Insight Studie 2012 - Mercuri Urval

Change & Productivity in Europa
Die Ergebnisse der Mercuri Urval Insight Studie 2012

Teilnehmende Länder:
Belgien, Dänemark, Deutschland,
Finnland, Frankreich, Grossbritannien,
Italien, Niederlande, Norwegen,
Österreich, Portugal, Spanien,
Schweden, Schweiz
Teilnehmer:
Manager kleiner und mittelständischer Privatunternehmen (50-500 Beschäftigte)
Europa: n=1.400 Personen
Schweiz: n=100 Personen
Davon
20 % erste Führungsebene: Inhaber, Geschäftsführer
40 % zweite Führungsebene: Abteilungsleiter, Bereichsleiter
40 % dritte Führungsebene: Gruppenleiter, Schichtführer
Befragungsmethode:
persönliche Telefoninterviews (CATI),
anonymisiert und repräsentativ,
Durchschnittsdauer pro Gespräch ca. 18 Minuten
Zeitraum der Datenerhebung:
Januar/Februar 2012
Durchgeführt von:

Veränderung muss gelingen
Stephan Beyeler
Veränderung in Unternehmen steht immer im Spannungsfeld von
eigenem Gestaltungsanspruch auf der einen und Wettbewerbsdruck
auf der anderen Seite. Einfacher gesagt: Manches wollen
wir ändern, manches müssen wir ändern. In beiden Fällen sind wir
darauf angewiesen, dass Veränderungen gelingen, denn sonst
geraten wir bald in Wettbewerbsrückstand.
Im Rahmen dieser Studie haben uns 1.400 Manager mittelständischer
Unternehmen aus 14 europäischen Ländern beantwortet,
wie ihnen Veränderungen gelingen.
Die vorliegenden Ergebnisse sollten Anlass für die Frage sein, wie
Unternehmen ihre Veränderungsprozesse selbst verändern müssen,
damit diese besser gelingen.
Erste Antworten können wir Ihnen bereits geben. Es wird Sie nicht
überraschen – es hat mit Menschen zu tun.
Ihr
Stephan Beyeler
COO
Mercuri Urval Schweiz

Häufi gkeit von Veränderungsprozessen in Europa – Überblick 2011
37%
49%
56%
Österreich
Belgien
Dänemark
51%
70%
52%
60%
57%
48%
21%
Finnland
Frankreich
Deutschland
Italien
Niederlande
Norwegen
Portugal
41%
65%
49%
Spanien
Schweden
Schweiz
Erwartete Veränderungsprozesse – der Ausblick auf 2012
49 %
25 %
26 %
53 %
24 %
23 %
Österreich
Belgien
28 %
17 %
55 %
38 %
29 %
33 %
Dänemark
Finnland
60 %
22 %
18 %
42 %
17 %
41 %
26 %
32 %
42 %
Frankreich
Deutschland
Italien
Ja Voraussichtlich Nein
50 %
11 %
39 %
41 %
43 %
16 %
60 %
22 %
18 %
Niederlande
Norwegen
Portugal
60 %
8 %
32 %
23 %
8 %
69 %
50 %
12 %
38 %
Spanien
Schweden
Schweiz
53%
UK
34 %
30 %
36 %
UK
51%
Total
44 %
21 %
35 %
Total

Veränderungsdynamik ist ungebrochen
Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen
in der Schweiz wie in Europa hat im letzten Jahr
einen Veränderungsprozess erlebt. Und auch
wenn die Prognose in den einzelnen Ländern
unterschiedlich ausfällt: Veränderungen bleiben
auf der Tagesordnung.
Während für das Jahr 2011 europaweit 51% der
befragten 1.400 KMU Manager einen Veränderungsprozess
im Unternehmen erlebten, könnte
sich diese Zahl für das laufende Jahr sogar noch
erhöhen, denn nur 44% der Befragten schliessen
einen solchen Prozess für 2012 defi nitiv aus.
Über einen Zeitraum von zwei Jahren hinweg be-
trachtet erleben sogar 72% der Unternehmen einen
Veränderungsprozess.
In der Schweiz geben 50% der Manager an, dass
im Jahre 2012 in ihrer Firma Veränderungsprozesse
stattfi nden werden.
Bemerkenswert ist in der Betrachtung über die
letzten Jahre hinweg, dass sich das hohe Mass an
Veränderung über alle Branchen und Länder hinweg
gleichermassen auf den europäischen Mittelstand
erstreckt.
Auch für Zeiten der Krise lassen sich dabei keine
gravierende Ausschläge verzeichnen. Für die KMUs
scheint zu gelten: Krisen selbst sind nicht der aus-
Ob Krise oder nicht -
Veränderung ist immer”
schlaggebende Faktor, einen Veränderungsprozess
einzuleiten. Vielmehr scheint ein hohes Niveau an
konstanter Veränderung kennzeichnend für den
europäischen Mittelstand zu sein.
Wann auch immer also die nächste Krise kommen
mag: Die KMUs sind vorbereitet, die Veränderung
ist bereits da.

Die Schweiz hat umgesteuert
Worauf zielten die durchgeführten Veränderungsprozesse
In den KMUs ab? Der Vergleich
zeigt: Die Schweiz hat bereits im vergangenen
Jahr den Schwerpunkt verändert.
Im Gegensatz zum europäischen Mainstream ist
die reine Prozessoptimierung als Ziel hinter die Kostensenkung
zurückgefallen. Doch die beiden klassischen
Schwerpunkte bei Veränderungsprozessen
rangierten zusammen
mit der verbesserten
Rangliste der Ziele
Kundenorientierung immer
noch auf den Positionen
eins bis drei der
Zielrangliste.
Effi zientere Business- / Produktionsprozesse 69,8% 59,2%
“Weg von den Kosten,
hin zum Kunden”, so
Bessere Kunden- und Marktorientierung 61,7% 69,4%
könnte die Devise lauten. Mehr Umsatz / Turnover 47,0% 57,1%
Diese Zielverschiebung
macht nicht nur deut-
Anpassung an technische Veränderungen / Innovationen 42,6% 49,0%
lich, dass die Unterneh- Veränderung der Unternehmenskultur 41,4% 40,8%
men trotz aller Krisenerscheinungen
der letzten
Jahre in die Offensive
gehen, sondern darf zu-
Erweiterung der Geschäftsfelder 30,9% 42,9%
dem auch als Indiz für eine weitere Internationalisierung
der Markt- und Kundenstrukturen angesehen
werden.
Allerdings verlangt diese Umorientierung von den
beteiligten Mitarbeitern auch veränderte Fähigkeiten.
Der Kontakt zu Menschen wird wichtiger,
Dienstleistungsbereitschaft und Beratungskompetenz
dürften sich in der Praxis als äusserst nützlich
erweisen. Entsprechende Mitarbeiter sind heute
schon gefragt und nicht einfach zu bekommen.
Ein weiterer Wert für die Schweiz lässt aufhorchen.
42,9 % aller befragten Unternehmen nannten die
Geschäftsfelderweiterung als Zielsetzung. Auch
hier gilt jedoch: Das entsprechende Personal, auf
das man für weiteres Wachstum angewiesen ist,
dürfte für die meisten Unternehmen ein Engpass
sein.
Europa 2011 CH 2011
Kostensenkung / Mehr Kosteneffi zienz 75,1% 69,4%

Neue Ziele, altes Problem
Für das laufende Jahr dominiert in den Zielsetzungen
von Veränderungsprozessen die Prozessoptimierung,
gefolgt von Kostensenkung
und besserer Markt- und Kundenorientierung.
Insgesamt hat die Bandbreite an Zielsetzungen in
der Schweiz abgenommen.
Veränderungen
sind mit einer höheren
Fokussierung geplant.
Rangliste der Ziele
Europa 2012 CH 2012
Möglicherweise sollen Kostensenkung / Mehr Kosteneffi zienz 72,2% 68,0%
durch die Eingrenzung
der Aufgaben die Er-
Effi zientere Business- / Produktionsprozesse 71,4% 72,0%
folgsaussichteninsge- Bessere Kunden- und Marktorientierung 60,3% 76,0%
samt gesteigert werden.
Auch der Trend zur Kun-
Mehr Umsatz / Turnover 56,1% 48,0%
denorientierung hält an,
und die Schweiz liegt
Anpassung an technische Innovationen 45,6% 54,0%
hier nach wie vor über
Veränderung der Unternehmenskultur 39,8% 48,0%
dem europäischen Vergleichswert.
Erweiterung der Geschäftsfelder 33,7% 38,0%
Trotz aller Klarheit in den
Vorhaben hat sich allerdings
ein bedeutsamer
Andere Ziele 17,9% 5,9%
Wert im Vergleich zum
Vorjahr nicht verändert:
Zielerreichung bei Veränderungsprozessen in Europa
Der Grad der Zielerreichung
bei Veränderungssprozessen
kommt
im europäischen Durchschnitt
auf 66%. In der
Schweiz liegt der Wert
mit 71% nur unwesentlich
höher. Hier ruht offensichtlich
noch enormes
Potenzial für Verbesserungen.
66%
64%
63%
66%
56%
Mancher Teilnehmer der Studie in der Schweiz mag
sich bei der Beantwortung dieser Frage sofort selbst
gesagt haben: „Wir sind nicht so gut, wie wir sein
könnten!“ Dass es besser geht, beweist Norwegen,
wo die befragten Manager 81% Zielerreichung feststellen
können.
70%
50%
65%
Österreich
Belgien
Dänemark
Finnland
Frankreich
Deutschland
Italien
Niederlande
Norwegen
Portugal
Spanien
Schweden
Schweiz
81%
78%
77%
67%
71%
61%
UK
66%
Total

Was muss sich ändern?
Wie nicht anders zu erwarten war, sehen die
KMU-Manager erheblichen Verbesserungs-
bedarf in ihren Unternehmen. Im Vergleich zum
Vorjahr zeigten sich dabei bemerkenswert wenig
Veränderungen.
Einen sprunghaften Anstieg erlebte jedoch die Innovationsbereitschaft.
Offensichtlich haben die Manager
erkannt, dass man sich
stetig weiterentwickeln oder
Verbesserungsbedarf in Unternehmen:
sogar neu erfi nden muss, um
Europa 2012 CH 2011 CH 2012
nicht auf der Strecke zu bleiben.
Kommunikationsfähigkeit 78,2% 71,0% 69,0%
Es passt insofern ins Bild,
dass auch die Flexibilität an
Bedeutung gewinnt. Vielen
Managern scheint im Rahmen
ihrer Veränderungsprozesse
zudem deutlich geworden zu
sein, dass die entscheidenden
Massnahmen der Problemlösung
in der Interaktion
zwischen Menschen liegen.
Manager wünschen sich –
vereinfacht gesagt – dass ihre
Mitarbeiter mehr miteinander
sprechen, weniger starr auf ihren jeweiligen Positionen
beharren und gemeinsam nach dem besten
Weg zur Bewältigung von Herausforderungen
suchen. Und noch ein Thema steht für die Schweizer
KMUs ganz weit oben in der Rangliste: Die Offenheit
für Veränderungen selbst schätzen in der Schweiz
78% der Manager als verbesserungsbedürftig ein.
Veränderungsbereitschaft 77,8% 74,0% 78,0%
Konfl iktfähigkeit 74,1% 65,0% 65,0%
Motivation 71,2% 65,0% 65,0%
Erfahrungen im Change Management 70,1% 68,0% 65,0%
Innovationsbereitschaft 69,2% 52,0% 73,0%
Teamplay 67,6% 62,0% 64,0%
Kompromissfähigheit 65,7% 64,0% 60,0%
Flexibilität 65,2% 59,0% 63,0%

Die Rolle der Manager
Gerade bei der Selbsteinschätzung der Manager
bezüglich der notwendigen Fähigkeiten im
Veränderungsprozess zeigen sich europaweit
die unterschiedlichsten Management-Kulturen.
Bei den Schweizer KMUs wird eine starke Vorwärts-Orientierung
deutlich.
Auf den ersten Blick scheint es so, als lägen die
Schweizer Manager im europäischen Trend. Betrachtet
man jedoch das Muster der Abweichungen,
so wird deutlich: Es gibt eine schweizerische
Management-Kultur im Mittelstand. Der Wert für
Kooperationsvermögen liegt signifi kant unter dem
Notwendige Eigenschaften bei Managern:
europäischen Schnitt. Demgegenüber stehen jedoch
viele überdurchschnittliche Werte. So zum
Beispiel die Werte für Einfühlungsvermögen, Ausdauer
und der Wille, Verantwortung zu übernehmen.
Den KMU-Managern in der Schweiz fehlt es
nicht an Selbstbewusstsein.
Inwieweit diesem Selbstbewusstsein die Fähigkeit
zum Hinterfragen der eigenen Rolle mitgegeben ist,
kann am Ende der kritische Erfolgsfaktor sein.
Europa CH 2012
Kommunikationsfähigkeit 58,5% 65,0%
Motivationsfähigkeit 52,2% 60,0%
Zielorientierung 50,6% 58,0%
Kooperationsvermögen 49,6% 39,0%
Wille, Verantwortung zu übernehmen 49,5% 61,0%
Lösungsorientierung 46,3% 54,0%
Konfl iktfähigkeit 46,1% 50,0%
Kontaktvermögen 45,2% 52,0%
Flexibilität 44,6% 53,0%
Objektivität 39,2% 41,0%
Urteilsfähigkeit 37,7% 49,0%
Durchsetzungsfähigkeit 35,9% 42,0%
Ausdauer 33,2% 47,0%
Analytische Fähigkeiten 30,6% 31,0%
Einfühlungsvermögen 30,5% 47,0%
Unabhängigkeit 19,9% 20,0%

Produktivität leidet unter Veränderungen
Kostenoptimierung und Effi zienzsteigerung gehören
stets zu den wichtigsten Zielen von Veränderungsprozessen.
Und gerade in der Schweiz
sind wir nicht zu Unrecht stolz auf eine hohe
Produktivität.
Einen Schwerpunkt haben wir bei der Mercuri
Urval Insight Studie 2012 deshalb auf die Frage
gelegt, wie sehr die Produktivität im Unternehmen
unter laufenden Veränderungsprozessen leidet. Ein
Thema, dem sich bislang kaum jemand gewidmet
hat und das viele der befragten Manager ins Grübeln
brachte. Rund 18 Minuten sprachen die Interviewer
im Durchschnitt mit den Managern über Veränderung
und Produktivität. Das bemerkenswerte Ergebnis:
86 % der Manager erleben in ihren Unternehmen
einen Produktivitätsverlust während der Umsetzung
von Veränderungsprozessen, in der Schweiz sogar
90 %.
Produktivitätseinbussen bei Veränderungsprozessen in Europa
42%
43%
29%
31%
41%
40%
49%
50%
Österreich
Belgien
Dänemark
Finnland
Frankreich
Deutschland
Italien
Niederlande
Norwegen
Portugal
Spanien
Schweden
Schweiz
34%
54%
Das Ausmass ist nicht weniger erstaunlich: Im
europäischen Durchschnitt wird der Produktivitätsverlust
mit 43 % angegeben. In eine praktische
Dimension überführt bedeutet dies: An zwei von
fünf Tagen können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
aufgrund der Einbindung in Veränderungsprozesse
nicht zur Wertschöpfung beitragen!
Zu unserer Überraschung liegen auch die Schweizer
KMUs mit einer geschätzten Produktivitätseinbusse
von 45% gerade einmal im Durchschnitt. Umso
bedeutsamer wird die Frage, wie ein Unternehmen
diesem Produktivitätsverlust begegnen sollte.
53%
26%
45%
51%
43%
UK
Total

Der Faktor Mensch
Produktivität von Menschen bedeutet bares
Geld für Unternehmen. Produktivitätsverlust
im Veränderungsprozess bedeutet umgekehrt:
Veränderungen sind teuer.
Ganz im Sinne der Ziele von Veränderungsprozessen
haben wir deshalb gefragt, welche Einfl ussfaktoren
auf der Ebene der Mitarbeiter eine Rolle
spielen, um im Unternehmen auch während der
Veränderung ein möglichst hohes Mass an Produktivität
zu erhalten.
Europaweit steht dabei die Zielorientierung an erster
Stelle. Sie droht offensichtlich bei Veränderungsprozessen
auf der Strecke zu bleiben. In der Schweiz
messen die Manager diesem Aspekt mit 86% Zustimmung
sogar nochmals höhere Bedeutung bei
– weit vor allen anderen Einfl ussfaktoren.
Einfl ussfaktoren gegen Produktivitätsverlust:
Deutlich über dem europäischen Schnitt bewerten
Schweizer Manager die Belastbarkeit und Ausdauer
der Mitarbeiter, sowie die Wichtigkeit der informellen
Integration der Mitarbeiter als Einfl ussfaktoren
gegen den Produktivitätsverlust. Zudem sehen sie
auch einen höheren Bedarf an Selbstsicherheit des
Mitarbeiters und eine bessere Fähigkeit, andere zu
überzeugen.
So wichtig die genannten Faktoren sind, so wenig
kommt man mit pauschalen Lösungsansätzen
wei-ter. Im Zentrum der Betrachtung muss eher
der einzelne Mitarbeiter stehen. Denn schliesslich
lässt sich ein höheres Mass an Zielorientierung im
Unternehmen kaum im Wege eines universellen
Programms herstellen. Vielmehr wird der Blick auf
die Frage der Führung gelenkt. Hierin steckt das
Potenzial, mit dem sich Veränderungen nicht nur
zielgerichteter und damit produktiver, sondern auch
erfolgreicher umsetzen lassen.
Europa 2012 CH 2012
Zielorientierung des Mitarbeiters 76,2% 86,0%
Fachliche Expertise des Mitarbeiters 71,5% 72,0%
Belastbarkeit des Mitarbeiters 67,3% 81,0%
Ausdauer des Mitarbeiters 63,3% 78,0%
Fähigkeit, andere zu überzeugen 62,6% 74,0%
Selbstsicherheit des Mitarbeiters 62,4% 66,0%
Einfl uss des Mitarbeiters auf andere 62,1% 61,0%
Informelle Integration des Mitarbeiters 56,8% 69,0%

Handlungsansätze
Veränderung ist eine Führungsaufgabe. Umso
mehr interessierte uns die Selbsteinschätzung
verantwortlicher Manager, mit welchen Handlungsoptionen
sie einem Produktivitätsverlust
bei Veränderungsprozessen begegnen.
Angesichts der geforderten Zielorientierung sieht
das Management selbst vor allem die Notwendigkeit,
Ziele und Strategien von Veränderungsprozessen
transparenter zu machen. In der Schweiz weit
mehr als in den meisten anderen Ländern. Doch
wie lässt sich diese Transparenz herstellen? Zwar
sieht fast die Hälfte der Manager eine Notwendigkeit,
das mittlere und untere Management stärker
einzubinden. Doch spiegelt sich in den weiteren
Antworten auch eine eher technische Sichtweise
auf Veränderungsprozesse wider. So erhofft man
sich beispielsweise vom Einsatz neuer Technik, IT
und Software positive Impulse und übersieht dabei
Was das Management unternehmen kann:
Europa CH 2011
Ziele und Strategien von Change-Prozessen transparenter machen 53,3% 66,0%
Mehr Partizipation des mittleren und unteren Managements bei
der Konzeption und Planung von Change-Massnahmen
Darauf achten, dass neue Technik, IT und Software leicht einsetzbar
und anwendbar sind
43,7% 39,0%
41,2% 53,0%
Mehr und besseres Change-Coaching der Mitarbeiter 24,8% 35,0%
Zur Vermeidung von Produktivitätsverlusten Mitarbeiter mit speziellen
Anreizen belohnen
Stärkeres Controlling der Arbeitsergebnisse während der
Veränderungsprozesse
20,9% 21,0%
17,3% 22,0%
Begrenzung von Change-Aufgaben einzelner Mitarbeiter 14,2% 13,0%
Externe Anbieter bei der Implementierung von Change-Massnahmen
einbeziehen, um intern die Mitarbeiter zu entlasten
möglicherweise, dass die Einführung neuer IT selbst
wiederum ein Veränderungsprozess ist, der bewältigt
werden muss.
Veränderung scheint insgesamt eher als planmässige
Abarbeitung im Takt der Technik und Umstellung
im maschinellen Sinne gesehen zu werden
und noch zu wenig als Interaktion von Menschen.
Hier scheint unserer Ansicht nach ein Perspektivenwechsel
angebracht, bei dem der einzelne Mitarbeiter
wieder stärker in den Mittelpunkt rückt.
Die Schweiz scheint dabei doch schon einen Schritt
voraus zu sein gegenüber dem europäischen Umfeld.
Mit 35% Zustimmung, dass die Mitarbeiter
mehr und besser spezifi sch für Veränderungsthemen
gecoacht werden sollen, liegt sie deutlich über
dem europäischen Schnitt.
12,0% 11,0%
Im Zweifelsfall den Mitarbeiterstab verändern 11,0% 9,0%

Positive Einstellung
Manager in Schweizer KMUs sind ungebrochen
Befürworter von Veränderungen. Allerdings sind
bislang gemachte Erfahrungen prägend, und
mancher Manager sieht seine eigene Rolle
verändert.
An einem Grundkonsens lässt sich im Mittelstand
nicht rütteln: 88% der Befragten sehen Veränderungen
als unbedingte Voraussetzung an, um im
Wettbewerb bestehen zu können. Dabei geht es
ihnen nicht darum, einfach nur den Mitarbeitern
mehr abzuverlangen, obwohl immer noch 27 % das
so sehen.
Vielmehr spiegelt diese Haltung einen umfassenden
Gestaltungsanspruch wider. Gleichzeitig bemängeln
allerdings 56% der Manager, dass die Fähigkeit
zur Veränderung im Unternehmen nicht ausreichend
eingeübt ist. Im Vergleich zum Vorjahr hat
sich ein Wert signifi kant verändert. Mittlerweile sieht
mehr als ein Drittel der Manager den einen oder
anderen Veränderungsprozess als unnötig an. Lediglich
10 % sahen dies 2011 so.
Eine wesentliche Erkenntnis für die übergrosse
Mehrzahl der Manager lautet: Veränderungsprozesse
gelingen besser, wenn sie von nachgeordneten
Management-Ebenen mitinitiiert werden.
Veränderung ist
unbedingte
Voraussetzung
im Wettbewerb”
Sechs von zehn Managern unterstützen diesen
Ansatz. Sie haben damit sicherlich den Finger am
Puls der Zeit.

Perspektiven
Das Wirtschaftsleben kennt nur eine Richtung:
vorwärts. Die vor uns liegenden Aufgaben lassen
schnell vergessen, welche Hürden genommen
und welche Wegstrecke bereits gemeistert
wurde.
Begeisterung für Veränderung
auf andere übertragen”
Mit der Mercuri Urval Insight Studie 2012 haben wir
gleichermassen zurück und nach vorne geblickt.
Wir erleben dabei einen tatkräftigen Mittelstand, der
sich nach Jahren volkswirtschaftlicher Unwägbarkeiten
von der Kostenoptimierung der Kundenorientierung
zugewandt hat.
Die Schweizerischen KMUs kennzeichnet dabei ein
hohes Mass an Bereitschaft wie auch an Fähigkeit
zur Veränderung. Dies sind gute Voraussetzungen,
auch in neuen Märkten und mit neuen Produkten
erfolgreich zu sein.
Allerdings lässt es auch aufhorchen, dass die
Schweizer KMUs im internationalen Vergleich bei
der Zielerreichung in Veränderungsprozessen weniger
deutlich als erwartet vor anderen liegen und sogar
einen über dem europäischen Schnitt liegenden
Produktivitätsverlust vorweisen müssen.
Der Blick nach vorne muss deshalb möglicherweise
etwas weitschweifender sein, als manchem lieb ist.
Bei aller lobenswerten Zielorientierung – eine zu
enge Festlegung auf den einzig möglichen Weg wird
den rasanten Marktveränderungen nicht gerecht.
Und der Pfad des Erfolges
kann sich unerwartet
als Sackgasse
herausstellen.
Auf dem Weg in eine
erfolgreiche Zukunft
werden die jenigen Mitarbeiter
immer wichtiger,
die diesen Weg
mitgehen sollen. Die
entscheidenden Mitarbeiter
auf ihrer jeweiligen
Stufe müssen möglichst frühzeitig im Veränderungsprozess
gewonnen und eingebunden werden.
Für den Manager bedeutet das: Er wird mehrere
Rollen zugleich übernehmen müssen. Neben dem
vorausschauenden Anführer und dem klarsichtigen
Planer sind eben auch der inspirierende Motivator
und der ausgleichende Moderator gefragt. Auf
jeden Fall aber Menschen, die ihre eigene Begeisterung
für Veränderungen auch auf andere übertragen
können.

Unser Ansatz
Strategien führen zum Erfolg, wenn Menschen dahinter
stehen - so lautet unsere Überzeugung.
Für unsere Kunden beschäftigen wir uns deshalb
mit der Frage, welche Menschen mit welchen
Eigenschaften an welchem Platz gebraucht werden.
Über die notwendigen fachlichen Kompetenzen
hinaus gilt unser Augenmerk dabei vor allem der
Persönlichkeit.
Neben der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften,
Board und Executive Services sowie dem
Talent Management gehört auch die Business
Transformation zu unseren Aufgaben. Und wie in
den anderen Feldern geht es uns immer um Menschen.
Denn diese entscheiden am Ende über das
Gelingen von Veränderungsprozessen.
Mercuri Urval bietet Ihnen mit mehr als 40 Jahren
Erfahrung, dem Fachwissen und den Fähigkeiten
von 800 Mitarbeitern sowie Büros in 24 Ländern
weltweit das komplette Leistungsspektrum der Personalberatung.
Vor allem aber bieten wir Ihnen im Veränderungsmanagement
einen neuen Ansatz – indem wir gemeinsam
mit Ihnen darüber nachdenken, wie Menschen
ihre Strategie erfolgreich umsetzen können.

Zürich
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