Abschlussbericht - dfb

Abschlussbericht
Leitbild Furka-Bergstrecke
Auftraggeberin
Präsidentenkonferenz Furka-Bergstrecke
−
−
−
Robert Frech, Präsident Zentralvorstand Verein Furka-Bergstrecke
Oskar Laubi, Verwaltungsratspräsident DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG
Peter Riedwyl, Präsident Stiftungsrat Furka-Bergstrecke
Auftragnehmerin
Arbeitsgruppe Leitbild
− Walter Benz, Stiftungsrat Furka-Bergstrecke
− Robert Frech, Präsident Zentralvorstand Verein Furka-Bergstrecke
− Jean-Pierre Dériaz, Verwaltungsrat DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG
− Max Graf, Stiftungsrat Furka-Bergstrecke
− Pepi Helg, Mitglied Zentralvorstand Verein Furka-Bergstrecke
− Hans Tribolet, Verwaltungsrat DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG (bis 25. Juni 2011)
9. Februar 2012

Abschlussbericht der Arbeitsgruppe Leitbild Furka-Bergstrecke
Management Summary
In diesem Abschlussbericht stellt die Arbeitsgruppe Leitbild ihren Vorschlag für ein Leitbild vor, das
für den Verein Furka-Bergstrecke, die DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG und die Stiftung
Furka-Bergstrecke gemeinsam gelten soll. Der Bericht informiert über den Prozess der Leitbildentwicklung
wie auch über die dabei erworbenen Erkenntnisse. Die Arbeit erfolgte im Auftrag der Präsidentenkonferenz.
Der Verein Furka-Bergstrecke, die DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG und die Stiftung Furka-
Bergstrecke sichern als juristisch eigenständige Organisationen gemeinsam den Erhalt und den
Betrieb des Kulturgutes Furka-Bergstrecke. Diese Aufgabe lösen sie mit einer arbeitsteiligen und
zugleich koordinierenden Vorgehensweise. Dadurch verhalten sie sich als Ganzes wie eine Organisation
und können deshalb als Gruppe Furka-Bergstrecke bezeichnet werden.
Der Managementprozess lässt sich in die Handlungsebenen normatives, strategisches und operatives
Management unterteilen. Für die Gruppe Furka-Bergstrecke sind für eine gemeinsame Ausrichtung
der drei Teilorganisationen das normative und das strategische Management wichtig. Das
normative Management dient dem Aufbau von unternehmerischen Verständigungspotenzialen, das
strategische Management dem Aufbau von (Markt-)Erfolgspotenzialen. Das Leitbild kann als Teil
des normativen Managements betrachtet werden.
Um mehr Personen in den Prozess der Leitbildentwicklung zu involvieren, wurden Inputs zur externen
Analyse, zur internen Analyse und zu den individuellen Wertvorstellungen mit einer Online-
Befragung bei den Mitgliedern des Zentralvorstandes des Vereins, bei den Verwaltungs- und Stiftungsräten
eingeholt. Weiter wurde an einem ganztägigen Workshop (World-Café) mit Teilnehmenden
aus dem erwähnten Personenkreis zu Fragestellungen der Leitbildentwicklung diskutiert.
Der Vorschlag für das Leitbild Furka-Bergstrecke besteht aus den Teilen Vision, Mission und Kernwerte.
Die einzelnen Aussagen des Leitbildes sind, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen,
mit Erläuterungen versehen. Der Abschlussbericht schliesst mit Empfehlungen der Arbeitsgruppe
an die Auftraggeberin für das weitere Vorgehen ab.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung .................................................................................................................................. 4
2 Grundlagen ............................................................................................................................... 4
2.1 Organisationstheorie .......................................................................................................... 4
2.2 Managementlehre ............................................................................................................... 6
2.3 Leitbild als Instrument ......................................................................................................... 8
2.4 Organisatorische Differenzierung und Integration Gruppe Furka-Bergstrecke ................. 10
3 Methodik, Vorgehen und Ergebnisse ...................................................................................... 11
3.1 Externe Analyse ............................................................................................................... 11
3.2 Interne Analyse ................................................................................................................. 13
3.3 Anspruchsgruppenanalyse ............................................................................................... 14
3.4 Analyse der Wertvorstellungen ......................................................................................... 15
3.5 World-Café ....................................................................................................................... 15
4 Leitbild Furka-Bergstrecke ...................................................................................................... 19
4.1 Vision ................................................................................................................................ 20
4.2 Mission ............................................................................................................................. 20
4.3 Kernwerte ......................................................................................................................... 22
5 Empfehlungen für das weitere Vorgehen ................................................................................ 25
6 Literaturverzeichnis ................................................................................................................. 26
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Abschlussbericht der Arbeitsgruppe Leitbild Furka-Bergstrecke
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Darstellung von Aktiengesellschaft, Verein und Stiftung mit Gesamtauftrag 5
Abbildung 2: Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick 8
Abbildung 3: Prozesse Gruppe Furka-Bergstrecke 10
Abbildung 4: Entwicklung Leitbild Gruppe Furka-Bergstrecke 11
Abbildung 5: Online-Befragung - wo Chancen gesehen werden 12
Abbildung 6: Online-Befragung - wo Gefahren erwartet werden 12
Abbildung 7: Online-Befragung - wo Stärken wahrgenommen werden 13
Abbildung 8: Online-Befragung - wo Schwächen wahrgenommen werden 13
Abbildung 9: Anspruchsgruppematrix 14
Abbildung 10: Ausschnitt Wertvorstellungsprofil 15
Abbildung 11: Gesammelte Erkenntnisse am Beispiel der Frage 1 in Runde 2 16
Abbildung 12: Kontinuum unterschiedlicher Führungsstile 22
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die drei Handlungsebenen des Management 7
Tabelle 2: Gemeinsame Ziele von DFB, VFB und SFB 17
Tabelle 3: Änderungen am bisherigen Vorgehen 17
Tabelle 4: Abstimmung der Aktivitäten 17
Tabelle 5: Worüber man gemeinsam stolz ist 17
Tabelle 6: Was ist am gemeinsamen Wirken zu bemängeln 18
Tabelle 7: Wer hat einen starken Einfluss 18
Tabelle 8: Führungsstruktur für die Gesamtorganisation 18
Tabelle 9: Kultur-Faktoren 19
Tabelle 10: Originalgetreu versus Ökologie und Ökonomie 19
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
DFB
DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG
HSG
Hochschule St. Gallen
ITC
Informatik Telekommunikation Communication
KWO
Kraftwerke Oberhasli AG
MGB
Matterhorn Gotthard Bahn AG
NGO
Non-Governmental Organization
RHB
Rhätische Bahn AG
SBB
Schweizerische Bundesbahnen
SFB
Stiftung Furka-Bergstrecke
SH
Stakeholder
SWOT engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities
(Chancen) und Threats (Gefahren / Bedrohungen)
VFB
Verein Furka-Bergstrecke
vgl.
vergleich
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1 Einleitung
Der Verein Furka-Bergstrecke (VFB), die DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG (DFB) und die
Stiftung Furka-Bergstrecke (SFB) sichern zusammen den Erhalt und den Betrieb des Kulturgutes
Furka-Bergstrecke. Diese Auffassung entspricht dem allgemeinen Verständnis der Angehörigen
der drei Organisationen. Sie bildete somit die Grundlage für die Entwicklung eines Leitbildes, das
für alle drei Organisationen gelten soll.
Mit der Erarbeitung dieses Leitbildes beauftragte die Präsidentenkonferenz eine Arbeitsgruppe mit
Vertretern aller drei Organisationen. Der vorliegende Abschlussbericht der Arbeitsgruppe dient dem
Zweck, über das Vorgehen bei der Entwicklung des Leitbildes, die dabei gemachten Überlegungen
und erhaltenen Erkenntnisse zu informieren. Damit soll Verständnis bei der Leserschaft des Berichts
geschaffen werden, für die Botschaften, die mit dem Leitbild vermittelt werden.
2 Grundlagen
Der VFB, die DFB und die SFB sind juristisch eigenständige Organisationen. Wie lässt sich ein
gemeinsames Leitbild, immerhin ein Instrument zur Gestaltung der Unternehmenspolitik und damit
der Strategieentwicklung, für diese drei Organisationen begründen Die Beschäftigung mit den
Grundlagen der Organisationstheorie und der Managementlehre soll uns ermöglichen, diese Frage
zu beantworten.
2.1 Organisationstheorie
Bereits vor der Industrialisierung löste man komplexe Aufgaben bei Kirche, Militär und Staat mit
einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Vorgehensweise. Damit ist bereits das Dualproblem
der organisatorischen Gestaltung angesprochen:
− Zunächst ist das Problem der Arbeitsteilung (organisatorische Differenzierung) zu lösen. Hier
stellt sich die Frage nach der zielwirksamsten art- und mengenmässigen Zerlegung der Gesamtaufgabe
in Teilaufgaben und nach der Bildung von Leistungsfähigen Organisationseinheiten.
− Die aus der Arbeitsteilung resultierende Aufgabendifferenzierung und die Spezialisierung der
Aufgabenträger erzeugen Komplexität und werfen zwangsläufig das Problem auf, die getrennt
erledigten Teilaufgaben wieder zielgerichtet zu einer geschlossenen Leistungseinheit zusammenzuführen
(organisatorische Integration).
Die Gestaltungsaufgabe der Arbeitsteilung und der Arbeitsvereinigung sind untrennbar miteinander
verbunden. Je stärker eine Gesamtaufgabe differenziert wird, umso mehr Anstrengungen müssen
unternommen werden, um die Einzelaktivitäten wieder sinnvoll zusammenzufassen (vgl. Vahs,
2007, S. 51).
In der Darstellung der drei Organisationen VFB, DFB und SFB in Abbildung 1 lässt sich leicht erkennen,
dass sie ihre gemeinsame Gesamtaufgabe untereinander aufgeteilt haben. Entsprechend
dem Dualproblem der organisatorischen Gestaltung ist daher eine gezielte Integration nötig, um die
Gesamtaufgabe erfolgreich bewältigen zu können.
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Abbildung 1: Darstellung von Aktiengesellschaft, Verein und Stiftung mit Gesamtauftrag
Die drei Organisationen DFB, VFB und SFB verhalten sich als Ganzes gesehen ebenfalls wieder
wie eine Organisation. Diese Organisation wird im Folgenden als Gruppe Furka-Bergstrecke 1 bezeichnet
Sie entspricht den Merkmalen, die in der Literatur den meisten Definitionen des Begriffs
Organisation gemeinsam sind.
Merkmal 1: Organisationen sind zielgerichtet
Die Eigenschaft der Zielgerichtetheit oder Zweckbezogenheit ist fast allen Definitionen des Organisationsbegriffs
ein Merkmal, das besonders betont wird. Die Organisation ist einerseits ein Instrument,
um die angestrebten Zustände zu erreichen. Andererseits bedeutet die Zielausrichtung, dass
Organisationen „eigene“ Ziele haben, die sie erreichen wollen.
Nun können wir uns die Frage stellen, ob eine Organisation wie die Gruppe Furka-Bergstrecke Ziele
bilden und verfolgen kann. Als abstraktes Gebilde wohl nicht. Eine Organisation wird von Personen
gebildet, die ihre persönlichen Ziele verfolgen, die sie alleine nicht erreichen können. Die Wiederinbetriebnahme
der Furka-Bergstrecke ist ein schönes Beispiel dafür.
Die Ziele für die Organisation sind zunächst einmal keine Ziele der Organisation. Erst wenn sich die
Organisationsmitglieder in einem formal festgeschriebenen Prozess auf bestimmte Ziele geeinigt
haben, liegen Ziele der Organisation (Organisationsziele) vor. Dabei sind Ziele, wie sie zum Beispiel
in einem Unternehmensplan stehen, auf Dauer ausgelegt (vgl. Vahs, 2007, S. 11-12).
Merkmal 2: Organisationen sind offene soziale Systeme
Die Kennzeichnung Organisationen als „soziale Systeme“ nimmt einen unmittelbaren Bezug auf die
„menschlichen Elemente“ von derartigen Systemen. Dies können beispielsweise die Personen
sein, die sich in der Gruppe Furka-Bergstrecke engagieren. Die Benennung „offene Systeme“
bringt zum Ausdruck, dass zwischen den Elementen des Systems und der Umwelt wechselseitige
Beziehungen bestehen.
Aus der Tatsache heraus, dass Organisationen aus Menschen mit eigenständigen Zielen, Wertvorstellungen
und Verhaltensweisen bestehen, muss eine Lösung gefunden werden, wie sich die Individualziele
und die Organisationsziele bestmöglich harmonisieren lassen (vgl. Vahs, 2007, S. 13).
1 Der Bezeichnung Dampfbahn wird in der Bezeichnung für die Gruppe nicht verwendet, weil nur die Aktiengesellschaft in
ihrem Namen diese Bezeichnung nutzt. Dies, obwohl sie gemäss ihrem Zweckbeschrieb im Handelsregister neben
Dampf auch andere Traktionsarten einsetzen kann.
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Die Gruppe Furka-Bergstrecke, als soziales System, begrenzt also zunächst einmal den Möglichkeitsreichtum
seiner Mitglieder. Auf der anderen Seite kann die Organisation als Ganzes nur überleben,
solange gewisse überindividuelle Strukturmuster und Prozesse gewährleistet sind (vgl. Willke,
2011, S. 19).
Merkmal 3: Organisationen weisen eine formale Struktur auf
Um eine zielgerichtete Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder zu ermöglichen, bedarf es
eines festen und in Regeln formalisierten Beziehungsgefüges. Diese organisatorischen Regeln
können als Ordnung bezeichnet werden.
Am Beispiel der Gruppe Furka-Bergstrecke kann gezeigt werden, dass man es als notwendig erachtete,
zur Bewältigung der Gesamtaufgabe eine formale Struktur zu schaffen mit Aktiengesellschaft,
Verein und Stiftung. Damit können die Zuständigkeiten für die einzelnen Funktionen verbindlich
geregelt werden. Mit entsprechenden formalen Regeln lässt sich Zusammenarbeit innerhalb
der Gruppe Furka-Bergstrecke festlegen (vgl. Vahs, 2007, S. 14).
Fazit: Der Verein Furka-Bergstrecke, die DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG und die Stiftung
Furka-Bergstrecke lösen in einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Vorgehensweise
eine gemeinsame Aufgabe
Die drei Organisationen zeigen als Ganzes die wesentlichen Merkmale einer Organisation,
die fortan als Gruppe Furka-Bergstrecke bezeichnet wird
Die Gruppe Furka-Bergstrecke bedarf eines formellen Prozesses zur Festlegung ihrer Ziele
sowie organisatorischen Regeln für die zielgerichtete Zusammenarbeit ihrer Teile
2.2 Managementlehre
Der Begriff Management leitet sich aus dem Lateinischen „manum agere“ ab und bedeutet „an der
Hand führen“, konkret ein Pferd an der Hand führen. Heute geht es darum, ein Unternehmen zu
führen. Dabei wird durch aktives Handeln und unter Nutzung von Ressourcen ein vorgegebenes
Ergebnis erzielt. Der Begriff Management hat zwei Bedeutungen. Einerseits wird er personenbezogen
verwendet und bezeichnet die Gruppe von Führungspersonen in Unternehmen (Management
als Institution). Andererseits wird er ausführend und handelnd verwendet (Management als Funktion).
Wie bereits erläutert, handelt es sich bei Organisationen um offene soziale Systeme. Für das Verständnis
von funktionalem Management ist es dienlich, sich darüber Gedanken zu machen, aus
welchen Hauptelementen soziale Systeme bestehen (vgl. Senn, 2010, S. 42 ff.).
I Ganzheitlichkeit
Soziale Systeme sind ein Ganzes mit Sinn und Zweck und einem Input (Ressourcen) und einem
Output (Leistungen)
II Systemumwelt
Sie haben eine Umwelt, die das soziale System in einen Anpassungs- (Einpassungs-)druck
bringen kann
III Vernetztheit
Sie sind vernetzt und haben eine Eigendynamik
IV Komplexität
Vernetztheit und Eigendynamik verursachen Komplexität
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V Gestaltung und Lenkung
Soziale Systeme werden von aussen mitbestimmt und somit (indirekt) auch gesteuert. Soziale
Systeme sind aber auch geschlossen und haben damit die Möglichkeit, eine eigene Systemsteuerung
aufzuziehen (Selbststeuerung)
VI Ordnung
Sie haben eine Ordnung mit entsprechenden Strukturen und Prozessen und mit Selbstorganisation
VII Entwicklung
Soziale Systeme entwickeln sich über Lernen
Die Aufzählung der Hauptelemente sozialer Systeme macht deutlich, dass es nicht genügen kann,
den Prozess des Organisierens darin zu sehen, Aufgaben und Funktionen klar festzulegen und
deren Erfüllung durch Handlungsanweisungen, festgelegte Kommunikations-, Entscheidungs-,
Koordinations- und Kontrollsysteme zu gewährleisten. Ein solches Vorgehen wäre dann erfolgreich,
wenn Aufgaben und Funktionen klar vorhersehbar sind, die Umwelt stabil ist, Produkte und Dienstleistungen
standardisierbar sind und sich die Menschen in der Organisation in vorgesehener Weise
verhalten. Dass dem nicht so ist, ist allgemein bekannt. Neben dem heute oftmals vorherrschenden
analytischen linearen Denken müssen Manager 2 fähig sein, die zahlreichen Wirkungszusammenhänge
bei der Führung von Unternehmen zu berücksichtigen. Wer zum Beispiel eine Unternehmensstrategie
formuliert, muss neben ökonomischen auch an ökologische und kulturelle Folgen
denken. Es sind die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen zu berücksichtigen.
Die Unterteilung des Managementprozesses entsprechend dem „Neuen St. Galler Management-
Modells“ 3 in die Handlungsebenen normatives, strategisches und operatives Management ermöglicht
es, die Führung auf die unterschiedliche Kriterien auszurichten. Sind es auf normativer Ebene
Kriterien wie Sinn und Legitimität, so sind es auf strategischer Ebene Effektivitätskriterien, wie
Wettbewerbsfähigkeit und Struktur. Auf der operativen Ebene ist das Effizienzkriterium im Sinn von
Produktivität und Wirtschaftlichkeit wegleitend (vgl. Senn, 2010, S. 67 ff).
Konflikte zwischen
Interessengruppen
Komplexität und
Ungewissenheit
der Marktbedingungen
Knappheit der
Produktionsfaktoren
Normatives Management
Legitimationsdruck
(Konsensproblem)
Strategisches Management
Innovationsdruck
(Steuerungsproblem)
Operatives Management
Kostendruck
(Effizienzproblem)
Aufbau
unternehmenspolitischer
Verständigungspotenzialen
Aufbau
geschäftsstrategischer
(Markt-)Erfolgspotenziale
Aufbau betrieblicher
Produktivitätspotenziale
Tabelle 1: Die drei Handlungsebenen des Management (Dubs, Euler, Rüegg-Stürm & Wyss, 2004, S. 2/25)
2 Bezeichnung gilt für Personen beiderlei Geschlechts
3 Das St. Galler Management-Modell ist ein in den 1960er Jahren an der Universität entwickelter Management-
Bezugsrahmen. Das überarbeitete Modell ist seit 2002 als „Neues St. Galler Management-Modell oder auch als „HSG-
Ansatz einer integrierten Managementlehre“ bekannt
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In Abbildung 2 ist das neue St. Galler Management-Modell dargestellt. Ohne auf Details einzugehen,
sieht man, in welchem Kontext die Begriffskategorie 4 „Prozesse“ steht.
Abbildung 2: Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick (Dubs, Euler, Rüegg-Stürm & Wyss, 2004, S. 1/70)
Fazit: Die Vernetztheit und Dynamik offener sozialen Systeme führt zu Komplexität
Soziale Systeme zu führen setzt die Fähigkeit voraus, komplexe Systeme zu gestalten, zu
lenken und zu Entwickeln
Die Unterteilung des Managementprozesses in normatives, strategisches und operatives
Management ermöglicht es, die Führung auf unterschiedliche Kriterien auszurichten
2.3 Leitbild als Instrument
Das Leitbild ist ein Instrument zur Gestaltung der Unternehmenspolitik und ist damit Teil des normativen
Managements. Der Begriff normativ bezieht sich, wie wir bereits gesehen haben, auf die
ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit. Im Vordergrund stehen dabei ein hohes
Mass an Responsiveness 5 im Hinblick auf die gesellschaftliche Wertorientierungen und die Anerkennung
moralischer Eigenwerte.
In der Literatur existieren verschieden Ansätze zur Darstellung des Leitbildes. Für die Gruppe Furka-Bergstrecke
entscheiden wir uns für ein Leitbild mit den Bestandteilen Vision, Mission und
4 Das neue St. Galler Management-Modell kennt folgende zentrale Begriffskategorien: Umweltsphären, Anspruchsgruppen,
Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi (vgl. Dubs, Euler, Rüegg-Stürm & Wyss,
2004, S. 1/69 ff.)
5 Übersetzung der Arbeitsgruppe: Soziale Empfindlichkeit
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Kernwerte. Unabhängig von der Darstellungsform soll das Leitbild folgenden Nutzen schaffen (vgl.
Lombriser & Abplanalp, 2005, S.229):
− Als Orientierungsraster Klarheit für die in der Organisation tätigen Personen schaffen
− Problembewusstsein schaffen und Veränderungsanstösse geben
− Ein höhere Verbindlichkeit und Beständigkeit schaffen
− Die Kommunikation und Koordination zwischen den Teilbereichen fördern
− Der Organisation eine Identität verschaffen
− Als „Leitstern des Handelns“ dienen
Vision
Die Vision beschreibt die Vorstellung davon, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll. Dabei
gibt sie langfristige Ziele vor, die herausfordernd sind und von denen eine motivierende Wirkung
ausgeht. Man erinnert sich leicht an sie. Je solider eine Vision ausgearbeitet ist, desto mehr Zeit
kann später durch die Vermeidung von Einzelfragen gespart werden. In der Vision sollte Antworten
auf folgende Fragen gegeben werden (vgl. Kerth & Asum, 2008, S. 271 ff.):
− Wo sieht die Unternehmensführung das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren
− Wo sollen die Schwerpunkte liegen
− Was soll die das Unternehmen in Zukunft kennzeichnen und prägen
− Was soll das Unternehmen erreichen
Mission
Die Mission beschreibt die grundsätzlichen, vom Unternehmen zu verfolgenden Aufgaben. Sie definiert,
warum die Organisation überhaupt existiert und erläutert den damit verbundenen Beitrag zur
Gesellschaft. Die Mission sollte, in einfachen Worten formuliert, die Identität und Persönlichkeit des
Unternehmens repräsentieren. Dabei sollte sie mindestens zwei zentrale Elemente umfassen: Unternehmenszweck
und Strategien. Dadurch wird neben der Bedeutung für die Gesellschaft auch für
die im Unternehmen tätigen Menschen verdeutlicht, warum sie als begabte und motivierte Menschen
ihr Talent in genau dieser Organisation einbringen. Die Mission sollte Antworten auf folgende
Fragen geben (vgl. Kerth & Asum, 2008, S. 272):
− Woher kommt das Unternehmen, wo sind die Wurzeln
− Welche Traditionen hat das Unternehmen
− Wie ist die geschichtliche Entwicklung
− Was ist die Aufgabe des Unternehmens
− Was ist der Sinn in der Tätigkeit
− Was macht das Unternehmen erfolgreich
− Welches sind die Kernkompetenzen
− Wo bestehen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz
Kernwerte
Die Kernwerte ist die Beschreibung der Grundsätze, nach denen sich die in dem Unternehmen tätigen
Menschen verhalten. Die Elemente, aus denen die Kernwerte zu formen sind, sind Verhaltensnormen
und zentrale Werte, an die das Unternehmen glaubt. Dabei gelten die Kernwerte sowohl
für das Miteinander zwischen den Menschen im Unternehmen als auch für die Handlungen zu externen
Gruppen (vgl. Kerth & Asum, 2008, S. 272.):
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−
−
−
−
Was ist das Selbstverständnis
Welche Wertvorstellungen vertritt das Unternehmen
Wer ist das Unternehmen
Welche Eigenschaften zeichnen das Unternehmen und die Produkte aus
Fazit: Das Leitbild ist ein Instrument zur Gestaltung der Unternehmenspolitik und ist damit Teil des
normativen Managements.
Das Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke besteht aus den Teilen Vision, Mission und
Kernwerte.
2.4 Organisatorische Differenzierung und Integration Gruppe Furka-Bergstrecke
Kommen wir auf die anfangs gestellte Frage zurück, wie sich ein gemeinsames Leitbild für die drei
Organisationen DFB, VFB und SFB begründen lässt
Die drei Organisationen lösen bereits heute mit einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden
Vorgehensweise eine Gesamtaufgabe. Dabei zeigt sich, dass besonders bei der organisatorischen
Integration ein grosses Konfliktpotenzial besteht und der Prozess optimaler gestaltet werden könnte.
Trotzdem zeigen die drei Organisationen als Ganzes die wesentlichen Merkmale einer Organisation.
Organisationen sind zielgerichtet, stellen ein offenes soziales System dar und weisen eine
formale Struktur auf. Für die Gruppe Furka-Bergstrecke bedarf es somit eines formellen Prozesses
zur Festlegung ihrer übergeordneten Ziele sowie organisatorischen Regeln für die zielgerichtete
Zusammenarbeit ihrer Teile.
Ein möglicher Lösungsansatz zur organisatorischen Differenzierung und Integration bei der Gruppe
Furka-Bergstrecke ist in Abbildung 3 dargestellt. Dabei führen DFB, VFB und SFB den normativen
Orientierungsprozess und den strategischen Entwicklungsprozess auf der Ebene Gruppe Furka-
Bergstrecke gemeinsam durch. Die notwendigen Leistungen zum Erreichen der gemeinsam vereinbarten
übergeordneten Ziele sind durch die einzelnen Organisationen der Gruppe Furka-
Bergstrecke zu erbringen.
Abbildung 3: Prozesse Gruppe Furka-Bergstrecke
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3 Methodik, Vorgehen und Ergebnisse
In der Literatur findet man zwei grundsätzliche Auffassungen, wie ein Leitbild entwickelt wird. Ein
Leitbild kann durch „visionäre“ Führungspersönlichkeiten geschaffen werden oder das Resultat
eines kollektiven Prozesses innerhalb einer Organisation sein. Ohne den Stellenwert der visionären
Führungspersönlichkeiten zu unterschätzen, ohne sie wäre eine nostalgische Bahnfahrt über die
Furka heute nicht möglich, wählen wir bei unserem Vorgehen den kollektiven Prozess der Leitbildentwicklung.
„Plans are nothing, planning is everything“. Damit drückte US-Präsident Dwight Eisenhower einst
aus, dass die während der Prozessarbeit geführten Diskussionen und Auseinandersetzungen unter
den Beteiligten mindestens ebenso wichtig sind wie der entstandene Output. Dies gilt im besonders
bei der Erarbeitung eines Leitbildes. Damit das Leitbild nicht zu einem toten Alibi-Papier wird, müssen
sich die Mitglieder der Organisation in dessen Entwicklungsprozess einbringen können. Dabei
darf auch einmal, im positiven Sinne, gestritten werden. Hauptsächlich die Machtpromotoren müssen
die Leitbildentwicklung aktiv mittragen und unterstützen. Andernfalls zeigt die Erfahrung, dass
wichtige Entscheidungen durch die Machtverhältnisse in Unternehmen viel stärker beeinflusst werden,
als durch die Vorgaben, wie sie im Leitbild stehen.
In Abbildung 4 sind die einzelnen Phasen in der Entwicklung des Leitbildes Furka-Bergstrecke 6
dargestellt. Daraus ist bereits jetzt ersichtlich, dass die Arbeitsgruppe Leitbild der Auftraggeberin
einen Vorschlag übergeben wird. Die Auftraggeberin wird entscheiden, wie aus dem Vorschlag das
verabschiedete Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke werden soll.
Abbildung 4: Entwicklung Leitbild Gruppe Furka-Bergstrecke
3.1 Externe Analyse
Methodik
Mit der externen Analyse versuchen wir herauszufinden, welche Entwicklungen im Umfeld der
Gruppe Furka-Bergstrecke in den kommenden fünf Jahren eine potenzielle Chance oder Gefahr
bedeuten. Die Gruppe Furka-Bergstrecke hat selbst keinen Einfluss auf die Umweltentwicklungen.
6 Mit „Leitbild Furka-Bergstrecke“ wird das Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke bezeichnet
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Vorgehen
Die in den letzten Jahren erstellten Unterlagen der DFB, des VFB und der SFB, soweit sie der Arbeitsgruppe
Leitbild zur Verfügung standen, wurden nach Aussagen zu Chancen und Gefahren
gesichtet. Das Ergebnis wurde in einem Excel-Dokument festgehalten 7 . Mit einer Online-Befragung
wurden die Mitglieder aus Verwaltungsrat DFB, Zentralvorstand VFB und Stiftungsrat gebeten, jeweils
drei Chancen und Gefahren zu benennen.
Ergebnisse
In Abbildung 5 und Abbildung 6 sind die Ergebnisse aus der Online-Befragung dargestellt.
Abbildung 5: Online-Befragung - wo Chancen gesehen werden
Abbildung 6: Online-Befragung - wo Gefahren erwartet werden
7 Das Dokument „Aussagen bisheriger SWOT-Analysen“ kann bei Max Graf (max.graf@dfb.ch) angefordert werden.
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3.2 Interne Analyse
Methodik
Mit der internen Analyse versuchen wir Kenntnisse über die heutigen Stärken und Schwächen der
Gruppe Furka-Bergstrecke zu erhalten. Sie soll aufzeigen, wo wir gegenüber der Konkurrenz Stärken
(strategische Erfolgspositionen bzw. Wettbewerbsvorteile) und wo Schwächen aufweisen.
Vorgehen
Die in den letzten Jahren erstellten Unterlagen der DFB, des VFB und der SFB, soweit sie der Arbeitsgruppe
Leitbild zur Verfügung standen, wurden nach Aussagen zu Stärken und Schwächen
gesichtet. Das Ergebnis wurde in einem Excel-Dokument 8 festgehalten. Mit der Online-Befragung
wurden die Befragungsteilnehmenden gebeten, jeweils drei Stärken und Schwächen zu benennen.
Ergebnisse
In Abbildung 7 und Abbildung 8 sind die Ergebnisse aus der Online-Befragung dargestellt.
Abbildung 7: Online-Befragung - wo Stärken wahrgenommen werden
Abbildung 8: Online-Befragung - wo Schwächen wahrgenommen werden
8 Das Dokument „Aussagen bisheriger SWOT-Analysen“ kann bei Max Graf (max.graf@dfb.ch) angefordert werden.
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3.3 Anspruchsgruppenanalyse
Methodik
Damit ein Unternehmen seine eigenen Ziele erreichen kann, ist es in einem dauernden Leistungsaustausch
mit seinen Anspruchsgruppen (Stakeholders). Anspruchsgruppen können Mitarbeitende,
Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, der Staat und die Öffentlichkeit (Medien, NGOs) sein. Gewisse
Modelle, wie das „Neue St. Galler Management-Modell“, zählen auch die Gruppe der Konkurrenten
zu den Anspruchsgruppen. Die Anspruchsgruppenanalyse bezweckt die Identifikation der wesentlichen
Anspruchsgruppen und die Erkenntnis darüber, wie stark die Abhängigkeit zwischen dem
Unternehmen und den einzelnen Anspruchsgruppen ist. Diese Abhängigkeiten lassen sich zusätzlich
noch als Chancen und Gefahren darstellen. Bei der Anspruchsgruppenanalyse der Gruppe
Furka-Bergstrecke hat die Arbeitsgruppe Leitbild auf diese zusätzliche Auswertemöglichkeit verzichtet.
Vorgehen
Eine Anspruchsgruppenanalyse wurde durch die Arbeitsgruppe Leitbild durchgeführt. In der Analyse
sind die Anspruchsgruppen aufgeführt und der gegenseitige Leistungsaustausch zwischen den
einzelnen Anspruchsgruppen und der Furka-Bergstrecke beschrieben. Zusätzlich wurde eine Einflussmatrix
erstellt.
Ergebnisse
Die Anspruchsgruppenanalyse steht als Arbeitsdokument 9 zu Verfügung. Die daraus abgeleitete
Anspruchsgruppenmatrix ist in Abbildung 9 dargestellt.
Abbildung 9: Anspruchsgruppematrix
9 Das Dokument „Anspruchsgruppenanalyse“ kann bei Max Graf (max.graf@dfb.ch) angefordert werden.
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3.4 Analyse der Wertvorstellungen
Methodik
Die Wertvorstellungen der obersten Führungskräfte wirken sich auf das Unternehmen aus. Damit
das Unternehmen kongruent auf seine Anspruchsgruppen wirken kann, sind die individuellen Wertvorstellungen
innerhalb des Führungsteams zu erfassen und explizit zu machen sowie in einem
Wertvorstellungsprofil für das Unternehmen zu harmonisieren. Abbildung 10 zeigt einen Ausschnitt
aus einem Wertvorstellungsprofil mit den drei Faktoren Risikoneigung, Innovationsneigung und
Führungsstil.
Abbildung 10: Ausschnitt Wertvorstellungsprofil
Vorgehen
Eine Liste mit mehr als 60 möglichen Faktoren für das Wertvorstellungsprofil wurde durch die Arbeitsgruppe
Leitbild erstellt. In der Online-Befragung wurden die Teilnehmenden schlussendlich
noch zu den folgenden Faktoren befragt:
− Führung der Gruppe Furka-Bergstrecke
− Führungsstil
− Mission
− Umgang mit Wissen innerhalb der Gruppe Furka-Bergstrecke
− Kommunikation innerhalb der Gruppe Furka-Bergstrecke
− Kommunikation nach aussen
− Anzahl Mitglieder
− Berücksichtigung von ökologischen und ökonomischen Zielen beim Neuaufbau von Lokomotiven
− Traktionsarten auf der Strecke Gletsch - Oberwald
Ergebnisse
Ergebnisse der Online-Befragung sind dem Bericht 10 „Ergebnisse aus der Befragung der Mitglieder
des Stiftungsrates SFB, des Verwaltungsrates DFB AG und des Zentralvorstandes VFB vom 3. Bis
27. Juni 2011 durch die Arbeitsgruppe Leitbild“ zu entnehmen. Eine Harmonisierung der individuellen
Wertvorstellungen zu einem Wertvorstellungsprofil der Gruppe Furka-Leitbild erfolgte nicht.
3.5 World-Café
Methodik
Die World-Café-Veranstaltung dient dazu, die Ergebnisse der Online-Befragung in einem erweiterten
Kreis zu diskutieren. Die Gespräche sollen dabei in einer entspannten Atmosphäre stattfinden
und das Ziel verfolgen, neue Perspektiven, Denkweisen und Handlungsoptionen für die Gruppe
Furka-Bergstrecke aufzuzeigen.
10 Der Bericht kann bei Max Graf (max.graf@dfb.ch) angefordert werden.
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Abschlussbericht der Arbeitsgruppe Leitbild Furka-Bergstrecke
Vorgehen
In drei Gesprächsgruppen, die jeweils um einen Tisch sitzen, wird während 15 Minuten eine durch
den Moderator gestellte Frage diskutiert. Die Ergebnisse werden dabei auf das Tischtuch geschrieben
und gezeichnet. Nach jeweils drei Fragen werden die Tischtücher durch die Gruppen im Plenumsraum
aufgehängt. Danach bleibt der Gruppe noch Zeit, die wesentlichen Erkenntnisse aus
den Diskussionen auf ein Flipchart (Abbildung 11) zu übertragen, auf dem die Erkenntnisse aller
drei Gesprächsgruppen zu jeweils einer Frage gesammelt werden. Danach werden die Erkenntnisse
durch alle Teilnehmende angeschaut. Bei dieser Gelegenheit können Verständnisfragen gestellt
werde.
Abbildung 11: Gesammelte Erkenntnisse am Beispiel der Frage 1 in Runde 2
Gesamthaft werden drei Gesprächsrunden durchgeführt mit unterschiedlicher Zusammensetzung
der Teilnehmenden. Für die Gespräche gelten die folgenden Spielregeln:
− Lege den Fokus auf das, was wichtig ist
− Höre hin, um wirklich zu verstehen
− Rede über das, was Dich gerade bewegt
− Lasse andere an Deinen Erfahrungen teilhaben
− Trage eigene Ansichten bei
− Horche auf Zwischentöne
− Sammle Ideen und verknüpfe sie zu einem grösseren Ganzen
− Entdecke neue Erkenntnisse und tiefer gehende Fragen
− Visualisiere Erkenntnisse und Einsichten
− Schreibe und male auf die Tischdecke
− Habe Spass
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Abschlussbericht der Arbeitsgruppe Leitbild Furka-Bergstrecke
Ergebnisse
Die wesentlichen Erkenntnisse der World-Café-Veranstaltung vom 29. Oktober 2011sind nachfolgend
zusammengestellt:
Welches sind die gemeinsamen Ziele, die von den drei Organisationen VFB, DFB und SFB verfolgt
werden
Gemeinsame Ziele
Nennungen
Erhalt des Kulturgutes 3
Nachhaltigkeit sicherstellen 2
Freiwilligenarbeit 1
Zusammenarbeit 1
Tabelle 2: Gemeinsame Ziele von DFB, VFB und SFB
Wie wurden bislang die gemeinsamen Ziele für die drei Organisationen VFB, DFB und SFB erarbeitet
und was sollte allenfalls am bisherigen Vorgehen verändert werden
Änderungen am bisherigen Vorgehen
Nennungen
Koordination und engere Zusammenarbeit bei der Festlegung der übergeordneten
Ziele, Vernetzung, breite Basis
6
Professionalisierung der Supportfunktionen 1
„Graue Eminenzen“ einbinden 1
Tabelle 3: Änderungen am bisherigen Vorgehen
Wie erfolgte bislang die Abstimmung der Aktivitäten der drei Organisationen VFB, DFB und SFB im
Hinblick auf die Erreichung gemeinsamer Ziele und was sollte allenfalls am bisherigen Vorgehen
verändert werden
Abstimmung der Aktivitäten
Nennungen
Kommunikation partnerschaftlich und als Dialog 2
Rolle der einzelnen Organisationen im „Ganzen“ erkennen, speziell nachdem
2
Oberwald erreicht ist
Umsetzung der Strategie durch Geschäftsleitung DFB mit Ressourcenanträge an 1
VFB und SFB
Die Abstimmung untereinander ist zu formalisieren 1
Tabelle 4: Abstimmung der Aktivitäten
Worauf können die drei Organisationen VFB, DFB und SFB gemeinsam stolz sein
Worüber man gemeinsam Stolz ist
Nennungen
Pioniere, die mit Widerstand und Ausdauer mit der Inbetriebnahme der Bergstrecke
mit historischem Rollmaterial ihre Ziele erreichten
5
Schaffen eines anerkannten Bahnunternehmens mit hohem Bekanntheitsgrad
5
und hoher Akzeptanz
Auf das grosse Netzwerk von Menschen mit dem Furka-Virus, die freiwillig für die 4
Bahn arbeiten und / oder spenden
Nutzen für die Region 2
Tabelle 5: Worüber man gemeinsam stolz ist
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Was gibt es für die drei Organisationen VFB, DFB und SFB in ihrem gemeinsamen Wirken zu bemängeln
Mängel im gemeinsamen Wirken
Nennungen
Wirken geprägt durch die Kultur der Pioniere, zeigt sich durch Eigenmächtigkeiten,
Rivalitäten, zu wenig Transparenz und mangelndes gegenseitiges Verständ-
7
nis
Historisch gewachsene Organisation ist im Umbruch, mittel- und langfristige Planung
fehlt
3
Eigentumsverhältnisse als Folge von Sponsoren-Vorgaben 2
Tabelle 6: Was ist am gemeinsamen Wirken zu bemängeln
Welche Gruppen oder Einzelpersonen haben einen starken Einfluss auf die drei Organisationen
VFB, DFB und SFB und was macht deren Macht aus
Einzelpersonen oder Gruppen
Nennungen
„Unersetzliche“ und „Insider“, Abhängigkeit von deren Wissen, Kompetenzen und 3
Erfahrungen
Präsidenten, wegen deren Funktion 2
Geschäftsleiter 1
Bausektion, wegen den Personen 1
Lokgruppe, wegen den Personen 1
Matterhorn Gotthard Bahn AG 1
Kunden 1
Tabelle 7: Wer hat einen starken Einfluss
Die drei Organisationen VFB, DFB und SFB bilden ein Ganzes. Wie sollte die Führungsstruktur für
die Gesamtorganisation aussehen
Führungsstruktur
Nennungen
Regelmässige gemeinsame Koordination und Abstimmung der Gesamtausrichtung
auf normativer und strategischer Ebene
4
Innerhalb der Leitplanken der normativen und strategischen Gesamtausrichtung 1
bestimmen die einzelnen Organisationen ihre normative Orientierung, ihre strategische
Entwicklung und ihr operatives vorgehen
Die DFB AG bereitet die mittelfristige Planung vor 1
Es soll keine Gesamtorganisation gebildet werden 1
Es darf keine Könige geben 1
Tabelle 8: Führungsstruktur für die Gesamtorganisation
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Kultur kann als die Summe aller Überzeugungen definiert werden, die eine Gemeinschaft im Laufe
der Zeit entwickelt hat, um mit Problemen der internen Integration (Zusammenhalt) sowie externen
Anpassungen (Überleben) fertig zu werden. Welche Kultur-Faktoren werden für den Erfolg der
Dampfbahn Furka-Bergstrecke künftig entscheidend sein
Kultur-Faktoren
Nennungen
Freiwilligenarbeit, Freude an der Zusammenarbeit, erleben von Respekt, offene
5
Kommunikation
Nostalgie 2
Nutzen für Region und Partner 2
Dampfbetrieb 1
Eigene Geschichte 1
Professionalisierung 1
Einheitliches Erscheinungsbild 1
Erlebnis 1
Tabelle 9: Kultur-Faktoren
Die Wiederherstellung eines originalgetreuen Zustandes der Bergstrecke und des Rollmaterials
unter gleichzeitiger Berücksichtigung von ökonomischen und ökologischen Aspekten ist schwierig.
Wie soll mit dieser Problematik umgegangen werden
Originalgetreu versus Ökologie und Ökonomie
Nennungen
Wirkung auf Zielgruppen beachten 4
Vorgaben durch Gesetze, Arbeitssicherheits- und Umweltbestimmungen sowie
2
Vorgaben des Bundesamtes für Verkehr sind zwingend einzuhalten
Möglichst originalgetreue Instandsetzung anstreben, wegen Ökonomie und Ökologie
eventuell andere Techniken nutzen (z.B. Elektro statt Dampf)
1
Vom Wünschbaren zum Machbaren 1
Tabelle 10: Originalgetreu versus Ökologie und Ökonomie
4 Leitbild Furka-Bergstrecke
In den Vorschlag Leitbild Furka-Bergstrecke der Arbeitsgruppe Leitbild sind die aus den Analysen,
der Online-Befragung und dem World-Café erhaltenen Informationen eingeflossen. Direkt beteiligt
an der Formulierung des Leitbildes waren jedoch nur die Mitglieder der Arbeitsgruppe. Das Leitbild
basiert somit auf dem Wissen 11 von sechs Personen. Damit ist erklärt, wieso die Arbeitsgruppe der
Auftraggeberin nur einen Vorschlag für ein Leitbild Furka-Bergstrecke übergeben kann. Die Auftraggeberin
hat zu entscheiden, wie aus dem Vorschlag das verbindliche Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke
wird. Dabei hat sie den Aspekt zu berücksichtigen, dass ein Leitbild in der Regel
dann gelebt wird, wenn die Menschen in der Organisation es akzeptieren. Dies geschieht nur,
wenn die Führungskräfte Vorbilder sind für die Umsetzung der Werte, der ethischen Grundsätze
und der Verhaltensweisen, die mit dem Leitbild kommuniziert werden. Einen möglichen Weg stellt
die Arbeitsgruppe Leitbild in Abbildung 3 auf Seite 10 vor.
Wie bereits im Kapitel 2.3, Leitbild als Instrument, erklärt, besteht das Leitbild Furka-Bergstrecke
aus den Teilen Vision, Mission und Kernwerte. Mit „Wir“ ist die Gruppe Furka-Bergstrecke gemeint,
also der Verein, die Aktiengesellschaft und die Stiftung.
11 Wissen entsteht im Kopf des Menschen als Produkt des Lernprozesses, wenn er die Information verarbeitet, indem er
sie mit den vorhandenen Wissensverständnissen vernetzt (Hasler Roumois, 2010, S.43).
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4.1 Vision
Wir - die Gruppe Furka-Bergstrecke, bestehend aus Verein, Aktiengesellschaft und Stiftung - wollen
mit dem Kulturgut Furka-Bergstrecke eine exklusive touristische Attraktion in der Mitte der
Schweizer Alpen an der Furka sein.
Erläuterung: Damit sagen wir aus, dass die Sicherung des Kulturgutes Furka-Bergstrecke
nicht einem Selbstzweck dient. Wir wollen mit dem Betrieb der Bahn eine touristische
Funktion mit hoher Anziehungskraft erfüllen.
Wir wollen einen nachhaltigen Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung der Gotthard Regionen,
insbesondere des Urserentals und des Goms leisten.
Erläuterung: Wir wollen mit einer guten Reputation den Bekanntheitsgrad der Gotthard Regionen
mit einer touristischen Perle stärken. Über diesen Hebel wollen wir zur wirtschaftlichen
Entwicklung der Gotthard Regionen beitragen.
Wir wollen Menschen unterschiedlicher Herkunft und Altersstufen von der Furka-Bergstrecke
begeistern, damit sie sich uns anschliessen und mithelfen, den Erhalt und den Betrieb unserer
Nostalgie-Bahn für kommende Generationen zu sichern.
Erläuterung: „Unterschiedlicher Herkunft“ bezieht sich auf die Nationalität und den Beruf. Mit
„unterschiedlicher Altersstufen“ setzen wir uns das Ziel, vermehrt jüngere Menschen
für die Furka-Bergstrecke zu begeistern. Der VFB hat sich zum Ziel gesetzt,
von heute rund 8‘000 Mitgliedern bis zum Jahr 2015 auf 9‘500 Mitglieder
anzuwachsen.
4.2 Mission
Wir erinnern uns dankbar unserer Pioniere, die gegen alle Widerstände und mit Beharrlichkeit die
Wiederinbetriebnahme der Furka-Bergstrecke erreichten, das Kulturgut retteten und damit Geschichte
schrieben.
Erläuterung: Mit der Inbetriebnahme der Strecke Gletsch-Oberwald fand die Pionierphase der
Furka-Bergstrecke ihren Abschluss. Das Ziel, die Wiederinbetriebnahme der
Bergstrecke, war erreicht.
Momentan befindet sich die Gruppe Furka-Bergstrecke in einer Phase der Neuorientierung,
bestimmte Elemente der bisherigen Kultur werden sich ändern müssen.
Dies führt zu Ängsten und Widerständen vornehmlich bei den Personen, die
sich bisher am stärksten und am längsten für die Wiederinbetriebnahme der
Bergstrecke engagiert haben.
Die Pionierphase mit ihren Menschen und ihren Projekten soll im kollektiven Gedächtnis
der Gruppe Furka-Bergstrecke lebendig gehalten werden, damit sollen
die Pioniere Wertschätzung erfahren. Gleichzeitig sollen so die später zur Gruppe
Furka-Bergstrecke dazu gestossenen Mitglieder sich den Wurzeln ihrer Organisation
bewusst werden können.
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Wir bestehen aus Verein, Aktiengesellschaft und Stiftung und bilden ein grosses Netzwerk von
Menschen, die mit mehrheitlich freiwilliger Arbeit, mit Naturalien und finanziellen Mitteln die Furka-
Bergstrecke unterstützen. Das Zusammenwirken dieser Menschen auf ein gemeinsames Ziel hin,
ist die eigentliche Kernkompetenz der Gruppe Furka-Bergstrecke.
Erläuterung: Die von der Gruppe Furka-Bergstrecke zu erbringenden Leistungen können erbracht
werden, weil Personen freiwillig und unentgeltlich oder für eine symbolische
Entschädigung arbeiten. Freiwillige sind eine ganz andere Mitarbeiterkategorie
als Angestellte, und der Umgang mit ihnen verlangt viel Fingerspitzengefühl
und spezielle Kompetenzen. Werden Freiwillige enttäuscht oder kommen sie
nicht mehr auf ihre Rechnung, steigen sie einfach aus. Ebenso schwierig für eine
Organisation wie die Gruppe Furka-Bergstrecke sind unfähige oder „schlechtarbeitende“
Freiwillige, da sie für Fehler nicht einfach sanktioniert oder gar entlassen
werden können. Im Umgang mit freiwilligen Mitarbeitenden sind zwei Dinge
entscheidend: Erstens sind sie ausschliesslich intrinsisch 12 motiviert (die Mitarbeit
an der „guten Sache“ gibt ein gutes Gefühl) und der Pflege ihrer Motivation muss
daher grosse Beachtung geschenkt werden. Die Leistungen der Gruppe Furka-
Bergstrecke sind dann gut, wenn die einzelnen freiwilligen Mitarbeitenden Leistungen
erbringen können, an denen sie wachsen, die sie befriedigen und erfüllen,
was auch ihre intrinsische Motivation erhält. Zweitens dürfen ihre Arbeitsressourcen
nicht vergeudet werden, nur weil sie „gratis“ arbeiten.
Wir stellen den Erhalt und Betrieb des Kulturgutes Furka-Bergstrecke, bestehend aus Bergstrecke,
Bahninfrastruktur und Rollmaterial sicher. Primär wird der Betrieb mit Dampftraktion gewährleistet.
Erläuterung: Der Erhalt und der Betrieb des Kulturgutes Furka-Bergstrecke stellen gleichwertige
Ziele dar. Dies, obwohl der Erhalt des Kulturgutes Voraussetzung ist für dessen
Betrieb. Falls betriebliche, ökonomische oder ökologische Gründe dafür
sprechen, können bei der Furka-Bergstrecke neben der Dampftraktion noch andere
Traktionsarten genutzt werden.
Wir bieten unseren Gästen ein umfassendes, emotionales Erlebnis mit nostalgischer Bahnfahrt,
attraktiven kulturellen Angeboten in einzigartiger Natur und begeisternder Ambiance an. Wir sind
glücklich, wenn unsere Fahrgäste wiederkommen, uns weiter empfehlen oder sich sogar selber
bei uns engagieren.
Erläuterung: Die Gäste der Furka-Bergstrecke sind nicht in erster Linie an einem Transport
ihrer Person zwischen den Orten Realp, Gletsch und Oberwald interessiert. Sie
möchten etwas erleben. Im Mittelpunkt steht also der Erlebniswert, den die Furka-Bergstrecke
mit ihren Dienstleistungen bietet. Erlebnisse sind:
− abhängig von der einzigartigen Lebensgeschichte dessen, der sie erlebt,
− selbstbezügliche, "innere" Ereignisse, die bildhaft wahrgenommen werden
und vorerst nur subjektiv eine Bedeutung haben,
− gesteigertes Erleben, gründen in lust- oder unlustvollen Affekten und sind
deshalb einprägsam,
− selbstwertsteigernd, denn wer viele Erlebnisse hat, lebt kein banales Leben,
− unwillkürlich: sie werden eher passiv erduldet als aktiv hergestellt,
− unbezweifelbar wahr und richtig, denn über Erlebnisse lässt sich nicht streiten,
− noch keine Erfahrungen, denn Erfahrung gewinnt man durch wiederholte,
reflektierte und damit verarbeitete Erlebnisse.
12 „Intrinsisch“ bedeutet von innen her, aus eigenem Antrieb erfolgend. Das Antonym dazu ist „extrinsisch“, was von aussen
her bestimmt, gesteuert und angeregt meint.
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Erlebnisse setzen Ereignisse voraus, die aber erst durch Erkenntnisse zur persönlichen
Erfahrung werden. Daraus ergeben sich die vier „E“ der Erlebnisgesellschaft:
Ereignis ► Erlebnis ► Erkenntnis ► Erfahrung.
Das bedeutet, dass Erlebnisse noch nicht mit Erfahrungen gleichzusetzen sind.
Erfahrungen erlangt man durch eine bewusste Reflexion über die Erlebnisse.
Erlebnisse und Erfahrungen sind subjekt-spezifisch. Hingegen können Ereignisse
und Erkenntnisse aktiv inszeniert werden, damit Erlebnisse resp. Erfahrungen
entstehen können. Als Akteur im Tourismus hat die Furka-Bergstrecke mit ihren
Partnern somit zwei Einwirkungsbereiche: Sie kann Ereignisse schaffen, die
wünschbare Erlebnisse begünstigen und sie kann mithelfen (zum Beispiel mit
einer Mitgliedschaft im VFB), Erlebnisse zu reflektieren, damit daraus Erfahrungen
werden (vgl. Müller & Scheurer, 2004, S. 2).
4.3 Kernwerte
Wir pflegen einen kooperativen Führungsstil.
Erläuterung:
Je nach Führungssituation, dies zeigen empirische Studien, können unterschiedliche
Führungsstile erfolgreich sein. Das Bekenntnis der Gruppe Furka-Bergstrecke
zum kooperativen Führungsstil zeigt, dass sowohl die Aufgaben- wie auch die
Mitarbeiterorientierung für die Organisation wichtig sind. Das Erbringen von Leistungen
im Rahmen der Organisationsziele und die Berücksichtigung der Bedürfnisse
und Erwartungen der Mitarbeitenden sind gleichermassen zu berücksichtigen.
Damit soll erreicht werden, dass eine Beziehung von Vertrauen und Respekt
entsteht.
Abbildung 12 zeigt den kooperativen Führungsstil im Kontinuum unterschiedlicher
Führungsstile.
Abbildung 12: Kontinuum unterschiedlicher Führungsstile (Weber, 1993, S. 257)
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Wir legen die übergeordneten Ziele der Furka-Bergstrecke in einem rollenden Unternehmensplan
mit einem Zeithorizont von mindestens fünf Jahren gemeinsam fest. Dieser wird jährlich auf seine
Aktualität überprüft und gegebenenfalls angepasst.
Erläuterung Die DFB, der VFB und die SFB sichern den Erhalt und den Betrieb des Kulturgutes
Furka-Bergstrecke. Diese Aufgabe lösen sie, wie wir bereits in Abschnitt 2.1
gesehen haben, mit einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Arbeitsweise.
Unter Koordination ist somit die Abstimmung der Einzelaktivitäten im Hinblick
auf die Erfüllung der übergeordneten Gesamtaufgabe zu verstehen. Dabei wird
unterschieden zwischen der vorausschauenden Abstimmung von Aktivitäten (Vorauskoordination)
oder der Reaktion auf Störungen (Ad-hoc-Koordination) unterschieden.
Dieser Kernwert bezieht sich auf die Vorauskoordination. Instrumente der Vorauskoordination
sind Planung und Standardisierung. Im Rahmen der Koordination
sind die übergeordneten Ziele in einem schrittweisen Prozess zu koordinieren, bis
verbindliche aufeinander abgestimmte Massnahmen vorliegen (zum Beispiel der
Unternehmensplan). Im Rahmen der Standardisierung sind sich häufig wiederholende,
gleiche oder ähnliche Sachverhalte durch organisatorische Regelungen,
zum Beispiel in Richtlinien und Handbüchern dauerhaft zu regeln. Unter der Prämisse,
dass keine Störungen auftreten, reicht die Vorauskoordination zur Abstimmung
aller Aktivitäten aus. Dies ist in der Praxis allerdings selten der Fall. (vgl.
Vahs, 2007, S. 107 ff.).
Wir betrachten die Pflege der strategischen Partner als Führungsaufgabe.
Erläuterung: Die Führungskräfte der Gruppe Furka-Bergstrecke müssen wissen, welche Anspruchsgruppen
von Wichtigkeit sind. Sie haben gemeinsam Vorgehensweisen zu
entwickeln, um deren verschiedene Bedürfnisse und Erwartungen zu verstehen,
zu antizipieren und ihnen Rechnung zu tragen.
Wir setzen den Unternehmensplan um, indem Verein, Aktiengesellschaft und Stiftung entsprechend
ihrem Grundauftrag, Aufgaben übernehmen und diese in eigener Verantwortung und Kompetenz
erledigen.
Erläuterung:
Im Unternehmensplan wird die zeitliche Abfolge der wichtigsten Umsetzungsmassnahmen
zum Erreichen der übergeordneten Ziele festgelegt in Abstimmung
mit der Finanzplanung.
Die mit der Umsetzung der Massnahmen zu erbringenden Leistungen werden als
Aufträge den einzelnen Organisationen Verein, Aktiengesellschaft und Stiftung
übertragen.
Wir streben bei unseren Projekten Ausgewogenheit zwischen nostalgischen, ökologischen und
ökonomischen Werten an.
Erläuterung:
Im Rahmen der gesetzlichen Freiräume soll immer wieder von neuem festgelegt
werden, wo in strategischen Projekten die ideale Ausgewogenheit zwischen nostalgischen,
ökologischen und ökonomischen Werten liegt. Die jeweiligen Anspruchsgruppen
sollen sich dabei einbringen können. Die Entscheidung darf nicht
von einzelnen Personen oder einzelnen Anspruchsgruppen getroffen werden
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Wir sehen in der Verwirklichung unserer Mission eine Aufgabe, die den Menschen, die sich dafür
engagieren, Sinn, Anerkennung und dadurch Zufriedenheit bietet. Wir begegnen einander mit Offenheit,
Respekt und Wertschätzung.
Erläuterung: Mit der Verwirklichung unserer Mission ermöglichen wir den Menschen, die sich
für die Furka-Bergstrecke engagieren, ihr Tun in einen grösseren Handlungs- und
Sinnzusammenhang integrieren zu können. Solche Arbeit macht zufrieden. Zufriedenheit
ist denn auch nicht Voraussetzung für Leistung, sondern sie stellt sich
im Gegenteil ein, wenn wir Leistungen erbringen, wenn wir „einen guten Job machen“
können (vgl. Anker, 2010, S. 17).
Je offener und respektvoller der Dialog in der Gruppe Furka-Bergstrecke ist, je
grösser ist die Anerkennung als Mensch, desto stärker ist bei den Menschen, die
sich für die Furka-Bergstrecke einsetzen, das Gefühl des Commitments entwickelt:
Wer die Freiheit hat, sich einzubringen, das heisst zu partizipieren, hat auch
Verantwortung von dem Moment an, wo von er oder sie von dieser Freiheit
Gebrauch macht (vgl. Anker, 2010, S. 113).
Wir schaffen günstige Bedingungen, damit der Gruppe Furka-Bergstrecke das benötigte Wissen
zur Verfügung steht.
Erläuterung:
Wissen besteht im Kopf des Menschen als Produkt des Lernprozesses, wenn er
Informationen (für ihn relevante Daten) verarbeitet, indem er sie mit den vorhandenen
Wissensbeständen vernetzt. Die kognitiven Aspekte des Wissens umfassen
Wissensinhalte, die durch Denkprozesse bewusstgemacht werden können,
dadurch können sie durch den Wissensträger expliziert werden und anderen Personen
wieder als potenzielle Informationen zu eigenen Wissensproduktion verwendet
werden. Der operative Aspekt des Wissens (Können) umfasst Wissensbestände,
die durch handelnde Erfahrungen erworben wurden und deshalb demonstrierbar,
aber schlecht artikulierbar sind.
Wenn Wissen in der Gruppe Furka-Bergstrecke eine wichtige ökonomische Ressource
darstellt, muss das Handling dieser Ressource, nämlich Wissen produzieren
(entwickeln, generieren, erwerben), Wissen nutzen (anwenden, verteilen, verkaufen,
weiterentwickeln) und Wissen bewahren (identifizieren, speichern, verfügbar
machen), zu einer Kernkompetenz werden. Mit dem klassischen Managementprozess
Analyse–Planung Umsetzung–Controlling lässt sich die Ressource
Wissen aber nicht steuern, weil sie ja ausschliesslich personengebunden ist.
Für das Wissensmanagement in einer Organisation stehen folglich zwei Fragen
im Fokus:
− Welche Daten und Informationen braucht es für eine bestimmte Wissensproduktion
− Wie kann dieses Wissen in Handeln umgewandelt und wirtschaftlich erfolgreich
genutzt werden
(vgl. Hasler Roumois, 2010, S. 40)
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Wir treten mit einem einheitlichen Erscheinungsbild auf.
Erläuterung: Im Rahmen der integrierten Kommunikation 13 werden mit der formalen Integration
formale Vereinheitlichungen vorgenommen. Mit der formale Integration soll der
Wiedererkennungswert der Marke „Furka-Bergstrecke“ erhöht werden. Die formale
Abstimmung der Kommunikationsmittel wird mit Hilfe von Gestaltungsprinzipien
wie zum Beispiel der Verwendung einheitlicher Markenzeichen realisiert (Logos,
Schriften, Farben etc.). Der einheitliche formale Auftritt der Furka-Bergstrecke ist
in einem Corporate-Design-Handbuch verbindlich festzulegen.
Wir informieren bei Ereignissen von öffentlichem Interesse koordiniert und zeitgerecht.
Erläuterung: Im Rahmen der integrierten Kommunikation 13 soll mit der inhaltlichen und der zeitlichen
Integration sichergestellt werden, dass einheitliche Botschaften, auch über
verschiedene Kommunikationsinstrumente erfolgen in zeitlicher Abstimmung der
unterschiedlichen Kommunikationsmassnahmen.
Wir kommunizieren offen und transparent nach innen und aussen. Dabei bevorzugen wir den Dialog.
Erläuterung:
Echte, menschliche Kommunikation kann nur auf dem Weg des Dialogs im direkten
Gespräch der Menschen miteinander stattfinden. Die heutigen Kommunikationstechnologien
wie etwa Web 2.0 (soziale Medien) können zweiseitige Kommunikationsprozesse
sowohl organisationsintern wie auch zwischen aussen und innen
unterstützen.
5 Empfehlungen für das weitere Vorgehen
Die Empfehlungen der Arbeitsgruppe Leitbild für das weitere Vorgehen sind nicht im Sinne einer
Handlungsanweisung gedacht. Sie sollen vielmehr bewusst machen, wo mögliche Stolpersteine bei
der Umsetzung des Leitbildes Furka-Bergstrecke sein könnten.
1) Die oberste Führung der drei Organisationen VFB, DFB und SFB soll die weitere Leitbildentwicklung
aktiv unterstützen und mittragen. Diese Aufgabe ist nicht delegierbar.
2) Angehörige der Gruppe Furka-Bergstrecke in unterschiedlicher Hierarchiestufen, verschiedener
Aufgaben- und Funktions-Bereiche sowie Alters und Geschlecht sind in den weiteren Entwicklungs-
und Umsetzungs-Prozess einzubeziehen.
3) Die Erkenntnisse aus den Umsetzungsprozessen des Leitbildes in den einzelnen Organisations-,
Aufgaben- und Funktionsbereichen der Gruppe Furka-Bergstrecke sollen dazu genutzt
werden, das Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke gegebenenfalls zu optimieren.
13 Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet
ist, aus differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen,
um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens zu vermitteln (vgl.
Bruhn, 2009, S. 242)
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Abschlussbericht der Arbeitsgruppe Leitbild Furka-Bergstrecke
6 Literaturverzeichnis
Anker, H. (2010). Balanced Valuecard. Leistung statt Egoismus. Bern: Haupt Verlag.
Bruhn, M. (2009). Marketing. Grundlagen für Studium und Beruf. Wiesbaden: Gabler | GWV Fachverlag
GmbH.
Dubs, R., Euler, D., Rüegg-Stürm, J., Wyss, E. (2004). Einführung in die Managementlehre. Bern:
Haupt Verlag.
Hasler Roumois, U. (2010). Studienbuch Wissensmanagement. Zürich: Orell Füssli
Kerth, K., Asum, H. (2008). Die besten Strategietools in der PraxVerlag AG.is. Welche Werkzeuge
brauche ich wann Wie wende ich sie an Wo liegen die Grenzen München: Carl Hanser
Verlag.
Lombriser, R., Abplanalp, P.A. (2005).Strategisches Management. Visionen entwickeln. Strategien
umsetzen. Erfolgspotenziale aufbauen. Zürich: Versus Verlag AG.
Müller, H., Scheurer, R. (2004). Angebotsinszenierung in Tourismus-Destinationen. Bern: Universität
Bern.
Senn, P. (2010). Führung heute. General Management at the top. Zürich: Verlag Neue Zürcher
Zeitung.
Vahs, D. (2007). Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Verlag.
Weber, J. (1993). Einführung in das Controlling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Willke, H. (2011). Einführung in das systemische Wissensmanagement. Heidelberg: Carl-Auer
Verlag GmbH.
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