps)<br />
Konsumenten<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-82: Genutzte Kanäle <strong>in</strong> <strong>der</strong> Informationsphase<br />
Welche Informationskanäle haben Sie genutzt,<br />
um sich vor dem Kauf über aktuell angebotene<br />
Unterhaltungselektronik-Produkte zu <strong>in</strong>formieren?<br />
% <strong>der</strong> Befragten<br />
Offl<strong>in</strong>e-Geschäfte 80 %<br />
Onl<strong>in</strong>e-Shops 70 %<br />
An<strong>der</strong>e Webseiten<br />
(z.B. Foren, Communities)<br />
Webseiten von<br />
Herstellern<br />
Werbung 38 %<br />
Zeitungen/<br />
Zeitschriften<br />
Homeshopp<strong>in</strong>g-<br />
Kataloge<br />
An<strong>der</strong>e** 8 %<br />
24 %<br />
33 %<br />
61 %<br />
57 %<br />
Dom<strong>in</strong>anter Informationskanal<br />
vor dem Kauf*<br />
% <strong>der</strong> Befragten<br />
15 %<br />
11 %<br />
22 %<br />
39 %<br />
* Dom<strong>in</strong>anter Kanal def<strong>in</strong>iert als Kanal mit höchstem Nutzungsanteil <strong>in</strong> <strong>der</strong> Informationsphase<br />
** Freitext-E<strong>in</strong>gabe <strong>der</strong> Befragten – Word-of-mouth (WOM) dabei mit 7 % Anteil <strong>in</strong> „genutzter Kanal“ und 3 % <strong>in</strong><br />
„dom<strong>in</strong>anter Kanal“<br />
Quelle: In Anlehnung an Ehrlich/Erbenich/Kirchgeorg 2010, S. 65<br />
5 %<br />
2 %<br />
2 %<br />
4 %<br />
n = 502<br />
Geschäfte mit höchster<br />
Gesamtnutzung<br />
Internet-Kanäle<br />
zusammen für fast<br />
50 % <strong>der</strong> Konsumenten<br />
dom<strong>in</strong>anter<br />
Informationskanal<br />
Werbung, Zeitungen/<br />
Zeitschriften und Kataloge<br />
lediglich unterstützend<br />
genutzt, nur<br />
selten entscheiden<strong>der</strong><br />
Informationskanal<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-83: Genutzte Kanäle nach Produktkategorien<br />
Welche Informationskanäle haben Sie genutzt, um sich vor dem Kauf über aktuell angebotene<br />
Unterhaltungselektronik-Produkte zu <strong>in</strong>formieren? % <strong>der</strong> Befragten<br />
Kaufphase<br />
vor<br />
Kauf<br />
beim<br />
Kauf<br />
Kanäle<br />
Offl<strong>in</strong>e-<br />
Geschäft<br />
Onl<strong>in</strong>e-<br />
Shops<br />
Hersteller-<br />
Webseiten<br />
Sonstige<br />
Webseiten*<br />
An<strong>der</strong>e<br />
Kanäle**<br />
Offl<strong>in</strong>e-<br />
Geschäft<br />
Internet (alle<br />
Webseiten)<br />
Telefon<br />
(Hotl<strong>in</strong>e)<br />
Katalog<br />
(Formular)<br />
An<strong>der</strong>e<br />
Kanäle**<br />
Laptops/<br />
Notebooks<br />
(n = 502)<br />
20 %<br />
15 %<br />
16 %<br />
14 %<br />
4 %<br />
1 %<br />
6%<br />
34 %<br />
30 %<br />
59 %<br />
6 %<br />
9 %<br />
1 %<br />
24 %<br />
14 %<br />
3 %<br />
Fernseher<br />
4 %<br />
(n = 148)<br />
24 %<br />
47 %<br />
68 %<br />
* Foren, Communities, Produktvergleichsseiten etc.<br />
** An<strong>der</strong>e Kanäle vor Kauf: Werbung, Zeitungen/Zeitschriften, Kataloge, WOM;<br />
An<strong>der</strong>e Kanäle beim Kauf: private Händler, sonstige<br />
Quelle: In Anlehnung an Ehrlich/Erbenich/Kirchgeorg 2010, S. 68<br />
MP3-Player<br />
22 %<br />
10 %<br />
16 %<br />
13 %<br />
2 %<br />
1 %<br />
1 %<br />
(n = 182)<br />
19 %<br />
39 %<br />
77 %<br />
Zahlen von<br />
beson<strong>der</strong>em<br />
Interesse<br />
n Laptops mit homogener<br />
Qualität und<br />
gut entwickelten<br />
Hersteller-Webseiten<br />
(z. B. Dell) –<br />
hoher Internetanteil<br />
n Bei Fernsehern<br />
„Live Experience“<br />
beson<strong>der</strong>s wichtig<br />
(Bildqualität zentrale<br />
Bewertungsdimension)<br />
– hoher Anteil<br />
Offl<strong>in</strong>e-Geschäfte<br />
n MP3-Player<br />
vergleichsweise<br />
niedrigpreisig,<br />
zudem ger<strong>in</strong>ges<br />
Gewicht/ger<strong>in</strong>ge<br />
Größe – trotz guter<br />
Onl<strong>in</strong>e-Eignung<br />
häufig „Mitnahmegut“<br />
im Geschäft<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-84: Chancen und Risiken des Mehrkanalvertriebs<br />
Chancen Risiken<br />
◾ Umfassende, <strong>in</strong>dividuelle und kostengünstige<br />
Betreuung vorhandener Kunden<br />
◾ Multiple Kundenb<strong>in</strong>dung durch e<strong>in</strong> Netzwerk<br />
an Geschäfts- und Servicebeziehungen mit<br />
dem Kunden<br />
◾ Kanalübergreifendes Cross Sell<strong>in</strong>g<br />
◾ Individuelle Ansprache und Gew<strong>in</strong>nung<br />
neuer Nachfragersegmente<br />
◾ Schwer zu imitieren<strong>der</strong> Wettbewerbsvorteil<br />
(wenn gut abgestimmt/geführt)<br />
◾ Erweiterte Möglichkeiten zur identitätskonformen<br />
Markenpräsentation<br />
Quelle: In Anlehnung an Wirtz 2008, S. 72 ff.<br />
◾ Konflikt <strong>der</strong> Absatzkanäle reduziert das<br />
Vertriebsengagement <strong>der</strong> Kanäle<br />
◾ Hoher Koord<strong>in</strong>ationsaufwand<br />
◾ Komplexitätserhöhung<br />
◾ Hohe Investitionskosten beim Aufbau<br />
◾ Fehlende Kompetenzen bei <strong>der</strong> Komb<strong>in</strong>ation<br />
von Offl<strong>in</strong>e- und Onl<strong>in</strong>e-Channels<br />
◾ Unzufriedene Kunden durch e<strong>in</strong>e nicht<br />
<strong>in</strong>tegrierte und kanalübergreifende Kundenbetreuung<br />
◾ Entstehung von Markenimagekonfusion<br />
durch fehlende Abstimmung <strong>der</strong> Absatzkanäle<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-85: Formen <strong>der</strong> Verhaltensabstimmung zwischen Industrie und Handel<br />
im Absatzkanal<br />
Gestaltungsfreiräume <strong>der</strong> Absatzmittler<br />
Steuerungsmöglichkeiten des Herstellers<br />
Direkter Vertrieb Indirekter Vertrieb<br />
Quelle: Wöllenste<strong>in</strong> 1996, S. 62<br />
Vertragliche Vertriebssysteme<br />
Absatzkanalsysteme mit anarchistischen<br />
Beziehungen zwischen den Systemelementen<br />
Kommissionsvertrieb<br />
Agentursystem<br />
Handelsvertretersystem<br />
„Quasi-Anweisungsvertrieb“<br />
über Handelsvermittler<br />
Lose Kooperation mit<br />
schwachem Verb<strong>in</strong>dlichkeitsgrad<br />
„Marktstrategische Partnerschaft“ auf<br />
Grundlage faktischer Beziehungen<br />
Vertraglich fixierte Zusammenarbeit<br />
mit gewissen Rahmenvere<strong>in</strong>barungen<br />
Vertriebsb<strong>in</strong>dungssysteme<br />
Alle<strong>in</strong>vertriebssysteme<br />
Vertragshändlersysteme<br />
Produktfranchis<strong>in</strong>g<br />
Franchisesysteme<br />
Betriebsfranchis<strong>in</strong>g<br />
Vertraglich begründete<br />
„Quasi-Filialisierung“<br />
Anweisungsvertrieb über<br />
herstellereigene Verkaufsorgane<br />
(Reisende, Nie<strong>der</strong>lassungen, Versand)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-86: Systematisierung von Vertriebsb<strong>in</strong>dungen<br />
Vertriebsb<strong>in</strong>dungen<br />
Vertriebsb<strong>in</strong>dungen zeitlicher<br />
Art, z. B.:<br />
Vertriebswegeb<strong>in</strong>dungen personeller<br />
Art; d. h. Beschränkung des Vertriebs<br />
auf bestimmte Abnehmerkreise<br />
(sog. Kundenbeschränkungsklauseln)<br />
Vertriebswegeb<strong>in</strong>dungen räumlicher<br />
Art; d. h. Beschränkung des<br />
Vertriebs auf bestimmte Absatzgebiete<br />
(sog. Gebietsb<strong>in</strong>dungen o<strong>der</strong><br />
Gebietsschutzklauseln)<br />
Quelle: Ahlert 1996, S. 198<br />
Term<strong>in</strong>klauseln im<br />
Zeitschriftenvertrieb<br />
Beschränkungen h<strong>in</strong>sichtlich<br />
<strong>der</strong> Vertriebszeit neuer bzw.<br />
auslaufen<strong>der</strong> Modelle<br />
Beschränkung h<strong>in</strong>sichtlich<br />
<strong>der</strong> maximalen Lagerungsdauer<br />
ver<strong>der</strong>blicher Waren<br />
(z. B. Arzneimittel, Lebensmittel)<br />
E<strong>in</strong>schränkung <strong>der</strong> horizontalen<br />
Warenbewegung =<br />
Querlieferungsverbote<br />
E<strong>in</strong>schränkung <strong>der</strong> vertikalen<br />
Warenbewegung<br />
bezogen auf<br />
das Inland<br />
starre Gebietsklauseln<br />
flexible Gebietsklauseln<br />
(mit Kompensationszahlungen)<br />
auf bestimmte<br />
Abnehmer <strong>in</strong>nerhalb<br />
<strong>der</strong> nachfolgenden<br />
Stufen<br />
Selektionsklauseln<br />
auf bestimmte<br />
Absatzstufen<br />
DirektlieferungsverboteRücklieferungsverboteVorbehaltsklauseln<br />
bezogen auf<br />
das Ausland<br />
Exportverbote<br />
für Inlän<strong>der</strong><br />
Reimportverbote<br />
für<br />
<strong>in</strong>ländische<br />
Exporteure<br />
Reexportverbote<br />
und<br />
Weiterexportverbote<br />
für<br />
ausländische<br />
Abnehmer<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-87: Entwicklung von Franchisesystemen von 1995 bis 2009 <strong>in</strong> Deutschland<br />
Jahr 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009<br />
Franchisegeber<br />
Franchisenehmer<br />
(<strong>in</strong> Tsd.)<br />
Beschäftigte<br />
<strong>der</strong> Branche<br />
(<strong>in</strong> Tsd.)<br />
Umsatz<br />
<strong>der</strong> Branche<br />
(<strong>in</strong> Mrd. €)<br />
530 560 600 630 720 <strong>73</strong>5 750 760 830 845 870 900 910 950 980<br />
22 24 28 31 34 37,1 38 41,2 43,1 45 48,7 51 55 57 61<br />
230 250 280 320 330 347 350 362 390 406 421 429 441 450 459<br />
12 12,8 15,3 17,9 19,4 22 22,7 23,8 25,4 28 32,3 37 41 47 44<br />
Quelle: Deutscher Franchise Verband 2010<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-88: Konstitutive Systemmerkmale des Franchis<strong>in</strong>g<br />
Funktionale<br />
Merkmale<br />
arbeitsteiliges<br />
Leistungsprogramm<br />
dauerhafte<br />
bilaterale<br />
Verpflichtungen/<br />
Rechnungen<br />
zur Erfüllung<br />
des Systemzwecks<br />
Quelle: Meurer 1997, S. 9<br />
Market<strong>in</strong>gbezogene<br />
Merkmale<br />
Aufgabenverteilung<br />
im System<br />
Marktauftritt<br />
des Systems<br />
vertikales Absatzsystem<br />
e<strong>in</strong>heitlicher Marktauftritt<br />
Systembezogene<br />
Merkmale<br />
Systemcharakter<br />
des Franchis<strong>in</strong>g<br />
konstituierende<br />
Vere<strong>in</strong>barungen<br />
Konstitutive<br />
Systemmerkmale<br />
des Franchis<strong>in</strong>g<br />
Stellung <strong>der</strong><br />
Systempartner<br />
vertikale Organisationsstruktur<br />
kooperative Beziehung mit hoher<br />
Interaktions<strong>in</strong>tensität<br />
Vertragsbezogene<br />
Merkmale<br />
Statusbezogene<br />
Merkmale<br />
dauerhaft<br />
b<strong>in</strong>den<strong>der</strong><br />
schriftlicher<br />
Vertrag<br />
(Individualvertrag)Dauerschuldverhältnis<br />
rechtliche und f<strong>in</strong>anzielle<br />
Selbständigkeit aller Systempartner<br />
Systemführerschaft des Franchisegebers<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-89: Gegenseitige Leistungen und Pflichten <strong>in</strong> Franchisesystemen<br />
Leistungen/Pflichten<br />
des Franchisegebers<br />
◾ Bereitstellung von Produkt, Firmen- und<br />
Markenzeichen<br />
◾ Überlassung des System-Know-Hows<br />
◾ Gewährung von Nutzungsrechten am<br />
Systemimage<br />
◾ Hilfe beim Betriebsaufbau<br />
◾ Werbung, Verkaufsför<strong>der</strong>ung, Aktionen,<br />
Sortimentsplanung<br />
◾ Laufende Beratung auf allen Unternehmensgebieten<br />
◾ Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen,<br />
Organisationsmittel<br />
◾ Laufende Aus- und Weiterbildung <strong>der</strong><br />
Franchisenehmer<br />
◾ Erfahrungsaustausch<br />
◾ Belieferung bzw. Nachweis von E<strong>in</strong>kaufsgelegenheiten<br />
zu festgelegten Konditionen<br />
◾ Erhaltung <strong>der</strong> Wettbewerbsfähigkeit<br />
des Systems<br />
◾ Gewährung von Gebietsschutzrechten<br />
Leistungen/Pflichten<br />
des Franchisenehmers<br />
◾ Führung des Geschäfts nach vorgegebenen<br />
Richtl<strong>in</strong>ien<br />
◾ Verwendung von Marken und Zeichen des<br />
Franchisegebers<br />
◾ Vorbehaltloser E<strong>in</strong>satz für das System<br />
◾ Wahrung <strong>der</strong> Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse<br />
◾ Periodische Daten- und Ergebnismeldung<br />
◾ Ausschließlicher Leistungsbezug beim Fran-<br />
chisegeber o<strong>der</strong> bei vorgegebenen Quellen<br />
◾ Duldung von Kontrollen und Inspektionen<br />
◾ Anerkennung des Weisungsrechts des<br />
Franchisegebers<br />
◾ Sortimentsbildung und E<strong>in</strong>haltung <strong>der</strong><br />
Systemstandards<br />
◾ Inanspruchnahme <strong>der</strong> Dienstleistungen<br />
des Franchisegebers<br />
◾ Abführung e<strong>in</strong>er Franchisegebühr<br />
(variabel/fix)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-90: Die größten Franchisesysteme <strong>in</strong> Deutschland nach Anzahl<br />
<strong>der</strong> Franchisenehmer<br />
Rang Franchisesystem Branche<br />
Betriebe <strong>in</strong> Deutschland<br />
2010<br />
1 TUI/First Reisebüros 1.405<br />
2 McDonald’s Fast Food 1.334<br />
3 Schülerhilfe Nachhilfe 1.023<br />
4 Stu<strong>die</strong>nkreis Nachhilfe 1.008<br />
5 Kamps Bakeries Bäckereien 930<br />
6 Subway Fast Food 755<br />
7 Fressnapf Tiernahrungs-E<strong>in</strong>zelhandel 723<br />
8 Apollo-Optik Augenoptik-E<strong>in</strong>zelhandel 670<br />
9 Burger K<strong>in</strong>g Fast Food 650<br />
10 Foto Quelle Fotohandel 560<br />
11 Ad-Auto Dienst Autoreparatur 550<br />
12 Datac Buchhaltung 524<br />
13 Reno Schuh-E<strong>in</strong>zelhandel 498<br />
14 Musikschule Fröhlich Musikpädagogik 475<br />
15 Quick-Schuh Schuh-E<strong>in</strong>zelhandel 400<br />
16 Sanifair Hygiene 368<br />
17 Topa Team Innene<strong>in</strong>richtung 340<br />
18 Avis Rent a Car Autovermietung 338<br />
19 Holiday Land Reisebüros 335<br />
20 OBI Baumärkte 333<br />
Quelle: Deutscher Franchise Verband 2010<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-91: Erfolgsfaktoren zur B<strong>in</strong>dung von Franchisenehmern<br />
Koord<strong>in</strong>ation des<br />
Managements<br />
Markenimage<br />
Wahrgenommener<br />
Franchise-Markenwert<br />
Kosten des Franchise-<br />
E<strong>in</strong>tritts<br />
F<strong>in</strong>anzielles Ergebnis Erwartung des<br />
Franchisenehmers<br />
Wachstum und<br />
Überlebensdauer<br />
Innovation<br />
Persönliche Faktoren<br />
Quelle: In Anlehnung an Leslie/McNeill 2010, S. 32<br />
h<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong><br />
Markenleistung<br />
Fortsetzung des<br />
Franchisenehmers<br />
Zufriedenheit des<br />
Franchisenehmers<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-92: Ansätze für e<strong>in</strong> Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel<br />
Hersteller<br />
,,H<strong>in</strong>e<strong>in</strong>verkauf“<br />
• Exklusivität<br />
• Qualitativ hochwertige<br />
Betreuung<br />
Pull-Anreize<br />
Sogwirkung im Handel durch:<br />
• Schaffung e<strong>in</strong>er Profilierung <strong>der</strong> Marke<br />
• Schaffung von Nachfragepotenzial<br />
Push-<br />
Anreize<br />
Handel<br />
Kooperationsanreize, z.B.<br />
• Efficient Consumer Response<br />
• Category Management<br />
Quelle: In Anlehnung an Tomczak/Schögel/Feige 2005, S. 1096<br />
,,Abverkauf“<br />
• Verkaufsför<strong>der</strong>ungsaktionen<br />
(z.B. Promotions)<br />
Endverbraucher<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-93: <strong>Struktur</strong> und Aufgabenbereich des Supply Cha<strong>in</strong> Management<br />
Supply Cha<strong>in</strong> Management<br />
Beschaffungs- und Lieferantenmanagement Vertrieb und Auftragsabwicklung<br />
Lieferant <strong>der</strong><br />
Lieferanten<br />
Lieferant <strong>der</strong><br />
Lieferanten<br />
Lieferant<br />
Lieferant<br />
Lieferant<br />
Endproduktehersteller<br />
Informationsflüsse<br />
Materialflüsse<br />
F<strong>in</strong>anzmittelflüsse<br />
Absatzmittler<br />
Absatzhelfer<br />
Endverbraucher<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-94: Auswirkungen e<strong>in</strong>er Lagerbestandsreduzierung auf den Rol<br />
Umsatz<br />
103 103<br />
Erläuterung:<br />
Sonstige<br />
Kosten<br />
95 95<br />
Gew<strong>in</strong>n Umsatz<br />
3 4<br />
Wert vor<br />
Verbesserung<br />
Umsatzrentabilität<br />
alt<br />
Quelle: Pfohl 2004, S. 61<br />
Gesamtkosten<br />
100 99<br />
2,9 3,9<br />
Annahme:<br />
20 % Senkung <strong>der</strong> Lagerbestände<br />
durch verbesserten Lieferservice<br />
Lagerhaltungskosten<br />
5 4<br />
Rentabilität<br />
Return on Investment<br />
Wert nach<br />
Verbesserung<br />
Sonstiges<br />
Umlaufvermögen<br />
20 20<br />
Umsatz<br />
Kapitalumschlag<br />
1,7 1,9<br />
Vorräte<br />
20 16<br />
Umlaufvermögen<br />
AnlageundF<strong>in</strong>anzvermögen<br />
40 36 20 20<br />
Gesamtvermögen<br />
103 103 103 103 60 56<br />
5,0 % 7,1 % neu = 42 % Verbesserung<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-95: Grundstruktur des Efficient Consumer Response Managements<br />
SCM<br />
Logistikperspektive<br />
(Supply-Side)<br />
Managementmodul<br />
Efficient<br />
Replenishment<br />
Effizienter nachfragegesteuerter<br />
Warennachschub<br />
Efficient Consumer Response<br />
Management (ECR)<br />
Managementmodul<br />
Efficient Store<br />
Assortment<br />
Effiziente Sortimentsgestaltung<br />
Nachfragerperspektive<br />
(Demand-Side)<br />
Managementmodul<br />
Efficient Product<br />
Introduction<br />
Effiziente Produktneue<strong>in</strong>führung<br />
Category Management (CM)<br />
Basistechnologien für ECR (ECR Enabl<strong>in</strong>g Technologies),<br />
z.B. Electronic Data Interchange, Scanner-Kassen<br />
Quelle: In Anlehnung an Zentes/Swoboda 2005, S. 1076<br />
Managementmodul<br />
Efficient<br />
Promotions<br />
Effiziente Verkaufsför<strong>der</strong>ung<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-96: Aufgaben <strong>der</strong> vier ECR-Managementmodule<br />
Efficient<br />
Replenishment<br />
◾ Automatische,<br />
nachfragegesteuerte<br />
Disposition<br />
und Produktion<br />
(Cont<strong>in</strong>uous<br />
Replenishment<br />
Program)<br />
◾ Just <strong>in</strong> Time-<br />
Belieferung<br />
◾ Cross Dock<strong>in</strong>g<br />
◾ Bestandsreduktion<br />
Efficient Store<br />
Assortment<br />
◾ Kont<strong>in</strong>uierliche<br />
Sortimentsverbesserung<br />
◾ Bedarfsorientierte<br />
Warengruppene<strong>in</strong>teilung<br />
◾ Denken <strong>in</strong><br />
geschlossenen,<br />
warengruppenorientierten<br />
Geschäftse<strong>in</strong>heiten<br />
(Category<br />
Management)<br />
◾ Funktionen -<br />
übergreifende<br />
Organisation<br />
Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Kenn<strong>in</strong>g 2007, S. 195<br />
Efficient Product<br />
Introduction<br />
◾ Schnelle Reaktion<br />
auf Verbraucherverhalten<br />
◾ Reduzierung <strong>der</strong><br />
Floprate<br />
◾ Geme<strong>in</strong>samer<br />
Produktentwicklungsprozess<br />
◾ Durchführung<br />
geme<strong>in</strong>samer<br />
Markttests<br />
Efficient<br />
Promotion<br />
◾ Volle Warenverfügbarkeit<br />
zu<br />
Promotionbeg<strong>in</strong>n<br />
◾ Reduzierung des<br />
Handl<strong>in</strong>gaufwandes<br />
(z. B. durch spezielle<br />
Verpackungen<br />
bei Son<strong>der</strong>artikeln)<br />
◾ Schnelle Reaktion<br />
auf Verbraucherverhalten<br />
◾ Abstimmung <strong>der</strong><br />
Verkaufsför<strong>der</strong>ungsmaßnahmen<br />
von Händler und<br />
Hersteller<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-97: Mögliche Zusammenstellung <strong>der</strong> Warengruppe „Babybedarf“<br />
Babytücher<br />
Öl Feucht Öl<br />
dick dick<br />
Baby<br />
Babykleidung Babypflege W<strong>in</strong>deln Babyartikel<br />
dünn dünn Heilbä<strong>der</strong><br />
Re<strong>in</strong>igung Baby Sonne Allg. Pflege Kaur<strong>in</strong>ge<br />
Bä<strong>der</strong><br />
Klassisch<br />
Lotionen<br />
Quelle: In enger Anlehnung an Glavanovits/Kotzab 2002, S. 135<br />
Cremes<br />
Gesicht<br />
Heilsalben<br />
Popflege<br />
Pu<strong>der</strong><br />
Fläschchen<br />
Schnuller<br />
Sonstige<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-98: Der Lieferservice als Primärziel <strong>der</strong> Market<strong>in</strong>glogistik<br />
Produktionsfaktoren<br />
Arbeit<br />
Betriebsmittel<br />
Material<br />
(e<strong>in</strong>schließlich<br />
Energie)<br />
Informationen<br />
Input<br />
Logistikkosten<br />
Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 20<br />
Logistiksystem<br />
Transportieren – Umschlagen – Lagern<br />
Verpacken – Signieren<br />
Aufträge abwickeln<br />
Komb<strong>in</strong>ation <strong>der</strong> Produktionsfaktoren<br />
Lieferservice<br />
Output<br />
Lieferzeit<br />
LieferzuverlässigkeitLieferungsbeschaffenheit<br />
Lieferflexibilität<br />
Logistikleistungen<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-99: Nachfrage <strong>in</strong> Abhängigkeit vom Lieferserviceniveau<br />
Nachfrage<br />
Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 41<br />
k = für <strong>die</strong> Praxis relevanter Bereich<br />
k<br />
Lieferserviceniveau<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-100: Nachfrage- und Kostenwirkung des Lieferservices<br />
Umsatz<br />
Kosten<br />
angenommenes<br />
Servicem<strong>in</strong>imum<br />
Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 104<br />
gew<strong>in</strong>nmax.<br />
LSN<br />
LSN-<br />
Optimum<br />
serviceoperationaler<br />
Bereich<br />
Servicemaximum<br />
Umsatz<br />
Kosten des<br />
Lieferservice<br />
Lieferserviceniveau (LSN)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-101: Formulierung e<strong>in</strong>er Lieferservicepolitik<br />
Lieferzeit ◾ Die Auslieferung muss <strong>in</strong>nerhalb von 8 Tagen erfolgen<br />
◾ Auftragsübermittlung: 1 Tag<br />
◾ Auftragsbearbeitung: 2 Tage<br />
◾ Kommissionieren und Verpacken: 1 Tag<br />
◾ Verladung und Transport: 4 Tage<br />
Lieferzuverlässigkeit Zuverlässigkeit des Arbeitsablaufs:<br />
◾ 95 % <strong>der</strong> Lieferungen <strong>in</strong>nerhalb von 8 Tagen<br />
◾ 100 % <strong>der</strong> Lieferungen <strong>in</strong>nerhalb von 9 Tagen<br />
Lieferbereitschaft:<br />
◾ ’A’-Güter: 97 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager<br />
befriedigt werden<br />
◾ ’B’-Güter: 85 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager<br />
befriedigt werden<br />
◾ ’C’-Güter: 70 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager<br />
befriedigt werden<br />
Lieferbeschaffenheit ◾ Liefergenauigkeit: 98% aller Aufträge müssen <strong>in</strong> Art und Menge<br />
korrekt se<strong>in</strong><br />
◾ Zustand: Die beim Transport beschädigten Produkte dürfen nicht<br />
> 3 % se<strong>in</strong><br />
Informationen ◾ Verkäufer und Kunden können jeden Tag Aufträge übermitteln<br />
Quelle: Specht/Fritz 2005, S. 127<br />
◾ Innerhalb von 4 Stunden kann verb<strong>in</strong>dliche Auskunft über <strong>die</strong><br />
Lieferbereitschaft erteilt werden<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-102: E<strong>in</strong>flussfaktoren des Lagerbestandsmanagements<br />
Lagerwarenwert<br />
Lagerunterhaltungskosten<br />
– Z<strong>in</strong>sen auf gebundenes<br />
Kapital<br />
– Lager<strong>in</strong>standhaltung<br />
– Handl<strong>in</strong>g<br />
– Versicherung<br />
– Steuern<br />
– Schwund<br />
Abrechnungsmethode<br />
Zahlungsmethode<br />
Lieferzyklus<br />
Lagerhaltungskosten Bestellkosten<br />
„Out of Stock“-Kosten<br />
Zahl <strong>der</strong> Bestellungen<br />
Distributionskosten<br />
pro Bestellung<br />
Rüstkosten <strong>der</strong> Produktion<br />
Sicherheitsbestand<br />
Zahl <strong>der</strong> Bestellzyklen pro Jahr<br />
Wahrsche<strong>in</strong>lichkeiten von verschiedenen<br />
Nachfrageniveaus während e<strong>in</strong>es Bestellzyklus<br />
Wahrsche<strong>in</strong>lichkeit <strong>der</strong> Lieferverzögerung<br />
Produktsubstitute im eigenen Produktionsprogramm<br />
Verfügbarkeit von Produktsubstituten<br />
bei Wettbewerbern<br />
Deckungsbeitrag bei mehr verkaufter E<strong>in</strong>heit<br />
Kosten durch Wartezeit<br />
– Auftragsbearbeitungskosten<br />
– Kommunikationskosten<br />
– nutzlose Verkaufsför<strong>der</strong>ung<br />
– Wahrsche<strong>in</strong>lichkeit des Kundenverlustes<br />
– Deckungsbeitrag des verlorenen Auftrages<br />
und ggf. von zukünftigen Aufträgen<br />
Quelle: In Anlehnung an Stern/El-Ansary 1982, S. 175<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 4-103: Verfahrensvergleich zwischen alternativen Transportmitteln<br />
Gesamtkosten (K)<br />
Zweigwerk<br />
Bahn<br />
LKW<br />
Luft<br />
x 1 x 2 x 3<br />
Versandmenge x<br />
GABLER<br />
GRAFIK
MBV<br />
<strong>Abbildung</strong> 4-104: Integrierte Erfolgsmessung <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Distributionspolitik</strong><br />
Analyseperspektive<br />
CBV<br />
Distributionspolitischer Planungsprozess<br />
Input<br />
Marktattraktivität<br />
(Absatzkanalattraktivität)<br />
Market<strong>in</strong>g-Mix<br />
(Stimulierungskonzept,<br />
SCM und ECR)<br />
Market<strong>in</strong>g-Strategie<br />
(Selektions- und Kontraktkonzept)<br />
Kosten +<br />
Investitionen<br />
(z.B. SCM-Systeme)<br />
Ressourcen +<br />
Kompetenzen<br />
(z.B. Handelskompetenz)<br />
Nachfragerbeziehungen<br />
Stakehol<strong>der</strong>beziehungen<br />
(z.B. Anwohner)<br />
Output:<br />
Market<strong>in</strong>g Assets<br />
Marktliche<br />
Vermögenswerte<br />
– Vermeidung von Umsatzverlusten,<br />
z.B. durch „Out<br />
of Stocks“<br />
– Kundenzufriedenheit, z.B.<br />
durch guten Lieferservice<br />
– Markenkonformer<br />
Lieferservice<br />
Gesellschaftliche<br />
Vermögenswerte<br />
– Lärmvermeidung<br />
Ökologische<br />
Vermögenswerte<br />
– Transportmittelwahl<br />
– Recycl<strong>in</strong>g<br />
Unternehmenswert<br />
RoI, Gew<strong>in</strong>n, EVA,<br />
Kapitalrentabilität, etc.<br />
GABLER<br />
GRAFIK
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