CARITAS-Magazin »Talentmanagement - Konkret Consult Ruhr

Personalmarketing
Ausgabe 101/2013
Talen
TALENTMANAGEMENT
Strategien und Konzepte in der Caritas
Ausgabe 01/2013

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Inhalt:
Talentmanagement – Auch in der Sozialwirtschaft Seite 2
Wie gewinnt man Talente Seite 2
Kompetenzbasierte Personalentwicklung im Franz Sales Haus Seite 5
TAFF – Talente in der AWO finden und fördern Seite 6
Talente entdecken – Potenziale fördern Seite 9
Trendfuture Seite 12
Projekte zum Thema Seite 16
Links zum Thema Seite 16
TALENTMANAGEMENT - AUCH IN DER SOZIALWIRTSCHAFT!
Andrea Kobialka
Jede Einrichtung hat gute Mitarbeiter, deren Potenziale noch nicht entdeckt sind. Kennen Sie die
verborgenen Talente Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wissen Sie, wer Interesse hat, auf der
Karriereleiter weiter nach oben zu steigen oder sich fachlich zu spezialisieren Wissen Sie, wem sie
dies auch zutrauen können
Statt sich Fach- und Führungskräfte von außen
ins Boot zu holen, hat es viele Vorteile, den eigenen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit
zu geben, zu zeigen, zu welchen Leistungen
sie in der Lage sind und ihnen eine Perspektive
in der eigenen Einrichtung zu schaffen. So
können Führungspositionen gezielt besetzt und
gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Träger
gebunden werden. Allerdings braucht es auch
ein gutes Konzept dafür, wie die Talente in der
Einrichtung entdeckt, entwickelt und eingesetzt
werden können.
1,5 Jahresgehälter kostet im Durchschnitt die
Neubesetzung einer Stelle mit einer externen
Kraft – die Ausschreibung, das Einstellungsverfahren
und die Einarbeitung eingerechnet. Dieses
Geld kann auch in die gezielte Förderung der
eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesteckt
werden.
Das Talentmanagement ist ein wichtiger Bestandteil
des Personalmarketings, denn es bietet die
Möglichkeit einer gezielten Personalentwicklung
und der Personalbindung.
Das Talentmanagement findet derzeit in der Sozialwirtschaft
noch recht wenig Anwendung, mit
Ausnahme einer Reihe von Projekten, die im
Rahmen der rückenwind!-Projekte vom Europäischen
Sozialfonds gefördert werden. Diese Projekte
aber zeigen: Talentmanagement ist auch in
der Sozialwirtschaft ein wichtiges und sinnvolles
Instrument der Personalentwicklung.
Neben grundlegenden Informationen zum Talentmanagement
erhalten Sie hier Einblicke in
realisierte Projekte zum Talentmanagement in der
Sozialwirtschaft.
In den kommenden Monaten werden weitere
Ausgaben „Strategien und Konzepte in der Caritas“
erscheinen. Darin möchten wir Ihnen Praxisbeispiele
zu verschiedenen Themenfeldern des
Personalmarketings in der Caritas aufzeigen.
Geplant sind u.a. Ausgaben zum Thema „Jugendliche
gewinnen“ und „Social Media“.
Wenn Sie Interesse am Bezug dieser Publikationsreihe
haben, können Sie die weiteren Ausgaben
gerne kostenlos bei personalmarketing@caritas.de
anfordern.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und
viele praktische Anregungen!
Andrea Kobialka
WIE GEWINNT MAN TALENTE
von Beatrix Vogt-Wuchter und Sarah Hoffmann
Der Begriff Talent Management wurde Ende der 1990er Jahre im Rahmen einer Studie über den am
Arbeitsmarkt herrschenden „war of talents“ durch das Beratungsunternehmen McKinsey geprägt.
Auch über zehn Jahre später ist Talent Management noch ein hochaktuelles Thema in der Personalwirtschaft.
Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt mit
seinen Mitarbeitenden und das Personalmanagement
gewinnt aufgrund folgender Faktoren
stetig an Bedeutung:
Der demografische Wandel, der insbesondere
die Pflege- und Gesundheitsbranche treffen
wird, verlangt eine angepasste Personalpolitik.
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Dem bereits spürbaren Fach- und Führungskräftemangel
in der Sozialwirtschaft muss
entgegen gewirkt werden.
Innovationsfähigkeit ist der Schlüsselfaktor
auch in der Sozialwirtschaft um sich bei stetig
ändernden Rahmenbedingungen und im
Wettbewerb behaupten zu können.
Dem Wertewandel der Gesellschaft hinsichtlich
einer ausgewogenen Work-Life-Balance
muss mehr Beachtung geschenkt werden.
Um sich als Unternehmen am Arbeitsmarkt behaupten
zu können, müssen die Schlüsselpositionen
optimal besetzt werden. Talent Management
setzt genau hier an: bei der Identifizierung und
Gewinnung von Talenten. Darüber hinaus sorgt
das Talent Management für den Einsatz eines
Talents an der richtigen Position und für eine
langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das
Unternehmen. Zunächst stellt sich die Frage, was
ist unter Talent zu verstehen In der Literatur
herrscht keine einheitliche Definition über Talente.
Im Sinne des Talent Management handelt es dabei
um Mitarbeitende, die sich aufgrund ihrer Leistungen
und Fähigkeiten in Schlüsselpositionen
befinden oder geeignet sind diese zu besetzen
und damit wesentlich zur Wertschöpfung des Unternehmens
beitragen.
Talent Management – ein ganzheitlicher Ansatz
Ein umfassendes Talent Management-Konzept
beinhaltet eine Talentstrategie, welche im Einklang
mit der Unternehmensstrategie und -kultur
steht. Auf dieser Strategie können darauf aufbauende
Prozesse definiert werden. Zu diesen Prozessen
zählt die Identifizierung der Talente, deren
Rekrutierung und Gewinnung sowie die Entwicklung
und Bindung an das Unternehmen.
Bindung
Entwicklung
Identifizierung
Gewinnung
Talente identifizieren
Damit Talente gefunden werden, müssen zunächst
die Schlüsselpositionen und Anforderungen
an diese definiert werden. Die Talentsuche
kann sowohl intern im Unternehmen standfinden,
als auch extern auf dem Arbeitsmarkt. Altersgruppen
oder Hierarchiestufen stellen dabei keine
Hürde dar. Ob ein potenzieller Kandidat zu der
gesuchten Stelle passt, kann durch die Überprüfung
von Anforderungs- und Kompetenzprofil erfolgen.
Dazu kann ein auf das Talent Management
abgestimmtes Assessment-Center zusätzlich
durchgeführt werden. Es bietet sich zudem an
einen Talentpool anzulegen, auf welchen man bei
der Suche nach neuen Mitarbeitenden zurückgreifen
kann.
Talente gewinnen
Sobald Talente identifiziert sind, gilt es, diese für
das Unternehmen zu gewinnen. Dies gestaltet
sich bei internen Talenten einfacher als bei externen.
Um auch externe Talente zu gewinnen,
braucht es eine Arbeitgebermarke, damit das
Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen
wird.
Talente entwickeln
Aus- und Weiterbildungen tragen maßgeblich zu
der Entwicklung der Talente im Unternehmen bei.
Wichtig ist es hierbei Weiterentwicklungsmaßnahmen
anzubieten, die ressourcenorientiert ansetzen
und die Potenziale der Mitarbeitenden
ausschöpfen.
Talente binden
Um Mitarbeitende langfristig im Unternehmen zu
halten, muss ihnen eine an ihren Stärken entsprechende
Position zugewiesen werden. Ziel ist es,
dass sich die Mitarbeitenden im Unternehmen
wohl fühlen. Neben möglichen Karrierechancen
muss den Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben
werden sich bei ihrer Arbeit selbst zu verwirklichen
sowie eine ausgeglichene Work-Life-
Balance zu finden. Anreizsysteme bieten etwa ein
geeignetes Instrument um Mitarbeitende langfristig
zu halten. Damit sich eine Wirkung der Anreizsysteme
bemerkbar macht, ist es wichtig, dass
sie die Unternehmenskultur widerspiegeln und zur
Motivation anregen.
Durch einen ganzheitlichen Talent Management-
Ansatz können wesentlich Wettbewerbsvorteile
gegenüber der Konkurrenz aufgebaut werden. Um
Wirkung und Nutzen des Talent Managements zu
gewährleisten, muss eine regelmäßige Überprüfung
stattfinden. Hierfür bietet sich eine Implementierung
von Messinstrumenten und Kenngrößen
an. Dadurch können die einzelnen Prozesse
optimiert und angepasst werden. Zudem empfiehlt
sich eine Evaluierung, der durch das Konzept
besetzten Stellen. In Krisenzeiten ist ein systematisches
und nachhaltiges Talent Management
unabkömmlich.
Praxisbeispiel: Microsoft
Beim Thema Talent Management setzt Microsoft
vor allem auf Eigenverantwortung. Microsoft hat
für die Karriereentwicklung einen Ansatz namens
„70-20-10“ entwickelt. 70 Prozent der Karriereentwicklung
macht der Joballtag aus. Microsoft ist
der Auffassung, dass Lerneffekte überwiegend
durch Erfahrungen „on the Job“ gesammelt wer-
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den und nicht durch Bücher oder Seminare. Weiterhin
tragen das Lernen durch Andere, mit Hilfe
von Mentoring und Coachings mit 20 Prozent zur
Weiterentwicklung der Mitarbeitenden bei. Lediglich
zehn Prozent der Entwicklungsmaßnahmen
im Hause Microsoft finden durch formale Trainings
statt. Durch halbjährliche Mitarbeitergespräche
bestimmen Mitarbeitende und Führungskräfte
Entwicklungsschritte und legen einen Karriereplan
an. Zudem wird in den Gesprächen besprochen,
in welche Richtung sich der Mitarbeitende entwickeln
möchte und welche konkreten Maßnahmen
(beispielsweise Trainings, Coachings oder Job-
Rotation) dazu notwendig sind.
Ein weiterer wesentlicher Teil des Talent Management
bei Microsoft ist die Identifizierung und
Förderung von sogenannten „High Potentials“.
Darunter sind Mitarbeitende zu verstehen, die sich
im Durchschnitt schneller und besser entwickeln
als ihre Kollegen. Die High Potentials werden in
einem Talent Pool zusammengefasst und zu gegebener
Zeit für Führungspositionen rekrutiert.
Auch die Nachfolgeplanung ist ein fortschrittlich
entwickelter Prozess. Die Manager selbst definieren,
welche Talente sie in der Lage sehen eine
Managementposition zu besetzen. Sobald dann
eine Managerposition frei wird, beginnt ein internes
Auswahlverfahren. Vor einer Beförderung
müssen die Nachwuchskräfte jedoch ein Assessment
Center durchlaufen. Hierbei werden Situationen
und Entscheidungsszenarien unter der Anleitung
von internen und externen Trainern durchgespielt,
welche die Talente auf die zukünftige
Position vorbereiten. Maßnahmen, die zur Talententwicklung
und -bindung dienen, fasst Microsoft
unter dem Begriff Management Excellence zusammen.
Management Excellence soll Mitarbeitende
binden, die Qualität gewährleisten und das
Unternehmen von seinen Wettbewerbern abheben.
Microsoft ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden
die Werte und Ziele des Unternehmens verkörpern.
Führungskräfte müssen überdies eine
Vorbildfunktion übernehmen, Kritik ihrer Mitarbeitenden
annehmen und zu ihren Fehlern stehen
können. Zudem haben sie die Aufgabe die Karriereentwicklung
der Mitarbeitenden individuell voranzutreiben
und für eine ausgewogene Work-
Life-Balance zu sorgen.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass Microsoft
bei seinem Talent Management das Hauptaugenmerk
nicht auf die Rekrutierung der Talente,
sondern auf die Entwicklung und Bindung der
Talente an das Unternehmen legt.
Fazit
Das Talent Management kann ein systematisches
Personalmanagement nicht ersetzen. Es ist jedoch
ein wichtiger Baustein des Personalmarketings,
um Schlüsselpositionen bestmöglich und
nachhaltig zu besetzen. Neben dem Personalmanagement
kann Talent Management auch dem
Risikomanagement zu geordnet werden. Ein systematisches
Talent Management-Konzept trägt
nämlich auch dazu bei, dass Kapazitäts- und Produktivitätsrisiken
minimiert werden, welche vor
allem durch den Austritt der Babyboom-
Generation aus dem Arbeitsmarkt resultieren. Nur
durch ein strategisch und langfristig aufgebautes
Talent Management können die Wettbewerbsvorteile
optimal genutzt werden.
Talent Management eröffnet engagierten und
qualifizierten Mitarbeiter(innen) eigenverantwortlich
und kreativ ihren Arbeitsplatz sowie ihren
Karriereweg mitzugestalten. Die Unternehmen der
Sozialwirtschaft sollten hier den bereits etablierten
Beispielen folgen und ein auf ihre Bedürfnisse und
Rahmenbedingungen zugeschnittenes Talent
Management implementieren. Dies ist eine wesentliche
Voraussetzung dafür, auch zukünftig
qualifizierte und motivierte Führungskräfte zu
gewinnen, für soziale und sozialwirtschaftliche
Berufe zu begeistern und damit die Unternehmenskultur
weiterzuentwickeln.
Quellen:
PricewaterhouseCoopers (2009): Minimierung von
Personalrisiken durch effektives Talent-
Management.
Adrian Ritz, Norbert Thom (Hrsg.) (2011): Talent
Management: Talente identifizieren, Kompetenzen
entwicklen, Leistungsträger erhalten.
McKinsey & Company (2001): The War of Talent.
Microsoft Corporation: Die Karriere selbst in der
Hand (Pressemitteilung unter:
http://careers.microsoft.com/careers/de/de/home.
aspx, letzter Zugriff am 03.01.2013)
Autorinnen & Kontakt:
Sarah Hoffmann, Projektassistenz & Beatrix Vogt-
Wuchter, Management- u. Organisationsberaterin
contec GmbH, Tel. 07154 803735, E-Mail: vogtwuchter@contec.de
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KOMPETENZBASIERTE PERSONALENTWICKLUNG IM FRANZ
SALES HAUS
von Nina Montag
Wie auch Wirtschaftsunternehmen stehen Soziale Einrichtungen auf Grund (Sozial-) politischer Vorgaben,
Ressourcenknappheit, Fachkräftemangel und weiteren Einflussfaktoren des gesellschaftlichen
Wandels vor der Herausforderung, den damit einhergehenden wachsenden Anforderungen an
das Personal gerecht zu werden.
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Deshalb stellte man sich auch im Franz Sales
Haus die Frage, welche Kompetenzen benötigt
werden und wie die Potenziale der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen erkannt und gezielt entwickelt
werden können, um die Qualität der Arbeit auch in
Zukunft sicherzustellen.
Die Antwort auf diese Frage lieferte die Entwicklung
eines EDV-gestützten Kompetenzmanagementsystems,
mit dem die wachsenden Anforderungen
an die Arbeit in der Behindertenhilfe mit
den Kompetenzen der Mitarbeiter abgeglichen
werden können. Dies bildet die Grundlage zur
anschließenden Durchführung von Bildungsbedarfsanalysen,
um für die gezielte Entwicklung
von Kompetenzen der Mitarbeitenden passgenaue
Weiterbildungsmaßnahmen planen und
umsetzen zu können.
Eine besondere Herausforderung bei der Entwicklung
lag darin, ein handhabbares, einfach strukturiertes
Personalentwicklungsinstrument zu schaffen
und gleichzeitig die Bandbreite der Arbeitsbereiche
des Franz Sales Hauses und somit die
unterschiedlichen Anforderungen zu berücksichtigen.
Das Franz Sales Haus
Das Franz Sales Haus und die verbundenen Unternehmen
sind Träger von Einrichtungen mit über
1.600 Plätzen für überwiegend geistig und seelisch
behinderte Menschen aller Altersstufen und
Behinderungsgrade. Zum Verbund gehören neben
der Franz Sales Wohnen GmbH und der
Franz Sales Werkstätten GmbH auch der Integrationsbetrieb
in time gGmbH, die Franz Sales
Schule gGmbH für die Aus- und Weiterbildung
von Mitarbeitenden in der Behindertenhilfe, die
Franz Sales Förderschule und die Sportgemeinschaft
DJK Franz Sales Haus e. V. sowie die in
service GmbH. Von den fast 1.000 Mitarbeitenden
ist der größte Teil in den verschiedenen Einrichtungen
des stationären oder ambulant betreuten
Wohnens beschäftigt sowie in den vier Werkstätten
für Menschen mit Behinderung.
Weiterhin galt es, die Besonderheiten einer Einrichtung
der Behindertenhilfe zu beachten. So
müssen einerseits politische Vorgaben beachtet
werden und andererseits stehen die individuellen
Bedürfnisse der Menschen mit Behinderung nach
Selbstbestimmung und Teilhabe im Vordergrund.
Hierbei kommt neben der rein fachlichen Qualifikation
der Mitarbeitenden vor allem sozialen
Kompetenzen wie Empathie und Reflexionsfähigkeit
eine besondere Bedeutung zu.
Einbindung der Mitarbeitenden und Technik
Bei der Entwicklung des Systems war die Einbindung
aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über
alle Hierarchieebenen hinweg besonders wichtig.
So wurden im Rahmen von Teamreflexionen
wichtige Kompetenzen und zukünftige Anforderungen
gesammelt. Diese umfassende Sammlung
wurde in einem nächsten Schritt im Rahmen von
Sitzungen und Workshops gemeinsam mit Mitarbeitenden
und Führungskräften strukturiert und für
das Kompetenzmodell aufbereitet. Kompetenzkategorien
wurden entwickelt, Kompetenzbegriffe
wurden entsprechend geclustert und beschrieben.
Durch diese Partizipation aller Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen konnte gewährleistet werden,
dass das daraus resultierende Kompetenzmodell
auf die Anforderungen des Franz Sales Hauses
abgestimmt ist und inhaltlich eine hohe Relevanz
für die Einrichtung besitzt.
Des Weiteren kam der intensiven Schulung der
Führungskräfte in Bezug auf das Kompetenzmanagementsystem
eine besondere Bedeutung zu.
Das Ziel des dafür entwickelten Curriculums war
die Qualifizierung der Leitungskräfte im Sinne
einer „Führungskraft als Personalentwickler“, da
das System dezentral von allen Leitungskräften
eigenverantwortlich genutzt und umgesetzt wird.
So wurde zu Beginn des Projektes im Rahmen
eines Workshops zur Einführung in das Kompetenzmanagementsystem
intensiv zu den Themen
Kompetenzen und Anforderungen gearbeitet. Das
erarbeitete Wissen wurde anschließend durch die
Führungskräfte als Multiplikatoren in die Mitarbeiterschaft
getragen. Da die Einschätzung der
Kompetenzen der Mitarbeitenden im Rahmen von
Mitarbeitergesprächen vollzogen wird, haben
Trainings zur lösungsorientierten Gesprächsführung
stattgefunden. Dort wurden verschiedene
Gesprächssituationen analysiert und der Umgang
damit trainiert. Eine wertschätzende Gesprächsführung,
Beobachtung und Wahrnehmung, der
Aufbau einer Vertrauenskultur sowie professionelles
Feedback bildeten die Schwerpunkte dieser
Veranstaltungen.
Zur systematischen Erfassung und Auswertung
der Daten wurde ein geeignetes EDV-System
eingeführt. Die entsprechenden Schulungen beinhalteten
die Vorgehensweise bei der Dateneingabe,
die flexiblen Auswertungsmöglichkeiten und
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die Ergebnisdokumentation. Die anschließenden
Seminare zu „Maßnahmen der Personalentwicklung“
behandelten im Schwerpunkt vor allem die
Thematik der „arbeitsalltagsnahen Personalentwicklung“.
Neben klassischen Seminaren kann
somit auf „das Lernen am Arbeitsplatz“ im Rahmen
von Coachings, Mentorensystemen und
Teamreflexionen als Weiterbildungsmaßnahme
zurückgegriffen werden, um das Verhalten direkt
am Arbeitsplatz reflektieren und weiterentwickeln
zu können.
Nach einem ersten flächendeckenden Durchlauf
konnten nun erste Weiterbildungsangebote im
Franz Sales Haus geplant und umgesetzt werden.
Durch die Transparenz und immer offene Kommunikation
ist die Einführung des Kompetenzmanagementsystems
von der Mitarbeiterschaft insgesamt
gut aufgenommen worden. Eine anstehende
Evaluation wird Aufschluss über eventuell
notwendige Anpassungen oder Optimierungen
geben. Neben der vorausschauenden Konzeption,
Planung und Umsetzung passgenauer Weiterbildungsangebote
angesichts zukünftiger Anforderungen
an die Arbeit im Franz Sales Haus kann
das System weiterhin als Grundlage zur Einstellung
neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie
für die Nachwuchsförderung und -gewinnung eingesetzt
werden. Ein weiterer Nutzen liegt in der
Anwendung im Bereich des Wissensmanagements.
Wenn Schlüsselpositionen und damit wichtige
Kompetenzen die Organisation verlassen,
kann mit Hilfe eines solchen Systems ein strukturierter
Wissenstransfer zwischen Vorgängern und
Nachfolgern geplant und umgesetzt werden.
Als Handlungsempfehlung bei der Einführung
eines solchen Personalentwicklungsinstrumentes
ist die Einplanung genügend zeitlicher Ressourcen
zur Konzeption und Implementierung zu nennen.
Zudem sind eine Sensibilisierung der gesamten
Organisation und die Möglichkeit der Partizipation
der gesamten Mitarbeiterschaft notwendig,
um die Akzeptanz für das Instrument zu erhöhen.
Auch die intensive Schulung der Leitungskräfte
bildet eine wichtige Grundlage für den erfolgreichen
Einsatz, denn nur dann können die erarbeiteten
Konzepte und Methoden eines solchen Systems
wirkungsvoll integriert und eingesetzt werden.
Autorin & Kontakt:
Nina Montag, Leiterin der Projekts „Kompetenzbasierte
Personalentwicklung im Franz Sales
Haus“, Tel. 0201/2769 – 576, E-Mail:
nina.montag@franz-sales-haus.de
TAFF – TALENTE IN DER AWO FINDEN UND FÖRDERN
von Maria Kölpien
„Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Talente!“ – unter diesem Motto hat sich in den vergangenen
drei Jahren viel getan bei der AWO Schleswig-Holstein gGmbH. Im Rahmen des Projektes
TAFF: „Talente in der AWO finden und fördern“ wurden verschiedene Instrumente zur Personalentwicklung
konzipiert. Das Projekt zieht eine erfolgreiche Bilanz.
In Zeiten des Fachkräftemangels, in denen jedes
Unternehmen darüber nachdenkt, wie es an Attraktivität
gewinnt, damit es im Wettbewerb um
talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter punktet,
sind innovative Ideen gefragt. Insbesondere
der demographische Wandel sowie der damit
verbundene Fachkräftemangel stellt die Unternehmen
vor wachsende Herausforderungen: Zum
Beispiel gestaltet es sich immer schwieriger,
Fach- und Führungskräfte extern zu rekrutieren.
Es gilt daher zu ermitteln, welche Talente die Beschäftigten
in den eigenen Einrichtungen und
Diensten haben. Im zweiten Schritt geht es darum,
wie diese gefördert und in eine langfristige
Karriereplanung eingebunden werden können.
Das Ziel ist es, mit Hilfe der im Projekt entwickelten
Leitideen, Ansätze und Konzepte, Talente und
Potentiale im bestehenden Personalstamm zu
identifizieren und deren persönliche, berufliche
Entwicklungswege gezielt zu fördern.
Ob junge Nachwuchskräfte oder langjährige
Fachkräfte: Das aktive Mitgestalten der Beschäftigten
beim Erfassen der eigenen Fähigkeiten und
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der Planung der eigenen Karriere ist stets von
großer Bedeutung. Leistungsstarke und engagierte
Fach- und Führungskräfte werden motiviert und
unterstützt, sich intensiv mit ihren Kompetenzen
und Stärken auseinanderzusetzen und diese gezielt
weiter auszubauen.
Die TAFF-Zielgruppe
Zur Zielgruppe gehören alle Fachkräfte mit einer
mindestens dreijährigen Ausbildung aus den Bereichen
Kindertagesstätten und AWO Pflege:
Erzieherinnen/Erzieher
Sozialpädagoginnen/Sozial-pädagogen sowie
sozialpädagogische Fachkräfte
Pflegefachkräfte
Projektverlauf
Eine strategische Personalbedarfsanalyse und
-planung, bei der auch zukünftig notwendige
Kompetenzen erhoben werden, schafft einen soliden
Projektauftakt. Im nächsten Schritt wurde ein
Kompetenzmodell entwickelt, welches die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten
in Form einer Selbst- und Fremdeinschätzung
anwenden. Die am Projekt beteiligten Talente
nehmen im Anschluss daran am Development
Center teil: Sie haben die Chance, sich einen Tag
lang mit ihren Kompetenzen und möglichen Entwicklungsschritten
zu beschäftigen.
Gemäß der jeweiligen persönlichen Lebens- und
Berufsphase werden in einem persönlichen Kompetenzpass
Entwicklungswege über mehrere Jahre
hinweg dokumentiert. Es können nach individueller
Abstimmung sowohl Schritte in Richtung
einer Fach-/Expertenlaufbahn als auch in Richtung
einer Führungslaufbahn unternommen werden.
Alle Instrumente und Veranstaltungen zielen darauf
ab, Stärken zu stärken. Neben der Multiplikation
von Fachthemen werden interne und externe
Fortbildungen initiiert (z.B. „Kommunikation und
Konfliktmanagement“) und Hospitationen angeregt.
Ein weiteres Angebot stellen die Führungskräftetrainings
sowie damit verbundene Einzelcoachings
dar.
„TAFF greift die unterschiedlichen Kompetenzen
und Potentiale unserer Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter auf und ermöglicht
damit eine gezielte Personalentwicklung
und -bindung.“
(Maria Kölpien,
Projektkoordinatorin)
Begleitung und Methoden
Während des gesamten Projektverlaufs wird das
Projekt durch eine Steuerungsgruppe (Projektteam
und Geschäftsführung) sowie durch einen
Beirat (Vertreter der Branchen `Kindertagesstätte´
und `AWO Pflege´ sowie Betriebsräte) begleitet.
Sie überwachen neben der Entwicklung und Umsetzung
der Instrumente vor allem auch das methodische
Vorgehen aller Maßnahmen.
Das Projekt unterliegt hohen Qualitätsstandards.
Der Einsatz verschiedener Verfahren und die
Kombination verschiedener Methoden ermöglicht
eine sehr differenzierte und qualifizierte Einschätzung
der Talente. Der Projektaufbau lässt sich als
multimodular bezeichnen. Die einzelnen Bausteine
sollen mit einem hohen Praxis- und Selbstkompetenzanteil
sowie unter der Maßgabe der
Methodenvielfalt umgesetzt werden.
Darüber hinaus ermöglichen die angewandten
Instrumente eine breite Diagnostik: Sowohl fachliche
und methodisch-analytische als auch kommunikativ-zwischenmenschliche
Kompetenzen
und persönliche Eigenschaften werden einbezogen.
Unsere Empfehlungen für eine gelungene
Handlungsstrategie:
Der Einsatz eines Kompetenzmodells,
um Potentiale mittels Selbst-
/Fremdeinschätzung sichtbar zu machen,
stellt die Basis dar.
Die Einbindung und qualifizierende Unterstützung
der Vorgesetzten ist eine
wichtige Komponente im Projekt.
Sie werden zu Personalförderungs- und
Führungsthemen geschult.
Durch Einführung des Kompetenzpasses
und die damit verbundenen regelmäßigen
Gespräche wird die Umsetzung und Dokumentation
der Entwicklungspläne gefördert.
Die individuellen Einzelbausteine (z.B.
Hospitation, Mentoring, Softskill-Training,
Einzelcoaching) festigen die Personalplanung.
Eine enge, systematische Begleitung
und Beratung aller Beteiligten ist notwendig
und wirkt sehr unterstützend.
Durch die Befragung der Teilnehmenden
im Rahmen einer Mitarbeiterbindungsmessung
fühlen sich die Beschäftigten
beteiligt.
Die bereichsübergreifende Zusammenund
Netzwerkarbeit zwischen Kindertagesstätten
und Altenhilfeeinrichtungen ermöglicht
neue Wege des Austausches.
Ergebnisse und Nachhaltigkeit
Das rückenwind-Projekt wird für den Zeitraum
vom 01. August 2010 bis zum 31. Juli 2013 unter
der Leitung von Irmgard Stremlau durch Zuwendungen
aus dem Europäischen Sozialfonds (ESF)
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und dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales
(BMAS) unterstützt.
„Rückblickend lässt sich sagen, dass die Beschäftigung
und Wertschätzung von Talenten
die Mitarbeiterbindung stärkt.“
(Irmgard Stremlau,
Projektleiterin)
Das Ziel, das Thema Personalentwicklung spartenübergreifend
im Unternehmen zu kommunizieren
und für die Beschäftigten greifbar zu machen,
konnte umgesetzt werden. In gemeinsamer Arbeit
mit den Akteuren in den Einrichtungen und Diensten
vor Ort wurden neue, innovative Instrumente
und Konzepte entwickelt und erprobt.
Die Identifikation von Kompetenzen und Potentialen
hat bei der AWO Schleswig-Holstein gGmbH
dadurch an Aufmerksamkeit gewonnen:
Moderne und ganzheitliche Personalentwicklung
umfasst neben dem Suchen (`das Finden´) und
der Entwicklung (`das Fördern´) vor allem eine
langfristige Bindung (`das Binden´) qualifizierter
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die dazu durchgeführte Messung konnte mit einer
Teilnehmerquote von 60,4 % erfolgreich abgeschlossen
werden.
Es wurde deutlich, dass die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter eine sehr hohe Bindung zum Unternehmen
AWO Schleswig-Holstein gGmbH haben.
Alle bisher umgesetzten TAFF-Aktivitäten konnten
für und vor allem gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern aktiv umgesetzt werden –
und das mit Erfolg!
Richtet man in der Sozialwirtschaft in Zukunft den
Blick vermehrt auf das Thema Personalentwicklung,
ist auch der demographische Wandel keine
Störgröße im Unternehmen, der es sich lediglich
anzupassen gilt, sondern eine Chance, die Potentiale
aller Beschäftigten bestmöglich zu nutzen.
Diese Perspektive empfehlen wir allen Unternehmen,
die sich dem Fachkräftemangel stellen müssen.
TAFF unterstützt die Entwicklung von leistungsstarken
und engagierten Fach- und Führungskräften.
Mit Hilfe der im Projekt entwickelten Instrumente
und Konzepte soll es möglich werden, Talente
im bestehenden Personalstamm zu identifizieren
und deren berufliche Entwicklungswege
gezielt zu fördern. Ein eigens geschaffenes Kompetenzmodell
zur Talentidentifikation wird Anwendung
finden.
Autorin und Kontakt:
Maria Kölpien, AWO Schleswig-Holstein
gGmbH, Tel. 0 43 42 – 88 60 83 , E-Mail:
maria.koelpien@awo-sh.de
www.altenpflege-ausbildung.org
Stimmen unserer Teilnehmerinnen und Teilnehmer:
„Mitarbeiter müssen über die positiven Seiten des Projektes aufgeklärt und überzeugt werden – das
macht Arbeit und das kostet viel Zeit, die sich aber lohnt.“
„TAFF arbeitet sehr professionell: Jeder wird da abgeholt wo er steht und man wird individuell wahrgenommen.“
„Ich habe den Workshop als sehr wertschätzend und anerkennend bezogen auf die eigenen Fähigkeiten
erlebt.“
„Meine Mitarbeiterin hat am TAFF-Workshop teilgenommen und kam begeistert und motiviert zurück.
Der Tag hat sie persönlich bereichert und gestärkt. Alle Dinge, die ich ihr seit zweieinhalb Jahren immer
wieder sage, wurden bestätigt – wie sie mir lächelnd berichtete!“
„TAFF schafft Kontakte und zeigt uns einmal mehr, wie konstruktiv Netzwerkarbeit sein kann.“
„Der Kompetenzpass ist total genial. Ich hätte den gerne sofort für alle Kolleginnen im Haus!“
„Wir orientieren uns in den Mitarbeiterjahresgesprächen am Kompetenzmodell von TAFF: Das belebt
die Gespräche ungemein und führt bei den Kolleginnen zu einer viel höheren Zufriedenheit, weil die
Ergebnisse sofort sichtbar werden.“
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TALENTE ENTDECKEN - POTENZIALE FÖRDERN
von Dr. Klaus Herzberg und Jochen Schneider
Ein Karriereweg muss nicht zwangsläufig immer eine andere Hierarchie-Ebene bedeuten, für viele
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist auch eine „horizontale Karriereentwicklung“ eine spannende
Alternative. In der "Franziska Schervier" Altenhilfe gibt es beide Möglichkeiten.
Die Franziska Schervier Altenhilfe gGmbH ist
Träger von sieben vollstationären Pflegeeinrichtungen,
zwei Altenpflegeschulen und Anbieter von
Betreutem Wohnen an fünf Standorten in Nordrhein-Westfalen,
Hessen und Rheinland-Pfalz und
beschäftigt insgesamt 790 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Als wir im Jahr 2009 unsere jährliche einrichtungsübergreifende
Zielkonferenz durchführten,
wurde uns deutlich, dass wir uns in den Jahren
zuvor sehr intensiv und erfolgreich um die Qualität
Entwicklung in unseren Einrichtungen gekümmert
hatten. Wir spürten aber auch, dass wir uns vor
allem auch angesichts des schon spürbaren
Fachkräftemangels in der Pflege die Perspektive
„Personal“ in unserer Balanced Scorecard in den
Mittelpunkt rücken und uns verstärkt um die Weiterentwicklung
unseres Personalmanagements
kümmern mussten. Unser Antrag zur Förderung
eines Projektes in der Projektlinie „Rückenwind für
die Beschäftigten in der Sozialwirtschaft“ hatte
Erfolg und so konnten wir uns ab 2011 für drei
Jahre mit der systematischen Weiterentwicklung
unseres Personalmanagements im Fachbereich
Pflege kümmern. Unter dem Titel „Talente entdecken
- Potenziale entwickeln“ wollten wir uns vor
allem um folgende Themen kümmern:
1. Mitarbeiter im Fachbereich Pflege langfristig
binden
2. Schlüsselkräfte im Fachbereich Pflege identifizieren
und entwickeln
3. Neue Karriere-/Entwicklung Wege aufzeigen
und gestalten
4. Talente im Fachbereich Pflege identifizieren
und systematisch entwickeln
5. Rahmenbedingungen für die Führungskräfte
der dritten Ebene optimieren
Mitarbeiter am Fachbereich Pflege langfristig
binden
Zu Projektbeginn beauftragten wir die Unternehmensberatung
Konkret Consult Ruhr GmbH mit
der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung im
Fachbereich Pflege, weil wir verlässliche Daten
haben wollten, um das Ausmaß der Bindung der
Mitarbeiter an unsere Einrichtungen beurteilen zu
können. Das Ergebnis: insbesondere die emotionale
Bindung der Mitarbeiter (an den Träger, die
Einrichtung, das Team) ist in fast allen unserer
Einrichtungen stark ausgeprägt. Eine genauere
Analyse der Ergebnisse zeigte aber auch: in einzelnen
Wohnbereichen fühlen sich die Mitarbeiter
deutlich weniger gebunden. Im Rahmen von
Teamworkshops (wohnbereichsbezogen) wurde
herausgearbeitet, wodurch sich Mitarbeiterinnen
an unsere Einrichtung/unsere Trägergesellschaft
gebunden fühlen: hier ein Auszug der Ergebnisse:
positives Feedback zur Qualität der Arbeit von
relevanten Akteuren (MDK-Ergebnisse, Multiplikatoren,
Ärzte, etc.)
innovatives Image des Trägers und überzeugende
Konzepte (Betreuung der Mentor Bewohner,
Sterbebegleitung, etc.)
die Offenheit des Trägers für Mitarbeiter anderer
Glaubensrichtungen und aus anderen
Kulturen
die seelsorgerische Begleitung, die auch den
Mitarbeitern zu Gute kommt
Führungskräfte, die auf die individuellen Lebensumstände
der Mitarbeiter eingehen und
diese individuell unterstützen
Entwicklungschancen auch für Mitarbeiter,
deren Weg nicht „stromlinienförmig“ verlaufen
ist/die die Einrichtung verlassen haben und
zurückgekehrt sind
lebendige Teamkulturen, die Zugehörigkeit
und Beheimatung ermöglichen
In den Wohnbereichen mit auffallend geringeren
Bindungswerten haben wir vertiefende Analysen
durchgeführt. Hier zeigten sich typische Effekte
von chronisch überlasteten Teams (meist im Zusammenhang
mit der langfristigen Kompensation
von krankheitsbedingten Ausfällen, etc.)
Schlüsselkräfte im Fachbereich Pflege identifizieren
und entwickeln
Uns war klar, dass wir unsere Anstrengungen zur
Bindung von Mitarbeitern fokussieren müssen,
wenn wir langfristig Erfolg haben wollen. Wir wissen,
dass einzelne Personen in speziellen Funktionen
für den Erfolg unserer Einrichtungen von
besonderer Bedeutung sind. Und wir gehen davon
aus, dass das Risiko steigen wird, Schlüsselkräfte
zu verlieren angesichts verstärkter Bemühungen
von Konkurrenten, attraktive Jobangebote zu
schaffen und gutes Personal z.B. durch „Direktansprache“
abzuwerben. Umso wichtiger wird es,
Schlüsselkräften bestmögliche Arbeitsbedingungen
zu bieten und das Verlustrisiko bewusst zu
managen. Wir haben deshalb in allen Einrichtungen
1) unsere Schlüsselkräfte identifiziert; 2) die
Abwanderungsmöglichkeit bewertet; 3) versucht,
den Abwanderungswunsch von Schlüsselkräften
adäquat einzuschätzen. Alle Ergebnisse haben
wir dann in einer Verlust-Risiko-Matrix pro Einrichtung
gebündelt. Resultat: Insbesondere die Bewertung
des Abwanderungswunschs hat den Blick
der Führungskräfte für „schwache Signale“ sinkender
Bindung geschärft. Dennoch gilt: Die bis-
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herigen Schritte waren „erste Schritte“ auf dem
Weg zur systematischen Bindung der „Schlüsselkräfte“.
Es besteht die Gefahr, dass es hier bei
einer anekdotischen, einmaligen Übung bleibt.
Eine Möglichkeit sehen wir hier in der Verknüpfung
der Instrumente mit den jährlichen Mitarbeiterentwicklungsgesprächen.
Neue Karriere-/Entwicklungswege aufzeigen
und gestalten
Natürlich war uns schnell bewusst, dass wir die
Mitarbeiterbindung steigern können, wenn wir den
Mitarbeiterinnen attraktive Entwicklungs- und Karriereperspektiven
anbieten können. Doch schnell
breitete sich erst mal Ratlosigkeit aus, denn die
Entwicklung von Karriereperspektiven in einer
Pflegeeinrichtung sind begrenzt. Neue Impulse
erhielten wir, als wir uns mit dem Konzept der
„horizontalen Karriereentwicklung“ beschäftigten.
Nur in dieser Perspektive würde es möglich sein,
neue Angebote zu entwickeln. Im ersten Schritt
analysierten wir unsere Beauftragten-/ Expertenfunktionen.
Und stellten dabei fest, dass wir hier
kein einheitliches Konzept in unseren Einrichtungen
verfolgten. Eine erste Analyse ergab eine
eher ungeordnete Vielfalt von unterschiedlichen
Funktionen. Und die Erkenntnis einer starken
Leitungszentrierung bei der Besetzung der Funktionen.
Im zweiten Schritt bewerteten wir die vorgehaltenen
Experten-/Beauftragtenfunktionen in
zweifacher Hinsicht.
1. Welche Funktionen sind für die Entwicklung
unserer Einrichtungen von strategischer und zukunftsweisender
Bedeutung
2. Welche Funktionen sind geeignet, potenzialstarken
Mitarbeitern attraktive Entwicklungswege
zu eröffnen
Folgende Funktionen erfüllen beide genannten
Anforderungen:
1. Ethik-Koordinator
2. Demenz-Koordinator
3. Palliativ-Care-Koordinator
4. Ehrenamtskoordinator
5. Fachkraft Hygiene
6. Praxisanleiter
Diese genannten Funktionen sind so gestaltet,
dass potenzialstarke Mitarbeiterinnen herausgehobene
Verantwortung übernehmen können, indem
sie zu den bestimmten Themenbereichen
Kolleginnen/Kollegen fachlich anleiten und beraten,
interne Schulungen durchführen, koordinieren
und oder moderieren und tätig werden, Steuerungsaufgaben
übernehmen, sich konzeptionell
einbringen und herausgehobene Qualitätssicherungs-
und entwicklungsverantwortung übernehmen.
Mitarbeiter, die eine der sechs beschriebenen
Stabsfunktionen übernehmen, erhalten eine
angemessene Funktionszulage.
Zurzeit führen wir die neu zugeschnittenen Stabsfunktionen
in allen Einrichtungen nach und nach
ein. Im Rahmen der Einführung wollen wir entscheiden,
inwiefern und in welchem Umfang eine
Freistellung zur Wahrnehmung der jeweiligen
Stabsfunktionen notwendig und möglich ist. Jeweils
ein Jahr nach Einführung einer neuen
Stabsfunktion wollen wir den Nutzen systematisch
evaluieren. Denn uns ist bewusst, dass die neue
beschriebenen horizontalen Karrierewege langfristig
nur dann etabliert werden können, wenn sie
nachweisbaren Nutzen stiften und von den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern entsprechend anerkannt
werden.
Talente im Fachbereich Pflege identifizieren
und systematisch entwickeln
Ein so genannter Talentpool besteht aus einer
Reihe von vier aufeinander aufbauenden eintägi-
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gen Workshops und zwei individuellen Mitarbeiterberatungen,
die über ein Jahr verteilt stattfinden.
An jedem Talentpool können bis zu 15 Teilnehmer
mitwirken. Mitarbeiterinnen können hier
ihre Talente, Kompetenzen und Fertigkeiten systematisch
sichten oder neu entdecken und auf
dieser Basis den eigenen beruflichen Entwicklungsweg
in unseren Einrichtungen in Abstimmung
mit den verantwortlichen Führungskräften
vor Ort planen. Dem Ganzen liegt ein am christlichen
Menschenbild ausgerichtetes Talentverständnis
zu Grunde. Wir gehen davon aus, dass
jeder Mensch über individuelle Begabung und
Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt und entwicklungsfähig
ist. Deswegen sprechen wir mit
dem Talentpool nicht nur junge Nachwuchskräfte
sondern ganz allgemein entwicklungsfähige und -
bereite Mitarbeiter aller Altersstufen an.
Das Zwischenfazit bei der Umsetzung des Konzepts
Talentpool fällt eher enttäuschend aus: das
Angebot wird von einer eher geringen Zahl von
Mitarbeitern sehr positiv aufgefasst und als Chance
zur eigenen Entwicklung verstanden. In der
Mehrzahl stehen die Mitarbeiter dem Angebot
aber skeptisch gegenüber. Man fürchtet, dass die
Teilnahme am Programm automatisch mit zukünftigen
Verpflichtungen einhergeht. Außerdem
scheuen sich viele Mitarbeiter, persönliche, karrierebezogene
Fragen im Rahmen einer gemischten
Gruppe offen anzusprechen.
Im Zusammenhang mit der Konzeption des Talentpools
wurde uns deutlich, dass wir ein zuverlässiges
Instrumentarium benötigen um Talent
und Potenziale überhaupt angemessen einschätzen
zu können. Unser bereits 2004 eingeführtes
Mitarbeiter-Beurteilungssystem reicht dafür nicht
aus. Zurzeit entwickeln wir unseren sog. Kompetenzatlas
(auf der Basis des Kompetenzansatzes
nach Prof. John Erpenbeck/Prof. Volker Heyse).
Wir haben zu allen Funktionen in unseren Einrichtungen
bereits Kompetenz-Anforderungsprofile
erstellt. Diese Kompetenz-Anforderungsprofile
sollen Führungskräften und Beschäftigten zur
Verfügung stehen, um sich systematisch mit den
eigenen Stärken und Entwicklungsbereichen zu
beschäftigen und die eigene Kompetenzentwicklung
motiviert anzugehen. Hier ein Auszug:
Erste Anwendungserfahrungen (im Testlauf) sind
sehr ermutigend. Führungskräfte und Mitarbeiter
erleben es als sehr hilfreich, dass zu allen Kompetenzen
jeweils konkretisierende/relevante Beschreibungen
einer zu geringen und einer übertrieben
starken Ausprägung vorliegen.
Wir sind bereits dabei, eine browserfähige Lösung
zur Selbst- und Fremdeinschätzung umzusetzen.
Im Laufe des Jahres werden wir die softwarebasierte
Version einführen und Führungskräfte und
Mitarbeiter in der Nutzung und Handhabung des
Konzeptes systematisch schulen.
Rahmenbedingungen für die Führungskräfte
der dritten Ebene optimieren (Programm NEU
IN FÜHRUNG zur Heranführung neuer Führungskräfte
an ihre Aufgabe)
Hintergrund unseres Programms ist die Erfahrung,
dass wir neue Führungskräfte in der Vergangenheit
oft ins kalte Wasser geworfen haben.
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Manche haben sich freigeschwommen! Aber viele
neue Führungskräfte sind gescheitert oder haben
den Start sofort verpatzt, sodass später mit viel
Mühe nachgebessert werden musste. Die Folge:
solche missglückten Einstiege senken die Motivation
und Bereitschaft talentierter Mitarbeiter, sich
überhaupt für eine Führungstätigkeit zu interessieren
oder zu entscheiden. Mit dem Programm NEU
IN FÜHRUNG unterstützen wir Führungskräfte
durch ein abgestimmtes Vorgehen in den ersten
sechs Monaten. Dabei sollen neue Führungskräfte
nicht passiv eingearbeitet werden sondern sollen
ihre eigene Einarbeitung anhand einer Leitlinie
zu einem persönlichen, selbst gesteuerten Projekt
machen. Jede neue Führungskraft erhält einen
Reader, der zum einen Anregungen zur Selbstreflexion
erhält und zum anderen obligatorische Arbeitsschritte,
die neue Führungskräfte in Abstimmung
mit ihrer vorgesetzten Führungskraft verbindlich
bearbeiten müssen.
1. Beispiele für Anregungen zur Selbstreflexion:
Ermittlung von Chancen und Risiken aufgrund des
eigenen Rekrutierungsweges (vom Stellvertreter
zum Leiter, etc.); Beschäftigung mit der Hinterlassenschaft
des Vorgängers
2. Beispiele für die obligatorischen Arbeitsschritte:
ein systematisches Übergabegespräch mit dem
Vorgänger führen; systematische Kennenlerngespräche
mit den eigenen neuen Mitarbeitern führen;
den Veränderungsbedarf im eigenen neuen
Arbeitsbereich analysieren und die Veränderungen
systematisch planen und abstimmen; regelmäßige
Auswertungsgespräche mit der eigenen
Vorgesetzten führen; den eigenen Unterstützungs-
und Schulungsbedarf ermitteln; Begleitung
durch einen externen Coach, etc.
Die ersten Erfahrungen mit dem Programm NEU
IN FÜHRUNG sind sehr ermutigend. Neue Führungskräfte
sind begeistert über diese neue Form
der Begleitung in eine neue Führungstätigkeit
hinein. Klären müssen wir noch, in welchen Fällen
wir das Programm einsetzen wollen. Denn nicht
alle Führungskräfte benötigen eine solche intensive
Begleitung in der ersten Zeit.
Autoren und Kontakt:
Dr. Klaus Herzberzg, Franziska Schervier" Altenhilfe
GmbH, www.schervier-altenhilfe.de und
Jochen Schneider, Konkret Consult Ruhr GmbH,
E-Mail: jochen.schneider@kcr-net.de, Tel. 0209
167 1250, www.kcr-net.de
TRENDFUTURE
von Christoph Heusel
TrendFuture (TF) ist ein trägerübergreifendes Personalentwicklungsprogramm zur systematischen
Entwicklung von Führungs- und Führungsnachwuchskräften in der Region um Stuttgart.
TrendFuture ist ein (erstes) unternehmensübergreifendes
Personalentwicklungsprojekt großer
katholischer Träger innerhalb der Diözese Rottenburg-Stuttgart
und hat Pilotcharakter. TF hat
eine Laufzeit von 3 Jahren und endet als Projekt
zum 31. August 2013. Anschließend wird TF in
einen Regelbetrieb überführt. Das Projekt hat ein
finanzielles Gesamtvolumen von ca. 1.2 Mio €
und wird zu 40% von den Kooperationspartner
durch Personalfreistellungen, Seminargebühren,
Infrastruktur und finanzielle Zuschüsse getragen.
60% der Projektkosten werden aus Mitteln des
Europäischen Sozialfonds und des Bundesministeriums
für Arbeit und Soziales im Rahmen des
ESF-Programms „Rückenwind–Für die Beschäftigten
in der Sozialwirtschaft“ gefördert. Im Projekt
TF werden Konzeptionen, Curricula und
Seminare für ein breit angelegtes Entwicklungsprogramm
entwickelt, getestet und optimiert sowie
Strukturen für eine nachhaltige Verstetigung
nach Projektende geschaffen. Der Aufbau und die
Umsetzung eines unternehmensübergreifendes
Forums für Nachwuchsführungskräfte ist ebenso
ein Kernstück des Projektes. Die Kooperationspartner
sind die Paul Wilhelm von Keppler-
Stiftung, Sindelfingen (Projektträger und Projektleitung),der
Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart
e.V., der Caritasverband für Stuttgart
e.V., die St. Elisabeth-Stiftung, Bad Waldsee,
die Stiftung Haus Lindenhof, Schwäbisch Gmünd
und die Stiftung Liebenau mit der St. Anna-Hilfe
für ältere Menschen gGmbH. Die Partner haben
einen Kooperationsvertrag abgeschlossen und
koordinieren das Projekt in einem Beirat. Wissenschaftlicher
Projektpartner ist die Katholische
Hochschule Freiburg mit ihrem Institut für Angewandte
Forschung, Entwicklung und Weiterbildung
(IAF). Das IAF arbeitet im konzeptionellen
Projektteam mit und ist mit der Prozess- und
Ergebnisevaluation des Projekts beauftragt.
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Zielperspektiven von TrendFuture
Für Personalverantwortliche und Führungskräfte
gibt es folgende Perspektiven:
Vertiefen / Festigen der Führungsfähigkeiten
Souveränes Handeln als Führungskraft
Befähigen zur Bewältigung neuer und veränderter
Herausforderungen
Netzwerk- und sozialraumorientiertes Handeln
Schaffung von persönlichen Entwicklungsperspektiven.
Die Ziele der für Führungsnachwuchskräfte lauten:
Entwickeln der Führungsfähigkeiten
Voraussetzungen schaffen für die Übernahme
(erster) Führungspositionen
Begleitung auf dem Weg zur Führungskraft
durch Mentoren
Binden an das Unternehmen durch Karrieremöglichkeiten.
Für die Unternehmen und Einrichtungen der Kooperationspartner
ergeben sich folgende Perspektiven:
Nachhaltige Personalentwicklung zum Erhalt
der Zukunftsfähigkeit
Aufbau eines Pools von Mentoren/innen zur
Begleitung und Unterstützung von Nachwuchskräften
im Forum
Netzwerkbildung durch den Aufbau eines
moderierten, unternehmensübergreifendes
Forums für Nachwuchskräfte und durch trägerübergreifende
Lerngruppen in den Seminaren
Schaffung von Karriereperspektiven durch
vernetzte Personalentwicklung der Träger
gemeinsame Personalentwicklungsperspektiven
Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber für
Führungskräfte
Pilotprojekt und Erfahrungspool für weitere
trägerübergreifende Zusammenarbeit
Vernetzung mit Aktionen und Netzwerken auf
Ebene des Diözesanverbandes Rottenburg-
Stuttgart.
Hinsichtlich Gender und Diversity möchte das
Projekt folgende Ziele erreichen:
Zugangsmöglichkeiten für Frauen zu höheren
Führungspositionen verbessern
Chance für Führungskräfte, Beruf und Familie/privates
Leben besser zu vereinbaren
Rahmenbedingungen für Karrieren schaffen
Vielfalt managen
Kultursensible Pflege (Mitarbeiter/innen und
Kunden)
Beitrag zu innovativen Formen der Arbeitsorganisation.
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Aktueller Stand im Projekt
Derzeit findet die Durchführung und der Abschluss
der Bildungsbedarfsanalyse als Grundlage
für das Curriculum des Entwicklungsprogramms
mit Personalleitungen und Personalentwicklern
sowie der Zielgruppe Führungs- und
Führungsnachwuchskräfte in Form von Workshop,
Gruppeninterview, Worldcafé und Open
Space Veranstaltungen statt.
Weitere Meilensteine sind:
Durchführung und Abschluss der Potentialanalyse
– Methode: Developmentcenter.
4 x 2tägige Seminare mit je 16 Teilnehmer/innen
der Unternehmen, 2 Trainer, unterschiedliche
Übungen / Szenen / Aufgaben.
Im Vorfeld wurden 16 Beobachter/innen aus
den Unternehmen der Kooperationspartner
ausgebildet und in den DC eingesetzt.
Durchführung „Den Wandel gestalten“- Entwicklungsprogramm
für Führungskräfte.
6 thematische Handlungsfelder des Curriculums
(Change Management, Führung und
Kommunikation, Demografie und Gesundheit,
Gender und Diversity, unternehmerisches
Denken und Handeln, systemisches Denken
und Handeln) in 13 Seminartagen in 5 Blöcken
als Pflichtpräsenztage für 4 Lerngruppen
mit je 16 Teilnehmer/innen und einer Lernbegleiterin
für jede Lerngruppe.
Durchführung TrendFuture Forum für Nachwuchskräfte
mit Mentoring mit 16 Teilnehmer/
innen (Mentees) und 10 Mentoren/innen.
4 Pflichtpräsenzseminaren mit inhaltlichem
Input sowie Aktionen/Events zur Netzwerkbildung,
Mentoring für die Teilnehmer/innen
während der Projektlaufzeit, 4 weitere Termine
in der Nachfolge des Projekts für 2014
sind bereits vereinbart. Weitere Mentoringtermine
zwischen Mentee und Mentor/in werden
bilateral vereinbart und durchgeführt.
Durchführung des Moduls Coaching - „Die
Führungskraft als Coach“. In 5 Seminartagen
in 2 Blöcken mit je 12 und 13 Teilnehmer/innen
werden Führungskräfte für die
Coachingaufgabe sensibilisiert und ihnen
wichtige Instrumente und Methoden vermittelt.
Vorbereitung einer großangelegten Abschlussveranstaltung
im Juli 2013. Dabei
Worldcafé mit den Führungskräften der Ebenen
1 und 2 der Kooperationspartner zum
Thema „gemeinsames Führungsverständnis“,
Zertifikatsverleihung, Präsentationen der einzelnen
Kooperationspartner, Vorstellung der
Evaluationsergebnisse und Bekanntgabe der
Fortführung von TF im Regelbetrieb.
Erarbeitung der strukturellen, wirtschaftlichen
und inhaltlichen Voraussetzungen für die
nachhaltige Überführung von TF in einen Regelbetrieb.
Weitere Informationen und Aktuelles kann über
die Projekthomepage www.trendfuture.de abgerufen
werden.
Autor und Kontakt:
Projektleitung: Christof Heusel, E-Mail: heusel.c@trendfuture.de,
Tel.: 07031 63301 300
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PROJEKTE ZUM THEMA
„In Führung gehen - Einführung
eines Talentmanagementsystems
bei der Dortmunder Caritas“
des Caritasverbandes
Dortmund
Das Projekt des Caritasverbandes Dortmund hat das Ziel, Fach- und
Führungskräfte durch Talentscouting zu rekrutieren. Dies erfolgt durch
ein Mentoring-Programm und durch Seminare zur Erweiterung der Fachund
Führungskompetenzen. Das Projekt wurde von Oktober 2010 bis
September 2012 durchgeführt.
Weitere Informationen zum Projekt: http://www.bagfwesf.de/projekte/foerderbereich-4/in-fuehrung-gehen-einfuehrung-einestalentmanagementsystems-bei-der-dortmunder-caritas/
VITAL! Vielfalt fördern - Interkulturelle
Talente finden! Lernort
"CariUniversity" für Personalverantwortliche
der Caritas, der
Caritas Iserlohn
Mit dem demografischen Wandel erhöhen sich auch für Führungskräfte
der Sozialwirtschaft zukünftig die Anforderungen grundlegend um interkulturelle
Handlungskompetenzen, um dem Mangel an qualifiziertem
Fachpersonal mit und ohne Migrationshintergrund begegnen zu können.
Projektziel von VITAL! ist die Verbesserung der Personalgewinnung und
-bindung von Pflegekräften mit und ohne Migrationshintergrund für interkulturelle
Pflege-Teams beim Caritasverband Iserlohn. Im Fokus steht
die praxiseffiziente Qualifizierung von neun Führungskräften mit begleitendem
Coaching, um sie zu befähigen, verstärkt die interkulturellen
Talente ihrer MitarbeiterInnen zu identifizieren, fördern und effektiv in die
Arbeitsabläufe einzusetzen. Mit Implementierung der "CariUniversity" als
gemeinsamer und praxisnaher Lernort erarbeiten sie als Basis ein verbandliches
auf Diversität und Gender Mainstreaming ausgerichtetes
Personalmanagement-Konzept. In der Umsetzungsphase zur Personalbindung
lernen die Führungskräfte sinnvolle Instrumente einer interkulturellen
Personal-/Teamentwicklung und erproben praktische Module mit
30 Fach-und Pflegekräften. Externe Expert(inn)en begleiten die einzelnen
Lernschritte. Die Geschäftsführung ist am gesamten Prozess beteiligt.
Mit Projektabschluss wird eine zentrale Servicestelle zur Unterstützung
von gemeinnützigen Einrichtungen zur interkulturellen Öffnung in
der Altenpflege aufgebaut.
LINKS ZUM THEMA
Definition Wikipedia
„Talent Management Studie“ Towers
Perrin (2005)
„Talent Management - Trend oder
Chimäre“, Deutsche Gesellschaft für
Personalführung e.V. (2008)
„Talent Management im Mittelstand –
mit innovativen Strategien gegen den
Fachkräftemangel“, Ernst & Young
(2011)
„Talente: weltweit gesucht“ aus: Wirtschaftspsychologie
aktuell, 3/2008
http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement
http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedocwebc=HRS/USA/
2005/200510/ErgebnisberichtTalentManagementDACHStudie1020
05Druckversion.pdf
http://www.bagfw-esf.de/projekte/foerderbereich-4/vital-vielfalt-foerderninterkulturelle-talente-finden-lernort-cariuniversity-fuerpersonalverantwortliche-der-caritas/
http://www.dgfp.de/wissen/personalwissendirekt/dokument/81720/herunterladen
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Talent_Management_i
m_Mittelstand_2011/$FILE/EY%20Talent%20Management%20201
1.pdf
http://www.wirtschaftspsychologieaktuell.de/files/Wirtschaftspsychologie_aktuell_3_08_Strack.pdf
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IMPRESSUM
April 2013
Herausgegeben von
Deutscher Caritasverband e.V.,
Projekt Personalmarketing
Andrea Kobialka
Postfach 4 20, 79004 Freiburg
Karlstraße 40, 79104 Freiburg
Telefon: (0761) 200- 202
E-Mail: personalmarketing@caritas.de
Internet: www.caritas.de
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