AGS 15: Beitrag Stadtbüro (Expertise für MBV NRW (2007))

Mobilisierung privater Eigentümer
von Wohnimmobilien für den Stadterneuerungsprozess
www.nrw.de

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Impressum
Mobilisierung privater Eigentümer von Wohnimmobilien für den Stadterneuerungsprozess
Auftraggeber:
Ministerium für Bauen und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen
Bearbeitung:
Planungsgruppe STADTBÜRO
Stadtplanung • Stadtforschung • Projektentwicklung • Beratung
www.stadtbuero.com • info@stadtbuero.com
Dipl.-Ing. Carsten Schäfer, Stadtplaner AKNW
Dipl.-Ing. Antonia Schulitz, Raumplanerin
Dipl.-Ing. Natalie Roemert, Raumplanerin
in Kooperation mit
C4C creative GmbH
www.c4c.com • info@c4c.com
Dipl.-Psych. Uwe Jung, Marketing- und Kommunikationsmanager
Dipl. Kauffrau Andrea Sachs
Wir danken den Vertretern des Ministeriums für Bauen und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen,
der Innovationsagentur Stadtumbau NRW, den Vertretern der beteiligten Beispielstädte und den lokalen
Akteuren für ihr Interesse, ihre engagierte Diskussion und ihre konstruktive Mitarbeit und Unterstützung.
Dortmund/Gelsenkirchen, Dezember 2007
Eine Vorbemerkung zum Sprachgebrauch:
Die deutsche Sprache bietet keine flüssigen Begriffe, die den weiblichen und männlichen Akteuren gleichermaßen
gerecht wird. Entweder wird der Text langatmig oder die Lesbarkeit leidet darunter. Um die
ohnehin vielschichtige Materie nicht noch unnötig zu belasten, passt sich dieses Konzept dem gängigen
Sprachgebrauch an. Wenn vom Bürger oder Verwaltungsmitarbeiter die Rede ist, so schließt dies die Bürgerin
oder die Mitarbeiterin ebenso ein. Die weiblichen Beteiligten und Betroffenen werden um Verständnis
gebeten.

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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ...................................................................................................................................................................Seite 4
1. 1. Die Bedeutung privater Eigentümer für die Stadterneuerung ..................................................Seite 5
1.2. Andere Wege einer Erfolg versprechenden Mobilisierung privater Eigentümer ....................Seite 5
1. 3. Aufbau und Anwendung des vorliegenden Berichts ....................................................................Seite 8
2. Grundlagen der mobilisierenden Kommunikation ...................................................................................... Seite 10
3. Zielgruppen der Kommunikation ..................................................................................................................... Seite 16
3. 1. Kernzielgruppe Eigentümer ............................................................................................................ Seite 16
3. 2. Weitere Zielgruppen und Multiplikatoren ................................................................................... Seite 24
4. Prozessgestaltung ................................................................................................................................................ Seite 28
4. 1. Phasen der Mobilisierung ................................................................................................................. Seite 28
4. 2. Erfolgsfaktoren der Mobilisierung ................................................................................................. Seite 33
5. Maßnahmen einer Mobilisierungskampagne .............................................................................................. Seite 36
5. 1. Maßnahmen in Vorbereitungsphasen .......................................................................................... Seite 37
5.2. Maßnahmen in Startphasen ............................................................................................................. Seite 41
5. 3. Maßnahmen in Umsetzungsphasen ............................................................................................. Seite 45
5. 4. Maßnahmen in Stabilisierungsphasen ......................................................................................... Seite 49
6. Beispielkommunen .............................................................................................................................................. Seite 50
6. 1. Witten-Annen ...................................................................................................................................... Seite 51
6.2. Heiligenhaus-Oberilp .......................................................................................................................... Seite 56
6. 3. Herne Wanne-Mitte ........................................................................................................................... Seite 60
6. 4. Gelsenkirchen City (Altstadt) ........................................................................................................... Seite 66
7. Fördermöglichkeiten ........................................................................................................................................... Seite 70
Quellenverzeichnis ................................................................................................................................................... Seite 76
Stichwortverzeichnis ................................................................................................................................................ Seite 83

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1. Einleitung
Private Eigentümer zum Handeln im Rahmen eines Stadterneuerungsprozesses zu veranlassen ist eine
wichtige Aufgabe, der sich die Planung aktuell gegenüber stehen sieht. Mit dem vorliegenden Bericht
„Mobilisierung privater Eigentümer von Wohnimmobilien für den Stadterneuerungsprozess“ wird eine
Methodik vorgestellt, um privates Engagement und letztendlich auch privates Kapital rege und wirksam
zu machen für eine erfolgreiche und dauerhafte Stadterneuerung.
Die Methodik basiert auf den Erfahrungen, die die Planung in Stadterneuerungsprozessen in den letzten
Jahren gemacht hat. Dabei hat sich gezeigt, dass die aktive Einbindung der Betroffenen eine grundlegende
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung darstellt. Ergänzt werden diese Vorerfahrungen durch
Erkenntnisse, die in Unternehmen im Zuge der Durchführung des so genannten „Veränderungsmanagements“
1 gewonnen wurden.
1
bewusster Steuerungsprozess zur Umsetzung umfassender, bereichsübergreifender und inhaltlich weit reichender Veränderung in
einer Organisation im Zuge der Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen.

5
1.1. Die Bedeutung privater Eigentümer für die Stadterneuerung
Investitionen auf öffentliche und private Schultern verteilen
Die Stadterneuerung steht aktuell vor entscheidenden Veränderungen bzw. befindet sich schon mitten
im Veränderungsprozess. Erneuerungsprozesse weisen nur noch selten positive ökonomische Wachstumsperspektiven
auf. Zudem sind die Ausgangsbedingungen der Entwicklung städtebaulicher Erneuerungsgebiete
vielfach alles andere als positiv. Eine Vielzahl von strukturellen Schwächen stellt das Ergebnis
eines langjährigen Erosionsprozesses dar. Modernisierungsstau, Funktionsverluste, Verlust der Bedeutung
z.B. als Einkaufslage und zunehmende Leerstandszahlen gehen häufig einher mit signifikanten demografischen
Veränderungen wie Einwohnerverlusten, Alterung der Bevölkerung und steigende Anteile von
Personen mit Migrationshintergrund. Alles in allem belasten die genannten Faktoren das Standortimage
und summieren sich zu einer sich teilweise selbst verstärkenden Abwärtsspirale. Die Investitionszurückhaltung
privater Grundstücks- und Immobilieneigentümer lässt sich in vielen Fällen durch eine gewisse
Perspektivlosigkeit erklären. Der Glaube an den Standort ist oftmals verringert. Hinzu kommen die Engpässe
in den öffentlichen Haushalten, die das Handeln der jeweiligen Kommune einschränken. Umfassende,
öffentlich finanzierte Sanierungen sind heutzutage undenkbar. Die öffentliche Hand kann durch
Investitionen in Infrastruktur und Freiraum nur einen Rahmen für die positive Entwicklung eines erneuerungsbedürftigen
Standortes schaffen, der durch privates Engagement ausgefüllt werden muss.
Fakt ist daher, dass für städtebauliche Erneuerungsmaßnahmen innerhalb von Förderkulissen der Städtebauförderprogramme
„Stadtumbau West“ oder „Soziale Stadt“ ohne die inhaltliche und finanzielle Beteiligung
privater Eigentümer keine umfassende Erfolgsbilanz gezogen werden kann.
Private Einzeleigentümer verfügen in der Summe über die größten Bestände
Bislang konnten in den zahlreichen Erneuerungsgebieten in Nordrhein-Westfalen nachahmenswerte Erfolge
durch die Zusammenarbeit mit großen Wohnungsgesellschaften erzielt werden. Dies betrifft vor allem
Stadtquartiere aus den 1950er bis 1970er Jahren, da hier meist sehr homogene Eigentumsverhältnisse
bestehen und sich eine Vielzahl von Gebäuden in der Hand eines Eigentümers befindet. Das erleichtert
die Ansprache der Eigentümer. Zudem sind Wohnungsgesellschaften allein aufgrund ihrer professionellen
Verwaltung vielfach besser über sich abzeichnende Veränderungen der Marktbedingungen informiert
und reagieren gezielter mit Erfolg versprechenden Investitionen.
Für gewachsene Stadtquartiere aus der Gründerzeit oder Innenstadtbereiche sind die gesammelten
Erfahrungen bislang von geringerem Erfolg gekennzeichnet. Die vielfältig aufgesplitteten Eigentumsverhältnisse
in diesen städtischen Bereichen erschweren die Ansprache und die Einbindung der privaten
Eigentümer.
Auf dem deutschen Wohnungsmarkt werden nur ca. ein Viertel der vorhandenen Wohneinheiten von professionellen
Anbietern verwaltet und vermarktet. Damit sind gut drei Viertel aller Wohnungen im Besitz
von Einzeleigentümern, die entweder das Wohneigentum selbst nutzen oder privat vermieten 2 . Die privaten
Einzeleigentümer verfügen somit über die größten Wohnungsbestände. Zwangsläufig müssen sie für
die Stadterneuerung „mit auf den Weg“ genommen werden, um sichtbare Erfolge zu erzielen. Doch wie
ist das zu bewerkstelligen, wenn für Standorte in Stadterneuerungsgebieten nur mit viel Phantasie und
großem Idealismus eine hoffnungsvolle Zukunft gezeichnet werden kann und viele Eigentümer schon
resigniert haben
1.2. Andere Wege einer Erfolg versprechenden Mobilisierung privater Eigentümer
Im vorliegenden Bericht werden andere Wege einer Erfolg versprechenden Mobilisierung privater Eigentümer
zur Mitwirkung in Stadterneuerungsprozessen dargestellt. Im Auftrag des Ministeriums für Bauen
und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen wurde von der Planungsgruppe STADTBÜRO in Kooperation
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errechnet auf Basis Statistisches Bundesamt Mikrozensus 2002: Wohnungsbestand in Deutschland gesamt: 38,7 Mio. WE davon 9,8 Mio. WE
professionell-gewerbliche Anbieter (25,3 %), 13,8 Mio. WE private Kleinanbieter (35,7 %), 15,1 Mio. WE Selbstnutzer (39,0 %)
3
eim Einzelnen handelt es sich um die Gebiete Witten-Annen und Heiligenhaus-Oberilp (Förderkulisse Soziale Stadt) sowie Herne-Wanne-Mitte
und Gelsenkirchen-City (Förderkulisse Stadtumbau West)

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mit der C4C creative GmbH am Beispiel von vier Modellgebieten aus den Förderkulissen „Stadtumbau
West“ und „Soziale Stadt“ ein idealisiertes Vorgehen zur Mobilisierung privater Eigentümer für Stadterneuerungsaufgaben
erarbeitet 3 . Kommunikative Verfahren und Instrumente stehen dabei im Vordergrund.
Ziel ist es, eine bestimmte Zielgruppe (private Hauseigentümer) zu einem gewünschten Verhalten
zu veranlassen (bestenfalls Investition). Verhalten aber basiert auf Einstellungen. Eine gewünschte Einstellung
kann nicht erzwungen werden. Vielmehr muss, teilweise auch aufwändige, Überzeugungsarbeit
geleistet werden. Ein konsequenter Dialog, also das Sprechen über die „gute Sache“, ist dazu unverzichtbar.
Genau diesen Dialog kann Kommunikation zielgerichtet initiieren und dann argumentativ und mit
der notwendigen emotionalen Qualität in Gang halten. Die Möglichkeiten, die sich durch eine systematische
Kommunikation ergeben, dürfen nicht unterschätzt werden. Gleichzeitig muss aber auch offen gesagt
werden, dass allein durch den Einsatz von Kommunikationsmedien noch keine Projekterfolge erwartet
werden dürfen. Die Kommunikation im Mobilisierungsprozess unterscheidet sich in vielen Punkten
von der bisher in Planungsprozessen angewandten Kommunikationsstrategie.
Bisherige Vorgehensweisen waren auf konkrete Planinhalte programmiert
Planungskommunikation subsumiert sich bislang insbesondere unter die Oberbegriffe „Beteiligung“,
„Partizipation“ oder „Kooperation“. Planungskommunikation zielt vor allem auf die konsequente Einbindung
der Betroffenen in den Prozess der Lösungsfindung. In unterschiedlicher Intensität werden die
Akteure, Bürger oder Investoren in das Planungsgeschehen eingebunden. Aufhänger der Beteiligungen
sind konkrete Planungsvorhaben, die in der Darstellung im Mittelpunkt stehen. Über die Einbindung der
Betroffenen soll eine demokratische Legitimation, eine stärkere Verbundenheit mit der Lösung erreicht
werden. Im Endeffekt sollen die Betroffenen aktiv an der Umweltgestaltung mitwirken, weil dadurch
eine stärkere Identifizierung der Beteiligten mit dem Ergebnis vorausgesetzt werden kann. Es besteht die
begründete Hoffnung, dass dadurch die Lösungen nachhaltig gesichert werden können. Die Beteiligten
agieren achtsamer gegenüber den neuen Gegebenheiten, wenn sie einen eigenen Beitrag geliefert haben.
Meist werden diese Beteiligungen sehr formalisiert durchgeführt. Es werden Termine angeboten, zu denen
breit und auch häufig persönlich eingeladen wird. Teilweise wird mit den Beteiligungsaktionen einer
gesetzlichen Notwendigkeit Rechnung getragen.
Die Beteiligungsverfahren haben vielfach gute Ergebnisse erzielt. Planungsinhalte konnten geschärft und
auf die Bedürfnisse der örtlichen Akteure besser zugeschnitten werden. Auch die Resonanz nach Fertigstellung
war durch die vor geschalteten Beteiligungen meist mehrheitlich positiv. Vieles wurde mit gesundem
Menschenverstand in einer viel versprechenden Art umgesetzt und lässt sich mit den Methoden,
die für die Durchführung von „Veränderungsprozessen“ propagiert werden, vergleichen.
Einschränkend muss aber auch festgehalten werden, dass mit diesen Aktivitäten keine umfassenden Erfolge
erzielt werden konnten. Insbesondere eine breit angelegte Mobilisierung der Akteure stellt sich mit
den bisherigen Verfahren nur bedingt ein.
Das Andere an der dargestellten Methodik
Um die Erfolgschancen bei der Mobilisierung von Akteuren zu erhöhen, erläutert der vorliegende Bericht
eine Kommunikations-Methodik, die einige entscheidende Unterschiede zum bisherigen Vorgehen aufweist.
Es lassen sich insbesondere die folgenden sieben Punkte benennen.

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1. Kommunikation aus Sicht der Adressaten
Die notwendige Überzeugungsarbeit gelingt nur, wenn die transportierten Argumente für den
Eigentümer nachvollziehbar sind und seinen Nutzenerwartungen entsprechen. Daher gilt es,
insbesondere den wirtschaftlichen Nutzen heraus zu stellen. Der private Eigentümer wird damit
als Investor betrachtet. Somit basiert das Vorgehen entscheidend auf einem Perspektivenwechsel.
Der Prozess wird aus Sicht der notwendig einzubindenden Akteure gestaltet. Das vielfach schwer
zu vermittelnde Ziel der Stadterneuerung bleibt dabei natürlich im Blickfeld, wird aber aus einem
anderen Blickwinkel kommuniziert. Betont werden Inhalte, die die anzusprechenden privaten
Eigentümer für ein Engagement überzeugen.
2. Strategischer Gesamtprozess
Die Mobilisierung ist als dauerhafte Aktivität zu organisieren und ist damit Teil der Gesamtstrategie
des Stadterneuerungsprozesses. Wichtige Weichen für einen erfolgreichen Ablauf sollten schon in
der Vorbereitung der Stadterneuerungsmaßnahme gestellt werden. Es sind deshalb schon vorab
Fragen zu klären wie z.B. wer eingebunden werden muss, welches Gesamtziel verfolgt wird, welche
Umsetzungsschritte erfolgen sollten etc.
3. Bildung einer Chancengemeinschaft
Der Stadterneuerungsprozess wird von mehreren Schultern getragen. Neben der Stadtverwaltung, der
Politik, den Vor-Ort-Akteuren, den Einwohnern, den Eigentümern sind häufig auch Institutionen wie
die örtlichen Kreditinstitute, der Mieterverein u.ä. eingebunden oder sollten eingebunden werden. Wie
innerhalb dieses Akteursgeflechts die Rollen und Verantwortungen verteilt sind, welche Arbeitsteilung
oder welche Kooperationen sinnvoll sind, ist am besten schon zu Beginn des Prozesses zu klären. So
können alle ihren Erwartungen und ihren Möglichkeiten entsprechend eingebunden werden.
4. Konsequente Kommunikation einer tragfähigen Gesamtzielsetzung
Alle am Stadterneuerungsprozess Beteiligten müssen auf ein gemeinsames Ziel eingeschworen
werden. Dieses von allen weitgehend mitgetragene zukünftige Bild des Standortes, eventuell i.S. einer
gemeinsamen Vision des Standortes, kann eine verlässliche Perspektive für Investitionen darstellen.
Eine solche gemeinsame Zielsetzung sollte während des gesamten Prozesses grundsätzlich und
möglichst permanent kommuniziert werden.
5. Dauerhafte, verlässliche Begleitung
Wichtig für eine erfolgreiche Einbindung der privaten Eigentümer ist, Vertrauen aufzubauen,
Verlässlichkeit zu dokumentieren und Kompetenz zu beweisen. Die Mobilisierung und damit der
Gesamtprozess sind somit, wie in den meisten Stadterneuerungsgebieten der Förderkulisse „Soziale
Stadt“ und „Stadtumbau West“ schon gang und gäbe, durch einen Vor-Ort-Ansprechpartner zu
gewährleisten.
6. Konkrete Beteiligung an der Umsetzung
Ziel der Mobilisierung ist die Veranlassung der privaten Eigentümer zum Handeln. Die Eigentümer
sollen in ihren Bestand investieren, damit Geld in die Hand nehmen und sich entsprechend der
gemeinsamen Zielsetzung für ihre Immobilie und im Endeffekt für den Standort engagieren. Um
Menschen zu einer Beteiligung an der Umsetzung zu motivieren sind andere Kommunikationsmechan
ismen gefragt als zur Diskussion von Lösungsansätzen für öffentliche Planungen.
7. Alle Betroffenen im Blick, die Eigentümer im speziellen Fokus
Die Ergebnisse des Stadterneuerungsprozesses sollen allen Einwohnern, Gewerbetreibenden und
örtliche Aktiven zu Gute kommen. Über eine gelungene und breite Einbindung aller Akteure wird
das Motiv des Erneuerungsprozesses zusätzlich besser weitertransportiert. Eine Mobilisierung von
privaten Eigentümern darf also nicht nur diese Zielgruppe im Fokus haben. Informationen, die über
den Stadterneuerungsprozess veröffentlicht werden, werden zudem zwangsläufig auch von anderen
in den Gebieten aufgenommen.

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Der Kern des Vorgehens zur Mobilisierung privater Eigentümer von Wohnimmobilien für den Stadterneuerungsprozess
lässt sich wie folgt zusammenfassen: Es geht weniger um ein Lenken der angesprochenen
Aktiven. Vielmehr muss die gewünschte Aktivität eingeworben werden. Dabei darf nichts vorgeschrieben
sein. In einem gemeinsam zu entwickelnden Rahmen müssen Dinge ermöglicht werden. Dazu ist auch
eine kontinuierliche Begleitung erforderlich, die Vertrauen aufbaut und Verlässlichkeit demonstriert. Damit
wird nicht partiell interveniert, sondern dauerhaft initiiert und moderiert, um eine Nachhaltigkeit des
Planungsprozesses zu erreichen.
1.3. Aufbau und Anwendung des vorliegenden Berichts
Der vorliegende Bericht gibt einen Überblick über die von der Planungsgruppe STADTBÜRO in Kooperation
mit der C4C creative GmbH im Auftrag des Ministeriums für Bauen und Verkehr des Landes Nordrhein-
Westfalen erarbeitete Methode zur Mobilisierung von privaten Eigentümern von Wohnimmobilien für
den Stadterneuerungsprozess. Dabei kann jedoch kein vollständiger Handlungsleitfaden für alle Aspekte
einer Mobilisierungskampagne gegeben werden. Im Vordergrund stehen kommunikative Verfahren und
Instrumente, die einen entscheidenden Beitrag zu einer erfolgreichen Mobilisierung leisten. Weitergehende
Aspekte – insbesondere z.B. Details zu notwendigen Instrumenten – können nur angeschnitten
werden.
Der Bericht zeigt zunächst im Kapitel 2 „Grundlagen der Kommunikation“ auf, warum Kommunikation
bei der Mobilisierung eine so entscheidende Rolle spielt und welche Aspekte berücksichtigt werden müssen,
um durch Kommunikation auch wirklich Veränderungen im Verhalten der Eigentümer zu bewirken.
In Kapitel 3 werden die Zielgruppen der Mobilisierung, nämlich die unterschiedlichen Eigentümergruppen
aber auch die notwendigen Multiplikatoren beschrieben. Die Spezialisierung auf die richtigen Eigentümergruppen
ist entscheidend für eine erfolgreiche Mobilisierung. Es soll eine Vorstellung vermittelt
werden, welche Eigentümer in einem Stadterneuerungsgebiet vorkommen, nach welchen wirtschaftlichen
Kriterien sie handeln, wie sie denken und wie sie letztendlich zu einem Beitrag zur Stadterneuerung
mobilisiert werden können.
Im 4. Kapitel wird der Rahmen der Prozessgestaltung dargestellt. Hierbei geht es zunächst um die unterschiedlichen
Phasen eines Mobilisierungsprozesses, in denen jeweils unterschiedliche kommunikative
Ziele und Maßnahmen im Vordergrund stehen. Des Weiteren werden die für den gesamten Mobilisierungsprozess
bedeutsamen Erfolgsfaktoren erläutert.
Hinweis zum Umgang mit
Hinweis zum Umgang mit
„Gebietstypen“
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie
zeigen, dass sich anhand von städtebaulichen
oder funktionalen Gebietstypen keine
passende Mobilisierungskampagne für
ähnliche Gebietstypen ableiten lassen. Die
Auswahl von Maßnahmen muss vielmehr
in Abhängigkeit der Standortbegabungen,
besonderer Problemstellung und vor allem
der Eigentümerstruktur und deren Interessen,
Motivationslagen und Schwierigkeiten
konkret vor Ort geschehen.
Kapitel 5 geht auf konkrete Maßnahmen einer Mobilisierungskampagne
ein. Die Darstellung ist nicht
im Sinne einer Bedienungsanleitung verfasst, sondern
zeigt auf, welche Maßnahmen zu welchem
Zeitpunkt des Prozesses sinnvoll zum Einsatz kommen
sollten. Für jeden Mobilisierungsprozess ist
dabei die konkrete Situation vor Ort entscheidend,
so dass keine allgemeingültigen Einsatzzwecke
erläutert werden können.
In Kapitel 6 werden, für die vier Modellgebiete,
konkrete Hinweise für die Mobilisierung aufgezeigt.
Die vier Stadterneuerungsgebiete decken
verschiedene städtebauliche, stadtstrukturelle und
funktionale Gebietstypen ab und befinden sich in unterschiedlichen Phasen der Mobilisierung. Die gebietsbezogenen
Empfehlungen sollen Anregungen geben für Akteure, die in ihrer Kommune einen Mobilisierungsprozess
organisieren wollen.
Kapitel 7 zeigt Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten für private Eigentümer in Stadterneuerungsgebieten
auf.
In den Kapiteln werden durch VerweiseHinweise auf relevante Maßnahmen bzw. Grundlagen der Kommunikation
gegeben. Zur besseren Auffindbarkeit bestimmter Aspekte dient das Stichwortverzeichnis.

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Methodik der Erarbeitung
Der vorliegende Bericht basiert auf umfangreichen Internet- und Literaturanalysen zu den Themen Stadterneuerung,
Kommunikation und Mobilisierung von Eigentümern. Zudem konnten die beauftragten
Büros Erkenntnisse aus anderen Projektszusammenhängen übertragen und für das Thema Eigentümermobilisierung
nutzbar machen.
Informationsgrundlage für die vier Modellgebiete bilden zum einen statistische Daten und Gutachten der
beteiligten Städte sowie eigene Begehungen der Gebiete. Zum anderen wurden persönliche Gespräche
mit den Stadtverwaltungen und – wo vorhanden – dem Vor-Ort-Management geführt. Entscheidend
waren jedoch die in jedem Beispielgebiet durchgeführten Workshops zur Eigentümermobilisierung. Ziel
der Workshops war es einerseits Informationen über Besonderheiten des Gebietes und die Eigentümerstruktur
zu erhalten und andererseits die theoretisch erarbeiteten Ergebnisse mit der Praxis der Stadterneuerung
vor Ort rückzukoppeln. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass das in der Kommunikationswissenschaft
gegründete Vorgehen der Mobilisierung konkret an der Praxis der Stadtplanung orientiert
ist. Teilnehmer dieser Workshops waren die jeweils relevanten Akteure in den unterschiedlichen Gebieten,
wie z.B. Stadtverwaltung, Stadtteil- oder Quartiersmanagement, Wohnungsgesellschaften, Haus- und
Grundbesitzervereine, bekannte und engagierte Schlüsseleigentümer, Mietervereine, Kreditinstitute etc.

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2. Grundlagen der mobilisierenden Kommunikation
Wie in jedem Prozess, in dem Menschen für das Partizipieren an Projekten oder Maßnahmen überzeugt
und gewonnen werden sollen, ist auch im Prozess der Mobilisierung privater Hauseigentümer die Kommunikation
unverzichtbar.
Dabei ist der Stellenwert der Kommunikation ebenso stetig gewachsen, wie die Komplexität und mediale
Vielfalt, in der wir Kommunikation heute, z.B. in Marketing und Werbung, erleben. Die Übertragung von
Kommunikationsinstrumenten aus Werbung und Marketing stellt besonders dann eine Herausforderung
dar, wenn durch den Einsatz von Kommunikation Verhalten erzeugt oder zumindest wahrscheinlich gemacht
werden soll. Denn spätestens hier zeigt sich, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Kommunikation
und menschlichem Verhalten nicht einfach unterstellt werden kann.
Anders als bei kommunizierenden technischen Systemen 4 , bei denen die Information eines Senders die
Reaktion eines Empfängers definiert determiniert, folgt die menschliche Kommunikation komplexen
Wirkmechanismen. Diese können durch Soziologie, Psychologie und verwandte Wissenschaften derzeit
nur unzureichend erklärt werden.
Folgt man den Ergebnissen der Kommunikationswissenschaft, können günstige von ungünstigen Bedingungen
für die das Verhalten stimulierende Kommunikation abgegrenzt werden. Das Aufzeigen dieser
Bedingungen ist Gegendstand der nachfolgenden Ausführungen.
Exkurs: „Man kann nicht nicht kommunizieren“
Paul Watzlawick formuliert fünf bedeutende Axiome. Dazu zählt z.B. der Satz: „man kann nicht
nicht kommunizieren“. Allein die Gegenwart eines Menschen veranlasst andere Menschen zu
Interpretationen und Annahmen, auch wenn dieser Mensch scheinbar nicht spricht. Die anderen
Menschen bewerten z.B. das äußere Erscheinungsbild oder versuchen, seine nonverbalen Signale
der Körpersprache zu deuten.
Darüber hinaus unterstellt Watzlawick, dass jede Art von Kommunikation rationale Aspekte enthält
(etwa nüchterne Informationen, z.B. Zeit- und Ortsangaben), dann allerdings vor allem emotionale
Botschaften trägt, die wesentlich zu einer Akzeptanz und zum Erfolg von Kommunikation
beitragen oder aber diese Kommunikation verhindern (oder zu Kommunikationsstörungen
führen). So beeinflusst z.B. schon die Quelle einer Information (der Sender, Absender) maßgeblich
die Bewertung der Information (etwa „Bild-Zeitung“ im Vergleich zur „Frankfurter Allgemeinen
Zeitung“).
vgl. Beavin, Janet H.; Jackson, Don D.; Watzlawick, Paul: Menschliche Kommunikation- Formen,
Störungen, Paradoxien. 1969
Kommunikation, Information und Dialog
Kommunikation kommt aus dem lateinischen (communicare) und bedeutet soviel wie teilen, gemeinsam
erarbeiten. Ein wesentlicher Bestandteil von Kommunikation ist die Information. Information und Kommunikation
sind untrennbar miteinander verbunden, wobei Kommunikation deutlich mehr ist, als die
reine Weitergabe von Information.
Im Gegensatz zur reinen Information zielt Kommunikation von vorn herein auf den Austausch zwischen
Sendern und Empfängern. Das bedeutet, dass auf das kommunikative Angebot eines Senders eine Reaktion
des Empfängers folgt. Die Reaktion macht dann Empfänger zu Sendern und der ehemalige Sender
der Botschaft wird zum Empfänger. Aus diesem wechselseitigen Austausch entsteht Dialog. Dialog ist der
erste Erfolg einer mobilisierenden Kommunikation, denn im Aufnehmen eines Dialoges manifestiert sich
bereits konkretes Verhalten 4 .
4
vgl. etwa Informatik: Kommunikation zwischen zwei Computern
5
Der Empfänger wird sich z.B. konkret verhalten, indem er sich zu einer Veranstaltung anmeldet, einen Fragebogen ausfüllt und zurück
sendet oder in anderer Weise seine Botschaft als Reaktion auf das Kommunikationsangebot übermittelt.

11
Erfolgreich mobilisierende Kommunikation zielt auf die Initiierung von Dialog. Der Dialog ist die erste
erreichbare Ausprägung von Verhalten.
Abb. 1: „Stadt“ initiiert die Kommunikation.
Ob diese Kommunikation auch zu Verhalten führt, etwa zum
erwünschten Dialog, hängt sowohl von der tatsächlichen
Informationslogistik (werden alle Empfänger erreicht) als auch von
den psychologischen Bewertungen der Empfänger ab (erkennen die
Empfänger die Botschaft als relevant oder wird sie ignoriert)
Allein das „Erreichen“ von Menschen ist bereits eine erste und allzu oft unterschätzte Hürde für die mobilisierende
Kommunikation. „Erreichen“ bedeutet, dass die Botschaft nicht nur in den Wahrnehmungsbereich
der Empfänger gelangt, also z.B. ein Schreiben postalisch zugestellt wird. Erreichen bedeutet auch,
dass die Botschaft von den Empfängern tatsächlich auch wahrgenommen und bewertet wird.
Damit ist also sowohl der verlässliche Weg der Botschaft zu den Empfängern wesentlich für den Kommunikationserfolg
6 , als auch die Art, wie die Botschaft sich den Empfängern präsentiert. So wird ein
einzelnes unpersonalisiertes Schreiben mit einem wenig verständlichen Text und einer sich nur schwer
erschließenden Botschaft vielleicht physisch den Weg zu den Empfängern finden, dort vielleicht aber als
nicht relevant bewertet und im Weiteren ignoriert. Eine so inszenierte Kommunikation wäre dann bereits
an der ersten möglichen Hürde gescheitert.
Für die Gründe des Scheiterns können, aufgrund mangelnder Informationen bestenfalls Hypothesen herangezogen
werden. Es könnte versucht werden, diese Hypothesen auf der Basis psychologischer Theorien
zu evaluieren. Geeigneter erscheint allerdings der Weg, die positiv wirkenden Mechanismen für die Kommunikation
deutlich zu machen, um auf dieser Basis die Kommunikation von vornherein unter bestmöglichen
Bedingungen zu inszenieren und Kommunikationsfehler nach Möglichkeit zu vermeiden.
Verhaltensorientiertes Sender-Empfänger-Verständnis von Kommunikationsprozessen
Menschliches Verhalten basiert auf überaus komplexen weitgehend unbekannten Regelwerken, die in der
Psychologie auch „Black Box“ genannt werden. Das Verhalten kann deshalb wissenschaftlich kaum exakt
erklärt und damit auch kaum verlässlich vorhergesagt werden. Für das hier zu betrachtende Verhalten
(„Einstieg in einen Dialog über die Partizipation am Stadtentwicklungsprozess“ und später „Partizipation
am Stadtentwicklungsprozess durch private Investitionen“) kann aber davon ausgegangen werden, dass
es auf der Basis willentlich getroffener Entscheidungen entsteht und nicht als unbewusstes oder instinktives
Verhalten.
6
Sind die Empfänger überhaupt bekannt, liegen verlässliche Adressdaten hinsichtlich Post/Fax/Email vor

12
Um sich für oder gegen die Aufnahme des Dialoges im Prozess der Stadtentwicklung zu entscheiden,
werden also kognitive Prozesse in Gang gesetzt. Mit Hilfe dieser psychischen Prozesse bewerten Empfänger
das Dialogangebot des Senders hinsichtlich zweier grundsätzlich dominanter Kriterien:
- die Relevanz (Ist der Dialog/das Thema für mich persönlich wichtig)
- der Nutzen (Was bringt mir das).
Es muss davon ausgegangen werden, dass Nutzen und Relevanz nicht unabhängig voneinander bewertet
werden, sondern eng miteinander verknüpft sind. Was einem Menschen nutzt, ist auch relevant für ihn,
aber nicht alles, was ihm relevant erscheint (z.B. Sportergebnisse des Wochenendes), hat auch einen direkten
Nutzen für ihn.
Die eigentliche Aufgabe der erfolgreich mobilisierenden Kommunikation kann also darin gesehen werden,
zunächst den Dialog mit den Zielgruppen zu initiieren. Dies geschieht in aller Regel dadurch, dass
gleich bei den ersten Dialogangeboten die Relevanz für die Empfänger besonders deutlich herausgestellt
und ohne Umwege ebenso deutlich kommuniziert wird.
Darüber hinaus muss das Dialogangebot von Beginn an den Nutzen für den Empfänger erkennen lassen.
Dies insbesondere dann, wenn im Zuge des weiteren Dialoges konkretes Verhalten erwartet wird 7 .
Über Relevanz und Nutzen entscheidet sich also in der Regel, ob ein Dialogangebot wahrgenommen
oder gleich zu Beginn ignoriert wird. In der Folge wird der Dialogprozess über eine intensivere Beschäftigung
mit den Themen des Stadtumbaus fortgesetzt. Erst dann entscheidet sich auch, inwieweit die
Bereitschaft bereits besteht oder zumindest durch den Prozess entwickelt werden kann, den Stadtentwicklungsprozess
als eine gemeinschaftlich zu bewältigende Aufgabe zu begreifen und ihn mit privaten
Investitionen zu befördern.
Die Bereitschaft zur privaten Investition im Sinne des Stadtentwicklungsprozesses setzt aber auch voraus,
dass eben dieser Prozess von den Zielgruppen nicht nur als nützlich und relevant erkannt wird, sondern
dass die mit der Stadtentwicklung verbundenen Ziele und bestenfalls auch die Visionen akzeptiert und
geteilt werden können. Die Einstellung der zu mobilisierenden Zielgruppe sollte also zum eigentlichen
Stadtentwicklungsprozess, zu den damit verbundenen Zielen und Visionen, kompatibel sein. Letztlich
prägt sich konkretes Verhalten eben nur dann in einer speziellen Richtung aus, wenn es zur eigenen inneren
Einstellung (Überzeugung) und zu den eigenen Wertmaßstäben passt.
7
Konkretes Verhalten ist bereits die Teilnahme an Informationsveranstaltungen oder die Bereitschaft, Informationen über
Fördermöglichkeiten oder über technisch/energetisch sinnvolle Investitionen aufzunehmen.

13
Abbildung 2: Wirkung von Nutzen auf das Verhalten
Abb. 2: Die eigene Einstellung bestimmt weitgehend unser Verhalten. Einstellungen werden auf der
Basis eigener Erfahrungen, aufgrund von Beobachtungen Dritter (Lernen am Modell) oder aufgrund von
Informationen entwickelt. Die Veränderung oder Bestätigung der eigenen Einstellung erfolgt vor allem
aufgrund des erkennbaren individuellen Nutzens.
Der Aufbau von „zielführenden“ Einstellungen über das „WIR-PRINZIP“
Private Investitionen im Rahmen der Stadtentwicklung zu initiieren und eine entsprechende Anzahl von
privaten Hauseigentümern an der Stadtentwicklung zu beteiligen bedeutet auch, gemeinsame Ziele und
Strategien zu verfolgen und eine gemeinsame Einstellung zu besitzen. Denn eine zur Stadtentwicklung
positive Einstellung ist letztlich Voraussetzung für das positive Verhalten, also für die Bereitschaft zur
Beteiligung an den Investitionen.
Eine solche gemeinsame Einstellung kann dann nachhaltig aufgebaut werden, wenn eine „SOLL-Einstellung“
vor dem Eintritt in den Dialog entwickelt wurde und dann überzeugend kommuniziert werden
kann. Der klare Dialogvorteil ist die Überzeugung der Zielgruppen zur Investition in eine klar entwickelte
Vision. Dies besitzt durchweg weniger kommunikative Hürden, als die Überzeugung zur Investition in
eine unbekannte/unklare Zukunft.
Im Folgenden wird der Prozess zum Aufbau dieser gemeinsam geteilten Einstellung das „WIR-PRINZIP“
genannt. Dabei unterstellt das „WIR-Prinzip“ in der Stadtentwicklung in erster Linie das Akzeptieren der
Tatsache, dass der Einzelne durch das abgestimmte Verhalten innerhalb der Gemeinschaft stärker profitiert,
als er dies allein könnte 8 .
Das WIR-Prinzip unterstellt dann eine gemeinsame (partizipativ entwickelte) Vision für einen Stadtteil
bzw. für ein Stadtquartier. Eine solche Vision zu entwickeln ist durchaus vergleichbar mit einem konzentrierten
Marketingprozess in der freien Wirtschaft, nur, dass hier der betreffende Stadtteil das Produkt,
bzw. die Leistung darstellt. Eben dieses Produkt muss für klar umrissene Zielgruppen attraktiv gestaltet
werden 9 . Dabei sollten sich das Leitbild und die Formulierung der gegenwärtigen und zukünftigen Leistung
eines Standortes immer auch an den natürlichen Begabungen des Standortes orientieren.
Wenn das Produkt gemeinsam ausreichend attraktiv gestaltet werden kann, wird sich dies positiv auf die
Nachfrage (etwa Nachfrage nach Wohnungen) auswirken mit einem positiven Effekt auf die erzielbaren
8
Wenn der Nachbar in sein Haus investiert, wird der Standort werthaltiger und davon profitiert auch mein Haus (vgl. auch Kapitel 4.2
Erfolgsfaktoren: Aufbau einer Chancengemeinschaft).
9
vgl. etwa Erfordernisse an zielgruppengerechte Wohnungen im Zuge des demografischen Wandels; Erfordernisse an eine stabile,
zielgruppengerechte Infrastruktur, Entwicklung eines städtischen Leitbildes, etc.

14
Erlöse (Erträge, Mietpreise). Gleichzeitig stellt ein gemeinsames Leitbild, bzw. eine gemeinsam entwickelte
Vision auch die Grundlage zur Kommunikation im Sinne von positiver Imagebildung dar (vgl. auch
Kapitel 4.2 Erfolgsfaktoren: Image).
Im Marketing wird das aktive, im Zeitverlauf stabil aufeinander abgestimmte und balancierte Kombinieren
von Produkteigenschaften, Preis und Kommunikation mit der Bildung einer „Marke“ bezeichnet.
Wenn in der Vorbereitung eines Stadtentwicklungsprozesses eine solche Vision (Leitbild) entwickelt wurde,
wird erfolgreich mobilisierende Kommunikation darauf setzen, Befürworter („Fans“) für diese Vision
zu gewinnen. Dabei empfiehlt es sich im Rahmen der Kommunikation zwingend eine ansprechende Symbolik
zu entwickeln (z.B. Logo, Signet, Corporate Design) und diese mit den zentralen Botschaften etwa in
Form eines Claims (Slogans, Appells) zu kombinieren.
Quelle: http://www.wolfsburg.de/www2/leitbild/aufruf.htm
Das WIR-Prinzip
Ziel: Das WIR-Prinzip, man kann es auch Leitbild oder Vision nennen, dient der aktiven Zukunftsplanung.
Langfristig gewünschte Entwicklungsrichtungen werden festgelegt. Es wird somit ein visionäres „Bild“
über einen gewünschten, in der Zukunft liegenden Zielzustand entworfen.
Zweck: Der als WIR-Prinzip entworfene und gewünschte Zukunftszustand kann nur erreicht werden,
wenn in der Gegenwart entsprechende Maßnahmen initiiert und umgesetzt werden. Die Gegenwart wird
also aufgewertet zum aktiven Gestaltungszeitraum. In ihr müssen die grundlegenden Weichenstellungen
in der Weise vorgenommen werden, dass der gewünschte Zustand auch erreicht wird. Damit ist das
WIR-Prinzip auch ein Instrument der Kulturveränderung und eine Perspektive zur Entwicklung konkreter
Maßnahmen und (privater) Investitionen.
Vorgehen: Die Entwicklung des WIR-Prinzips muss partizipativ geschehen, um eine ausreichende
Akzeptanz zu erreichen. Sinnvoll ist die Vorbereitung in einem Gremium mit ausgewählten
Multiplikatoren und „Sprechern“ des Stadterneuerungsgebietes. Es gibt keine zwingenden Vorgaben zur
Entwicklung des WIR-Prinzips. Es können aber Leitfragen zur Orientierung vorgegeben werden:
- Was macht das Stadterneuerungsgebiet aus (Standortbegabungen)
- Welches Profil soll das Stadterneuerungsgebiet erhalten
- In welchem Verhältnis steht das Stadterneuerungsgebiet zu umliegenden Bereichen (Gesamtstadt,
angrenzende Stadtteile, angrenzende Kommunen)
- Was muss im Stadterneuerungsgebiet zusätzlich geschehen (im Bereich Handel, Wohnen etc.)
- Für wen ist das Stadterneuerungsgebiet ein attraktiver Standort (Zielgruppen für das Wohnen,
Branchenbesatz im Einzelhandel)
- Wie wird die erfolgreiche Entwicklung nachzuweisen sein (Indikatoren zur Erfolgsmessung festlegen)

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Wirksamkeit: Die Wirksamkeit lässt sich nicht generell einschätzen. Sie hängt von der Prozessqualität
und der Verantwortlichkeit der Beteiligten ab.
Zeitpunkt: Das WIR-Prinzip sollte am Anfang des gesamten Prozesses erstmalig formuliert werden.
Im Laufe des Gesamtprozesses ist eine sequentielle, schrittweise Anpassung an die veränderten
Gegebenheiten vielfach sinnvoll. Zudem ist ein ernsthaftes und stringentes Vorgehen in der
Umsetzung der Vorgaben des WIR-Prinzips erforderlich, was einen langen Atem voraus setzt.
Fallstricke: Die Entwicklung eines WIR-Prinzips unter Beteiligung konkurrierender Parteien ist
anfällig für Konflikte. Hiermit sind nicht zwangsläufig politische Parteien gemeint, sondern z.B. auch
konkurrierende Allianzen örtlicher Kaufmannschaften etc.
Durch diese gemeinsam verwendete Symbolik gewinnt die Kommunikation im Zeitverlauf einerseits an
- Effizienz die Nachrichten der Stadtentwicklung werden durch eingeführte und dann bekannte Symbole
schnell erkannt/wieder erkannt
- Relevanz durch die verwendete Symbolik wird der Prozess über die Zeit als stabil erkannt und werden
z.B. positive Nachrichten dem Prozess zugeordnet; dadurch werden Assoziationen im Hinblick
auf Zufälligkeit oder Kurzlebigkeit vermieden
Die motivationale Ausprägung im „WIR-Prinzip“
Individuelles Verhalten basiert auf individuellen Einstellungen. Die Konfrontation mit einer „Soll-Einstellung“
im Stadtentwicklungsprozess und das Angebot, sich auf diese SOLL-Einstellung einzulassen werden
deshalb individuell auf mehr oder weniger Akzeptanz stoßen.
Dabei werden es die im Prozess zur Verfügung stehenden Ressourcen kaum zulassen, auf jede möglicherweise
anzutreffende Einstellung individuell einzugehen. Motivational werden deshalb drei Ausprägungen
voneinander unterschieden, auf die im Sinne einer erfolgreichen Mobilisierung unterschiedlich eingegangen
wird.
Abbildung 3: Motivationslagen
Abb. 3: Bei Konfrontation mit einer definiert erarbeiteten Einstellung werden sich unterschiedlich
stark ausgeprägte Motivationen zeigen, diese Einstellung zu teilen. Für einen Prozess im Sinne der
Stadtentwicklung empfiehlt sich die vereinfachte Einteilung der Motivationszustände in drei wesentliche
Gruppen.

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Im Sinne einer erfolgreichen Mobilisierung werden zunächst die Zielgruppen erreicht, die bereits eine
hohe Akzeptanz zum Stadtentwicklungsprozess besitzen und damit eine große Bereitschaft zeigen, eben
diesen durch persönliches Engagement mit zu tragen.
Durch die frühe Einbindung der einstellungskongruenten Zielgruppen erhält der Gesamtprozess bereits
in einer frühen Phase eine hohe Dynamik. Die früh eingebundenen Zielgruppen werden im positiven Fall
zu frühen Investitionen bereit sein, was dann wieder Beispiel gebend im Prozess eingesetzt werden kann.
Durch die frühen Beispiele kann eine intensivere, stärker argumentative Kommunikation vorbereitet und
dann realisiert werden, über die dann auch die motivational schwerer zu erreichenden weiteren Zielgruppen
angesprochen werden können (Vgl. Kapitel 3: Zielgruppen; Kapitel 4: Prozessgestaltung).
3. Zielgruppen der Kommunikation
3.1. Kernzielgruppe Eigentümer
Eigentümertypen als Denkmodell
Die Spezialisierung auf die richtigen Eigentümergruppen ist entscheidend für eine erfolgreiche Mobilisierung.
Die Beschreibung der unterschiedlichen Typen von Eigentümern von Mehrfamilienhäusern in diesem
Kapitel dient bei der Durchführung der Mobilisierungskampagne im Wesentlichen als Denkmodell.
Es soll aufzeigen, welche Eigentümer in einem Stadterneuerungsgebiet vorhanden sein können, nach
welchen wirtschaftlichen Kriterien sie handeln und wie sie denken. Aufgrund der mangelnden Datenlage
bezüglich der Merkmale von privaten Haus- und Grundeigentümern wurden diese Eigentümertypen im
Wesentlichen durch qualitative Einschätzungen hergeleitet. Diese basieren auf einem fundierten Erfahrungshintergrund
der Gutachter in Stadterneuerungsprozessen, vorliegenden Studien 10 sowie auf den im
Rahmen des Projektes durchgeführten Workshops mit Vertretern des Ministeriums für Bauen und Verkehr
des Landes NRW und der Stadtverwaltungen aus den vier Modellkommunen.
Erfolgsfaktoren sind: Ausreichendes Wissen über die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen;
Bewusste Beziehungspflege; Spezifische Leistungsangebote; Fähigkeit zur permanenten
Anpassung, Verlässlichkeit, Erreichbarkeit, gleiche Sprache
Ziele einer Zielgruppenorientierung: Stärkung des Wir-Gefühls; Aufbau von Bekanntheit;
Vermittlung der angestrebten Rolle; Identifikation; Profilierung als partnerschaftlicher
Problemlöser; Kompetenz-Beweis durch konkrete Angebote/Maßnahmen; Motivation
Grundsatz: Um private Eigentümer zu mobilisieren muss man wissen, wie die unterschiedlichen
Eigentümertypen „denken“ und wie private Vermietungsimmobilien wirtschaftlich funktionieren
(als Kapitalanlage)
Vielzahl von Faktoren spielt eine Rolle
Für die Bewirtschaftung der Immobilien und die Ansprache der Eigentümer haben eine Reihe von Faktoren
und Merkmalen eine Bedeutung. Dies beginnt bei der Motivationslage, der Finanzkraft, der Bewirtschaftungsstrategie
bis hin zu Faktoren wie Wohnort, Alter und Bildungsstand (siehe Grafik). Aus Sicht
des Marketings ist eine „Eins-zu-Eins-Kommunikation“ anzustreben, bei dem auf jeden Kunden individuell
eingegangen wird. So können die gewünschten Produkte bzw. Angebote optimal vermittelt werden.
Im Rahmen der Stadterneuerung ist diese Art der Kommunikation aufgrund der hohen Anzahl an Eigentümern
sowie dem unverhältnismäßig hohen Analyseaufwand kaum realisierbar. Zudem bleibt offen, ob
im Vergleich zu einer konsequenten, langfristig und breit angelegten Mobilisierungskampagne überhaupt
eine höhere Wirksamkeit erreicht werden kann.

17
Abbildung 4: Merkmale zur Unterscheidung von Eigentümern
Um dennoch zielgerichtet auf die Eigentümer zugehen zu können, werden in diesem Kapitel die entscheidenden
Merkmale und die wesentlichen Eigentümertypen aufgezeigt. Für die Mobilisierung wesentlich
ist zunächst die Unterscheidung nach den Motivationslagen der Eigentümer hinsichtlich der Mobilisierung.
Anschließend werden für die Mobilisierung wichtige Eigenschaften der Eigentümer aufgezeigt.
Anhand verschiedener Merkmale werden „Eigentümertypen“ gebildet, die in Stadterneuerungsgebieten
mehrheitlich vorkommen. Abschließend wird der Umgang mit wichtigen Sondergruppen, nämlich Eigentümergemeinschaften,
Eigentümer von Schlüsselimmobilien und Eigentümer mit Migrationshintergrund,
erläutert.
Breite Kommunikation bei gezielter Auswahl der Nutzenargumente
Die benannten Eigentümergruppen und –typen kommen in unterschiedlicher Ausprägung und Häufigkeit
in den verschiedenen Stadterneuerungsgebieten vor. Bei der Konzeption der Mobilisierungskampagne
sollten daher in Abhängigkeit von der Bedeutung der einzelnen Eigentümertypen oder besonderen
Merkmalen der Eigentümer am Standort die Maßnahmen und insbesondere die Argumentation gewählt
werden. Hierzu sind eine genaue Analyse der Eigentümer im Gebiet sowie ein systematisches „Kennenlernen“
der Eigentümer notwendig. Die Kontakte zu den Eigentümern müssen dauerhaft und kontinuierlich
gepflegt werden und der Prozess sollte so angelegt sein, dass eine permanente Anpassung an veränderte
Bedarfe möglich bleibt (siehe Kapitel 5: Maßnahmen in der Analysephase und Startphase).
Die Kommunikationsmedien werden dabei technisch – zumindest am Anfang der Kampagne – immer auf
alle Eigentümer angesetzt, z.B. Verschickungsaktionen, Plakate etc. Eine Einteilung der Eigentümer nach
Motivationslagen und Merkmale ist aufgrund der hierfür benötigten “weichen” oder sehr persönlichen
Daten nicht möglich oder würde einen nicht gerechtfertigten Aufwand mit sich bringen. Die zielgerichtete
Argumentation führt dennoch bei der beabsichtigen Gruppe zu einer entsprechenden “Reaktion”. Wurden
durch erste Kontakte und ein Kennenlernen der Eigentümer die Gruppen genauer identifziert, kann
auch eine systematische Ansprache bestimmter Unterrgruppen erfolgen.
10
vgl. BMVBS/BBR 2007; Private Eigentümer im Stadtumbau. Werkstatt Praxis, Heft 47

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Zielgruppen nach Motivation: Die „Aufgeschlossenen“, „Abwartenden“ und „Ablehnenden“
Die Unterscheidung nach der Motivation der Eigentümer in Bezug auf die Ziele und Inhalte der Stadterneuerung
ist zentral für die Durchführung der Mobilisierungskampagne. Die Theorie der mobilisierenden
Kommunikation besagt, dass in Veränderungsprozessen immer drei Gruppen auftreten, die sich in unterschiedlicher
Intensität mobilisieren lassen (siehe Kapitel 2). Diese Gruppen werden in diesem Bericht
nach ihrer Motivation hinsichtlich der Mobilisierung „Aufgeschlossene“, „Abwartende“ und „Ablehnende“
genannt.
Abbildung 5: Drei Eigentümergruppen nach Motivationslage
Die Gruppe der „Aufgeschlossenen“ (ein eher kleinere Gruppe, geschätzt liegt ihr Anteil bei circa 10 bis
20 % der Eigentümer) weist eine hohe Ansprechbarkeit und eine große Einstellungskongruenz zu den
Zielen der Stadterneuerung auf. Sie sind beispielsweise der Meinung, dass im Stadtteil etwas passieren
muss, dass es ihre Pflicht als Vermieter sei, die Immobilie in einem guten Zustand zu erhalten oder planen
schon länger Investitionen. Häufig haben diese Eigentümer eine starke Verwurzelung im Stadtteil,
beispielsweise weil sie dort leben oder weil sie früher dort gelebt haben. Eigentümer, die an öffentlichen,
thematischen Veranstaltungen teilnehmen, sind zum Großteil dieser Gruppe zuzurechnen. Aufgrund der
genannten Einstellungskongruenz sind diese Eigentümer leicht davon zu überzeugen, in ihre Immobilie
zu investieren. Häufig reicht eine reine Informationsvermittlung über den Prozess und eventuell bestehende
Angebote für Eigentümer aus. Gegebenenfalls sind wenige (Top-) Argumente (z.B. darstellbar in
einem Flyer, siehe Kapitel 5) oder ein kleiner Anreiz (z.B. Beratungsangebot) notwendig, um sie zu Investitionen
zu mobilisieren.
Die Gruppe der „Abwartenden“ (die größte Gruppe, deren Anteil geschätzt bei circa 60 bis 80 % der Eigentümer
liegt) weist eine zunächst abwartende und kritische Einstellung auf. Diese Eigentümer haben
sich noch nicht für oder gegen eine Investition entschieden und beobachten, ob sich die versprochenen
Ergebnisse wirklich einstellen. Teilweise führen auch Desinteresse oder ein wenig professionelles Agieren
der Kleineigentümer zu einem Informationsdefizit über den Stadterneuerungsprozess oder die Marktsituation.
Zur Mobilisierung dieser Eigentümer sind daher eine intensive Ansprache sowie eine vertiefte
thematische Argumentation notwendig, durch die der Nutzen für den Eigentümer deutlich herausgestellt
wird. Dabei ist es zentral, anhand der nachfolgend beschriebenen Kriterien zu analysieren, welche
Nutzenargumente für die jeweiligen Eigentümer vor Ort besonders relevant sind und diese entsprechend
zu vermarkten und zu kommunizieren. Besonders hilfreich sind auch die Darstellung von bereits umgesetzten,
positiven Erneuerungsprojekten und eine Überzeugungsarbeit von Eigentümer zu Eigentümer.

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Neben den zwei bereits beschriebenen Gruppen gibt es in allen Veränderungsprozessen auch Personen,
die dem Prozess ablehnend gegenüber stehen und schwer oder gar nicht zu überzeugen sind. Die Gruppe
der „Ablehnenden“ (circa 10 bis 20 % der Eigentümer) lehnt eine Investition im Kern ab (Überkritsche
Einstellung). Daher sind sie auch den positiv auf die Investition gerichteten Argumenten gegenüber kaum
aufgeschlossen und schwer zu überzeugen. Entsprechend sind die „Ablehnenden“ nur schwer oder auch
trotz aller Bemühungen nicht für eine Investition zu gewinnen. Wichtig ist, dies frühzeitig zu erkennen,
um die eigenen Ressourcen nicht zu verschwenden. Erkennbar sind die „Ablehnenden“ zumeist an kompletter
Inaktivität in Bezug auf den Stadterneuerungsprozess, zum Teil resultierend durch Unwissenheit
und Desinteresse. Einige der „Ablehnenden“ treten im Prozess jedoch auch als „Gegenaktivisten“ auf, die
versuchen den Prozess mit negativen Argumenten zu stören. Je nach Multiplikatorfunktion dieses Gegenaktivisten
muss hier seitens der Prozesssteuerung zügig gegengesteuert werden. Gegebenfalls kann
es gelingen, einen „Ablehnenden“ durch vertiefte Argumentation zu einem „Abwartenden“ zu machen.
Wenn Eigentümer auftreten, die unter keinen Umständen zu einer Investition zu mobilisieren sind, sollte
versucht werden, ihnen den Ausstieg zu ermöglichen, d.h. die Immobilie an einen investitionsbereiten
Eigentümer zu verkaufen (siehe Kapitel 5).
Die an dieser Stelle vorgenommene Definition bezieht sich lediglich auf die Einstellung gegenüber der
Stadterneuerung. Das Kriterium, ob ein Eigentümer beispielsweise finanziell zu Investitionen in der Lage
ist, spielt dabei keine Rolle. Auf weitere Kriterien, die neben der Motivation für die Mobilisierung eine
zentrale Bedeutung haben, wird im Folgenden eingegangen.
Mobilisierungsrelevante Eigenschaften der Eigentümer
Ein zentrales Kriterium, das bei der Mobilisierung eine Rolle spielt, ist die ökonomische Verwertung der
Immobilie. Einige Eigentümer orientieren sich vor allem an den erwirtschafteten Mietüberschüssen. Sie
verzichten auf kostenintensive Investitionen und Veränderungen, um ihre Überschüsse nicht zu reduzieren.
Im Rahmen der Mobilisierung sind für diese Eigentümer Maßnahmen besonders relevant, die Kosten
reduzieren oder langfristig Mieteinnahmen sichern.
Für eine große Gruppe von Eigentümern liegt das wesentliche Bewirtschaftungsziel in der Entschuldung.
Die Immobilie dient häufig als Altersvorsorge. Die Mieteinnahmen werden zur Abzahlung von Krediten
genutzt, daher bleibt häufig kein großer Spielraum für Investitionen. Die Eigentümer gehen davon aus,
dass der Werterhalt der Immobilie (auch bei geringen Investitionen) gesichert ist. Das Ziel einer Wertsteigerung
ist untergeordnet. Die Eigentümer engagieren sich häufig für den Standort.
Eine weitere eher klein einzuschätzende Gruppe von Eigentümern betrachtet die Wertentwicklung ihrer
Immobilie als Einkommensquelle. Diese Eigentümer zu gewinnen, ist aufgrund ihrer langfristigen und
strategischen Orientierung besonders wichtig für den Stadterneuerungsprozess.
Ein weiteres ebenfalls essentielles Kriterium im Rahmen der Mobilisierung ist die Zahlungsfä
higkeit der
Eigentümer. So gibt es Eigentümer, die von ihrer Motivation her als „Aktivisten“ einzuordnen sind, jedoch
aufgrund ihrer finanziellen Situation handlungsunfä
hig sind. Andere Eigentümer können investieren,
wollen aber nicht... Es ist entscheidend, zu differenzieren ob die fehlende Investitionsbereitschaft aus der
Finanzlage oder der Motivation oder Bewirtschaftungsstrategie entsteht, um angepasste Hilfsangebote
bzw. Argumente zu liefern. In Stadterneuerungsgebieten stellt die fehlende finanzielle Handlungsfä
higkeit
der Eigentümer oftmals ein großes Problem dar. Hier sind angepasste Lösungen zu entwickeln, wie
z.B. die Förderung von Investitionen durch Haus- und Hofflächenprogramme, die Zusammenarbeit mit
Kreditinstituten, um Zugänge zu Krediten zu ermöglichen. In einigen Fällen kann es jedoch auch notwen-
dig sein, komplett zahlungsunfä
hige Eigentümer durch einen Verkauf ihrer Immobilie zu unterstützen
(Optionen Wohnrecht oder Aufteilung in Eigentumswohnungen prüfen).
Eine wichtige Rolle spielt zudem auch der Wohnort der Eigentümer. Hierbei lässt sich unterscheiden nach
Eigentümern, die in ihrer eigenen Immobilie leben, Eigentümern, die in der gleichen Stadt leben, Eigentümern,
die in der Region leben und Eigentümern, die außerhalb der Region, d.h. weit entfernt leben. Es ist
davon auszugehen, dass Eigentümer, die in ihrer Immobilie leben, die höchste Bindung an den Standort
und ihre Immobilie haben. Eigentümer, die weit entfernt leben, haben die Immobilie dagegen häufig
geerbt oder als Kapitalanlage gekauft. Sie kennen die lokalen Gegebenheiten wenig und haben teilweise
nur ein geringes Interesse an der Immobilie. Zusätzlich ergeben sich durch den Wohnort der Eigentümer

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unterschiedliche Möglichkeiten der Ansprache, beispielsweise bei Eigentümerforen, persönlichem Aufsuchen
der Eigentümer oder Präsentation des Vorhabens auf Stadtteilfesten etc. Wurde in einem Stadterneuerungsgebiet
ein besonders hoher Anteil von entfernt lebenden Eigentümern identifiziert, sollte
hiermit gezielt umgegangen werden. Eigentümer, die nicht in der Stadt leben, verfügen gar nicht über die
Informationen, da sie keinen Zugang zur lokalen Presse haben.
Eigentümertypen
Aus der Vielschichtigkeit der privaten Haus- und Grundeigentümer in Stadterneuerungsgebieten werden
im Folgenden anhand von unterschiedlichen Kriterien Eigentümertypen gebildet. Diese typisierten Eigentümer
vermitteln ein Bild der Eigentümer, die im Rahmen eines Stadterneuerungsprozesses auftreten
können. Anhand dieses Denkmodells können die Eigentümer besser eingeschätzt, angesprochen und
schließlich mobilisiert werden.
Objektliebhaber: Die so genannten „Objektliebhaber“ weisen eine insgesamt unterdurchschnittliche
Renditeerwartung auf und investieren ohne starke Beachtung der Wirtschaftlichkeit in ihr Objekt, um
es nach eigenen ästhetischen Ansprüchen zu erhalten. Häufig sind dies Eigentümer, die selber in der
Immobilie wohnen oder eine hohe Verwurzelung mit ihr aufweisen. Einher geht zumeist auch eine hohe
Identifikation mit dem Standort. Objektliebhaber weisen eine gute Zahlungsfä
higkeit auf, sie sind langfristig
orientiert und schnell von Innovationen zu überzeugen. In Bezug auf die Mobilisierung gehören sie
zur Gruppe der „Aufgeschlossenen“. Sie sind an dem Standort interessiert und recherchieren selbst nach
Informationen, beispielsweise hinsichtlich Beratungsangeboten, Fördermitteln, etc. Eventuell kann es
notwendig sein, Objektliebhaber bzgl. Marktsituation und Nachfragergruppen zu beraten, damit marktgerecht
investiert wird.
Wertoptimierer: Die Gruppe der Wertoptimierer orientiert sich wirtschaftlich vor allem an der Wertentwicklung
der Immobilie und in gewissem Umfang auch an den erzielbaren Mietüberschüssen. Aufgrund
der Orientierung an der Wertsteigerung werden auch umfangreiche und kostenintensive Erhaltungs- und
Modernisierungsinvestitionen vorgenommen. Der Markt und die Nachfragergruppen werden analysiert
und dementsprechend investiert. Die Wertoptimierer haben meist eine gute Finanzausstattung. In Bezug
zur Mobilisierung sind sie „Aufgeschlossene“. Wertoptimierer sind am Standort und generell an Innovationen
interessiert und recherchieren selbst nach Informationen, beispielsweise hinsichtlich Beratungsangeboten.
Gewohnheitserhalter: Bei der vermutlich großen Gruppe der Gewohnheitserhalter liegt die Ökonomische
Verwertung insbesondere in der Werterhaltung. Die Immobilie dient häufig als Altersvorsorge bzw. sicherer
Wert. Ziel ist daneben das Halten der Mieter und die Sicherung von Mieteinnahmen. Die Gewohnheitserhalter
unternehmen alle notwendigen Erhaltungsinvestitionen. Jedoch besitzen sie zumeist wenig
vertiefte wohnungswirtschaftliche Kenntnisse und agieren im Vermietungsgeschäft wenig professionell.
Die Gewohnheitserhalter sind zumeist „Abwartende“, die „aufgerüttelt“ werden müssen und einen Beratungs-
und Argumentationsbedarf hinsichtlich Werterhaltung, Marktsituation und Professionalisierung
des Vermietungsgeschäfts aufweisen.
Gewinnmaximierender Erhalter: Das Ziel dieser Eigentümer liegt vor allem in der Erwirtschaftung eines
möglichst hohen Mietüberschusses. Deshalb werden lediglich wenig kostenintensive und zwingend notwendige
Erhaltungsinvestitionen vorgenommen. Oftmals ist das Vermietungsgeschäft dieser Eigentümer
in Stadterneuerungsprozessen auf die Empfä
nger von (sicheren) Transfereinkommen ausgerichtet. Die
Gewinnmaximierenden Erhalter gehören zumeist zu den „Abwartenden“. Sie weisen eine prinzipiell ansprechbare
und interessierte, aber noch nicht entschiedene Haltung auf. Sie müssen überzeugt werden,
dass die seitens des Stadterneuerungsprozesses erwünschten Investitionen zu einer Kostenreduktion
oder der langfristigen Sicherung ihrer Mieteinnahmen führen. Für diese Gruppe spielen finanzielle Anreize
durch Förderprogramme eine entscheidende Rolle.
Standortbegründeter Minimalerhalter: Aufgrund des negativ wahrgenommenen Standortes (vor allem
bezüglich Mieterklientel, Image) führt der standortbegründete Minimalerhalter lediglich kleinere Erhaltungsinvestitionen
durch. Oft sind dies alteingesessene, ältere deutsche Eigentümer. Es besteht ein
hohes Level an Frustration und ein häufiges Argument ist z.B. „Ich würde investieren, aber nicht für diese
Mieter“. Aus diesem Grund werden die noch möglichen Mieteinnahmen ohne größere Investitionen abge-

21
schöpft. Die Standortbegründeten Minimalerhalter sind abhängig von der Höhe ihres noch verbleibenden
Standortglaubens „Abwartende“ oder „Ablehnende“. Sie treten im Prozess häufig als „Meckerer“ auf, die
von den guten alten Zeiten erzählen. Um hier zu mobilisieren sind die Vermittlung einer glaubhaften Zukunftsvision
sowie eine intensive thematische Argumentation notwendig. Finanzielle Anreize spielen eine
geringere Rolle, da die Finanzausstattung der Standortbegründeten Minimalerhalter zumeist gut ist.
Renditeorientierter Exit-Stratege: Bei den Renditeorientierten Exit-Strategen handelt es sich um die im
Volksmund „Ausschlachter“ oder „Zwischenverwerter“ genannten Eigentümer. Das ökonomische Ziel
ist das Abschöpfen der kurzfristigen Rendite ohne eigene Investitionen vorzunehmen. In einigen Fällen
kaufen Immobilienfirmen für sie eigentlich uninteressante Gebäude im Rahmen eines Paketkaufs. Die
häufig durchgeführten Privatisierungen an die Mieter bringen für den Stadterneuerungsprozess die Gefahr
mit sich, dass die resultierende sehr kleinteilige, häufig wenig solvente Eigentümerstruktur kaum
für Investitionen zu mobilisieren ist. Die Renditeorientierten Exit-Strategen sind „Ablehnende“ bei denen
wahrscheinlich keine Mobilisierung möglich ist. Hier sollte wenn möglich, der Eigentumsübergang positiv
beeinflusst werden.
Standortbegründeter Exit-Stratege: Die standortbegründeten Exit-Strategen investieren aufgrund ihres
fehlenden Glaubens an den Standort nicht mehr und tragen sich mit Verkaufsabsichten. Es handelt sich
zumeist um „Ablehnende“, die nicht mehr zu gewinnen sind. In einigen Fällen kann es möglich sein, durch
das Aufzeigen einer fundierten Zukunftsvision „Abwartende“ aus ihnen zu machen.
Investitionsunfä
hige: Aus finanziellen oder persönlichen Gründen (Alter, Gesundheit etc.) sind die Investi-
tionsunfä
higen mit der Bewirtschaftung ihrer Immobilie überfordert. Hier müssen Hilfsangebote entsprechend
der persönlichen Situation vermittelt werden (insbesondere auch Angebote anderer Institutionen).
Gegebenenfalls sollte die Option eines Verkaufs aufgezeigt werden, wobei ein langfristiges Wohnrecht
gesichert werden könnte. Die Personen können sowohl handlungsunfä
hige „Aufgeschlossene“, „Abwartende“
oder auch „Ablehnende“ sein.
Sondergruppen Wohneigentumsgemeinschaften nach WEG und Erbengemeinschaften
Wohneigentümergemeinschaften: Eigentümergemeinschaften – d.h. Erbengemeinschaften oder Eigentümergemeinschaften
nach Wohneigentumsgesetz (WEG) – machen häufig einen relativ hohen Anteil an
Eigentümern aus. Hier besteht eine besondere Problematik, da Eigentümergemeinschaften aufgrund der
Notwendigkeit zu einem gemeinsam getragenen Beschluss zu kommen, weniger handlungsfä
hig sind als
Einzeleigentümer.
In Eigentümergemeinschaften nach Wohneigentumsgesetz (WEG) ergeben sich – trotz der mit der Novellierung
des WEG zum 01. Juli 2007 geschaffenen Möglichkeit, Modernisierungsmaßnahmen mit
„qualifizierter Mehrheit“ zu beschließen (siehe Exkurs) – oftmals langwierige und komplizierte Aushandlungsprozesse.
Allein aufgrund der Notwendigkeit zur Kommunikation können Eigentümergemeinschaften
weniger zeitnah und flexibel entscheiden als Einzeleigentümer. Bei einem hohen Anteil an auswärts
lebenden Miteigentümern besteht das Problem, dass für die qualifizierte Mehrheit drei Viertel aller Eigentümer
– nicht nur der anwesenden Eigentümer – nötig sind.

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Exkurs: Das neue Wohneigentumsgesetz erleichtert Modernisierungen
Mit der Novelle des Wohneigentumsgesetzes zum 01. Juli 2007 erleichtert der Gesetzgeber unter
anderem die Entscheidungsfindung in Eigentümergemeinschaften. Nach alter Gesetzeslage konnten
wichtige Entscheidungen über Modernisierungsmaßnahmen nur einstimmig getroffen werden.
Dies ermöglichte es einzelnen Eigentümern die ganze Gemeinschaft zu blockieren und führte zu
einem regelrechten „Modernisierungsstau“. Nun können Modernisierungen und Anpassungen des
gemeinschaftlichen Eigentums an den Stand der Technik, wie z.B. energiesparende Sanierung oder
Anbau von Balkonen mit einer „qualifizierten Mehrheit“ beschlossen werden. Das bedeutet, dass
eine Mehrheit von drei Vierteln aller stimmberechtigten Wohnungseigentümer, die zugleich mehr
als die Hälfte der Miteigentumsanteile vertreten, ausreicht. Dabei gilt das so genannte „Kopfprinzip“
wonach jeder Eigentümer eine Stimme hat, unabhängig von der Anzahl der Wohnungen im Besitz.
Bei gemeinsamem Eigentum an einer Wohnung (z.B. Eheleute) gibt es ebenfalls nur eine Stimme.
Wurde eine Maßnahme mit einer „qualifizierten Mehrheitsentscheidung“ beschlossen, müssen
auch die Gegner die Maßnahme und die entstehenden Kosten mittragen. Sie können den Beschluss
gerichtlich anfechten, wenn die Modernisierung die Eigenart der Wohnanlage verändern würde (z.B.
Luxussanierungen) oder für einzelne Eigentümer unbillige Beeinträchtigungen entstünden. Dies gilt
beispielsweise wenn die Kosten finanziell nicht tragbar sind und der Eigentümer deshalb verkaufen
müsste.
Über Maßnahmen der Instandhaltung und der „Modernisierenden Instandsetzung“ ist weiterhin mit
einfacher Mehrheit zu entscheiden. Auch für bauliche Veränderungen genügt eine einfache Mehrheit,
soweit die betroffenen Eigentümer zustimmen. Die neue Gesetzeslage ermöglicht zudem, dass mit
„qualifizierter Mehrheit“ entschieden werden kann, die finanziellen Lasten für Instandhaltungs- und
Reparaturmaßnahmen nach dem „Nutzen“ oder „Gebrauch“ der einzelnen Eigentümer zu verteilen.
Beispielsweise kann bei der Sanierung von Fenstern die Anzahl der Fenster in der Wohnung als
Berechnungsgrundlage heran gezogen werden oder beim Einbau eines Fahrstuhls kann der finanzielle
Beitrag der Erdgeschosseigentümer deutlich reduziert werden. Nach alter Gesetzeslage galt immer die
Größe der Miteigentumsanteile als Verteilungsschlüssel.
Darüber hinaus kann mit einfacher Mehrheit über Art und Weise von Zahlungen, beispielsweise
für Betriebskosten, die nun ebenfalls Gebrauchsabhängig und nicht nach Miteigentumsanteilen
berechnet werden können, Folgen verspäteter Zahlung, Kosten für eine besondere Nutzung des
Gemeinschaftseigentums oder über einen besonderen Verwaltungsaufwand beschlossen werden.
Verbesserungen ergeben sich auch durch die Klärung der finanziellen Verpflichtungen der Eigentümer
untereinander. Vor dem 01. Juli 2007 übertrugen sich die Forderungen auf die übrigen Eigentümer,
wenn ein Eigentümer zahlungsunfähig wurde. Nun wurde die Haftungshöhe entsprechend der Höhe
des Miteigentumsanteils begrenzt. Zudem können Eigentümergemeinschaften ihre Ansprüche im
Rahmen einer Zwangsversteigerung in einem bestimmten Umfang vorrangig geltend machen.
Für die Mobilisierbarkeit von Eigentümergemeinschaften ist zu unterscheiden, ob die Immobilien überwiegend
von den Eigentümern selbst oder zu Renditezwecken genutzt werden. Bei Selbstnutzern besteht
tendenziell eine höhere Mobilisierbarkeit, da der Eigentümer vor Ort ist, eine Verbundenheit mit dem Objekt
aufweist und ggf. einen direkten Nutzen durch die Modernisierung erhält. Bei Renditeobjekten leben
die Eigentümer häufig nicht am Ort und sind allein aus diesem Grund schwer zugänglich.
Erbengemeinschaften sind nach dem Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) geregelt. Sie dienen grundsätzlich
dazu, den Nachlass durch ihre Auseinandersetzung zu verteilen und dadurch die Erbengemeinschaft zu
beendigen. Aus diesem Grund machen Erbengemeinschaften in der Regel nur einen sehr kleinen Anteil
der Eigentümer in einem Stadtteil aus. Aufgrund der Eigenschaft als „Übergangslösung“ werden durch
Erbengemeinschaften zumeist keine Investitionen vorgenommen. Problematisch werden Erbengemeinschaften,
wenn keine Einigung über die Aufteilung der Erbmasse gefunden wird und die Erbengemeinschaft
zu einer konfliktbeladenden Dauersituation wird. Dabei besteht jedoch grundsätzlich ein Anspruch
jedes Erben auf Auflösung der Gemeinschaft, ggf. durch eine Zwangsversteigerung.

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Innerhalb der Eigentümergemeinschaften können jeweils alle der vorher beschriebenen Eigentümertypen
vorhanden sein. Aus den oben beschriebenen Gründen können ganze Eigentümergemeinschaften nur
selten als Aktivisten agieren. Bei überwiegend ablehnender oder abwartender Haltung der Eigentümer
sollte die Mobilisierungsarbeit nicht zu sehr auf Eigentümergemeinschaften konzentriert werden, um
die eigenen begrenzten Ressourcen nicht zu verschwenden.. Aufgrund der beschriebenen Hemmnisse
können hier keine schnellen positiven Ergebnisse erwartet werden. Es sollte zu einem späteren Zeitpunkt
mit WEG umgegangen werden, um dann auch die „Abwartenden“ und „Ablehnenden“ innerhalb der
Gemeinschaft argumentativ bedienen zu können. Bei einer zentralen Bedeutung der Immobilie einer
Eigentümergemeinschaft für den Stadterneuerungsprozess kann das Vor-Ort-Personal den internen Diskussionsprozess
begleiten und moderieren. Oder es können Lösungswege erarbeitet werden, wie nicht
handlungsbereite Eigentümer ausgekauft werden können (ggf. mit Zwangsversteigerung).
Sondergruppe Eigentümer mit Schlüsselimmobilien
Für den gesamten Stadterneuerungsprozess spielen die so genannten „Schlüsselimmobilien“ eine besondere
Rolle. Dies sind städtebaulich herausragende Gebäude, Immobilien an Eingangs- oder besonderen
Platzsituationen oder besonders hervorstechende notleidende Immobilien. Sie prägen das Stadtbild und
Image des Stadtteils in einer ganz besonderen Weise. Die Eigentümer dieser Immobilien können jedem
der vorher beschriebenen Gruppen und Typen angehören. Wenn die Eigentümer nicht zur Gruppe der
investitionsbereiten Aktivisten zählen, ist eine persönliche Ansprache dieser Eigentümer sinnvoll. Dabei
sollte im Sinne der „Eins-zu-Eins-Kommunikation“ versucht werden, die besonderen Problemlagen dieser
Eigentümer zu erkennen und soweit möglich spezielle Hilfs- und Unterstützungsangebote zu entwickeln.
Der geeignete Zeitpunkt scheint zu Beginn der Umsetzungsphase zu liegen, wenn bereits erste gute Beispiele
realisiert wurden und die Beratungsangebote etabliert sind.
Sondergruppe Eigentümer mit Migrationshintergrund
Eigentümer mit Migrationshintergrund bilden heute in vielen Stadterneuerungsgebieten einen hohen
und zukünftig weiter steigenden Anteil der Eigentümer. Dabei unterscheiden sich im Allgemeinen die
Motivationslagen bei der Bewirtschaftung von Gebäuden und die Bedürfnisse nicht wesentlich von denen
der deutschen Eigentümer. Eigentümer mit Migrationshintergrund können bezüglich ihrer Motivation,
Bewirtschaftungsstrategie, Finanzsituation etc. jedem der vorher beschriebenen Gruppen und Typen
angehören. Tendenziell ist jedoch eine eher familienbezogene Vermietung und Bestandserhaltung festzustellen.
Vor-Ort wird jedoch zum Teil kritisch gesehen, dass im Hinblick auf die Gestaltung der Immobilien
Unterschiede bestehen, die teilweise kulturell oder durch anderen Anspruch begründet sind. Modernisierungs-
und Instandhaltungsmaßnahmen werden oftmals in Eigenleistung oder innerhalb des Familien-
oder Freundeskreises erbracht. Dies kann zu geringeren Standards führen. Die unterschiedlichen
Gestaltungsansprüche führen mitunter auch zu einem Verdrängungseffekt in Bezug auf andere Bevölkerungsgruppen.
Andererseits stellen Eigentümer mit Migrationshintergrund ein großes Potenzial für viele
Stadterneuerungsgebiete dar. Sie verfügen häufig noch über ausreichend Kapital und investieren in vernachlässigte
Gebäude. Durch andere Vermarktungkanäle – häufig Familienbezogen – bekommen sie ihre
Gebäude vermietet. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass das Ziel in der Stadterneuerung nicht nur
die Vermeidung von Leerständen ist, sonder vielmehr die Stabilisierung und Aufwertung der Quartiere.
Die benötigte Ansprache von Eigentümern mit Migrationshintergrund unterscheidet sich wesentlich. Eine
Ansprache in der Muttersprache kann sinnvoll sein zur Öffnung der Personen und zur Vertrauensbildung.
Darüber hinaus können auch muttersprachliche Medien genutzt werden (auf türkisch beispielsweise Hürriyet,
Milliet mit regionalen Ausgaben). Es sollte keine reine Übersetzung statt finden, sondern auch eine
Vermittlung der Sanierungsziele. Gegebenenfalls kann eine spezielle Beratung angeboten werden. Eine
wesentliche Rolle in der Kommunikation vieler Personen mit Migrationshintergrund spielt eine mündliche
Weitergabe der Informationen. Dieses Prinzip sollte durch gezielte Ansprache und Überzeugung wichtiger
Multiplikatoren genutzt werden.
Insgesamt sollte der Gruppe der Eigentümer mit Migrationshintergrund im Mobilisierungsprozess besondere
Aufmerksamkeit geschenkt werden, um die möglichen Potenziale nutzen zu können.

24
3.2. Weitere Zielgruppen und Multiplikatoren
Die Stadterneuerung ist ein komplexer Prozess von dem nahezu alle im betreffenden Stadtquartier lebenden
Menschen betroffen sind. Und zwar völlig unabhängig davon, ob sie Eigentümer oder Mieter sind
oder ob sie sich aufgrund der eigenen Berufstätigkeit im Stadtquartier aufhalten oder dort einem eigenen
Gewerbe nachgehen.
Ein optimal ausgerichteter und umfassender Prozess könnte sich zum Ziel setzen, alle Menschen des
Stadtquartiers zu erreichen und für die Ziele der Stadterneuerung zu begeistern. Insbesondere aufgrund
der erforderlichen Effizienz des Ressourceneinsatzes kann ein solches Vorgehen allerdings nur ein theoretisches
Denkmodell sein.
Damit wird es also notwendig, im Mobilisierungsprozess Personen und Personengruppen zu identifizieren,
die für die Ziele der Stadterneuerung einen wesentlichen Beitrag leisten können und deshalb aktiv in
den Prozess eingebunden werden müssen. Diese Personen(-gruppen) können sich je nach Stadtquartier
unterscheiden. Insofern sollte in der Vorbereitungsphase eines Prozesses eine genaue Analyse angestellt
werden, um alle relevanten Zielgruppen zu identifizieren. Es muss festgestellt werden, wie ihre
Einbindung organisatorisch verlässlich sichergestellt wird (siehe auch Erfolgsfaktoren: Organisation der
Chancengemeinschaft) und welche Rollen und Verantwortlichkeiten sie im Prozess übernehmen können.
Hauptadressat des Prozesses und damit Kernzielgruppe bleibt natürlich, wie weiter oben beschrieben, die
Gruppe der privaten Hauseigentümer.
Interne und externe Zielgruppen und Multiplikatoren
Multiplikatoren werden, je nach Standort und regionaler Ausrichtung, hinsichtlich ihrer Interessen, ihrer
Bedeutung und organisatorischen Strukturen ganz unterschiedlich sein. Es ist mit Blick auf den Prozesserfolg
sinnvoll, zwischen internen und externen Zielgruppen und Multiplikatoren zu unterscheiden.
Als „intern“ können Personen und -gruppen bezeichnet werden, die ebenfalls der Kommune, bzw. der
Stadtverwaltung zugeordnet werden können. Diese intern wichtigen Gruppen/Institutionen sind z.B. die
Verwaltungsstelle des (Ober-)Bürgermeisters, die Wirtschaftsförderung, Institutionen des Stadt- oder
Bezirksmarketings, sowie andere kommunale Stellen und Einrichtungen. Wichtig sind auch die politisch
gewählten Vertreter in den Ratsfraktionen.
„Externe“ Personen und -gruppen umfassen damit alle Institutionen, die nicht mit der Stadtverwaltung
oder Politik im direkten Zusammenhang stehen, deren Engagement im Stadtquartier aber Erfolg versprechend
ist. Entweder, weil sie hilfreiche Ressourcen oder nützliches Know-how einbringen können oder,
weil sie über entsprechende Netzwerke verfügen oder ihr Wort ein „starkes Gewicht“ aufweist, sie also
als Multiplikatoren für die Überzeugungsarbeit hilfreich sein können.
Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, stischen Einschätzung des Beitrages, den diese Multiplikatoren einbringen
können, kann es sinnvoll sein, zur Einschätzung des Beitrages, den diese Multiplikatoren einbringen
können, zwischen reinen Meinungsmultiplikatoren (hier zu nennen sind etwa Presse-, Medienvertreter,
prominente Stadtpersönlichkeiten) und Beitragsmultiplikatoren zu unterscheiden, die einen substantiellen
Beitrag in der Sache leisten können. Dies sind z.B. Multiplikatoren wie die Handwerkskammer
durch das Aufstellen von Beratungsangeboten durch die Handwerksmeister. Diese sollten schon während
der Analysephase in den Mobilisierungsprozess mit einbezogen werden, da sie über wertvolle Kenntnisse
über die Vor-Ort-Situation sowie die Strukturen der Eigentümer verfügen.
Interne Zielgruppen
Für die identifizierten internen Zielgruppen sollte gleich zu Beginn eines Prozesses eine Einschätzung darüber
erfolgen, wie diese in den Prozess eingebunden werden, bzw. welchen positiven Beitrag sie leisten
können. Es wird sicher Institutionen geben, die lediglich über den Stand des Prozess informiert werden,
um auch hier eine breite Akzeptanz zu gewährleisten. Andere Institutionen werden über die Informiertheit
und Akzeptanz aber einen positiven Beitrag zum Prozess leisten können, da sie eine ganz andere
Kommunikationsebene nutzen, als es die Stadt kann. Hier gilt es, diesen Beitrag für das Projekt einzuwerben
und sinnvoll in den Prozess zu integrieren.

25
So ist es sicher sinnvoll, die politischen Vertreter eines Stadtquartiers über den Stadterneuerungsprozess
zu informieren und diese auch im Sinne des Prozesses als Befürworter zu gewinnen, ohne dass diese in
den Prozess selbst aktiv eingebunden werden.
Die Stadtspitze kann aber über die Akzeptanz hinaus einen Beitrag dergestalt leisten, dass sie sich an die
Spitze des Prozesses stellt und diesen z.B. in angemessener Form gegenüber der Kernzielgruppe argumentiert.
Die Bedeutung (Relevanz, Wichtigkeit) des Prozesses gegenüber der Kernzielgruppe wird z.B.
auch dadurch dokumentiert und erkennbar, dass ein Einladungsschreiben zu einer Veranstaltung von der
Stadtspitze ausgeht und z.B. eine Veranstaltung gemeinsam mit dieser durchgeführt wird. Auch kann die
Stadtspitze medial, etwa in Presseberichten oder in Grußworten der aufgelegten Broschüren, eingebunden
werden.
In anderer Weise können mit der kommunalen Wirtschaftsfö
rderung mögliche Beiträge im Projekt erarbeitet
werden. Private Hauseigentümer sind eben auch Investoren und es kann sinnvoll sein, sie aus dieser
Investorenperspektive zu sehen und über entsprechende Anreize für Investitionen nachzudenken.
Einen wichtigen Beitrag können die kommunalen Institutionen leisten, die Marketingaufgaben übernehmen
oder im Sinne der kommunalen Öffentlichkeitsarbeit agieren. Die kommunalen Pressestellen kennen
die in der Region wichtigen Medienvertreter und können einen Zugang zu diesen herstellen. Ebenso
können Berichte und Informationen über den Stadterneuerungsprozess sicher auch unter Mitwirkung der
kommunalen Presseverantwortlichen befördert werden.
Eine spezielle Aufgabe wird den Stadtmarketinginstitutionen zukommen. Diese können auf der Basis
er eigenen Aktivitäten und Kompetenzen wesentliche Beiträge liefern. Daher ist zu entscheiden, ob das
Stadtmarketing im Falle einer notwendig werdenden Imagebildung eben diese zentrale, den eigentlichen
Prozess der Stadterneuerung vorbereitende oder begleitende Aufgabe übernimmt.
In jedem Falle und ganz unabhängig von der Höhe und der Bedeutung des Beitrags einer jeweiligen Institution
kann unterstellt werden, dass alle internen Zielgruppen ihrerseits einen Zugang zu externen Personen
und Multiplikatoren haben, den die Projektverantwortlichen im Sinne des Projektes nutzen können
und nutzen sollten.
Externe Zielgruppen
Im Rahmen der Stadterneuerung werden eine Reihe von Multiplikatoren, Institutionen und Organisationen
vom eigentlichen Prozess betroffen sein, bzw. können diesen Prozess mit ihren Möglichkeiten befördern
oder (im schlimmsten Fall) auch behindern. Ausgewählte Multiplikatoren werden nachfolgend kurz
dargestellt.
Multiplikatoren aus der Immobilienwirtschaft
Es ist nahe liegend, in Stadterneuerungsprozessen zunächst nach Multiplikatoren aus der Immobilienwirtschaft
zu schauen.
Eine enge Abstimmung mit den Wohnungsunternehmen vor Ort sollte selbstverständlicher Bestandteil
des Stadterneuerungsprozesses sein. Dabei können Wohnungsunternehmen oft auch bei der Mobilisierung
von privaten Hauseigentümern einen größeren Beitrag leisten. Es kann zum Beispiel die eigene
Expertise im Sinne einer Beratung von kleineren Hauseigentümern in den Prozess eingebracht werden
(siehe Erfolgsfaktor: Aufbau der Chancengemeinschaft, Beratung). Es wären auch Beiträge im Sinne von
„Patenschaften“ für bestimmte in der Nachbarschaft gelegene Quartiere vorstellbar. Zusätzlich könnten
Einkaufsvorteile (Kontakt zu Architekten und Handwerkern im Sinne längerfristiger Verträge) als zusätzliches
Nutzenargument sinnvoll in den Prozess eingebracht werden.
Die Wohnungsunternehmen selbst werden ein hohes Interesse auch am Imagezuwachs in ihren Quartieren
haben und es kann deshalb eine Bereitschaft unterstellt werden, sich an (Image ausprägenden) Kampagnen
und Maßnahmen zu beteiligen, bzw. diese zu unterstützen.

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Auch Banken und Sparkassen prägen die Immobilienwirtschaft ganz wesentlich, etwa durch Finanzierungen,
Versicherungen und besondere Angebote der Finanzwirtschaft (etwa Bausparverträge), aber auch
durch die Vermittlung von Immobilien und allen damit verbundenen Dienstleistungen und Tätigkeiten
(etwa Standortgutachten, Wertgutachten, etc.). Zudem werden Sparkassen und Banken einen ganz eigenen
und direkten Zugang zu privaten Hauseigentümern haben, da diese oft mehrheitlich zu ihren Kunden
zählen.
Im positiven Sinne werden die Finanzinstitute vor Ort schon deshalb ein hohes wirtschaftliches Eigeninteresse
an der positiven Entwicklung des Standortes haben, weil sie z.B. dadurch die Werthaltigkeit bereits
vergebener Darlehen sichern oder aber bei Investitionen von der Neuvergabe von Darlehen profitieren.
Darüber hinaus werden die Vor-Ort-Institute in der Regel durch lokale Wirtschaftsinteressen geprägt (in
unterschiedlicher Ausprägung: für die Sparkassen trifft dies sicher in höherem Maße zu, als für Filialen der
überregional agierenden Banken), weil sie eben hier ihre privaten und gewerblichen Kunden erreichen.
Ein prosperierender Stadtteil liegt deshalb im eigenen wirtschaftlichen Interesse, so dass auch eine Bereitschaft
unterstellt werden kann, an den so wichtigen Prozessen in der Stadterneuerung nach Kräften
mitzuwirken oder sich sogar an einer dem Prozess vor geschalteten oder begleitenden Imagebildung zu
beteiligen.
Im negativen Sinne kann aber auch beobachtet werden, dass Bankenvertreter ihren Kunden von einer
Investition in einen Stadtbezirk abraten, wenn z.B. das Image und die weitere Entwicklung des Bezirks
negativ eingeschätzt werden. An dieser Stelle wird deutlich, wie wichtig die Einbindung dieser Multiplikatoren
ist, um nicht den Prozess insgesamt ins Leere laufen zu lassen.
Die Finanzinstitute vor Ort können über ihr spezifisches Fachwissen einen substantiellen Beitrag zur Strategieentwicklung
leisten. Ebenso können sie wichtige Distributoren von Informationen sein. Dies kann
z.B. durch das einfache Auslegen von Broschüren in den Vor-Ort-Filialen, durch das Aufstellen mobiler
Präsentationen, durch das Versenden von Informationen oder durch die Initiierung eigener oder die Beteiligung
an, im Prozess selbst organisierten Veranstaltungen geschehen. In Finanzierungsfragen (Darlehen,
Fördermittel) übernehmen sie wesentliche Aufgaben in der Beratung privater Eigentümer und gegebenenfalls
auch durch die Bereitstellung besonderer Kreditleistungen, die die Ziele der Stadterneuerung
unterstützen.
Neben der herausragenden Position der Banken und Sparkassen kann aber auch von weiteren Beteiligten
der Immobilienwirtschaft ein positiver Beitrag geleistet werden. Hier sind insbesondere die Immobilien-
makler,
Projektentwicklungsgesellschaften und Vertreter von Versicherungsinstituten zu nennen. Aber
auch Architekten, Bausachverständige und Gutachter können wichtige Impulse geben. Sie alle sind fachlich
ausdifferenzierte Experten, wenn es um die Investitionen in den Hausbestand geht und werden in der
einen oder anderen Weise den Investitionsprozess begleiten oder beeinflussen. Gerade der Aufbau eines
Expertenpools mit sachkundigen Architekten und in Kooperation mit Handwerkern (siehe Erfolgsfaktor
Beratung) kann entscheidende, für die Investition förderliche Impulse an die fachlich meist überforderten
und deshalb z.B. abwartenden Hauseigentümer liefern.
Weitere Multiplikatoren
In der Vorbereitungsphase werden möglicherweise auch weitere Multiplikatoren identifiziert, die in einem
erkennbaren Zusammenhang mit der Investitionsbereitschaft privater Hausbesitzer stehen und im
positiven Sinne des Prozesses hier einen hilfreichen Beitrag leisten können.
Presse- und Medienvertreter sind die wesentlichen Meinungsmultiplikatoren mit meist hoher Reichweite.
Sie tragen bedeutend zur Imagebildung eines Quartiers bei, lassen sich aber aufgrund des Verständnisses
der eigenen Unabhängigkeit kaum organisatorisch fest in den Prozess einbinden. Auch ohne Einbindung
sollte diese Gruppe sämtliche prozessrelevanten Informationen rechtzeitig und authentisch erhalten. Es
kann empfehlenswert sein, die Pressearbeit durch einen hierauf spezialisierten ortsansässigen Journalisten,
eine Presseagentur oder die internen Presseverantwortlichen vornehmen zu lassen.
Auch die Mieter können eine wichtige Funktion im Mobilisierungsprozess übernehmen, da sie in direktem
Kontakt zu den Eigentümern stehen. Sie haben die Möglichkeit, auf kurzen Wegen die Situation vor Ort
zu verdeutlichen und sich bei den Eigentümern für eine Investition in deren Immobilie einzusetzen. Dies

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kann im Mobilisierungsprozess unter Umständen sogar als Druckmittel wirken, wenn die Mieter in Erwägung
ziehen, aufgrund fehlender Instandsetzungsmaßnahmen und sonstiger Investitionen, das Mietverhältnis
zu kündigen.
Haus&Grund, als Organisation privater Hausbesitzer und Vermieter, ist sicher für die Meinungsbildung
ein oft wesentlicher Multiplikator. Sie haben einen direkten Zugang zu einer meist größeren Anzahl von
Hauseigentümern und können bei Dialogangeboten im Sinne der Mobilisierung durch ihre hohe Glaubwürdigkeit
gegenüber den Eigentümern, z.B. durch Schreiben an ihre Mitglieder oder durch redaktionelle
Berichterstattungen, positiv einwirken. Im Sinne einer Wahrnehmung der Interessen ihrer Mitglieder
können auch die Organisation eines Beratungsangebotes oder die Organisation thematisch zentrierter
Veranstaltungen wichtige Beiträge im Prozess darstellen.
Der Mieterbund kann in der Wahrnehmung der Interessen seiner Klientel Meinungsmultiplikator für ganz
wesentliche Botschaften sein. Schließlich werden wesentliche Imagekomponenten (siehe Erfolgsfaktor
Standortimage) durch die Bewohner des Stadtquartiers selbst getragen. Dabei können sowohl positive
als auch negative Impulse vom Mieterbund ausgehen. Durch eine Beteiligung am Mobilisierungsprozess
kann er die Mieter z.B. motivieren, bei den Eigentümern für Investitionen zu werben. Negativimpulse
werden allerdings ausgestrahlt, wenn sich z.B. Mietinteressierte an den Mieterbund wenden, dieser aber
von einer Anmietung in einem bestimmten Stadtquartier auf Grund des schlecht eingeschätzten Images
abrät. Dies würde durch die Nichtvermietung und die sinkende Nachfrage zu einer Schwächung des
Standortes führen, was im Ergebnis zu Einnahmeverlusten und Rentabilitätsdefiziten, schließlich zu einer
Investitionsbremse führen kann.
Gleiches gilt für Gewerbevereine und Werbegemeinschaften, die in Stadtquartieren oft lokale Wirtschaftsinteressen
bündeln und schon deshalb ein hohes wirtschaftliches Eigeninteresse besitzen, gleichzeitig
aber oft auch über einen eigenen Zugang zu Personen der Kernzielgruppe verfügen.
Kulturvereine, Vereine und Organisationen, deren Mitglieder einen ethnischen Hintergrund aufweisen,
spielen oft eine große Rolle bei der Meinungsbildung und bei der Mobilisierung ihrer Klientel, sich auf
einen Dialog in der Sache einzulassen. Dies insbesondere in Quartieren, in denen eine Vielzahl von Hauseigentümern
eben einen solchen Migrationshintergrund aufweist.
Steuerberater sind oft erste Ratgeber bei Investitionsentscheidungen, bzw. lösen im Zweifel auch Investitionen
aus. Sie besitzen ein meist hohes Ansehen und Vertrauen bei ihren Kunden und können sowohl
substantiell in der Sache (Argumentation des Nutzens, etwa Mieterbindung, Finanzierungschancen) beteiligt
sein, als auch direkt, etwa durch die Übernahme von Hausverwaltungen einwirken. Steuerberater
haben in der Regel einen sehr direkten Kontakt zu ihren Kunden, den sie auch zum Transport von Informationen
und Angeboten im Rahmen der Stadterneuerung nutzen können.
Die berufsständischen Organisationen, etwa die Industrie- und Handelskammern, die Handwerkskammer
und die Kreishandwerkerschaften, der Einzelhandelsverband oder auch die lokale Vertretung des deutschen
Hotel- und Gaststättenverbandes (DEHOGA), können wichtige Aufgaben im Rahmen eines Prozesses
übernehmen. So wäre es z.B. vorstellbar, dass in Kooperation mit den Kreishandwerkerschaften oder
der Handwerkskammer, ein handwerklicher Expertenpool vor Ort ausgebildet und kommuniziert wird.
Dieser Expertenpool kann insbesondere im Bereich der Beratung Aufgaben übernehmen, ebenso aber
(mit hohem eigenen wirtschaftlichen Interesse) Investitionen in der Ausführung begleiten. Insbesondere
von in der Stadterneuerung noch jungen Themen (energetische Sanierung, bedarfsgerechtes barrierefreies
Umbauen von Wohnungen) können so wesentliche Impulse ausgehen.
Planung der Zielgruppen
Die in den Prozess einzubindenden Zielgruppen sollten in einem speziellen Zielgruppendiagramm hinsichtlich
der Organisation ihrer Einbindung (Chancengemeinschaft, runder Tisch) und ihres Beitrages in
der Sache (Rolle und Verantwortlichkeit) eingeschätzt und für den Prozess eingeplant werden. Bereits
in der Vorbereitungsphase müssen die Vertreter dieser Zielgruppen dann entsprechend für den Prozess
gezielt angesprochen, dadurch begeistert und somit gewonnen und anschließend offiziell eingebunden
werden.

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4. Prozessgestaltung
Eigentümer zum Mitmachen zu animieren und eventuell sogar eine Veränderung ihrer bisherigen Einstellung
zu erreichen und im Endeffekt „Lust“ auf Investitionen zu wecken, ist nicht von heute auf morgen
zu bewerkstelligen. Dafür ist die Aufgabe, Veränderungen in einem Stadterneuerungsgebiet anzustoßen
und dauerhaft umzusetzen, von zu großer Komplexität. Zudem muss, überhöht oder auch fast pathetisch
formuliert, eine „breite Bewegung“ in Gang gesetzt werden. Schließlich bewegt sich die Stadterneuerung
innerhalb schwieriger Rahmenbedingungen, die eine Mobilisierungsstrategie zur Aktivierung privater
Eigentümer fast unabdingbar und zu einem wesentlichen Bestandteil einer städtebaulichen Sanierungsmaßnahme
machen.
Aus diesen Gründen ist die Mobilisierung privater Eigentümer als längerfristiger, dauerhafter Prozess anzulegen.
Eine gute Vorbereitung, Ausdauer und Geduld sind wichtige Voraussetzungen, um einen solchen
Prozess zu organisieren und zu begleiten. Die Methodik sollte keinesfalls nur abschnittsweise zum Einsatz
kommen.
Im folgenden Kapitel werden die wesentlichen Ankerpunkte einer in idealer Weise durchgeführten Mobilisierung
erläutert und die wichtigen Erfolgsfaktoren für eine gewinnende Einbindung der privaten Eigentümer
in die Stadterneuerungsaufgabe benannt.
4.1. Phasen der Mobilisierung
Orientierung an Marketing- und Managementmethoden
Marketing- und Managementwissen stellen eine hilfreiche Grundlage dar, um eine wirkungsvolle Methodik
zur Transformation des Nicht-Verhaltens der privaten Eigentümer hin zu einem wünschenswerten
(Investitions)Verhalten zu bewirken. Jede Art der Veränderung bezogen auf einen Menschen oder eine
Gruppe folgt einem typischen Verlauf. Hier wurden auf dem Gebiet der Betriebswirtschaft hilfreiche Erkenntnisse
gewonnen. Diese Kenntnisse können zum Teil übertragen werden, um eine anhaltende Mobilisierung
privater Eigentümer zu erreichen.
Gedankliche Hilfestellung liefert hierbei z.B. die Diffusionstheorie, die die Zusammenhänge der Einführung
neuartiger Produkte erläutert. Die Grundüberlegung dieser Theorie geht davon aus, dass eine kleine
Gruppe von „Innovatoren“ neuartige Produkte direkt nach Markteinführung kaufen. Sie haben mehr oder
weniger auf das neue Produkt gewartet und ihnen reicht häufig die bloße Information darüber aus, dass
das Produkt nun zum Verkauf steht. Die weitere Verbreitung der Produkte ist ganz entscheidend abhängig
von der erreichten „kritischen Masse“ von Käufern. Die Weiterverbreitung basiert daher auf der Wirkung
der Mundpropaganda und den zu wählenden Verkaufsargumenten. Es gibt demnach Käufergruppen,
deren Einstellung kongruent zu den Vorzügen des neuen Produkts ist. Das sind die Innovatoren. Darüber
hinaus gibt es Zauderer, die sich aber durch immer größer werdende Gruppen von Käufern von den Produktvorzügen
überzeugen lassen.

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Abbildung 6: Diffusionskurve nach E.M. Rogers
In ähnlicher Weise muss der Prozess der Mobilisierung verlaufen. Kurz zusammengefasst gilt daher folgender
Mechanismus: In der ersten Phase müssen die Eigentümer erreicht werden, die den Inhalten, Zielen
und Ideen der Stadterneuerung positiv gegenüber eingestellt sind. Mit Hilfe dieser positiven Beispiele
gilt es, die große Mehrheit zu überzeugen.
Hilfestellungen durch die Kenntnisse aus Veränderungsprozessen
Weitere hilfreiche Anregungen für die Ausgestaltung eines Mobilisierungsprozesses bieten die Methoden
des so genannten „Veränderungsmanagements“ oder auch „Change Management“ genannt. Mit Veränderungsmanagement
wird ein bewusster Steuerungsprozess zur Umsetzung umfassender, bereichsübergreifender
und inhaltlich weit reichender Veränderung in einer Organisation im Zuge der Umsetzung von
neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen bezeichnet. Damit bestehen
hier vielfältige Parallelen zur gewünschten Mobilisierung privater Eigentümer, deren Verhaltensweisen ja
auch verändert werden sollen.
Acht Grundsätze zur Durchführung von Veränderungsprozessen
(John Kotter: A force for Change: How Leadership Differs from Management (1990))
• erzeugen Sie ein Gefühl von Dringlichkeit
• Schaffen Sie eine Koalition
• Entwickeln Sie eine klare Vision
• Teilen Sie die Vision (mit)
• Bevollmächtigen Sie Leute zum Entfernen von Hindernissen
• Sichern Sie kurzfristige Gewinne
• Konsolidieren Sie und machen Sie weiter
• Befestigen Sie die Änderungen

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Mindestens fünf dieser Grundsätze zur Durchführung von Veränderungsprozessen sind für die erfolgreiche
Gestaltung von Mobilisierungsprozessen von großer Bedeutung.
• Dringlichkeit: Der Stadterneuerungsprozess sollte unbedingt als wichtiges Thema für die Stadtentwicklung
deklariert werden. Wichtige Multiplikatoren sollten in den Prozess eingebunden werden.
Insbesondere die Stadtspitze sollte signalisieren, dass ihr der Stadterneuerungsprozess ein ernstes
Anliegen ist.
• Koalition: Der Stadterneuerungsprozess sollte auf breiter Basis arbeiten. Daher sind frühzeitig wichtige
Multiplikatoren in den Prozess einzubinden. Es gilt alle bedeutenden lokalen Akteure zu berücksichtigen
und von Anfang an Rollen und Verantwortungen auf mehreren Schultern zu verteilen.
• Vision: Für die Beteiligten bzw. die für den Prozess zu gewinnenden Akteure sollte eine verlässliche
Perspektive hinsichtlich der Entwicklung des Stadterneuerungsgebietes dargestellt werden. Die Kommunikation
einer von einer großen Mehrheit getragenen Vision zur Zukunft des Standortes ist wertvoll,
um den Prozess verlässlich zu gestalten. Im Endeffekt ergibt sich hierdurch auch eine belastbare
Perspektive für das wirtschaftliche Handeln der Eigentümer. Entscheidend ist dabei, dass die Vision
der Meinung einer breiten Mehrheit entspricht und konsequent kommuniziert wird.
• Erfolgskommunikation: Der Stadterneuerungsprozess ist zwar ein langfristiges Unterfangen, aber
eine positive Wendung der Gebietsentwicklung muss frühzeitig signalisiert werden. Daher sind möglichst
kurzfristige Erfolge zu erarbeiten und zu vermarkten, um damit auch eine Aufbruchstimmung
zu erzeugen.
• Dauerhaftigkeit: Eine nur kurzfristige Motivation kann teilweise sogar schädlich wirken, weil sie zu
viele unrealistische Erwartungen erweckt. Dauerhaftigkeit der Projekte und Maßnahmen ist daher,
neben der schnellen Umsetzung, ein wichtiges Ziel einer Mobilisierung privater Eigentümer.
Mobilisierung als offener, dialogorientierter und kreativer Prozess
In Mobilisierungsprojekten ist vor allem Kommunikation eine durchgehend wichtige Aufgabe, ihr Stellenwert
kann nicht hoch genug bewertet werden.
Kommunikation findet im Prozess des Wandels immer statt: Bürger diskutieren über geplante oder laufende
Veränderungen, egal ob sie gut informiert sind oder nicht. Erfahrungsgemäß führt Nicht-Kommunikation
oft dazu, dass viele Betroffene unterstellen, es wurden bereits Entscheidungen gefällt, über die sie
jedoch keine Informationen erhalten haben. Als Folge brodelt die Gerüchteküche.
Intensive, gut strukturierte und effektiv eingesetzte Kommunikation ist ein wesentlicher Faktor auf dem
Weg zu mehr Beteiligung der Betroffenen an Veränderungsprojekten und kann somit ein Erfolgsfaktor für
den Wandel selbst sein.
Die Kommunikationsmaßnahmen müssen konzeptionell gestützt sein. Sie müssen zielgruppengerecht,
dauerhaft und seriös sein, wenn sie zum Ziel führen sollen. Via Kommunikation läuft ein großer Teil der
Motivation und der Vertrauensbildung. Kommunikation ist daher der wichtige Schlüssel für eine erfolgreiche
Mobilisierung privater Eigentümer. Und zwar umso mehr, je größer das Gebiet ist. Kommunikation
umfasst dabei alle wichtigen Kanäle der Kontaktaufnahme, von A wie Außenbüro, über P wie persönliches
Gespräch bis Z wie Zeitung.
Der Veränderungsprozess sollte grundsätzlich gut vorbereitet werden. Daher ist es unabdingbar, ein klares
Bild über die Ausgangssituation zu haben und eine Strategie für den Gesamtprozess zu entwickeln,
letztendlich die notwendigen Schritte planvoll vorzubereiten. Zunächst gilt es, die Bedingungen und Voraussetzungen
im Stadterneuerungsgebiet genau zu prüfen, bestimmte Strukturen und Gegebenheiten
zu berücksichtigen und die eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten zu schaffen. Das alles bedeutet einen
engen Kontakt und eine enge Zusammenarbeit mit den Betroffenen im Stadterneuerungsgebiet. Nur
über Nähe kann man schneller auf die Bedürfnisse der Eigentümer eingehen.

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Wichtige Schritte auf dem Weg zur Eigentümer-Mobilisierung:
• Bedarfe analysieren
• Soll-Zustand definieren
• Notwendige Strukturen entwickeln
• Vision und Ziele formulieren
• Einstellungen und Mitwirkungsbereitschaft der Eigentümer eruieren
• Verantwortliche zur Unterstützung einbinden
• Wichtigkeit des Prozesses darstellen
• alle Eigentümer und Betroffene einbeziehen
• Glaubwürdigkeit vorleben
• Erfolge kommunizieren
• Beständigkeit sichern
Die Betroffenen sollten stets über die Gründe der Veränderung, die konkreten Inhalte, die einzelnen Prozessschritte,
alle relevanten Folgen sowie in Feedbackprozessen über Erfolge, gegebenenfalls auch Misserfolge
des Veränderungsvorhabens informiert werden. Bei schnell aufeinander folgenden Ereignissen in
Mobilisierungsprozessen ist es besser etwas unvollständig, aber dafür häufig zu kommunizieren als abzuwarten,
bis irgendwann exakt informiert werden kann.
Bewohner und Gewerbetreibende eines Stadterneuerungsgebietes sind in der Regel durch die Erneuerungsaktivitäten
berührt, ohne dass sie einen aktiven Part bei der Formulierung der Wandlungsstrategie
oder der Umsetzung der Veränderung spielen. Um den Prozess auf eine breite Basis zu stellen, sollten die
Inhalte des Stadterneuerungsprozesses breit in der Öffentlichkeit kommuniziert werden, um Einblicke zu
vermitteln, Erfolge zu dokumentieren, die relevanten Akteure zu benennen und insgesamt Ansatzpunkte
zu einer aktiven Teilnahme zu bieten.
Um eine gelungene Umsetzung der Veränderungen zu ermöglichen, sollte man bestrebt sein, Widerstände
abzubauen und durch offene Kommunikation Vertrauen bei den Beteiligten aufzubauen. Im Idealfall
sollte Kommunikation über eine Veränderung sowohl früher beginnen als auch später aufhören als die
Veränderung selbst. Damit alle Betroffenen, den Wandlungsprozess, der selbst stets Veränderungen
unterliegt, kontinuierlich verfolgen können, zeichnet sich Kommunikation in Mobilisierungs-Prozessen
durch vielfältige Rückkopplung bzw. Feedbackschleifen im laufenden Prozess aus.
Wer nicht schon zu Beginn von Mobilisierungs-Projekten klar kommuniziert und die Betroffenen im Projektverlauf
ständig abholt, wird später wenig Akzeptanz für notwendige Maßnahmen vorfinden. Häufig
bauen sich sogar massive Widerstände auf, die nur mühsam zu überwinden sind. Um eine erfolgreiche
Umsetzung der Veränderungen zu ermöglichen, muss durch eine offene Kommunikation Vertrauen bei
den Eigentümern aufgebaut werden. Eine gute Kommunikation ist nicht beliebig, sondern verbindlich.
Verbindlichkeit schafft Glaubwürdigkeit, Glaubwürdigkeit schafft Vertrauen, Vertrauen schafft Verhaltensänderung.

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1. Stufe der Mobilisierung: Ansprechen; Aufmerksamkeit und Relevanz bei den Eigentümern
erreichen
2. Stufe der Mobilisierung: Überzeugen; Argumente werden durch den Eigentümer als relevant
erkannt
3. Stufe der Mobilisierung: Verhalten; Eigentümer beteiligen sich an der Stadterneuerung
Vier Phasen strukturieren den Mobilisierungsprozess
Der Entwicklungspfad einer Eigentümermobilisierung lässt sich in vier Phasen gliedern, in denen jeweils
unterschiedliche Zielgruppen angesprochen werden.
Die typischen Phasen eines Mobilisierungsprozesses sind: Vorbereitung, Start, Umsetzung und Stabilisierung.
Um einen tief greifenden Wandel zu gestalten, sollte jede Phase komplett durchlaufen werden – die
Übergänge sind jedoch fließend. Die Dauer der Phasen ist nicht vorab zu bestimmen. In der Praxis wird es
auch vielfältige Überschneidungen geben. Es besteht kein direkt umsetzbares Modell, das ähnlich einer
Bedienungsanleitung abgearbeitet werden kann. Letztendlich bestimmen die Bedingungen in dem jeweiligen
Stadterneuerungsgebiet die konkrete Abfolge der Schritte.
In der Strategieumsetzung gibt es für jede einzelne Phase Instrumente, die das Vorgehen situationsbezogen
erleichtern. Dabei stellt die Koppelung der einzelnen Phasen eines Veränderungsprozesses mit einer
gezielten Kommunikationsstrategie das Fundament des Mobilisierungserfolges dar.
Abbildung 7: Phasen des Mobilisierungsprozesses
Kernaktivitäten in den Mobilisierungs-Phasen
Die vier Phasen der Mobilisierung haben jeweils unterschiedliche Umsetzungszwecke. Im Folgenden werden
die Phasen kurz beschrieben und wichtige Aktivitäten dargestellt.
Die Vorbereitungsphase dient, entsprechend ihrer Bezeichnung, der Vorbereitung der Mobilisierung. In
dieser Phase soll grundsätzlich für alle Beteiligten Orientierung geschaffen werden. Diese Phase hat einen
hohen Stellenwert, da hier die wichtigen Weichen gestellt werden. Es gilt, eine Strategie zu entwickeln

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und insgesamt den Rahmen für das weitere Vorgehen zu setzen. Diese Phase entspricht im weitesten
Sinne dem üblichen Vorgehen der Stadtplanung zur Initiierung von Erneuerungsprojekten. Damit werden
auf Basis umfangreicher Bestandsanalysen und –bewertungen die Kernpunkte der zukünftigen Entwicklung
umschrieben. Produkt dieser Phase wird ein Handlungs- oder Entwicklungskonzept sein. Dabei ist
jedoch darauf zu achten, dass nicht nur (städte-)bauliche Aspekte analysiert werden, sondern auch die
Struktur der Eigentümer und die sich hieraus ergebenden Bedarfe.
Darüber hinaus sollte aber in dieser Phase schon eine tragfähige und von vielen mitgetragene Vision entwickelt
werden. Zusätzlich gilt es, in dieser Phase Einfluss-, Macht- und Widerstandsstrukturen zu erkennen.
Die örtlichen Akteure müssen in den Erneuerungsprozess entsprechend ihrer Kompetenzen und
Möglichkeiten eingebunden werden. Es geht darum, frühzeitig Rollen und Verantwortungen zu verteilen
und haltbare Koalitionen zu schmieden. Daraus sollte sich eine Multiplikatoren-Gruppe zusammen finden,
die genügend Überzeugungskraft, Kompetenz und Macht hat, den Veränderungsprozess zu gestalten
und Überzeugung sowie Aufbruchstimmung glaubwürdig vorzuleben.
In der Startphase geht es buchstäblich los. Ziel dieser Phase ist es, Bewegung zu erzeugen und Aufbruchstimmung
in das Stadterneuerungsgebiet hinein zu tragen. Die Multiplikatoren werden aktiv in den
Prozess eingebunden, um für den Veränderungsprozess zu werben. Die Kommunikation wird gestartet. Es
findet eine intensive Auseinandersetzung mit den Themen und Inhalten der Stadterneuerung statt. Diese
Phase dient insbesondere auch dem Aufbau von Kontakten zu den Eigentümern und es sollte jede Möglichkeit
zur vertrauensvollen Information und Kommunikation der Vision und Strategien genutzt werden.
Dabei gilt es zunächst, die Gruppe der „Aufgeschlossenen“ (vgl. Kapitel 3.1) in den Prozess einzubinden.
Hierdurch können wichtige Impulse für den gesamten Prozess gesetzt werden. Die ersten vom Erneuerungsprozess
überzeugten Eigentümer können als Multiplikatoren genutzt werden, um weitere Eigentümer
zu gewinnen.
Ab dieser Phase sind Maßnahmen zu entwickeln. Größere Projekte sollten möglichst in kleinere Aktivitäten
aufgeteilt werden, um kurzfristige Erfolge kommunizieren zu können, die eine Signalwirkung entfalten
können. Dabei ist es nicht wichtig, dass an den „Schmuddelecken“ begonnen wird. In diesen Bereichen
finden sich zumeist keine einfach zu mobilisierenden Eigentümer, sondern solche, die sich erst nach
einem längeren Prozess (oder gar nicht) mobilisieren lassen. Frühzeitige, vorzeigbare Ergebnisse sind aber
wichtig, um weitere Eigentümer zu Investitionen anzuregen und den gesamten Stadterneuerungsprozess
voran zu treiben! Die Umsetzung von Maßnahmen sollte an ein Vor-Ort-Büro gekoppelt werden, dass
darüber hinaus Projekte, Vorgehensweisen und Maßnahmen koordiniert und steuert.
In der Umsetzungsphase ist grundsätzlich das Handeln zu intensivieren. Die Umsetzungsphase dient
dem verstärkten Beziehungsaufbau, um die Anzahl der involvierten Eigentümer zu vergrößern. Die vielen
noch unschlüssigen Eigentümer sind weiter zu motivieren: aus „Beobachtern“ werden „Beteiligte“. Über
positive Beispiele wird die Anzahl der mobilisierten Eigentümer erhöht. Den Leistungen der schon aktiven
Eigentümer wird somit eine adäquate Anerkennung gezollt.
Die Stabilisierungsphase dient dem Vertrauensausbau. Es gilt, Selbstverständlichkeit zu erzeugen! Ein
regelmäßiges Feedback zeigt an, ob das Zukunftsbild mit dem tatsächlichen Handeln der Eigentümer
übereinstimmt. Bei Abweichungen können geeignete Maßnahmen abgeleitet werden, die stabilisierenden,
verbessernden oder erneuernden Charakter haben. Dadurch werden die gefundenen Lösungen
selbstverständlich.
4.2. Erfolgsfaktoren der Mobilisierung
Durch Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren in der Durchführung des Mobilisierungsprozesses kann erwartet
werden, dass die Mobilisierung erfolgreich realisiert wird. Die im Folgenden aufgeführten, zentralen
Erfolgsfaktoren für eine Ziel führende Mobilisierung sind Nutzen, Standortimage, Beratung, Organisation
der Chancengemeinschaft und Außenauftritt und wurden insbesondere auch in den Workshops in
den Modellkommunen erarbeitet und bestätigt.

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Abbildung 8: Erfolgsfaktoren der Mobilisier
Nutzen
Eine bedürfnisorientierte Nutzenargumentation ist der Kern einer erfolgreichen Eigentümer-Mobilisierung.
Nur wenn die Eigentümer verstehen, was ihnen angeboten wird, werden sie die Leistung auch
entsprechend wertschätzen. Jeder Eigentümer entscheidet sich für die Alternative, für die der subjektive
Nutzen am größten erscheint. Denn jeder Mensch versucht die Entscheidung zu treffen, die seinen Bedürfnissen
am meisten entspricht.
Nach den Erkenntnissen der Kommunikationstheorie kann ein bestimmtes Verhalten nur erreicht werden,
wenn über die Kommunikation die Einstellung verändert wird. Der größte Motor für eine Veränderung der
Einstellung ist bei allen Menschen der erwartete Nutzen. Dieser kann sich entweder auf den egoistischen
(wirtschaftlichen) Nutzen oder auch auf einen sozialen Nutzen beziehen (siehe Kapitel 2).
Das Nutzenargument wird im Rahmen der Mobilisierung privater Eigentümer vor allem finanzieller
Art sein, so dass z.B. Argumente wie die langfristige Wertsteigerung der Immobilie, langfristige sichere
Mieteinnahmen, die Altersvorsorge durch die Immobilie oder der Zugang zu Fördermitteln hier im Vordergrund
stehen wird. Daneben sollte auch eine psychologische Nutzenargumentation (z.B. Wohlfühlen,
Lebensqualität) Berücksichtigung finden. Wichtig bei der Kommunikation des Nutzens ist, dass ein „Perspektivenwechsel“
vorgenommen wird und der Nutzen aus Sicht der Eigentümer dargestellt wird.
• Ein Nutzenargument muss erkennbare Vorteile, Verbesserungen für die Eigentümer
kommunizieren.
• Nutzenargumente müssen aus Sicht des Eigentümers formuliert werden, frei nach dem
Marketing-Motto: Ein Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.
• Das Nutzenargument muss konkret, griffig und verständlich sein.
• Je mehr der Nutzen die emotionalen Motive der Eigentümer trifft, umso besser ist seine
Wirkung.

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Standortimage
Das Thema Image ist bei jeder Eigentümer-Mobilisierung das zentrale Thema, da das Image auf Entscheidungen
der Bewohner, Eigentümer, zukünftiger Mieter oder z.B. Kreditwirtschaft Einfluss hat. Auf Grundlage
der vorhandenen Standortbegabungen sollte ein positives Leitbild entwickelt werden, mit dem sich
die Bürger identifizieren können. Dieser Prozess ist jedoch nur dann erfolgreich, wenn es dauerhaft gelingt,
möglichst viele Kräfte einer Stadt (unterschiedliche Partner und Zielgruppen) zu bündeln und unter
einem nachhaltigen Leitbild auf gemeinsame Ziele und Maßnahmen auszurichten.
In der Kommunikation wird die Entwicklung gemeinsamer Einstellungen/Visionen das „Wir-Prinzip“ genannt.
Das „Wir-Prinzip“ mit der zugrunde liegenden Soll-Einstellung muss zu Beginn einer Kampagne
gemeinsam tragfähig entwickelt und formuliert werden. Die Formulierung des „Wir-Prinzips“ ist von elementarer
Bedeutung und muss mit großer Sorgfalt erarbeitet werden, da es die Grundlage der weiteren
Mobilisierungsschritte darstellt. Denn eine Mobilisierung kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten eine
gemeinsame „Soll-Einstellung“ entwickeln. Oberstes Ziel ist es daher, ein deutliches „Wir-Gefühl“ in den
Quartieren/Kommunen zu erreichen, zu stärken und zu stabilisieren (siehe Kapitel 2).
Gleichzeitig muss dem negativen Image durch konkrete Fakten die Basis entzogen werden. Dies gelingt
beispielsweise mit einer Kampagne/Öffentlichkeitsarbeit nach dem Motte „Stimmt es eigentlich, dass...“.
Beratung
Für die oftmals wenig professionell agierenden Kleineigentümer ist eine gute Beratung wichtig und kann
einen großen Überzeugungsbeitrag zur Mobilisierung leisten. Beratungsangebote werden nach den Erfahrungen
dankend angenommen. Sie sind Garant für die Zufriedenheit, denn nicht zuletzt baut eine
verlässliche, fundierte Beratung eine belastbare Vertrauensbasis auf.
Wichtige Themen für die Beratung sind die generelle Markt- oder Bewirtschaftungsstrategie, die Finanzierung,
die Bautechnik und Umsetzung von Modernisierungsmaßnahmen. In manchen Fällen dehnen sich
die Beratungsinhalte auch auf ganze Lebensbereiche aus. Die Beratung muss lokal angeboten werden,
leicht zugänglich sein und die verschiedenen Beratungsleistungen zumindest an verantwortliche Stellen
in der Stadtverwaltung oder an Fachleute aus einem zu bildenden Beraterpool weiter vermitteln (Rundum-Beratung).
Dabei ist es wichtig, mögliche Hemmschwellen (Fachchinesisch, Bürokratie-Skepsis, etc.)
bei den Eigentümern abzubauen und seriös und „neutral“ aufzutreten. Für Eigentümer mit Migrationshintergrund
ist oftmals eine Beratung in ihrer jeweiligen Landessprache sinnvoll.
Organisation der Chancengemeinschaft
Der Begriff „Chancengemeinschaft“ umschreibt sehr eindrucksvoll die Bedingungen, in denen die Stadterneuerung
agieren muss. In den Stadtteilen mit geringen Entwicklungsperspektiven müssen sich Eigentümer,
Stadtverwaltung, Gewerbetreibende, Kommunalpolitik und andere Aktive und entscheidende
Multiplikatoren zusammen tun, um auf Basis der bestehenden Chancen eine positive Entwicklung voran
zu bringen. Es geht also darum, gemeinsam bei den positiven Ausgangsbedingungen im Stadtteil anzusetzen
und eine Schicksalsgemeinschaft zu einer Verantwortungs- und Chancengemeinschaft machen.
Wesentlich für den Aufbau einer Chancengemeinschaft ist eine koordinierende und initiierende Stelle,
wie z.B. ein Vor-Ort-Büro, das eine Kümmererfunktion einnimmt. Zu Beginn des Prozesses muss analysiert
werden, welche Personen in die Chancengemeinschaft eingebunden werden sollen und welche Rolle und
Aufgabe sie erfüllen können. Es gilt strategische Partner wie z.B. Wohnungsunternehmen und Kreditwirtschaft
einzubinden und konkrete Rollen zu verteilen: können z.B. Wohnungsunternehmen Beratungsleistungen
für die Kleineigentümer anbieten
Daneben findet man häufig Eigentümer im Quartier, die sich bereits mit bestimmten Themen (Sanierung,
altengerechte Wohnungen, Balkon-Vorbau etc.) auseinandergesetzt haben und die als Multiplikatoren
wirken können. Hier gilt es, das Potenzial und Know-How der Einzeleigentümer für die Gemeinschaft zu
nutzen. Was bereits schon gut umgesetzt worden ist oder gut funktioniert, muss nicht nochmals neu
erfunden werden (z.B. Tipps Balkonanbau, Fahrstuhl-Einsatz, Lösungen bei Heizungsproblemen).

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Eigentümer eines Quartiers befinden sich oftmals in der gleichen Situation, haben die gleichen Probleme,
ähnliche Wertvorstellungen, Bedürfnisse, ein gemeinsames Anliegen, etc. Denkbar ist daher die Etablierung
einer gemeinsamen Plattform, wo Tipps und Erfahrungen untereinander ausgetauscht werden
können oder wo man einen „persönlichen“ Paten zur Seite gestellt bekommt. So lässt sich eine produktive
Gemeinsamkeit durch Einsatz aller Beteiligten zu Gunsten einer gemeinsamen und besseren Zukunft
herstellen! Zudem kann z.B. die Übernahme von Patenschaften emotional, öffentlichkeitswirksam kommuniziert
werden. Das stärkt das Wir-Gefühl der Eigentümer im Quartier und liefert interessanten „Stoff“
für eine gute Story.
Außenauftritt
Der Außenauftritt oder die Corporate Communication verfolgt das Ziel, in den Köpfen der Eigentümer
eine klare und wieder erkennbare Außendarstellung, eine einheitliche Ansprache, ein unverwechselbares
Erscheinungsbild und/oder eine tragfähige Identität zu verankern. Kommunikative Elemente auf ganz unterschiedlichen
Ebenen müssen nahtlos und widerspruchsfrei ineinander greifen und ein großes Ganzes
bilden. Deshalb ist es entscheidend, dass alle Botschaften aus einem übergeordneten Leitbild abgeleitet
werden. Dieses muss kommuniziert werden und einheitlich und konsequent umgesetzt werden. Die Identität
eines Quartiers manifestiert sich in der Summe seiner Kommunikation.
Eine professionelle Außendarstellung bietet die Chance, sich bemerkbar zu machen, sich eindeutig zu
positionieren und seine Stärken, Werte und Ziele über Gestaltungselemente wie z.B. ein Logo symbolhaft
nach außen zu tragen.
Die Nutzung einer gemeinsamen Symbolik, z.B. eines Logos oder eines Signets erhöht die Bedeutung
eines Themas und schafft gemeinsame Identität der Eigentümer. Ein Logo unterstreicht zudem die Bedeutung
des Namens. Das kann durch ein grafisches Symbol und/oder die Auswahl einer passenden Schrift
geschehen. Ein gutes Logo sollte prägnant und wiedererkennbar sein und als Identifikationsmerkmal für
die Stadt / das Quartier stehen.
Darüber hinaus reicht das Spektrum vom einheitlichen Design der Kommunikationsmedien bis hin zum
Auftreten der Mitarbeiter des Vor-Ort-Büros und dessen Verortung. So sollte beispielsweise die Verlässlichkeit
der Ansprechbarkeit an allen Stellen gleichermaßen kommuniziert werden.
5. Maßnahmen einer Mobilisierungskampagne
Erfolgreiche Mobilisierung benötigt Methode. Formale Methoden erleichtern nicht nur den Projektablauf
oder sparen Kräfte für Unvorhergesehenes sondern sind entscheidend für den Projekterfolg. Das Phasenmodell
ist daher ein zentrales Instrument, um den Mobilisierungsprozess erfolgreich voranzutreiben (vgl.
Kap. 4.1).
Planvolles Vorgehen ist entscheidend
Die Koppelung dieser einzelnen Phasen mit einer gezielten Kommunikationsstrategie ist das Fundament
für eine erfolgreiche Mobilisierung. Pro Phase können eine Vielzahl von Maßnahmen durchgeführt werden.
Die Kunst des Veränderungsprozesses besteht nun aber darin, unter oftmals restriktiven Rahmenbedingungen
ein geeignetes Set von Aktionen und Maßnahmen zu gestalten, zu koordinieren und in einem
fortschreitenden Prozess weiter zu entwickeln.
Bevor die Instrumente ausgewählt und kombiniert werden, empfiehlt es sich deshalb, zunächst zu analysieren,
in welcher Phase sich der Mobilisierungsprozess befindet. Dies hilft zu beurteilen, ob eine nur
kurzfristige Intervention oder ein dauerhaft angelegter Prozess zur Verhaltenssteuerung notwendig ist
und welche Maßnahmen zielführend sein können.

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Strategien zur Förderung einer nachhaltigen Mobilisierung zielen dabei grundsätzlich auf die Veränderung
oder den Erwerb einer gewünschten Einstellung der Zielgruppen und in der Konsequenz auf ein
entsprechendes Verhalten (vgl. Kapitel 2). Im Ergebnis soll der private Hauseigentümer den Sinn der
Zusammenarbeit erkennen, in den Dialog eintreten und dann mit privaten Investitionen in den Hausbestand
zum Gesamterfolg beitragen. Bei allen Kommunikationsmaßnahmen steht damit der Eigentümer
als Adressat im Mittelpunkt. Er muss die Relevanz des Themas und den Nutzen für sich selbst erkennen.
Veränderungsprozesse erfolgen in der Regel aber sehr langsam. Bei der Auswahl der Maßnahmen sollte
daher auf die unterschiedliche zeitliche Wirksamkeit und auf entsprechende Indikatoren geachtet
werden. Am besten werden die Maßnahmen so kombiniert, dass sich ihre Wirkung über einen längeren
Zeitraum hinweg ergänzt. Die Maßnahmen dürfen einander nicht widersprechen, sollten miteinander
verzahnt sein und in eine gemeinsame Strategie einzahlen.
Schematische Darstellung möglicher Kommunikationsmaßnahmen in Veränderungsprozessen
5.1. Maßnahmen in Vorbereitungsphasen
Wichtige Weichenstellungen für die folgenden Phasen
Die Vorbereitungsphase ist die wohl intensivste und wichtigste Phase eines Prozesses. Die Vorbereitungsphase
dient insbesondere der Analyse der Status Quo-Bedingungen (vgl. Kap 6). Darüber hinaus wird
analysiert, wie intensiv (Planung der Ressourcen) der anschließende Prozess zu gestalten ist. Sämtliche
Weichen für die sich dann anschließenden „aktiven“ Phasen werden gestellt. Strategische Festsetzungen
können in späteren Phasen nur noch mit besonderem Aufwand korrigiert werden, so dass sich die intensive
Vorbereitung auf den Prozess in jedem Fall auszahlt.
Die Vorbereitungsphase sollte auch der Analyse und Planung der „Erfolgsfaktoren“ dienen (siehe Kapitel
4.2). So sollte das Standortimage analysiert und Veränderungen geplant werden, die möglichen Teilnehmer
in einer Chancengemeinschaft sowie mögliche Beratungstools identifiziert und die „Nutzenargumentationen“
zusammengestellt werden.

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Wesentlich in der Vorbereitungsphase ist es in jedem Falle, gemäß des WIR-PRINZIPS (vgl. Kapitel 2) eine
Vision für das Stadtquartier, bzw. eine SOLL-Einstellung“ sorgfältig zu erarbeiten und diese für eine spätere
Umsetzung in Kommunikationsmedien zu formulieren.
Mögliche Maßnahmen:
Kreis der ‚Internen Multiplikatoren’ gewinnen: Zunächst muss bei allen Beteiligten des „inneren Kreises“
(siehe Kapitel 3.2) ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer strategischen Neuorientierung und eines
professionellen Mobilisierungsprozesses geschaffen werden. Dies wird später ausgedehnt auf die sich bildende
Chancengemeinschaft. Es muss eine Veränderungskultur geschaffen werden, in der jeder Beteiligte
die Notwendigkeit der Veränderung erkennt.
Thema ‚wichtig machen’: Es sollte eine Übereinkunft für den Veränderungsprozess bei den Verantwortlichen
der Stadt (z.B. Bürgermeister) eingeholt werden. Dies dient dazu, das Projekt ’wichtig zu machen’
und es auch (verwaltungs)intern auf die Top-Prioritätenliste zu setzen. Wird die Bedeutung des Projektes
von Politik und Verwaltung entsprechend ’vorgelebt’ können Eigentümer einfacher überzeugt werden.
Adressdatei aufbauen: Schon in der Vorbereitungsphase werden Zugänge zu den Adressen der Zielgruppen
identifiziert, da diese in den späteren Phasen das Fundament der Kommunikation darstellen. Die
Adressen der Eigentümer sind in den Städten zum Zweck der Erhebung der Grundsteuerabgaben vorhanden.
Wenn diese aus Datenschutzgründen nicht genutzt werden können (ggf. bei externen Dienstleistern)
muss eine Adressdatei durch eine mühsame Recherche und Befragung der Bewohner zusammengestellt
werden. Die Datei sollte im Laufe des Prozesses gepflegt und aktualisiert werden, um eine engere Beziehung
zu den Eigentümern (im Sinne eines Customer-Relationship) aufzubauen. Besonders interessante
Merkmale der Eigentümer sind beispielsweise, ob sie als Multiplikatoren fungieren können oder ob sie im
Quartier leben.
Analyse der Eigentümer und Eigentümergruppen: Als Grundlage für die Eigentümermobilisierung sollte
in der Vorbereitungsphase vor allem die vorhandene Eigentümerstruktur analysiert und eine Einschätzung
von Motivationen und möglichen Hürden (siehe Kap. Zielgruppen) vorgenommen werden. Die
Analyse der Eigentümer und Zielgruppen kann entweder über eine Eigentümerbefragung erfolgen oder
über Gespräche mit Experten des lokalen Wohnungsmarktes (z.B. Quartiersmanager, Schlüsseleigentümer,
Kreditinstitute, Makler). Durch eine Befragung lassen sich genauere Merkmale der Zielgruppen
und auch „weiche“ Informationen, wie besondere Bedürfnisse der Eigentümer, Investitionsbedarfe und
–absichten aber auch Alter, Geschlecht und Wohnort ermitteln. Allerdings muss vor der Durchführung
einer Befragung abgewogen werden, ob der erhebliche Aufwand (Adressenrecherche, Vorbereitung, Datenverarbeitung,
Auswertung) auch im Verhältnis zu den erzielbaren Aussagen bzw. zur Notwendigkeit
der Ergebnisse zur Vorbereitung des Prozesses steht. Eventuell lassen sich durch Expertengespräche ausreichende
Informationen einholen. Eine genaue Quantifizierung der Zielgruppen ist für die Mobilisierung
nicht notwendig.
Wertvolle Informationen über die Eigentümer und ihre Zuordnung in die verschiedenen Eigentümergruppen
und -typen liefern auch Veranstaltungen und persönliche Gespräche. Beispielsweise gehören Eigentümer,
die Informationsveranstaltungen besuchen, in den meisten Fällen zur Gruppe der „Aufgeschlossenen“.
Weitere Situationsanalyse: Neben den Eigentümerstrukturen sollten weitere Faktoren analysiert werden,
wie beispielsweise die (städte-)baulichen Handlungsbedarfe sowie der Wohnungs- und Gebäudebestand.
Dies geschieht in den meisten Stadterneuerungsgebieten im Rahmen der Erarbeitung von Städtebaulichen
Entwicklungskonzepten oder Integrierten Handlungskonzepten (siehe folgende Maßnahme).
Darüber hinaus sollten eine Einfluss- und Widerstands-Analyse (ergeben sich z.B. durch die Ausprägung
des Standortimages wesentliche Hürden) und eine Stärken-, Schwächen, Chancen- und Risikoanalyse
erarbeitet werden, die die „natürlichen Standortbegabungen“ darstellen hilft (s. auch Standortimage
analysieren).
Konzepterarbeitung: Wenn noch kein Entwicklungs- oder Handlungskonzept für den Stadtteil vorliegt,
sollte dieses in der Vorbereitungsphase in einem kooperativen Prozess erarbeitet werden. Neben den
städtebaulichen Analysen und Zielen sollte das Konzept auch die Informationen über die Eigentümer-

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struktur sowie Mobilisierungsstrategien für unterschiedliche Zielgruppen umfassen. Es sollten Impulsprojekte
entwickelt werden, an denen die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Akteuren eingeübt
werden kann (vgl. Kap 6).
Standortimage analysieren und Imagekampagne planen: Für den Prozess der Mobilisierung ist es zentral,
zu Beginn des Prozesses eine Einschätzung des bestehenden Images des Stadtquartiers vorzunehmen
und dieses in Relation zur tatsächlichen Situation zu beschreiben. Je nach Ausprägung des Images kann
es notwendig werden, eine frühe Intervention zu planen. Wenn also z.B. das Image des Stadtteils extrem
negativ eingeschätzt wird, ist es sehr wahrscheinlich, dass eben dieses negative Image privaten Investitionen
konträr entgegensteht (vgl. Kap 6). So könnten z.B. wichtige Meinungsmultiplikatoren (Bankenvertreter,
Immobilienwirtschaft) eher von privaten Investitionen abraten. In einer solchen Situation ist die
Gefahr hoch, dass ein gestarteter Mobilisierungsprozess ohne Berücksichtigung dieses Umstandes weitgehend
ins Leere läuft und dass zur Vorbereitung privater Investitionen zunächst eine Intervention, d.h.
Schritte zur Verbesserung des Images, notwendig wird.
Sollte eine Intervention in Richtung Image notwendig erscheinen, kann sie (je nach Ergebnis der Analyse),
vor dem eigentlichen Mobilisierungsprozess geschaltet werden, um diesen entsprechend vorzubereiten
oder parallel (aber möglichst früh) den Prozess zu begleiten. Eine Imagekampagne unterscheidet sich vom
eigentlichen Mobilisierungsprozess, da sie z.B. andere Zielgruppen mit anderen Medien erreicht. Aus diesem
Grund sollte die Imagekampagne parallel zum eigentlichen Mobilisierungsprozess und damit ganz
eigenständig geplant und durchgeführt werden. Es können zwar „ähnliche“ nicht aber zwingend „identische“
Symbole und Slogans verwendet werden.
Vision entwickeln: Eine Vision ist ein lebendiges, positives Bild von einer erstrebenswerten Zukunft. Sie
basiert auf den natürlichen Begabungen des jeweiligen Standortes und muss zwingend realistisch umsetzbare
Zielsetzungen beinhalten. Sie ist deshalb authentisch und bietet den Beteiligten die Chance zur
Identifikation (was unrealistische Visionen nicht vermögen). Zu Beginn des Prozesses muss analysiert
werden, ob es bereits eine klar kommunizierte Vision gibt. Wenn nicht, sollten eine Vision (Leitbild) und
messbare Strategien entwickelt, intern kommuniziert, bzw. entsprechend entschieden und für die spätere
Kommunikation formuliert werden.
Zielkatalog definieren und Controllingsystem aufbauen: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann
nur greifen, wenn die zu erbringende Leistung klar definiert und quantifizierbar ist. Messungen und die
Überprüfung von Meilensteinen dienen zur Überprüfung der Zielerreichung und unterstreichen zudem
die Ernsthaftigkeit eines Unterfangens. Daher sollte zu Beginn des Prozesses ein Zielkatalog definiert
und Ziele operationalisiert (messbar machen) und Meilensteine definiert werden. Hierbei sollte geklärt
werden: Was will ich erreichen (Ziele und Teilziele) Wie wichtig ist die Erreichung der Ziele (Prioritäten)
Klären, ob es auch anders geht. Sind die Ziele messbar Sind die Ziele realistisch Sind die Ziele positiv
formuliert Mögliche Ziele sind z.B. „in einem Zeitraum von sechs Monaten sollen 40% aller Eigentümer
den Prozess kennen / sollen 10% aller Eigentümer in den Dialog eingestiegen sein (Informationsveranstaltungen
besucht haben …) / sollen x Maßnahmen durchgeführt worden sein“…
Prozessplanung: Wichtig zu Beginn des Prozesses ist auch die Intensität des Prozesses zu planen. Das
heißt Zeitrahmen und Startzeit festlegen, Phasen im Zeitverlauf planen und das Budget planen und bereitstellen.
Die Rollen und Verantwortlichkeiten der Prozessbeteiligten sollten frühzeitig festgelegt werden
(später ausdehnen auf die Chancengemeinschaft).
Aufbau der Chancengemeinschaft: Der Begriff Chancengemeinschaft umschreibt die hilfreiche Vernetzung
der vor Ort wichtigen, kompetenten und einflussreichen Personengruppen und Institutionen. Die
„Mitglieder“ müssen neben Kompetenz und Einfluss möglichst auch Überzeugungskraft besitzen und
sollten frühzeitig ausgewählt und eingebunden werden. Die frühe Beteiligung von wesentlichen Multiplikatoren
wirkt positiv auf die Arbeit der Chancengemeinschaft. Die integrierten Experten (etwa Immobilienwirtschaft,
Banken, Architekten, …) können auch positiv zur Strategieentwicklung herangezogen
werden. Zu beantworten sind folgende Fragen (vgl. Kap 6): Welche Multiplikatoren können sinnvoll sein
Welche Voraussetzungen müssen vorhanden sein Welche Kompetenzen sind hilfreich

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Kommunikationskonzept entwickeln: In der Vorbereitungsphase sollte das grundlegende Kommunikationskonzept
entwickelt werden. Elemente der Kommunikationsstrategie sind:
• Sender: Wer ist Absender der Kommunikation (ist es die Stadt, sind es verschiedene Organisationen
gemeinsam mit der Stadt in einer gemeinschaftlichen Initiative) Wer kann als Meinungsführer und
Multiplikator wirken)
• Empfänger: Welche Zielgruppen sind zu berücksichtigen Wie sehen ihre Informationsbedürfnisse
und Interessenlagen aus
Wege und Medieneinsatz: Auf welchem Wege erreiche ich die identifizierten Zielgruppen am besten
(persönliches Gespräch, Tagespresse, Internet etc.) Welche Medien setze ich in den weiteren Phasen
ein Welche Maßnahmen (auch für Teilzielgruppen) kann ich einsetzen (Flyer, öffentliche Veranstaltungen,
Werkstätten etc.)
Inhalte: Welche Inhalte können und sollen kommuniziert werden Welche Nutzenargumente müssen
kommuniziert werden. Wie (mit welchen Argumenten, mit welchen Stilmitteln) kommuniziere ich
die Relevanz des Themas
Umfang: Wie viel und wie offen soll kommuniziert werden
Zeitpunkte: Wann und in welcher Reihenfolge soll kommuniziert werden
• Der Prozess benötigt im Sinne der Strategie (Stichwort „WIR-PRINZIP“) eine eigene Symbolik. Hierzu
müssen z.B. ein Logo / Signet in Zusammenhang mit einem über den gesamten Prozess hinweg stabilem
Design professionell entwickelt werden.
• Um die Initiative zu unterstützen sollte auch ein sprachlicher Appell (Claim, Slogan, Appell) formuliert
und während der Prozesslaufzeit stabil verwendet werden.

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Beispielhafte Darstellung Eigentümer-Befragung
Ziel: Dient der Gewinnung von Daten über den Wohnungsbestand im Erneuerungsgebiet,
der Eigentümerstruktur, den Investitionsbedarfen und -zielen sowie der Abfrage „weicher“
Informationen zum Standort.
Zeitpunkt: Ist in der Vorbereitungsphase durchzuführen, kann i.S. einer Evaluation auch später im
Prozess zu Vergleichszwecken wiederholt werden.
Alternative: Alternativ können die gewünschten Informationen über Expertengespräche (z.B.
Immobilienmakler, Kreditinstitute, Haus und Grund-Vereine etc.) erhoben werden, die Ergebnisse
werden aber eher qualitativer Natur sein.
Reichweite: Die Reichweite ist für statistisch relevante Aussagen meist ausreichend (ca. 40
% Rücklaufquoten sind realistisch), es können aber keine flächendeckenden Erhebungen
erwartet werden. Auskünfte werden in der Hauptsache durch motivierte Eigentümer gegeben
(Aufgeschlossene und evtl. Abwartende)
Vorteil: Mit der Befragung erhält man eine belastbare Basis für die Entwicklung von Maßnahmen
und Beratungsangeboten
Nachteil: Vergleichsweise hoher Aufwand
5.2. Maßnahmen in Startphasen
Wer erfolgreich kommunizieren will, muss Kommunikation nicht geschehen lassen, sondern geschehen
machen! Frühzeitige und ehrliche Information baut das Vertrauen bei den Eigentümern auf. Verbindlichkeit,
Transparenz und persönliche Kommunikation wirken motivierend. Die Kommunikation zielt auf die
möglichst breite Bekanntmachung eines Projektes im Stadtquartier. Dabei wird unterstellt, dass möglichst
viele Eigentümer über den Prozess informiert werden und so nahezu alle mindestens die Chance
zur Aufnahme des Dialoges haben und diese auch erkennen.

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In der Startphase aktiv kommunizieren
In der Startphase eines Prozesses wird die Kommunikation sich zunächst darauf konzentrieren, den Prozess
selbst vorzustellen (Vorstellungsphase oder Announcement). Die Ziele des Prozesses (orientiert an
den Zielen des Stadtumbaus) werden bekannt gemacht, ebenso die Ansprechpartner und Prozessbeteiligten
mit ihren Rollen und Verantwortungen. Schon früh sollte die Relevanz des Themas und der Nutzen
kommuniziert werden. Ebenso zielt die erste Kommunikation zwingend auf die Aufnahme des Dialoges
mit privaten Hauseigentümern. Die für die Stadterneuerung zuständigen Ansprechpartner sind jetzt verlässlich
„ansprechbereit“ und kommunizieren dies durch geeignete Medien permanent.
In der Startphase sollen zunächst die „motivational günstigen“ Zielgruppen (Stichwort: Aufgeschlossene)
erreicht und für eine Beteiligung gewonnen werden. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, schon im
frühen Prozessverlauf erste „Mitmacher“ zu gewinnen und damit dem Prozess die notwendige Dynamik
zu verleihen. Erstes Mitmachen beweist die Sinnhaftigkeit eines Verhaltens (einer Investition) und gibt
ein gutes Beispiel für weitere Eigentümer. Es kann davon ausgegangen werden, dass hierfür Medien ausreichen,
die inhaltlich wenig intensiv argumentieren und den Prozess als solches mit seinen Angeboten,
Visionen etc. vorstellen und zur Mitwirkung der Eigentümer auffordern.
Mögliche Maßnahmen zur Initiierung des Dialoges
Ansprechpartner der Stadterneuerung vor Ort organisieren und „ansprechbar“ machen: Dies kann über
ein „Vor-Ort-Büro“ geschehen, sollte aber in jedem Falle quartiersnah erfolgen. Die Ansprechbarkeit (möglichst
komfortable Sprech- und Besuchszeiten, Telefon-/Faxnummern und auch Email-Adresse) sollten
permanent in allen eingesetzten Medien bekannt gemacht werden. Die handelnden Personen sollten
nach Möglichkeit mit Vor- und Zunamen und mit ihrem Gesicht in den Medien auftreten. So kann bereits
früh die Distanz zu den Zielgruppen verringert und der beabsichtigte Dialog befördert werden.
Ein Vor-Ort-Büro sollte als solches erkannt werden und z.B. an einem stark frequentierten Ort des Quartiers
(z.B. Fußgängerzone/Marktplatz) sichtbar und sofort identifizierbar platziert sein (vgl. Kap 6). Die
Büroräume sollten darüber hinaus möglichst „niederschwellig“ erreichbar sein, um keine Hürden aufzubauen.
Es ist für den Gesamtprozess eher förderlich, wenn die Kommunikation (z.B. die Kommunikation
der Vision) eine breitere Öffentlichkeit erreicht, also auch Zielgruppen, die nicht Eigentümer sind, sondern
z.B. Mieter. Es muss davon ausgegangen werden, dass solche Zielgruppen dann auch im möglichen Gespräch
mit der eigentlichen Zielgruppe auf diesen Prozess aufmerksam machen und damit die Bekanntheit
unterstützen.
Einbindung der Chancengemeinschaft: Bereits früh gilt es, die „Chancengemeinschaft“ nach Rollen und
Verantwortungen organisatorisch und stabil in den Prozess einzubinden. Dies kann z.B. über die Organisation
eines runden Tisches (vgl. Kap 6), eines Beirats o.ä. Gremienformen geschehen, an dem sich die
Teilnehmer der Chancengemeinschaft verlässlich zusammenfinden. Die Chancengemeinschaft soll nach
außen, also z.B. durch Berichterstattung in den Medien oder durch Beschreibung des Gremiums in den
eingesetzten Kommunikationsmedien, erkennbar sein.
Kommunikation der Ziele und Visionen: Über entsprechende Medien sollen neben den handelnden Personen
auch die mit dem Prozess verbundenen Ziele kommuniziert werden. Um die Ziele der Stadterneuerung
kommunizieren zu können wird bereits früh die damit verbundene Vision kommuniziert. Dem „WIR-
PRINZIP“ folgend, werden in den späteren Phasen des Prozesses vor allem die weniger stark motivierten
Zielgruppen anzusprechen sein. Die Erfolg versprechende Mobilisierung dieser Zielgruppen muss auf den
Aufbau einer positiven Einstellung zielen und genau dies ist schon früh vorzubereiten.
Intensive Öffentlichkeits- und Pressearbeit: In der Startphase muss eine intensive Öffentlichkeits- und
Pressearbeit konzipiert und gestartet werden. Alle eingesetzten Medien sollten nach Möglichkeit die für
den Gesamtprozess entwickelte Symbolik nutzen (Corporate Communication, bzw. Corporate Design mit
Logo/Signet, Slogan/Claim, einheitlicher Bildsprache, etc.).

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Beispielhafte Darstellung Multiplikatoren-Einsatz
Ziel: Durch die Koalition mit bekannten Persönlichkeiten aus dem Quartier soll die Relevanz des
Prozesses dokumentiert und die Überzeugungskraft der Personen genutzt werden.
Zeitpunkt: Ist in der Vorbereitungsphase vorzubereiten und möglichst während des gesamten
Prozesses zu nutzen.
Alternative: Alternativen bestehen nicht.
Reichweite: Die Reichweite ist abhängig von der Bekanntheit, den Sympathie-Werten und der
Glaubwürdigkeit der Persönlichkeit.
Vorteil: Der Multiplikator-Einsatz kann aufmerksamkeitsstark und bemerkenswert wirken.
Nachteil: Durch eine verfehlte Auswahl geeigneter Multiplikatoren kann „der Schuss nach hinten
losgehen“.
Fallstricke: Vor dem Einsatz der Multiplikatoren muss abgeklärt werden, welchen Stellenwert die
Personen innerhalb des Quartiers einnehmen.
Basismedien für einen Mobilisierungsprozess in der Startphase
• Geschäftsbögen (Briefbögen, Faxformular, Visitenkarten)
• eine kurze Selbstdarstellung (Ansprechpartner, Erreichbarkeit, Prozessziele und Ziele für den Stadtteil)
z.B. in Form einer kleinen Broschüre, eines kleinen Faltblattes/Flyers. Beim Flyer ist darauf zu
achten, dass hier keine Argumentation erfolgen kann. In einem Flyer können lediglich Ansprechpartner
und die zentralen Top-Argumente dargestellt werden. Dies ist zur Gewinnung von Eigentümern,
die zur Gruppe der „Aufgeschlossenen“ gehören, ausreichend. Zur Überzeugung von weiteren Eigentümergruppen
muss jedoch auf andere Medien zurückgegriffen werden.
• ein Basisvortrag, z.B. in Form eines Powerpoint-Foliensatzes,
• eine Internetsite (mit den wesentlichen Kerninformationen, insbesondere Ansprechpartner und im
Prozess Handelnde, Ziele und Visionen, Pressebereich mit Download, Informationen im Downloadbereich,
ein integrierter eMail-Response). Die Internetsite sollte im Prozessverlauf ausbaufähig sein, es
empfiehlt sich daher die Verwendung eines zeitgemäßen Content Management Systems (CMS).
• eine Präsentationswand, etwa ein faltbares Display, bzw. ein mobiler Ausstellungsstand
• ein kleinformatiges Basisposter (Format ev. A3 / A2) zur Ankündigung von Veranstaltungen, zur Bekanntmachung
der Initiative, etc. Das Poster sollte jeweils aktualisiert in kleinen Auflagen produziert
werden und kann dann z.B. in Form von Aushängen im öffentlichen Raum oder in den Geschäftsräumen
von Kooperationspartnern Veranstaltungen ankündigen.
• kleinere, sinnvoll ausgewählte Geschenke (so genannte „ GiveAways“) zur Unterstützung des schnellen
Aufbaus von Bekanntheit. Die GiveAways werden z.B. an private Hauseigentümer nach Bekanntgabe
der genauen Anschrift als kleines „Dankeschön“ abgegeben. Es empfiehlt sich der Einsatz von
GiveAways mit Standortbezug und Zweitnutzen (so kann z.B. der Jahreswandkalender mit Motiven
aus dem Quartier oder der Darstellung einer Vision mit Quartiersbezug ein sinnvolles Geschenk darstellen;
gleichzeitig könnten fachliche Informationen integriert sein- etwa Fördermöglichkeiten, hilfreiche
Ansprechpartner). Bei Aufbau z.B. eines Architekten- oder Handwerkerpools könnten die sich
beteiligenden Firmen in einen solchen Kalender integriert werden

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Beispielhafte Darstellung Öffentlichkeitsarbeit
Ziel: Durch eine permanente Berichterstattung Interesse und Akzeptanz unter den Eigentümer
entwickeln.
Zeitpunkt: Die Öffentlichkeitsarbeit beginnt spätestens in der Startphase und muss über den
gesamten Prozess hinweg organisiert werden.
Alternative: Alternativen bestehen nicht. Nur über eine konsequente Öffentlichkeitsarbeit können
die Inhalte der Stadterneuerung transportiert werden.
Reichweite: Die Reichweite ist abhängig von den gewählten Medien. Es sollte ein umfangreicher
Medienmix genutzt werden (Tagespresse, Stadtteilzeitung, Internet etc.).
Vorteil: Eine gut geplante und durchgeführte Öffentlichkeitsarbeit hilft, Aufmerksamkeit zu
erzeugen und Verständnis sowie Glaubwürdigkeit zu transportieren.
Nachteil: Die Öffentlichkeitsarbeit ist auch abhängig von der Bereitschaft der Medienvertreter, im
Sinne des Projektes zu berichten.
Fallstricke: Medienarbeit benötigt ein Konzept und eine Botschaft. Antworten auf die
grundlegenden PR-Fragen: WER – WAS - MIT WEM – WIE - WARUM erleichtern die eigene Planung.
.
Erste Kommunikationsmaßnahmen in der „Startphase“
• Presseberichte zum Projektauftakt (etwa Pressegespräch zur Büroeröffnung; Interviews mit wesentlichen
Multiplikatoren, etwa aus der Chancengemeinschaft, etc.)
• Eigentümerforum, auf dem die Ergebnisse der Analysephase vorgestellt werden, wo Ideen, Bedarfe
und Wünsche geäußert werden können und wo für die Mitarbeit am weiteren Prozess geworben
wird.
• Verschickung von Infobriefen an die vorab selektierten Zielgruppen mit ersten Informationen oder
schon mit konkreten Einladungen zu Veranstaltungen (etwa Themenabende, themenspezifische
Informationsveranstaltungen, etc.)
• Einbindung weiterer Medien wie Zeitschriften und Organe von Institutionen (z.B. Haus und Grund,

45
IHK, HWK etc.) und gemeinsame Berichterstattung
• Kleine Roadshow: Aushängen von kleinformatigen Plakaten und Aufstellen mobiler Präsentationen
(Displays) in entsprechenden Räumen (etwa Bankfilialen, Einzelhandel, frequentierte öffentliche
Räume).
• Vorträge zum Prozessbeginn über den Prozessstart und die damit verbundenen Ziele (die Vision) bei
passenden Gelegenheiten, etwa bei Multiplikatorenmeetings (z.B. Regionalausschuss der IHK, Treffen
der Innungen in der Kreishandwerkerschaft, Immobilienmessen der örtlichen Banken, etc.)
• Start eines Wettbewerbes, etwa Ideenwettbewerb (im Rahmen der Ausbildung einer gemeinsamen
Vision), Fassadenwettbewerb, etc.
Sie haben eine Idee
Wir kümmern uns darum!
Sprechen Sie mit uns und reichen Sie Ihre Idee bis zum 30. Juni
2007 ein. Nutzen Sie die Gelegenheit, sich im Rahmen des Ideenwettbewerbs
intensiv beraten zu lassen. Das Projektbüro unterstützt
Sie bei der Bewertung, Weiterentwicklung und Umsetzung Ihrer
Geschäftsidee.
Sie haben Gelegenheit, in speziell durchgeführten Ideenwerkstätten
aus Ihrem Branchenwissen Erfolg versprechende Geschäftsideen
zu entwickeln. Wenn Sie Ihre Idee schon konkret formulieren
können, unterstützen wir Sie z. B. in Einzelberatungen zu wirtschaftlichen
Fragestellungen oder erarbeiten mit Ihnen ein
tragfähiges Marketingkonzept.
Wer kann teilnehmen
Berechtigt sind alle wirtschaftlich tätigen Personen, Unternehmen,
Freiberufler und Organisationen. Beiträge von Gruppen oder Unternehmenskooperationen
sind ausdrücklich willkommen.
Starten Sie jetzt in eine aussichtsreiche
Zukunft – starten Sie mit Ihrer Idee!
Wenn sie mit Ihrer Idee am Wettbewerb zum Modellprojekt
„GenerationenZukunft“ teilnehmen möchten, dann sind die
nächsten Schritte ganz einfach!
Teilnahmeformulare in Form eines Fragebogens finden Sie im
Internet. Sie können es herunterladen, ausfüllen und entweder
per Post, Fax oder E-Mail an das Projektbüro zurück senden. Im
Internet finden Sie auch weitere Informationen über den
Wettbewerb und das Modellprojekt.
www.generationenzukunft-dortmund.de
Oder Sie wenden sich direkt an das Projektbüro „Generationen-
Zukunft“. Hier stehen wir Unternehmen, Gewerbetreibenden und
Freiberuflern gerne zur Seite und übersenden Ihnen z. B. die
Teilnahmeunterlagen per Post.
Wie kann ich teilnehmen
Wenn Sie sich mit Ihrer Geschäfts- oder Projektidee am Wettbewerb
beteiligen wollen, reicht es aus, uns eine kurze Projektskizze mit
den wichtigsten Fakten ihres Vorhabens zur Verfügung zu stellen.
Nutzen Sie dazu unser Teilnahmeformular im Internet oder informieren
Sie sich direkt im Projektbüro und fordern Sie die Unterlagen
per Post an.
Wie geht’s dann weiter
In der Phase 1 sammeln wir Ihre Ideen und beraten Sie bei der
Formulierung des Geschäftsmodells. Eine Fachjury wählt aus allen
Beiträgen die zehn besten aus. In der Phase 2 werden die zehn
ausgewählten Beiträge dann intensiv begleitet. Das heißt, die
zehn Gewinner werden bei der konkreten Ausarbeitung eines
Geschäftsmodells fachlich intensiv unterstützt. Sie erhalten für
Ihren Aufwand je 1.000 Euro.
Frau Gundula Pickhardt
Projektbüro „GenerationenZukunft“
Bezirksverwaltungsstelle Dortmund-Hörde
Hörder Bahnhofstraße 16
44263 Dortmund
Tel.: 0231 / 222 78 00
Fax: 0231 / 477 64 30
E-Mail: info@gzas.de
Projektpartner:
Dieses Projekt wird gefördert durch:
Haben Sie eine Idee Nehmen Sie teil am
Ideenwettbewerb „GenerationenZukunft“ 2007
GenerationenZukunft
Neue Chancen für wirtschaftliches
Handeln
Wir suchen Zukunftsideen für Dortmund –
Ideen für eine Zukunft der Generationen
Die Preisgelder
Die drei besten Geschäftsmodelle werden zusätzlich prämiert. Für
den ersten Preis gibt es 4.000 Euro, für den zweiten 3.000 Euro
und den dritten 1.000 Euro.
Beispielhafte Darstellung Flyer-Gestaltung
Ziel: Indirekten Kontakt mit den Eigentümer herstellen, um darüber eine Interaktion zu initiieren.
Zeitpunkt: Flyer können nur am Anfang eines Prozesses eingesetzt werden, da sie nur zur
Darstellung von Informationen, aber nicht zur Argumentation geeignet sind.
Alternative: Alternativ können auch Mailings oder Presseberichte diese Funktion übernehmen.
Reichweite: Über Flyer können nur Aufgeschlossene zu einer Interaktion angeregt werden,
es besteht aber die Hoffnung, dass die anderen Eigentümer zumindest die Botschaft indirekt
wahrnehmen und zu einem späteren Zeitpunkt wieder erkennen.
Vorteil: Einfaches, vielfältig einsetzbares Medium (als Beilage eines Mailings, zur Auslage in
örtlichen Institutionen wie Kreditinstituten etc.).
Nachteil: Flyer können in der vorhandenen Medienvielfalt neben kommerziellen Werbebotschaften
untergehen.
Fallstricke: Flyer können fälschlicherweise als Medium zur Argumentation verwendet werden.
Dadurch sind sie häufig zu textlastig. Flyer müssen aber, um wirksam zu sein, bildhaft
Aufmerksamkeit erregen (Grundsatz: Keep it simpel and stupid).
5.3. Maßnahmen in Umsetzungsphasen
Um die Wahrscheinlichkeit zur Aufnahme des Dialoges zu erhöhen, müssen die Dialogbemühungen nach
der Startphase weiter verstärkt werden. Dialog wird aber vor allem dann wahrscheinlich, wenn eine möglichst
direkte und persönlich geprägte Beziehung (Face to Face) zu den Gesprächspartnern (Hauseigentümer)
aufgebaut werden kann.

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Gezielte Ansprache und Argumentieren des Nutzens
In der Umsetzungsphase werden neben den „Aufgeschlossenen“ weitere Eigentümergruppen gezielt
angesprochen. Es muss unterstellt werden, dass diese den Prozess bereits kennen (ansonsten hätte die
Mobilisierungskampagne in der Vorphase versagt), sich aber noch nicht aktiv damit auseinander gesetzt
haben. Diese Eigentümer gehören zu den Zielgruppen, die sich zunächst eher abwartend (oder sogar
abweisend) verhalten. Die Einbindung dieser Eigentümer wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nur dann
gelingen, wenn auch „passende“ Argumente vorgestellt werden. Es gilt jetzt stärker die Vision aber auch
den eigentlichen Nutzen in der Sache zu argumentieren. Ein zum Start aufgelegter Flyer, der das Projekt
und die Ziele vorstellt, wird hier nicht mehr ausreichen. In dieser Phase müssen argumentative Medien,
etwa Themenbroschüren eingesetzt werden. Die Pressearbeit greift das Thema intensiver auf und „Best
Practice Beispiele“ (vgl. Kap 6) argumentieren modellhaft. Zudem müssen die Gesprächsangebote aufrechterhalten
werden, so dass ein Kontakt jederzeit möglich ist.
Mögliche Maßnahmen:
• Organisation konkreter Beratungsangebote (etwa zu baufachlichen Themen, zu wirtschaftlichen
oder juristischen Themen) in Gruppen oder Einzelberatungen (siehe Erfolgsfaktor Beratung)
• Kooperation mit Experten aus unterschiedlichen Bereichen der Wohnungswirtschaft und Organisation
von konkreten Beratungsangeboten über die Einrichtung eines Beraterpools
• Eventuell subventionierte Beratungsangebote
• Haus- und Hofflächenprogramme
• Intensivierung von Einzelgesprächen
• Versand von themenkonzentrierten Broschüren, etwa über Fördermöglichkeiten, bauchfachliche
Themen, juristische Themen, etc.
• Anreicherung der Pressearbeit durch themenkonzentrierte Berichterstattung. Etwa Presseberichte zu
energetisch sinnvollen Investitionen oder zu strategisch bedeutsamen Entwicklungen im Stadtteil.
Kommentare und O-Töne/Interviews von bekannten Experten.
• Stärkere Kommunikation der Vision, z.B. über multimediale Elemente (Film über die Veränderung im
Stadtquartier)
• Kommunikation von laufenden, abgeschlossenen und geplanten Maßnahmen, in denen private Hauseigentümer
(aber auch Wohnungsgesellschaften und öffentliche Hand) in das Quartier investiert haben
im Sinne eines vorbildhaften „Best Practice“ (z.B. Best-Practice-Broschüre, Wettbewerb „Schönste
Fassade“). Dadurch kann Veränderung erlebbar und sichtbar gemacht werden.
• Belohnung privater Investoren (etwa durch Besichtigung der Maßnahme durch den Oberbürgermeister,
durch Dankschreiben, etc.)
In Quartieren mit einem hohen Anteil an ethnischen Zielgruppen sind interkulturelle Kommunikationsunterschiede
einzubeziehen und Maßnahmen darauf abzustimmen. Je höher die Affinität der Zielgruppe zu
der zu übermittelnden Information, desto höher die Aussicht auf eine erfolgreiche Verhaltensänderung.
Kommunikationsmaßnahmen sind evtl. zielgruppenspezifisch auszugestalten. Sprachbarrieren sind ebenso
zu berücksichtigen, wie der Einbezug entsprechender Persönlichkeiten und Multiplikatoren mit einem
gleichen ethnischen Hintergrund (vgl. Kapitel 3.1 Sondergruppe Eigentümer mit Migrationshintergrund).
Dialoginitiative durch Betonung des Nutzens verstärken
Die Intensivierung des Dialogs mit den Einzeleigentümern ist, wie schon angesprochen, das wesentliche
Ziel der Umsetzungsphase. Dies geschieht in der Regel durch das Formulieren von Angeboten, die für die
Dialogpartner einen Nutzen erwarten lassen. So sind Informationen über Fördermöglichkeiten über woh-

47
nungswirtschaftliche Gesetze und Regularien ebenso geeignet, wie Informationsangebote im Hinblick
auf die strategische Neuausrichtung eines Stadtquartiers oder infrastrukturelle Anpassungen.
Weitere Kommunikationsmaßnahmen:
• Initiierung einer themenspezifischen Veranstaltungsreihe, bzw. Initiierung von Informationsveranstaltungen
oder Themenabende mit persönlicher Einladung
• Initiierung von Veranstaltungen in Kooperation mit weiteren Organisationen (Banken, Haus&Grund,
Steuerberatungsgesellschaften)
• Aufruf zum Einreichen von bereits vorhandenen Projektideen und Verbesserungsvorschlägen
• Einzelgespräche mit privaten Eigentümern
• Initiierung eines Netzwerkes „Stadterneuerung“ mit Einladung an aktive Eigentümer und ergänzt
um Experten aus der Wohnungswirtschaft, alternativ Initiierung eines wohnungswirtschaftlichen
„Stammtisches“ in einer quartiersbekannten Gastronomie
Für die genannten Termine ist es empfehlenswert, wenn die Einladung von prominenten Fürsprechern
(etwa (Ober)Bürgermeister, bekannte (prominente) Stadtpersönlichkeiten, bekannte Fachreferenten) erfolgt.
Dies signalisiert Wichtigkeit für den Eigentümer.
Beispielhafte Darstellung Einzelgespräch
Ziel: Der direkte Kontakt mit den Eigentümern dient dem Vertrauensaufbau und der gemeinsamen
Lösungssuche.
Zeitpunkt: Das persönliche Gespräch sollte auch schon in der Startphase gesucht werden.
Der persönliche Kontakt zu den Eigentümern ist über den gesamten Prozess von elementarer
Bedeutung.
Alternative: Alternativen zum persönlichen Gespräch bestehen nicht.
Reichweite: Das persönliche Gespräch muss mit jedem Eigentümer gesucht werden. Mit den
„Aufgeschlossenen“ ist ein Gespräch einfacher als mit „Abwartenden“ oder sogar „Ablehnenden“,
aber gerade die letztgenannten sind von größerer Bedeutung, da sie intensiver betreut werden
müssen.
Vorteil: Mit persönlichen Gesprächen lässt sich für den Erfolg des Mobilisierungsprozesses
erforderliches Vertrauen aufbauen, Lösungsmöglichkeiten können gemeinsam erarbeitet und
Hilfestellung angeboten werden.
Nachteil: Die Welt des Menschen ist weder isoliert noch linear, sondern sehr komplex. Dies kann zur
Folge haben, dass der Eigentümer beim besten Zuhören nicht vollständig verstanden wird.
Fallstricke: Im Einzelgespräch müssen Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit und Kompetenz vermittelt
werden.
Basiskommunikationsmedien
• Einladungsschreiben (personalisiert, mit jeweiligem Gesprächsangebot); Einsatz der Basisbroschüre
mit der Nutzenargumentation; Beilegen eines einfachen Kontaktformulars zur Anmeldung (z.B. Rückfax).

48
• Begleitende Presse- und Medienarbeit, Ankündigung von Veranstaltungen über die Medien, Nachberichterstattung
• Ankündigung von Veranstaltungen durch Plakataushang (Einsatz aktualisiertes Basisplakat)
• Ankündigung jeder Veranstaltung auch Online über die eigene und über weitere Internetseiten;
Möglichkeit zur Online-Anmeldung; Nachbericht mit Nennung von anwesenden Personen.
Beispielhafte Darstellung Veranstaltungen
Ziel: Veranstaltungen wie Eigentümerforen, Werkstätten etc. dienen der Information und
Mitwirkung der Eigentümer am Stadterneuerungsprozess, dem Austausch unter den Eigentümern,
dem Aufbau von Vertrauen sowie dem Abbau des schlechten Gebietsimages.
Zeitpunkt: Veranstaltungen sollten regelmäßig durchgeführt werden, die erste Veranstaltung ist
frühzeitig einzuplanen (Ende der Vorbereitungsphase oder Beginn der Startphase).
Alternative: Veranstaltungen können nach Teilgebieten oder Themen unterschieden werden,
denkbar sind auch Thematische Vorträge oder Vorträge durch Multiplikatoren.
Reichweite: Veranstaltungen werden v.a. von motivierten Eigentümern genutzt, so dass
hauptsächlich „Aufgeschlossene“ evtl. auch „Abwartende“ erreicht werden können.
Vorteil: Es besteht die Möglichkeit des intensiven Austauschs zwischen Eigentümern und Stadt/
Stadtteilmanagement, auf die Bedürfnisse der Eigentümer kann flexibel eingegangen werden, evtl.
lassen sich Eigentümer zu weiteren Maßnahmen bzw. Kooperation untereinander motivieren.
Nachteil: Nur eine kleine Zahl der Eigentümer besucht solche Veranstaltungen. Hoher Aufwand, es
kann daher nicht mit Allen gesprochen werden.
Fallstricke: Die notwendige Adressrecherche zur direkten Ansprache kann sich als hinderlich
erweisen. Die Ziele der Veranstaltung sollten klar umrissen sein, damit die Veranstaltung nicht ihre
Wirkung verfehlt.

49
5.4. Maßnahmen in Stabilisierungsphasen
In der Stabilisierungsphase geht es darum, die eingeleiteten Maßnahmen langfristig zu etablieren und die
Investitions- und Einsatzbereitschaft der Eigentümer im Stadtteil auch über die Zeitspanne der Mobilisierungskampagne
hinaus nachhaltig zu sichern. Die Inhalte wandeln sich also. Die Kommunikationsmaßnahmen
hingegen wandeln sich nicht weiter, müssen nur zielgerecht eingesetzt werden.
• Langfristige Veränderungskultur sowie eine stetige Veränderungsbereitschaft schaffen. Die Bedingungen
innerhalb der Stadterneuerungsgebiete ändern sich im Laufe der mehrjährigen Erneuerungsprozesse.
Themen wechseln (aktuell ist aufgrund des demnächst verpflichtenden Energiepasses für
Gebäude das Thema Wärmedämmung sehr wichtig), aber auch die Zusammensetzung der Zielgruppe
wandelt sich durch Verkäufe. Darauf muss der Prozess dauerhaft reagieren.
• Wachsende Glaubwürdigkeit nutzen, um regelmäßig und vorausschauend Mobilisierungsthemen zu
analysieren und Wandlungsbedarf zu definieren. Der Dialog muss also konsequent weiter geführt
werden. Ein „Customer-Relationsship-System“ (vgl. Vorbereitungsphase) kann im Laufe des Gesamtprozesses
eine wichtige Grundlage zur Aufrechterhaltung des Dialogs darstellen. Mit Hilfe der konsequenten
Kundenpflege können passgenaue Beratungs- und Informationsangebote für die Eigentümer
bereitgestellt werden.
• Folgeprojekte durchführen. Insbesondere für bislang noch nicht angegangene „Problem-Fälle“ können
evtl. auf Basis des bei den Eigentümern erarbeiteten Vertrauens Lösungen gefunden werden. Damit
wird dem Problem die Chance genommen, langfristig Schaden anzurichten. Die Einbeziehung der so
genannten „Ablehnenden“ kann aber nur in der Stabilisierungsphase erfolgen, wenn hierdurch nicht
der Gesamtprozess von Anfang an behindert wird.
• Erfolge konsolidieren und Veränderungen institutionalisieren. Die permanente Öffentlichkeitsarbeit
muss zwingen weiter geführt werden. Erzielte Erfolge, das Herausstellen von „Best Practice“-Beispielen
ist eine Daueraufgabe im Rahmen der Mobilisierung.
• Permanentes Controlling der Mobilisierungsprozesse. Die Definition neuer Zielsetzungen und die
Überprüfung der selbst gesteckten Ziele helfen nicht nur, die Qualität des Prozesses aufrecht zu erhalten.
Hierüber kann darüber hinaus die Wirksamkeit des Prozesses transparent dokumentiert werden.
Zudem lassen sich notwendige Anpassungen der Vorgehensweise leichter erkennen.
• Evaluation: Bewertung des Prozesses, Einsatz von Feedbackbögen, regelmäßige Befragungen. Im
Sinne der Qualitätssicherung und im Sinne einer Anpassung der Prozessinhalte an die Bedarfe der
Zielgruppen ist eine permanente Evaluation der eigenen Tätigkeit von Vorteil. Diese Evaluationsanforderungen
können in den Prozess integriert werden. So ist z.B. eine lückenlose Dokumentation der
Beratungstätigkeit und der Beratungsinhalte vorteilhaft, um Beratungsbedarfe zu erkennen.

50
6. Beispielkommunen
Im Rahmen des Projektes wurden vier Stadterneuerungsgebiete aus Nordrhein-Westfalen untersucht, die
sich aktuell in der Förderung innerhalb der Programmkulissen „Soziale Stadt“ und „Stadtumbau West“
befinden. Anhand der intensiven Beschäftigung mit den Beispielgebieten sollten zum einen die theoretisch
erarbeiteten Ergebnisse mit der Praxis der Stadterneuerung vor Ort rückgekoppelt werden, um das
aus der Kommunikationswissenschaft begründete Vorgehen der Mobilisierung konkret an der Praxis der
Stadtplanung zu orientieren. Zum anderen konnten durch die Workshops vor Ort Anregungen gegeben
werden für Akteure, die in ihrer Kommune einen Mobilisierungsprozess organisieren wollen.
Die vier Stadterneuerungsgebiete decken verschiedene städtebauliche, stadtstrukturelle und – funktionale
Gebietstypen ab. Das Spektrum reicht von gewachsenen, baulich gemischten innerstädtischen
Gebieten (Gelsenkirchen City, Herne Wanne) über historisch gewachsene Stadtteile in Stadtrandlage mit
Versorgungsfunktion (Witten Annen) bis zu Stadterweiterungsgebieten mit
einheitlichem Geschosswohnungsbestand der 1960er bis 1980er Jahre (Heiligenhaus Oberilp). Darüber
hinaus befinden sich die Beispielkommunen in unterschiedlichen Phasen der Mobilisierung. Während in
Annen der Stadterneuerungsprozess noch in der Anfangsphase steht und bisher keine Ansätze zur Mobilisierung
von Eigentümern unternommen wurden, wurden in Gelsenkirchen City, Heiligenhaus Oberilp und
Herne Wanne bereits verschiedene Maßnahmen durchgeführt.
Allerdings lässt sich anhand von städtebaulichen oder funktionalen Gebietstypen keine passende Mobilisierungskampagne
für ähnliche Gebietstypen ableiten. Die Auswahl von Maßnahmen muss vielmehr in
Abhängigkeit der Standortbegabungen, besonderer Problemstellung und vor allem der Eigentümerstruktur
und deren Interessen, Motivationslagen und Schwierigkeiten geschehen. Die Mobilisierungsbereitschaft
und die besonderen Anforderungen lassen sich grundsätzlich nicht aus Gebietstypen ableiten. Da
eine direkte Übertragung der Vorgehensweise ausgeschlossen ist, muss in jedem Gebiet zu Beginn des
Prozesses eine hinreichende Analyse der Ausgangsbedingungen erfolgen (siehe Maßnahmen in der Vorbereitungsphase).
Anhand der zur Verfügung gestellten statistischen Daten, vorliegenden Gutachten und Analysen, wurden
die Gebiete hinsichtlich ihrer Lage im Raum, der Bevölkerungsstruktur, Eigentumsverhältnisse und –struktur
sowie Stärken und Schwächen charakterisiert. Zudem wurden ausführliche Begehungen der Gebiete
vorgenommen. Um individuelle Informationen zu den besonderen Standortbedingungen und Anforderungen,
zum Stand des Erneuerungsvorhabens, den bisherigen Schritten in der Eigentümermobilisierung
sowie Einschätzungen zu den bisherigen Erfolgen und Misserfolgen zu erhalten, wurden Gespräche mit
den Stadtverwaltungen und – wo vorhanden – dem Vor-Ort-Management geführt.
In jedem Beispielgebiet wurde ein Workshop zur Eigentümermobilisierung durchgeführt. Teilnehmer dieser
Workshops waren die jeweils relevanten Akteure in den unterschiedlichen Gebieten, wie z.B. Stadtverwaltung,
Stadtteil- oder Quartiersmanagement, Wohnungsgesellschaften, Haus- und Grundbesitzervereine,
bekannte und engagierte Schlüsseleigentümer, Mietervereine, Kreditinstitute etc. Ziel war es, weitere
Informationen über Besonderheiten des Gebietes und die Eigentümerstruktur zu erhalten sowie mit den
betroffenen Akteuren erste Handlungsansätze zu diskutieren und Ideen auszutauschen.

51
Handlungsempfehlungen zur Gestaltung einer Mobilisierungskampagne
Die in der Folge getroffenen Anmerkungen zum Stand der Einbindung privater Eigentümer spiegeln die
Ergebnisse der Workshops wieder. In allen Workshops wurden die in diesem Bericht ausführlich dargestellten
Erfolgsfaktoren einerseits identifiziert und erarbeitet, andererseits durch die Diskussion mit
den Beteiligten entsprechend evaluiert. Durch die Diskussionsbeiträge in den Workshops konnten die
Erfolgsfaktoren zudem auch mit einzelnen konkreten, auf die jeweilige Situation basierenden Beispielen
angereichert werden. In den folgenden Anmerkungen wird deshalb auf diese Erfolgskriterien Bezug genommen
und werden die einzelnen Anmerkungen und Beispiele in Bezug auf diese Erfolgskriterien wiedergegeben.
Das in diesem Bericht vorgestellte optimale Vorgehen zur Eigentümermobilisierung unterstellt zudem
einen Prozess mit aufeinander folgenden Phasen, in denen die Eigentümer unterschiedlich intensiv angesprochen
werden. Dieser Prozess ist in den Beispielkommunen ganz unterschiedlich weit vorangeschritten
oder befindet sich noch in der Vorbereitung.
Die Erfolgsfaktoren, etwa die wichtige Imagebildung, sind unterschiedlich ausgeprägt. Die hier dargestellten
Handlungsempfehlungen können deshalb (im Sinne eines optimal geplanten Prozesses und vor dem
Hintergrund der vorliegenden Informationen) nur sehr grob sein. Die Ausarbeitung eines jeweils spezifischen
und individuell auf den Standort konzentrierten optimalen Prozesses würde allerdings eine intensive
Arbeit vor Ort bedingen, was nicht Gegenstand dieser Arbeit ist.
6.1. Witten Annen
Der Stadterneuerungsprozess steht in Witten Annen
am Anfang. Für das Programmgebiet besteht
damit die Chance, eine Mobilisierungskampagne
von Anfang an mit zu denken und die entsprechenden
Schritte vorzubereiten und einzuleiten. Damit
grenzt sich dieser Stadtteil von den anderen betrachteten
Gebieten ab.
6.1.1. Gebietscharakterisierung
Das Soziale Stadt Gebiet Annen liegt am östlichen
Rand des Stadtgebietes und grenzt im Südwesten direkt an die Wittener Innenstadt an. Mit ca. 17.500
Einwohnern umfasst es den zentralen Bereich des Stadtteils Annen sowie angrenzende Wohnbereiche.
Es handelt sich um einen innenstadtnahen Stadtteil mit eigenem Zentrum zur Nahversorgung und guter
Infrastrukturausstattung (Schulen, Kindergärten, VHS, Stadtbücherei).

52
Die Baustruktur im Zentrum des Stadtteils ist geprägt durch eine überwiegend gründerzeitliche Bebauung.
Das Stadterneuerungsgebiet umfasst aber auch Bereiche mit Ein- und Zweifamilienhäusern sowie
in den Randlagen in sich geschlossene Gebäudeensembles aus den 1920er Jahren und der Nachkriegszeit.
Wesentliche Probleme des Gebietes liegen in der Bevölkerungsstruktur, mit einem vergleichsweise hohen
Anteil an Menschen mit Migrationshintergrund und Einwohner in Abhängigkeit von Transfereinkommen.
Innerhalb des Gebietes kommt es zu einer kleinräumig verschärften sozialen Segregation und damit Konzentration
der verschiedenen Bevölkerungsgruppen. Funktionsschwächen finden sich auch in den Einzelhandelslagen
und den gewerblichen Arealen. Parallel zur heterogen baulichen Struktur mit Geschosswohnungsbauten
und größeren Einfamilienhausbereichen besteht ein nur geringer Zusammenhalt der
Stadtteilbevölkerung. Einzelne Teile des Programmgebietes belasten das Image Annens negativ.
Das Programmgebiet wurde Anfang 2007 in das Förderprogramm Soziale Stadt aufgenommen. Ein Stadtteilmanagement
hat im Oktober 2007 die Arbeit aufgenommen.
Bevölkerungsstruktur
Einwohner
Anteil
Bevölkerungsentwicklung
Sozialhilfeempfänger
Arbeitslosenquote
Anteil
Ausländer
Anteil 0-24
Jahre
Anteil 25-64
Jahre
Anteil 65 und
älter
Stand 31.12.2005 01.12.2004 01.12.2004 31.12.2005 31.12.2005 31.12.2005 31.12.2005
Stadt Witten 101.588
Witten-Annen 17.406
- 5 %
(1992-2005)
-1,9 %
(2003-2005)
4,4% 8,3% 8,3% 24,3% 54,7% 21,0%
11,9% 10,6% 10,6% 26,6% 53,8% 19,6%
Quelle: Amt f. Stadtentwicklung, Statistik u. Wahlen; Amt f. Jugendhilfe u. Schule der Stadt Witten, Eigene Darstellung
Eigentumsverhältnisse und Eigentümerstruktur
Im Stadtteil Annen (nicht identisch mit dem Programmgebiet) gibt es insgesamt 6.714 Wohneinheiten.
Der überwiegende Teil der Wohnungen befinden sich in privatem Eigentum, das sehr kleinteilig verteilt
ist. Fast zwei Drittel der Eigentümer leben in ihrer Immobilie (im Stadtteil Annen sind noch große, fast
ländlich geprägte Bereiche mit Einfamilienhäusern eingeschlossen). Nur etwa jeder zehnte Eigentümer
lebt außerhalb von Witten. Grundsätzlich besteht durch den hohen Anteil vor Ort lebender Eigentümer
ein großes Potenzial zur direkten Ansprache, was die Mobilisierung der Einzeleigentümer erleichtern
kann.
Nach Einschätzung der Teilnehmer an dem im Rahmen Projektes Eigentümermobilisierung des in Annen
durchgeführten Workshops sind die Gründe für die mangelnde Investitionsbereitschaft bei den Eigentümern
vielfältig. Zum Teil liegt diese begründet in dem schlechten Image des Gebiets, der fehlenden
Perspektive des Einzelhandelsstandorts, der mangelnden Identifikation sowie dem Ziel, möglichst hohe
Renditen abzuschöpfen. Es wird sogar von gezielter Deinvestition berichtet, mit dem Ziel, das Gebäude
später abzubrechen. Die zunehmende Zahl an Eigentümern mit Migrationshintergrund wird als Chance
betrachtet, da sie ehemalige Problemimmobilien wieder modernisieren.
Stärken, Schwächen, Potenziale
Annen ist ein Nebenzentrum mit Grundversorgungsfunktion des Stadtteils sowie Teilen der angrenzenden
Stadtteile.
Trotz verstärkter Bemühungen der Stadt und der Eigentümer der Ladenlokale bestehen jedoch Defizite
und erhöhte Leerstände.
Positive Entwicklungsbedingungen sind neben dem Nahversorgungsangebot das Kulturleben sowie die
Möglichkeit, im Grünen zu Wohnen.
Die geplante Gründung eines „Initiativkreis Wohnen“ 11 ist eine potenzielle Chance für die Erarbeitung von
Strategien zur Mobilisierung von Einzeleigentümern.

53
6.1.2. Handlungsempfehlungen
Witten Annen steht am Anfang des Stadterneuerungsprozesses. Dies ist eine günstige Bedingung, um die
Mobilisierung privater Eigentümer direkt in den Verlauf des Stadterneuerungsprozesses einzubinden. Wesentlich
hierzu ist eine intensive, gründliche Vorbereitung. Für die Vorbereitungsphase (vgl. Kap. 4) sollte
entsprechend Zeit eingeplant werden.
Erfolgsfaktor Image
In dem in Witten Annen im Rahmen des Projektes zur Eigentümermobilisierung durchgeführten Workshop
ergaben sich Anhaltspunkte dafür, dass zentrale Probleme des Programmgebietes Witten Annen im
schlechten Image einzelner Teilbereiche des Stadtteils liegen.
Aufgrund der erkannten Imageprobleme sollte daher geprüft werden, ob das derzeitige Image einer Mobilisierung
privater Hauseigentümer entgegensteht, so dass zukünftige Strategien und Prozesse mit hoher
Wahrscheinlichkeit ins Leere laufen. Es ist deshalb zu empfehlen, vor der Planung des Gesamtprozesses
das Image zu analysieren. Erste Hypothesen könnten gezielte Expertengespräche (etwa mit Experten
aus der Immobilienwirtschaft, Kreditinstituten, Schlüsseleigentümer etc.) erbringen, die dann über eine
Befragung eines erweiterten Expertenkreises und durch Befragung von relevanten Gruppen (insbesondere
Eigentümer) abgesichert werden könnten. Ziel der Analyse sollte es dabei auch sein, die natürlichen
Begabungen des Standortes festzustellen und für die Ausprägung eines Images nutzbar zu machen (vgl.
Kap 5).
Ansatzpunkte für eine Aufwertung des bestehenden Images sind nach den Aussagen der Teilnehmer am
Workshop in Witten Annen insbesondere das Wohnen am Grün mit der direkten Naturbeziehung sowie
das vorhandene Angebot der Nahversorgung. Darüber hinaus bestehen Ansätze einer Kultur- und Musikszene,
die perspektivisch für ein positives Image des Stadtteils Annen stehen können.
Je nach Ergebnissen könnte es empfehlenswert sein, Image fördernde Maßnahmen einem Prozess vorzuschalten
oder den Mobilisierungsprozess parallel mit Image fördernden Maßnahmen zu begleiten.

54
In jedem Falle ist eine Auseinandersetzung mit den Standortbegabungen notwendig, um in der Folge eine
tragfähige Vision zu entwickeln, aus der dann auch die SOLL-Einstellung abgeleitet und in der Eigentümermobilisierung
eingesetzt werden kann (vgl. Kap 2).
Erfolgsfaktor: Außenauftritt (corporate communication)
Grundsätzlich ist die Entwicklung eines einheitlichen Außenauftritts eine wichtige Voraussetzung für die
erfolgreiche Umsetzung einer Mobilisierung (vgl. Kap. 4).
In Annen bietet sich aufgrund der Tatsache, dass der Gesamtprozess am Anfang steht, die Gelegenheit,
von Beginn an dem Gesamtprozess mit einer geeigneten Symbolik und einem erarbeiteten Motto (Appell,
Slogan) ein „Gesicht“ zu geben.
Imagekampagne und Stadterneuerungsprozess sollten dabei nicht identisch in ihrer Bildsprache entwickelt
werden. Die Mobilisierung sollte gegenüber der Imagekampagne mit einem deutlich an die Zielgruppe
gerichteten Appell versehen werden (nach dem Motto: „Gemeinsam investieren – gemeinsam
profitieren“).
Die für die Imagekampagne verwendeten Gestaltungsdetails sollten sich allerdings in der Gestaltung des
Außenauftritts wieder finden, bzw. erkennbar sein.
Empfehlenswert ist die Zusammenarbeit mit ortsansässigen Kommunikationsexperten, -agenturen zur
Definition der Außendarstellung („corporate communication“).
Erfolgsfaktor Chancengemeinschaft
Für die Ausbildung einer Chancengemeinschaft (vgl. Kap 4) ist für Annen die Bedeutung der Beteiligung
der örtlichen Kreditinstitute, insbesondere der örtlichen Sparkasse, betont worden.
Die Sparkasse Witten besitzt bereits Erfahrungen in der Bereitstellung von Renovierungskrediten, deren
Vergabe an die Beauftragung Wittener Handwerksbetriebe geknüpft ist. Dieses Beispiel könnte eventuell
auch auf Annen übertragen werden. Grundsätzlich besteht der Wunsch, dass über die Angebote der Sparkasse
stärker öffentlich informiert wird.
Das Beispiel der Wittener Sparkasse zeigt die Bereitschaft zur Mitwirkung. Darüber hinaus zeigt sich auch
die Möglichkeit, durch Kooperationen neue und attraktive Angebote zu entwickeln. Es wäre insofern zu
prüfen, welche weiteren Akteure (neben den Banken und Sparkassen) sinnvoll in den Prozess integriert
werden können. Dabei können im Rahmen der Chancengemeinschaft ganz unterschiedliche Aufgaben
bewältigt werden. So könnte etwa die Entwicklung neuer Beratungsangebote, die Formulierung strategischer
Ausrichtungen und Ziele (z.B. für entscheidende Projekte wie etwa der Neubau des Ärztehaus auf
der „Ostermann-Spitze“, Realisierung von Studentenwohnen im Nahbereich der Uni Witten-Herdecke/
Dirschauer Straße), die gemeinsame Beförderung solcher Projekte und die gemeinsame Kommunikationsarbeit
unterstützen.
Darüber hinaus sollte der Versuch unternommen werden, Kooperationen zwischen Eigentümern und z.B.
Handwerksbetrieben, Architekten oder der Wohnungswirtschaft zu initiieren. Diese könnten sich auf die
Beratung, aber auch auf konkretes Handeln beziehen, etwa durch die Organisation eines gemeinsamen
Einkaufs und der daraus zu erzielenden Kosteneinsparungen.
Erfolgsfaktor Nutzen
Es ist dringend zu empfehlen, schon vor dem Start der Kommunikation zur Mobilisierung den relevanten
Nutzen eines Dialoges und einer möglichen Investition für den Eigentümer zu erarbeiten. Da die Bereitschaft
zur Investition (wenn diese nicht ohnehin vorhanden ist) zunächst einen Dialog voraussetzt, sind
10
Im Rahmen des Stadtentwicklungsprozesses „Unser Witten 2020“ wurde ein Expertenkreis zur Erarbeitung des Masterplans Wohnen
gegründet. Hier wurden bereits diverse Projektideen für Seniorenwohnen und alternative Wohnprojekte (u.a. Behinderte), entwickelt. Es
besteht Interesse zukünftig auch Projekte im Bestand zu unterstützen. Dieses Gremium soll als gesamtstädtische Austauschplattform
aller am Wohnungs- und Immobilienmarkt beteiligten Akteure weiter Bestand haben.

55
auch Nutzenargumente im Hinblick auf diesen Dialog notwendig.
Erfolg versprechend wird die Argumentation über den Wert der Immobilie sein (vgl. Kap. 3). So könnte z.B.
durch eine sehr einfache und verständliche Methode den Eigentümern verdeutlicht werden, dass durch
die Stadterneuerung eine Erhöhung der Lagequalität erfolgt, die sich wiederum positiv auf den Wert der
Immobilie auswirkt. Mit Blick auf die für viele Eigentümer wichtige Bedeutung der Immobilie als Altersvorsorge
könnte ein Zugang zu den Eigentümern über Themen wie „Wissen Sie was ihr Objekt noch wert
ist“ oder „Meinen Sie, Sie können auch noch im Alter in Ihrer Immobilie wohnen bleiben“ erfolgen.
Für Teile von Annen wird es nach Auskunft der Teilnehmer am Workshop zum Mobilisierungsprojekt in
Annen in Folge der Entwicklung eines neuen Ärztehauses und des Umzugs von Arztpraxen in den Neubau
zu Leerständen in Einzelimmobilien kommen. Die von Leerständen betroffenen Eigentümer sollten mit
Hilfe von Adressmaterial der Stadtverwaltung gezielt angesprochen werden. Den Eigentümern ist möglichst
Unterstützung bei der Entwicklung von Nachnutzungen, z.B. eine Umnutzung zu Wohnraum für
ältere Menschen, anzubieten.
Bevor die Mobilisierungskampagne wirken kann, müssen bei vielen Eigentümern Ängste abgebaut werden.
Wenn ein Eigentümer bereits Mindereinnahmen durch seine Immobilie zu verzeichnen hat, fürchtet
er, dass weitere Investitionen ebenfalls unrentierlich sein könnten. Wenn aber eine wirtschaftliche Perspektive
aufgezeigt werden kann, können auch aktuell risikoreich erscheinende Investitionen evtl. sinnvoll
erscheinen.
Aktuell sind auch Wärmedämmmaßnahmen ein wichtiges Thema, um vor dem Hintergrund des bald
verpflichtenden Energiepasses einen Zugang zu den Eigentümern zu erlangen. In Annen stellt sich für den
Bestand in der Bebelstraße der bestehende Denkmalschutz teilweise als Einschränkung dar.
Bei der thematischen Argumentation müssen räumliche Unterschiede beachtet werden. Eine beispielhafte
Unterscheidung könnte wie folgt aussehen:
• Eigentümer von Immobilien im Zentrum des Stadtteils Annen haben ein größeres Interesse an Zusammenhängen
durch die Vermietung an Einzelhandelsnutzungen. Das Stadtteilzentrum ist zudem
ein räumlicher Bereich mit Identifikationsstiftender Wirkung und wird daher im Erneuerungsprozess
höchste Priorität erhalten.
• Eigentümer in reinen Wohngebieten mit einer Bausubstanz überwiegend aus den 1950er-1970er
Jahren mit hohem Sanierungsbedarf wie z.B. an der Dirschauer Straße könnten Unterstützung bekommen
zur Entwicklung von Angeboten für studentisches Wohnen. Die unmittelbare Nähe zur Uni
Witten-Herdecke und die mittelfristig geplante Verdopplung der Studentenzahl von auf 2.000 könnte
eine Entwicklungsperspektive für den Gebäudebestand darstellen. Demgegenüber ist als Beispiel
die Schellingstraße problematisch aufgrund der Besitzverhältnisse. Der Bestand gehört Eigentümergemeinschaften
und viele der Eigentümer wohnen außerhalb von Annen. Hier wird es insbesondere
auch darum gehen, grundsätzlich den Kontakt zu den Mitgliedern der Eigentümergemeinschaften zu
suchen.
Erfolgsfaktor Beratung
Die Beratung ist ein weiterer zentraler Aspekt der Mobilisierung. Über die Beratung kann der Dialog initiiert
und intensiviert werden (vgl. Kap 4).
Allgemein gilt es, die Beratungsbedarfe vor Ort zu analysieren, z.B. über eine Eigentümerbefragung. Vielfach
besteht eine Abwärtsspirale nach dem Motto mein Nachbar macht nichts, deshalb mache ich auch
nichts. Im Rahmen der Mobilisierungskampagne müsste diese Argumentation aufgebrochen werden.
Durch die ersten modernisierten Gebäude könnte ein sozialer Druck entstehen, der weitere Investitionen
nachziehen lässt.
Die Diskussion im Workshop in Witten Annen im Rahmen des Projektes Eigentümermobilisierung lässt
erste konkrete Ansätze für viel versprechende Beratungsangebote ableiten. So besteht insbesondere im
Stadtteilzentrum ein großer Anteil an Eigentümern mit Migrationshintergrund. Für diese Eigentümer-

56
gruppe sollte ein besonderes Beratungsangebot geschaffen werden. Durch eine gezielte Ansprache muss
auf diese Eigentümer zugegangen werden. Sprachliche Barrieren sind dabei kaum zu erwarten. Verlässlichkeit
und Glaubwürdigkeit sind auch für diese Eigentümergruppe die wesentlichen Merkmale, um
gegenüber dem Beratungsangebot Vertrauen aufzubauen. Darüber hinaus besteht ein sehr aktueller Beratungsbedarf
für die Eigentümer der Immobilien, die durch den Umzug von Arztpraxen in das Ärztehaus
Leerstände zu verzeichnen haben. Diese Eigentümer sollten im Hinblick auf sinnvolle Nachnutzungen ein
Beratungsangebot erhalten. Dies müsste unterstützt werden durch eine konkrete Finanzierungsberatung
und evtl. ein Finanzierungsangebot durch z.B. die örtliche Sparkasse.
Vor Ort sollten die Möglichkeiten zum Aufbau eines Beratungsangebotes eruiert und fallweise umgesetzt
werden. Dieses Beratungsangebot kann z.B. aus einem Pool örtlicher Experten wie Architekten/Sparkasse/Immobilienfachwirte
etc.
Wichtig ist darüber hinaus die transparente Kommunikation des Beratungsangebotes, das verlässlich
verfügbar sein muss. Für die Umsetzung bedeutet dies die Beachtung einiger sehr einfacher, praktischer
Dinge, wie z.B. die Sicherung der telefonischen Erreichbarkeit oder zumindest ein Rückruf am gleichen
Tag.
6.2. Heiligenhaus-Oberilp
Die Oberilp ist ein ein Siedlungsbereich,
der 1950er bos 1970er Jahre in Stadtrandlage.
Seit 1993 wird hier Stadterneuerung
betrieben. Es gibt im Quartier ein
Vor-Ort-Büro, welches mit einer halben
Stelle durch einen Sozialarbeiter besetzt
ist. Der Mobilisierungsprozess in Heiligenhaus-Oberilp
hat im Laufe der letzten
Jahre schon einige verwertbare Erfolge zu
verbuchen. Darauf kann bei einer zukünftigen
Mobilisierung zurückgegriffen und
aufgebaut werden.
6.2.1. Gebietscharakterisierung
Das Stadtumbaugebiet Oberilp liegt ca. 2 km von der Innenstadt Heiligen haus entfernt. Die Haupterschließung
des Stadtteils erfolgt von der Höseler Straße aus. Der Einfahrts bereich ist großzügig gestaltet.
Der südliche Teil des Wohngebietes ist durch Geschosswohnungsbau aus den 1960er bis 1970er Jahren
geprägt. Im Norden grenzt ein Einfamilienhausgebiet an.
Im Rahmen des Programms „Stadtumbau West“ wurde der Wohnkomplex Rhönstraße 10-12 aus den Jahren
1973 bis 1975 rückgebaut, um eine Neuordnung und Aufwertung des Wohnungsbestandes im Stadtteil
Oberilp zu vollziehen. Es ist angedacht, dort Bauflächen für nachfrageorientierte Wohnbebauung,
vorrangig Einfamilienhausbebauung, auszuweisen. Aufgrund der Ergebnisse einer Haushaltsbefragung
zur Wohnsituation in Oberilp im Mai und Juni 2006 wird davon ausgegangen, dass die Neubebauung
größtenteils von Bewohnern des Gebietes in Anspruch genommen wird, gewünscht ist aber auch Zuzug
von Außerhalb. Der Europaplatz, der Schulhof sowie das Jugendhaus wurden aufbauend auf das 1999
erarbeitete Handlungskonzept im Rahmen des Soziale Stadt-Prozesses neu gestaltet.
Das Gebiet befindet sich prinzipiell in attraktiver Lage. Es verfügt über gute Verkehrsanbindungen, selbst
durch Flugverkehr durch die Nähe zum Flughafen Düsseldorf. Zudem liegt es in unmittelbarer Nähe zum
Golfplatz und hochattraktiven Wohnbereichen und verfügt durch den Grünzug, der sich durch das Gebiet
zieht, über attraktive Grünflächen.
Aktuell wird ein großes städtebauliches Projekt verwirklicht. Nördlich der Höseler Straße wird ein neues
Gebiet erschlossen, das durch einen „Brückenschlag“ mit der Oberilp verbunden werden soll und in welchem
ein Zentrum zur Nahversorgung geplant ist.

57
Übersicht Bevölkerungsstruktur
Einwohner empfänger Arbeitslosenquote
Ausländeranteil
Anteil 0-18
Jahre
Anteil 19-64
Jahre
Anteil über 65
Jahre
Stand Juni 2004 Juni 2004 Juni 2004 Juni 2004 Juni 2004 Juni 2004 Juni 2004
Stadt Heiligen haus 28.237 3% 6,9% 12% 17% 63% 19%
Pro grammge biet
Oberilp
2.456 7,8% 11% 35% 24% 66% 10%
Quelle: Sozialraumstudie Oberilp, 2004
Eigentumsverhältnisse und Eigentümerstruktur
Die schon erwähnte Haushaltsbefragung hat
ergeben, dass 91% der befragten Haushalte zur
Miete wohnen.
Neben dem Bestand der Sahle Immobilien GbR
mit rund 160 Wohneinheiten besteht im Gebiet
insgesamt eine eher kleinteilige Eigentümerstruktur.
Das Gebiet ist zudem durch eine hohe
Eigentümerfluktuation geprägt. Problematisch
ist, dass in der Verganganheit oftmals Eigentümer Immobilien erworben haben, die anschließend nicht
mehr in der Lage sind, weiterhin in den Bestand zu investieren. Zudem gibt es Eigentümer, die lediglich an
einer kurzfristigen Rendite interessiert sind und aus diesem Grund nicht in die Immobilie investieren.
Zwischen der Stadt Heiligenhaus und einigen ortsansässigen Wohnungsunternehmen wurde im Jahr
2005 eine Kooperationsvereinbarung geschlossen. Darin verpflichten sich alle Unterzeichner weiterhin
an der zukunftsfähigen Entwicklung der Wohnungsbestände mitzugestalten. Ziel der Vereinbarung ist es,
einen Rahmen für die zukünftige Belegungs- und Modernisierungspolitik in der Oberilp zu geben.
Stärken, Schwächen, Potenziale
Das Wohngebiet Oberilp ist erst in den 1960er Jahren entstanden. Die Wärmeversorgung wird im gesamten
Gebiet einseitig und kostenintensiv über Elektrospeicherheizungen gesichert, was angesichts steigender
Strompreise die Vermietbarkeit belastet. Bei entsprechender Nachfrage würden die Stadtwerke
Heiligenhaus GmbH einen Gasanschluss in den Stadtteil verlegen.
Die Gebäude sind zum überwiegenden Teil mit Aufzügen ausgestattet und barrierefrei, was den Standort
für die Zielgruppen Senioren sowie Familien mit Kindern interessant macht.
Gemäß einer Bewohnerbefragung gibt es insgesamt eine hohe Identifikation der Bewohner mit dem
Stadtteil Oberilp. Das Image der Oberilp in der Gesamtstadt ist jedoch eher negativ behaftet.
Durch die Neuansiedlung eines Einzelhandelsstandortes nördlich der Höseler Straße erfährt die Oberilp in
naher Zukunft eine Attraktivitätssteigerung indem die Nahversorgung wesentlich verbessert wird.
Zudem verfügt die Oberilp über eine hervorragende Lage und Verkehrsanbindung, die den Standort sowohl
für ältere als auch für junge Menschen attraktiv macht.

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6.2.2. Handlungsempfehlungen
Aufbauend auf einen Stadterneuerungsprozess innerhalb der Förderkulisse „Soziale Stadt“ wurde in den
letzten Jahren durch ein Vor-Ort-Büro ein Mobilisierungsprozess in Heiligenhaus-Oberilp in Gang gesetzt.
Ende der 1990er Jahre hat sich aus der zweimal jährlich stattfindenden Stadtteilkonferenz der „Runde
Tisch Wohnungswirtschaft“ gegründet, der in regelmäßigen Abständen einberufen wird. Neben den Unterzeichnern
einer 2005 aus dem Runden Tisch heraus entstandenen Kooperationsvereinbarung zwischen
der Stadt Heiligenhaus und den ortsansässigen Wohnungsunternehmen, werden zu diesen Treffen auch
alle der Stadtverwaltung bekannten Einzeleigentümer aus der Oberilp eingeladen.
In jüngster Vergangenheit wurde ein Gebäude (Harzstraße 7) vorbildhaft saniert. Diese Maßnahme beeinflusst
die Außenwirkung der Oberilp sehr positiv. Auch weitere Eigentümer sind durchaus bereit, in ihre
Bestände zu investieren. Als Hemmnis gilt hierbei allerdings die einseitige und kostenintensive Energieversorgung
im Quartier über Elektrospeicherheizungen.
Insgesamt ist in Oberilp schon viel bewegt worden, worauf bei einer zukünftigen Mobilisierung zurückgegriffen
und aufgebaut werden kann.
Erfolgsfaktor Image
Das Image in der Oberilp hat sich in den letzten Jahren stark verbessert, scheint aber weiterhin problematisch
und sollte deshalb durch weitere gezielte und kontinuierliche Maßnahmen verbessert werden.
Dabei wird das Image innerhalb des Quartiers überwiegend als positiv empfunden. Hier hat sicher auch
die Vor-Ort Arbeit einen wichtigen Beitrag geleistet.
Allerdings lässt sich vermuten, dass die Einschätzung gesamtstädtisch und in der Gesamtregion eher
negativer geprägt ist. Es scheint deshalb empfehlenswert, bei einer Intensivierung des Mobilisierungsprozesses
die Imageausprägung durch entsprechende Erhebungen abzusichern und dann für eine gemeinsame
Standortvision verfügbar zu machen (vgl. Kap 5).
Die Perspektive für den Standort Oberilp wird insbesondere durch die positiven Standortbegabungen
geprägt. So könnte eine Ausrichtung auf seniorengerechtes Wohnen bzw. Mehrgenerationenwohnen eine
Erfolg versprechende Zielsetzung sein, da durch die neue Nahversorgung nördlich der Höseler Straße die
Attraktivität der Oberilp für diese Gruppe steigt.
Die Vermarktung von beispielhaften Maßnahmen oder Modellprojekten in der Oberilp und die Hilfe von
Multiplikatoren können das Image verbessern. Hier könnte z.B. die vorbildhafte Sanierung des Gebäudes

59
Harzstraße 7 für eine konsequente Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden. Die Öffentlichkeitsarbeit sollte
dabei auf unterschiedliche Medien ausgedehnt werden und neben der Stadtteilzeitung „Der Oberilper“
auch das Internet und Tageszeitungen wie z.B. WAZ einbeziehen (vgl. Kap 5). Auch die Vesendung des
„Oberilper“ an Eigentümer, die nicht vor Ort leben sollte eingeführt werden. Es ist zu überdenken, ob es
sinnvoll sein kann, diese auch über einen digitalen Newsletter zu informieren. Darüber hinaus könnte
durch die Einbeziehung von lokal prominenten Persönlichkeiten positive Signale einer Veränderung gesetzt
werden, was den Ruf auch gesamtstädtisch verbessern würde.
Erfolgsfaktor Außenauftritt
Durch das seit 1993 existierende Büro vor Ort ist eine direkte Ansprache der Projektverantwortlichen
grundsätzlich gegeben. Zudem ist nicht nur der Standort des Vor-Ort-Büros eingespielt und bekannt, auch
die verantwortlichen Personen sind durch die langjährige Arbeit in der Oberilp identifizierbar. Mit der
Stadtteilzeitung „Der Oberilper“ besitzt das Projekt zusätzlich ein mediales Organ.
In Anbetracht der notwendigen Anstrengungen in Hinblick auf die Standortprofilierung, bzw. des Imagetransfers
ist zu empfehlen, eine eigene Symbolik für die Oberilp im Sinne eines Logo/ Slogans zu erarbeiten.
Der Auftritt in einem eigenen Design könnte die Phase einer Intensivierung des Prozesses kommunikativ
unterstützen. In diesem Zusammenhang sollte auch über die Überarbeitung und dauerhafte Pflege
der bestehenden Internetpräsenz nachgedacht werden. Gerade das Internet ist eine wichtige Informationsquelle
für nicht in Heiligenhaus wohnende Eigentümer und bietet generell die Möglichkeit, auch medial
breiter inszeniert den Kontakt zu weiteren Zielgruppen (Kernzielgruppe Eigentümer, Meinungs- und
Beitragsmultiplikatoren) zu erschließen.
Das Stadtteilbüro weist derzeit noch zu wenige Kompetenzen in baulichen und architektonischen Fragestellungen
auf, um eine direkten Ansprache der Eigentümer zu übernehmen. Hier ist eine Ergänzung
der personellen Besetzung zu empfehlen, um den Beratungsbedarf der Eigentümer vor Ort abdecken zu
können.
Erfolgsfaktor Chancengemeinschaft
Auf die bereits verlässlich organisierten Strukturen des „Runden Tisches Wohnungswirtschaft“ lässt sich
ein intensivierter Prozess aufbauen. Dabei wäre zu überprüfen, ob bereits alle notwendigen, bzw. im Prozess
förderlichen Kompetenzen am runden Tisch versammelt sind oder ob vielleicht weitere Arbeitskreise
oder Netzwerke installiert werden sollten. Wie weiter oben dargestellt, bieten sich z.B. durch das aktive
Einbeziehen von Banken und Sparkassen Chancen zur Intensivierung des Prozesses (vgl. Kap. 5). Situativ
könnten auch weitere Kompetenzen in die Chancengemeinschaft eingebunden werden. Die Stadt Heiligenhaus
hat in Bezug auf die Veränderung der Energieversorgung hierzu z.B. auch schon mal Vertreter mit
entsprechendem Know how eingeladen. Diese Vorgehensweise sollte etabliert werden. Besonders hervorzuheben
ist das Engagement und die Bereitschaft der Sahle GmbH sich für den Standort zu engagieren.
Sie könnte z.B. eine Vor-Ort-Beratung für Kleineigentümer anbieten.
Erfolgsfaktor Nutzen
Über die Formulierung konkreter Nutzen kann auch die Intensivierung des Prozesses in Heiligenhaus-
Oberilp befördert werden (vgl. Kap 5). Hier lassen sich schon aus dem Ergebnis des Workshops und den
dort formulierten Beiträgen einige Erwartungen privater Eigentümer ableiten.
Ein wichtiges Thema ist hierbei die Energieversorgung. Die Eigentümer in der Oberilp haben das Ziel, eine
energetische Sanierung im Gebiet in nächster Zukunft zu realisieren, d.h. es sollen Wärmedämmmaßnahmen
umgesetzt werden. Die Eigentümer sind aber unsicher bezüglich der zukünftigen Energiequelle,
weshalb sie Zurückhaltung bezüglich ihrer Investitionen üben.
Hier muss den Eigentümer in direkten Gesprächen der Vorteil einer umfassenden energetischen Sanierung
aufgezeigt werden. Es sind dabei nicht Fragen der erzielbaren bzw. der notwendigerweise zur Investitionstilgung
erforderlichen Miethöhen von Bedeutung. Erstrebenswert wäre natürlich ein Rechenmodell,
das realistisch aufzeigen kann, dass die durch die energetische Sanierung entstehenden Kosten bei
gleich bleibenden Bruttomietkosten durch eine Erhöhung der Grundmiete wieder erwirtschaftet werden

60
können, da die so genannte zweite Miete durch die Energieeinsparung tendenziell sinkt.
Eine weitere wichtige Argumentationshilfe bildet die Entwicklung und Kommunikation wohnungswirtschaftlicher
Perspektive für den Standort Oberilp ab. Wenn die Eigentümer eine realistische Vermietungsperspektive
erkennen, sind sie eher bereit, zu investieren.
Diese Argumentationen sollten möglichst mit einer Finanzierungsberatung gekoppelt werden .
Erfolgsfaktor Beratung
Einzeleigentümer verfolgen das Vermietungsgeschäft meist neben einer anderen Tätigkeit. Ihnen fehlen
deshalb das Fachwissen und meist auch die Zeit, sich fehlende Informationen einzuholen. Aus diesem
Grund wurde aus dem Teilnehmerkreis des Workshops in Heiligenhaus der Wunsch nach einem umfassenden
Beratungsangebot („Rundum-Sorglos-Paket“) geäußert.
Wichtige Aspekte sind dabei Kenntnisse aus einer Analyse des lokalen Wohnungsmarkts, über die insbesondere
auswärtige Eigentümer nicht immer verfügen. Der Mietspiegel ist oftmals nicht ausreichend, um
sich einen adäquaten Überblick zu verschaffen, da Standortbesonderheiten nicht berücksichtigt werden.
Darüber hinaus ist das Interesse an Informationen über Finanzierungsmöglichkeiten bzw. Förderprogramme
nicht nur bei Einzeleigentümern, sondern auch bei größeren Investoren groß. Insbesondere Eigentümergemeinschaften
würden eine Fördermittelberatung gerne in Anspruch nehmen, da den Eigentümergemeinschaften
oftmals der Zugang zu den Fördermitteln nicht bekannt ist.
Aber auch architektonische Beratungen, Hilfestellung zur Beauftragung von Handwerksleistungen und
Energieberatungen könnten Einzeleigentümer in der Vorbereitung von erforderlichen Baumaßnahmen
unterstützen.
Die Kommune kann dies selbst nicht gewährleisten. Wohnungsunternehmen haben diese Kompetenzen
häufig in ihrem Unternehmen gebündelt. Eine Zusammenarbeit wäre hier Erfolg versprechend. Dies
könnte eine Aufgabe für die Chancengemeinschaft sein.
Das Angebot von Beratungsleistungen, wie es mit dem genannten „Rundum-Sorglos-Paket“ definiert ist,
braucht einen Kümmerer, der vor Ort ansprechbar sein muss. Die Ausweitung der personellen Kompetenzen
im Stadtteilbüro könnte hierfür eine wichtige Voraussetzung darstellen.
6.3. Herne Wanne-Mitte
Das Stadtumbaugebiet Herne-Wanne umschließt
das ehemalige Zentrum der früher selbstständigen
Großstadt Wanne-Eickel. Wanne-Mitte ist geprägt
durch gewachsenen, überwiegend gründerzeitlichen
Gebäudebestand und eine entsprechend
kleinteilige Eigentümerstruktur. Nach einem erfolgreichen
Start in die Eigentümermobilisierung
geht es in der nächsten Zeit darum, die Gruppe der
mobilisierten Eigentümer zu erweitern.
6.3.1. Gebietscharakterisierung
Das Stadtumbaugebiet Herne Wanne-Mitte umfasst die städtebauliche Mitte des Stadtbezirks Wanne
mit dem zentralen Einzelhandelsbereich und den angrenzenden Wohngebieten. Bis zur kommunalen
Gebietsreform im Jahr 1975, durch die die Städte Herne und Wanne-Eickel zur Stadt Herne zusammengefasst
wurden, war das heutige Stadtumbaugebiet das Zentrum der ehemals selbstständigen Stadt Wanne-Eickel.
Das heute nur noch der Versorgung der Bevölkerung des Stadtbezirks dienende Zentrum verzeichnete in
den letzten Jahren mit den deutlichen Funktionsverlusten auch einen baulichen Niedergang. Das Image

61
des Stadtteils ist negativ und zunehmend konzentriert sich eine als problematisch wahrgenommene
Wohnbevölkerung in Wanne-Mitte.
Das Stadtumbaugebiet beinhaltet neben gründerzeitlichen Bebauungsstrukturen mit Wohn- und Gewerbenutzungen,
die im Wesentlichen entlang der Hauptstraße konzentriert sind, auch größere Siedlungsbereiche
aus den 1920/30er Jahren und aus der Nachkriegszeit. Neben Geschosswohnungsbauten sind
besonders im nordwestlichen Bereich des Gebietes auch Einfamilienhäuser in das Stadtumbaugebiet
eingeschlossen. Mit dem alten Rathaus, der Stadtbücherei, der Post, vier Schulen, verschiedenen Kindergärten,
dem Krankenhaus u.a. liegen wichtige Infrastruktureinrichtungen im Gebiet.
Im Jahr 2006 wurde Wanne in das Bund-Länder-Programm Stadtumbau West aufgenommen. Im gleichen
Jahr begann das Stadtumbaumanagement seine Arbeit.
Bevölkerungsstruktur
Einwohner
(Hauptwohnsitz)
Bevölkerungs-
entwicklung
Anteil
Sozialhilfeempfänger
Arbeitslosenquote
Anteil
Ausländer
Anteil 0-24 Jahre
Anteil 25-64
Jahre
Anteil 65 und
älter
Stand 31.12.2005 seit 1990 31.12..2002 31.12..2002 31.12.2005 31.12.2005 31.12.2005 31.12.2005
Stadt Herne 166.093 - 6 % 5,7 % 10,9 % 12,0 % 25,0 % 53,9 %
21,1 %
Wanne-Mitte 6.982 - 7 % 6,5 %* 11,9%* 17,1 % 24,8 % 52,8 % 22,4 %
Quelle: Fachbereich Stadtentwicklung, Stadtforschung und Wahlen der Stadt Herne, * Stadtbezirk Wanne
Eigentumsverhältnisse und Eigentümerstruktur
Von der geschätzten Gesamtzahl von 4.400 Wohnungen
im Stadtumbaugebiet sind 20 % im Besitz
von Wohnungsunternehmen und 80 % im Eigentum
von privaten Eigentümern. Von den Wohneinheiten
im Kleineigentum wird der Großteil durch Eigentümergemeinschaften
verwaltet. Es besteht ein kleiner
Anteil von Eigentümern, die außerhalb von Herne
bzw. der Region wohnen (siehe Grafik).
Im März 2006 wurde eine flächendeckende Befragung
der privaten Haus- und Grundeigentümer durchgeführt. Der Rücklauf lag bei 40 %. Die wichtigsten
Ergebnisse:
• Breite Struktur an Wohnungsgrößen bei einem Mietpreis, der den Spielraum des geltenden Mietenspiegels
ausschöpft (d.h. sowohl sehr günstige als auch teurere Wohnungen)
• 45 % der Eigentümer haben ihre Wohnung gut vermietet, 27 % haben wechselnde Mieter in Zeiten
des Leerstands, 6 % geben langfristigen Wohnungsleerstand an
• Ein Drittel aller antwortenden Eigentümer sieht einen Sanierungsbedarf am eigenen Gebäude, besonders
bei den Fassaden und Dächern.
• An den Wohnungen sieht nur ein Viertel aller Eigentümer einen Modernisierungsbedarf, insbesondere
bei den Sanitäranlagen. Hinsichtlich Grundrissveränderungen sowie Anbau und Modernisierung
von Balkonen wird dagegen kaum Handlungsbedarf erkannt.
• Ein Drittel der Eigentümer plant, in das eigene Gebäude zu investieren, während ein Viertel aller Eigentümer
in die eigenen Wohnungen investieren will.
• Nur 8 % der antwortenden Einzeleigentümer beabsichtigen für die geplanten Instandhaltungs- und

62
Modernisierungsmaßnahmen Fördermittel in Anspruch zu nehmen. Der hohe Anteil von Eigentümern,
die hierzu keine Angabe machen, lässt auf ein Informationsdefizit über vorhandene Fördermöglichkeiten
schließen.
• Größte Probleme im Vermietungsgeschäft sind die Auswahl geeigneter Mieter, die geringe Wohnungsnachfrage
insgesamt sowie die zunehmenden Wohnungsleerstände.
• Nach der Befragung lassen sich etwa 10 % der Eigentümer als Bestandsverbesserer einstufen (kein
Sanierungsbedarf, trotzdem Investitionen geplant), circa 75 % Bestandserhalter (Sanierungsbedarf,
Investitionen geplant + kein Sanierungsbedarf und keine Investitionen geplant), 8 % wollen trotz
Sanierungsbedarf nicht investieren.
• 3 % haben konkrete Verkaufsabsichten, 17 % tragen sich mit dem Gedanken zu verkaufen und 9 %
werden das Gebäude in den nächsten Jahren vererben
Stärken, Schwächen, Potenziale
Wanne-Mitte hat als Stadtbezirkszentrum eine entsprechende Versorgungsbedeutung auch über den
Stadtteil hinaus.
Wanne-Mitte hat mit dem „Mond von Wanne-Eickel“ ein überregional bekanntes Signet. Das mit diesem
fast national bekannten Symbol agierende „Theater Mondpalast“ wirkt auch aufgrund seines regionalen
Einzugsbereiches als Imagegewinn.
In Wanne-Mitte wird ein ausgeprägtes Lokalkolorit gelebt. Diese Verbundenheit überträgt sich auf die
Eigentümer und die Mieter gleichermaßen.
Die vorhandenen öffentlichen Infrastrukturangebote wie Rathaus, Bibliothek, insgesamt vier Schulen
sowie das St. Anna Hospital können als Faustpfand gelten, das entsprechend Frequenz in das Stadtbezirkszentrum
bringt und letztendlich auch den Wohnstandort aufwertet.
Wanne-Mitte verfügt über eine gute Verkehrsanbindung über das Fernstraßennetz und den Schienenverkehr.
Die auffälligen architektonischen Qualitäten durch Gebäude aus der Jahrhundertwende-Zeit geben dem
Standort ein unverwechselbares Gesicht.

63
6.3.2. Handlungsempfehlungen
Im Rahmen der Vorbereitung und Implementierung des Stadtumbauprozesses wurden verschiedene,
aufeinander aufbauende Schritte zur Einbindung und Mobilisierung privater Einzeleigentümer unternommen.
Die in Wanne-Mitte durchgeführten Elemente der Mobilisierungskampagne lassen sich im Wesentlichen
der Vorbereitungs- und Startphase (vgl. Kap 4) zuordnen. Für den weiteren Prozess ist zu klären,
wie weitergehende Schritte zur Intensivierung der Mobilisierung aussehen müssen und ob bereits alle
Erfolgsfaktoren ausreichend stark ausgeprägt sind.
Das bisherige Vorgehen im Stadtumbaugebiet Wanne-Mitte
In der Vorbereitungsphase wurde z.B. ein städtebauliches Entwicklungskonzept diskursiv erarbeitet.
Die Inhalte des Konzeptes wurden durch eine Eigentümerbefragung, die eine hohe Rücklaufquote
aufwies, fundiert. Die Ergebnisse wurden im Rahmen einer Eigentümerversammlung zur
Diskussion gestellt.
In der Startphase wurde vor der Eröffnung des Stadtumbaubüros ein stellvertretend für den
Gesamtprozess stehendes Logo/ Wortmarke (jetzt Wanne!) entwickelt. Mit dem Start wurde über
den Stadtumbauprozess breit informiert. Ein Flyer, der über die Inhalte des Programms informiert,
wurde an alle Eigentümer im Programmgebiet verschickt. Die Lokalpresse war von Anfang an
in den Prozess eingebunden. Die Vor-Ort-Präsenz des Stadtumbaumanagements ermöglicht
die direkte Ansprache der Eigentümer und Akteure. In verschiedenen thematischen Foren
(„Wohnen“ und „Wanne Zentrum“) wurden mit den Eigentümern und Akteuren Zielrichtungen
und Maßnahmen diskutiert. Mit dem für das Stadtumbaugebiet ins Leben gerufenen Hofund
Hausflächenprogramm, das der Aufwertung des Gebäudebestandes dient, konnte eine
intensive Kontaktaufnahme mit den örtlichen Gebäudeeigentümern erreicht werden. In diesem
Zusammenhang wird auch eine kostenlose architektonische Erstberatung angeboten, die die
Eigentümer auch bei grundsätzlichen Fragestellungen der Instandsetzung und Modernisierung
unterstützt.
Erfolgsfaktor Image
Die Investitionsbereitschaft der Eigentümer in Wanne-Mitte ist durch das schlechte Image sehr eingeschränkt.
Das zeigte sich in der Diskussion im Rahmen des Workshops zum Projekt Eigentümermobilisierung.
Das Image bzw. die propagierte Entwicklungsperspektive (Vision) des Standortes wird als wichtige
Grundlage und Motivation für Investitionen gesehen. Belastbare Zielaussagen würden vielen Eigentümern
eine größere Investitionssicherheit geben.
Neben den Standortbegabungen wie die zentrale, verkehrsgünstige Lage, Fußläufigkeit, Infrastrukturausstattung
etc. sollten deshalb auch die erarbeiteten Entwicklungsperspektiven für Wanne Mitte positiv
und offensiv öffentlich vermarktet werden. Es sind viele Maßnahmen geplant, die dem Standort entscheidend
ein neues Gesicht geben werden: Die Planung am Glückaufplatz, die Planung am Buschmannshof,
die Neugestaltung des Postparks. Wichtig ist dabei auch, nicht nur Maßnahmen zu verkünden, die in
Kürze realisiert werden sollen, sondern auch längerfristige Perspektiven aufzuzeigen. Hiermit könnte eine
gemeinsame Soll-Einstellung entwickelt werden (vgl. Kap 2). Unterstützend kann hierbei die Bewerbung
für die Aktion „Ab in die Mitte“ wirken. Erstmals wurde kommunalpolitisch beschlossen, dass sich für das
nächste Jahr nicht das Zentrum von Herne, sondern der Standort Wanne-Mitte für die Aktion bewirbt.
Insgesamt gilt es zu prüfen, ob für die geplante Intensivierung des Mobilisierungsprozesses Imagebarrieren
existieren und wie weit es bereits gelungen ist, ein stabiles Image auszuprägen. Dies meint einerseits
dass Image nach innen und die bereits nach innen kommunizierten Signale und Inhalte im Zuge des
Mobilisierungsprozesses („jetzt Wanne!“), andererseits aber auch die Wahrnehmung des Wohnstandor-

64
tes in den umliegenden Regionen. Aus den Diskussionen im Rahmen des Workshops ist abzuleiten, dass
der Standort weit schlechter wahrgenommen wird, als er bei realistischer Betrachtung tatsächlich ist.
Vielfach wird dieses negative Bild an Einzelbeobachtungen festgemacht, etwa die zeitweise am Standort
beobachtete Drogenszene oder die vorhandenen Leerstände. Hier muss zwingend angesetzt werden, um
belastbar ein Image für die Zukunft zu kreieren.
Ein weiterer wichtiger Schritt in der Entwicklung eines zukunftsfähigen Images ist die Profilierung des
Standortes auch in Richtung spezieller Zielgruppen. Im Endeffekt gilt es, eine Kommunikation und mediale
Inszenierung der Vision zur Zukunft von Wanne-Mitte zu erarbeiten. Angesichts der Versorgungsbedeutung
des Einzelhandelsstandortes Wanne-Mitte bietet es sich möglicherweise an, die Imagebotschaften
auch in die umliegenden Regionen durch eine geeignete mediale Inszenierung zu transferieren. Hierzu
sollte dann die Zusammenarbeit mit Kommunikationsbüros in der Region gesucht werden.
Erfolgsfaktor Außenauftritt (corporate communication)
Für den in Gang gesetzten Prozess existieren bereits Festlegungen in der visuellen Kommunikation und
der Gestaltung. Mit dem Motto „jetzt Wanne!“ wird ein aktiver Appell formuliert und in Kommunikationsmedien
(Flyer) umgesetzt. Demnach ist jetzt in der Intensivierungsphase der Mobilisierung zu prüfen
(siehe auch Erfolgsfaktor Image), ob sich durch die Feststellung der Standortbegabungen und durch die
Formulierung eines tragfähigen Imageprofils auch ein Anpassungsbedarf bei den nach innen für den Prozess
eingesetzten Kommunikationsmedien ergibt.
Grundsätzlich ist aber festzuhalten, dass die Arbeit des Stadtumbaubüros von den im Workshop zum
Projekt Eigentümermobilisierung anwesenden Einzeleigentümern als sehr positiv bewertet wurde. Die
Erreichbarkeit, die Lage und insbesondere die verlässliche Kommunikation sind wesentliche Bausteine für
eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den örtlichen Eigentümern.
Erfolgsfaktor Chancengemeinschaft
Zur Intensivierung des Projektes in den nächsten Phasen wird die stärkere organisatorische Verankerung
und positive Einbindung von wesentlichen Multiplikatoren erforderlich werden. Ziel muss es insbesondere
sein, neue (weitere) Personen und Institutionen in den Prozess einzubinden, um in der Folge auch breitere
Beratungsangebote oder sogar kooperative Modelle realisieren zu können. Ziel der Chancengemeinschaft
sollte es auch sein, klare strategische Perspektiven für den Standort heraus zu arbeiten, um die
Eigentümer in den späteren Phasen am strategisch konzipierten Stadtumbau zu beteiligen, bzw. diese für
diesen Prozess zu gewinnen. Insbesondere aktive Eigentümer sollten stärker als Multiplikatoren fungieren
und andere Eigentümer auf die Möglichkeiten des Prozesses und die Notwendigkeiten hinweisen („Wanner
reden mit Wannern“). Im Endeffekt gilt es, die vorhandenen sozialen Netzwerke zu nutzen. In diesem
gesamten Prozess könnte auch der örtliche Mieterverein als Informationsquelle eine wichtige Rolle spielen
. So wäre es z.B. denkbar, dass die Eigentümer mit dem Mieterverein kommunizieren, um Hinweise auf
seriöse Mietgesuche zu bekommen.
Die vorhandenen Ressourcen und die engagierten Personen in Wanne können den Imagewandel mit konkreten
Maßnahmen vorantreiben. Hier ist ein Zusammenspiel von Kommune und Privaten unerlässlich.
So könnte die Stadt die Rahmenbedingungen durch den Abbau bürokratischer Hürden und der Absatzbedingungen
der Gewerbetreibenden im Zentrum von Wanne, z.B. durch Senkung oder Abschaffung von
Park- und Sondernutzungsgebühren, verbessern. Im Gegenzug sollten die Eigentümer beispielsweise ihre
Ladenlokale zu günstigen Mietbedingungen anbieten. Die Geschäftsflächen könnten dann genutzt werden,
um qualitätvolle Waren oder Dienstleistungen und begleitende Events anzubieten. Die im Workshop
beteiligten Akteure wiesen darauf hin, dass kleine Maßnahmen vielfach aus eigenen Mitteln bewerkstelligt
werden können, was letztendlich die Umsetzung beschleunigt, da ein Warten auf Fördermittel nicht
erforderlich sei. Eine wichtige Stellung nimmt in diesem ganzen Prozess das Stadtumbaumanagement
ein, das die Vor-Ort-Akteure untereinander vernetzen muss.

65
Erfolgsfaktor Nutzen
In Wanne-Mitte wurden für den Stadtumbauprozess insbesondere die so genannten „Aufgeschlossen“
aktiviert. Für die erwartete Intensivierung des Mobilisierungsprozesses werden vor allem auch motivational
weiter entfernte Zielgruppen anzusprechen und nach Möglichkeit auch einzubinden sein. Diese
Absicht kann nur durch eine stärkere argumentative Auseinandersetzung mit den Eigentümern erfolgen,
die sich an den Nutzenerwartungen der Eigentümer orientieren (vgl Kap 3).
Auf der Basis der bereits realisierten Projekterfahrungen in Wanne sollten deshalb die bereits gefundenen
und genutzten Argumente gesammelt und durch die weitere Diskussion mit Eigentümern und durch das
Gespräch mit weiteren Experten ergänzt und angereichert werden. Hinweise haben sich im Workshop
im Rahmen des Projektes Eigentümermobilisierung ergeben. So haben verschiedene Teilnehmer darauf
hingewiesen, dass eine qualitätvolle Aufwertung der Wohnungen mit Balkonanbauten sowie der Realisierung
von barrierefreien Wohnungen viel versprechende Zukunftsinvestitionen darstellen, um so dem
demographischen Wandel Rechnung zu tragen. Ein argumentativer Zugang kann sich vielfach auch über
die Mieterzufriedenheit ergeben. Zufriedene Mieter sind häufig auch dauerhafte Mieter, so dass die Mietdauer
und damit die verlässliche Mieteinnahme letztendlich also vom Zustand des Gebäudes abhängig
ist.
Erfolgsfaktor Beratung
Das Stadtumbaubüro Wanne-Mitte bietet ein sehr umfangreiches und kompetentes Beratungsangebot
an. Ein das Team des Stadtumbaubüros ergänzender Architekt bietet den Eigentümern nicht nur architektonische
Erstberatungen an, sondern erläutert auch Förderzugänge. Die Eigentümer bekommen auch
Hilfestellungen in Bezug auf bürokratische Hürden, so dass z.B. die notwendigen Schritte für ein Antragsverfahren
in einer einfacheren und verständlicheren Sprache vermittelt werden. Hinweise werden auch
für die Einholung und Bewertung von Angeboten von Handwerksunternehmen gegeben. Darüber hinaus
beinhaltet das Beratungsangebot auch Aussagen zu wohnungswirtschaftlichen Aspekten, um so eine
zielgerichtete Investition zu unterstützen und gleichzeitig die öffentlichen Mittel effektiv einzusetzen.
Das vorhandene Beratungsangebot kommt damit den Bedürfnissen der Eigentümer nach einem zentralen
Beratungsangebot, das von verlässlichen Beratern offeriert wird, sehr nahe.
Empfehlenswert ist eine weitergehende Vernetzung der vorhandenen Ressourcen und Wissensquellen. So
könnte das Stadtumbaubüro beispielsweise auch Informationen zwischen Maklern und Eigentümern vermitteln,
um dadurch die Vermietung leerer Ladenlokale zu vereinfachen. Es gilt auch, die Möglichkeiten
zum Ausbau eines breiteren Beratungsangebotes durch z.B. den Aufbau eines Expertenpools zu eruieren
und fallweise umzusetzen.
Hilfreich für eine Intensivierung der Eigentümerberatung kann auch die Einbeziehung von Know how der
Gebäudewertermittlung sein. Aussagen zur Wertentwicklungen der Gebäude sind dabei von besonderer
Bedeutung, um somit den Eigentümern eine Zukunftsprojektion potenzieller Investitionen zu ermöglichen.
Diese Inhalte könnten verdichtet werden zu einer Strategieberatung, die auch wohnungswirtschaftliche
Aspekte noch stärker einbezieht. So könnten Eigentümer Hinweise erhalten, wie sie in den nächsten
Jahren agieren sollten, um ihre Immobilie zumindest im Wert zu sichern.

66
6.4. Gelsenkirchen City (Altstadt)
Der Prozess der Eigentümermobilisierung in Gelsenkirchen City ist
bereits sehr weit fortgeschritten. Es gilt demnach für das Stadtumbaugebiet
zusätzliche Aspekte der Eigentümermobilisierung zu erarbeiten.
6.4.1. Gebietscharakterisierung
Das ca. 90 ha große Stadtumbaugebiet Gelsenkirchen City mit
rund 9.000 Einwohnern stellt neben Gelsenkirchen-Buer eines der
Hauptversorgungszentren der Stadt dar. Es verfügt neben zentralen
Verwaltungseinrichtungen über einen innenstadttypischen Mix aus
Einzelhandel, Dienstleistung, Gastronomie und Kultur, was ihm eine
hohe Attraktivität verschafft. Das Gebiet ist gekennzeichnet durch
eine überwiegend mehrgeschossige, dichte Blockrandbebauung, wenigen öffentlichen Grün- und Freiflächen
sowie das Stadtbild prägende Gebäude, wie den Hauptbahnhof oder das Verwaltungsgericht. Die
Gelsenkirchener City wurde im 2. Weltkrieg in großen Teilen zerstört, so dass fast die Hälfte der Gebäude
aus den 1950er/60er Jahren stammt. Im Gebiet sind lediglich 3% Ein- und Zweifamilienhäuser sowie
überwiegend kleine und mittlere Wohnungen angesiedelt. Damit verfügt es über ein wenig ausgeprägtes
zielgruppenspezifisches Wohnungsangebot. Die Leerstandsquote im Gebiet liegt mit 4,3% über dem gesamtstädtischen
Durchschnitt von 3%.
Das Image des Gebiets wird trotz einer insgesamt positiven Entwicklung seit der Programmaufnahme
2003 sowohl in seiner Innen- als auch in der Außenwirkung sehr negativ wahrgenommen. Durch den
wachsenden Ausländeranteil, ein unattraktives Erscheinungsbild sowie die sich verschlechternde Einzelhandelsstruktur
sinkt die Attraktivität der City.

67
Bevölkerungsstruktur
Einwohner
Sozialhilfeempfänger
Arbeitslosenquote
Ausländeranteil
Anteil 0-18
Jahre
Anteil 19-65
Jahre
Anteil über 66
Jahre
Stand
Dezember
2006
Dezember
2004
Dezember
2004
Dezember
2006
Dezember
2006
Dezember
2006
Dezember
2006
Stadt
Gelsenkirchen
269.064 7% 13% 13,17 % 17,63 % 61,33 % 21,04 %
Gelsenkirchen City 8.895 10% 16,3% 19,99 % 15,67 % 62,18 % 22,15 %
Eigentumsverhältnisse und Eigentümerstruktur
Im Rahmen eines durch Empirica erstellten Gutachtens zur Wohnsituation in Gelsenkirchen City wurden
rund 1.200 Eigentümer befragt, die insgesamt 980 Wohneinheiten besitzen. Diese Wohneinheiten befinden
sich zu mehr als zwei drittel jeweils im Eigentum eines Einzeleigentümers. Die weiteren sind im
Besitz verschieden großer Eigentümergemeinschaften.
Rund 72% der Eigentümer vermieten ihr Objekt vollständig, rund ein Viertel vermietet lediglich Teile des
Hauses. 3% der Eigentümer nutzen die gesamte Immobilie selbst. Die Eigentumswohnungen sind zu 60%
von den Eigentümern selbst genutzt.
Insgesamt weisen die im Gebiet liegenden Gebäude keine bedeutenden Bestandsmängel auf. Die Eigentümer
investieren größtenteils lediglich in Instandhaltungsmaßnahmen und sehen keinen Spielraum für
eine Qualitätssteigerung der Wohnungen oder eine Steigerung der Mieteinnahmen. Die Eigentümerbefragung
im Rahmen des Gutachtens hat ergeben, dass ein großer Anteil der Eigentümer über zu wenig
Eigenkapital für Investitionen verfügt. Zudem sehen viele auf Grund der mangelnden Marktperspektive
ein zu hohes finanzielles Risiko für Investitionen. Etwa 20% der Befragten sind mit einer Modernisierung
schlicht überfordert.
Standortbegabungen/ Stärken, Schwächen, Potenziale
Die City Gelsenkirchen verfügt aufgrund ihrer guten Verkehrsanbindung über eine gute Erreichbarkeit einer
hohen Zahl an Arbeitsplätzen. Das macht diesen Standort besonders für junge Berufstätige attraktiv.
Ein hohes Maß an Urbanität und die große Vielfalt an Versorgungsangeboten macht Gelsenkirchen City
aber auch zu einem anziehenden Standort für generationenübergreifendes bzw. seniorengerechtes Wohnen.
Um die Attraktivität des Gebiets noch zu verstärken, ist es empfehlenswert, die Aufenthaltsqualität für
die angesprochenen Zielgruppen weiterhin zu erhöhen und fehlende Angebote im Bereich Gastronomie
zu ergänzen.
6.4.2. Handlungsempfehlungen
Der Prozess der Eigentümermobilisierung in Gelsenkirchen City ist bereits weit fortgeschritten. Vor Beginn
der Mobilisierung wurde eine detaillierte Bestandsaufnahme der Wohnimmobilien am Standort
durchgeführt. Zudem wurde ein Gutachten in Auftrag gegeben, welches Gelsenkirchen City als Wohnstandort
bewertet. Teil dieses Gutachtens war eine Eigentümer- und Bewohnerbefragung mit einer Rücklaufquote
von 25%.
Zur finanziellen Unterstützung sanierungswilliger Eigentümer hat die Stadt Gelsenkirchen ein Haus- und
Hofflächenprogramm aufgelegt und mit einer Fördermittelbroschüre beworben. Diese wurde vom Stadtumbaubüro
an alle bekannten Eigentümer der City versandt, um eine möglichst hohe Informationsdichte
zu erreichen. Neben der Kommunikation über eine Broschüre findet eine intensive Betreuung einzelner
Eigentümer durch das Stadtumbaubüro Gelsenkirchen City statt.

68
Erfolgsfaktor Image
Das gesamtstädtische Image Gelsenkirchens bietet derzeit keine ausreichende Profilierungschance für die
Stadtquartiere. Auch Gelsenkirchen City kann sich entsprechend der Ergebnisse der Eigentümerbefragung
von empirica nicht ausreichend profilieren und bietet derzeit kaum Chancen zur Formulierung einer starken
und überzeugenden Vision.
Es wäre deshalb empfehlenswert und mit Experten (Stadtmarketing, Kommunikationsexperten, Immobilienwirtschaft)
zu beraten und einzuschätzen, inwieweit das derzeitige Image eine Blockade für einen
Mobilisierungsprozess darstellt, auf das besonders reagiert werden muss. Diese Einschätzung sollte über
die Diskussion mit weiteren Experten (Chancengemeinschaft) abgesichert werden, um daraus Handlungsoptionen
abzuleiten.
Aufgrund der vielfältigen (positiven) Bedingungen scheint es möglich, eine tragfähige Vision zu entwickeln
und diese angemessen attraktiv zu inszenieren. Der vollzogene Wandel ist als positives Signal auch
nach Außen zu transportieren. Es wäre zu empfehlen, diese Vision dann (in Abstimmung mit dem Stadtmarketing)
mindestens im Stadtquartier breit zu kommunizieren (vgl. Kap 5).
Erfolgsfaktor Außenauftritt
Da der Mobilisierungsprozess bereits weit vorangeschritten ist, liegt die Vermutung nahe, dass der Außenauftritt
bereits fest definiert ist. Das Logo des Stadtumbaubüros ist stark an den Auftritt der Stadt
Gelsenkirchen angelehnt, nutzt derzeit also kaum eine eigene Symbolik. Aus diesem Grund sollte untersucht
werden, ob für eine Intensivierung der Mobilisierung eine neue kommunikative Symbolik gewählt
wird. Hier ist auch zu berücksichtigen, welche Entscheidungen im Rahmen des Imageaufbaus getroffen
werden.
Zu überdenken ist darüber hinaus die Zugänglichkeit der Räumlichkeiten des Stadtumbaubüros. Die Büroräume
sind selbst für direkte Nachbarn kaum erkennbar. Das Stadtumbaubüro tritt dadurch im Straßenbild
als Akteur gar nicht in Erscheinung. Möglicherweise könnte über eine verstärkte, sichtbare Präsenz
und einer niederschwelligen Erreichbarkeit die Akzeptanz des Prozesses noch weiter erhöht werden.
Erfolgsfaktor Chancengemeinschaft
Es erscheint ebenso ratsam, auch im weiter vorangeschrittenen Prozess, die Gründung und organisatorische
Verankerung einer Chancengemeinschaft intensiver zu betreiben. Insbesondere die Bankenvertreter
äußerten im Workshop in Gelsenkirchen ihre Bereitschaft, einer solchen Initiative beizutreten und diese
zu unterstützen (etwa konkret die Broschüre zu den Förderprogrammen zur Beratung bei ihren Kunden
einzusetzen und sich weiter an Diskussionen zu beteiligen, bzw. kooperativ auch bei Veranstaltungen

69
einzubringen). Dadurch ergäben sich neue Möglichkeiten der Kooperation, insbesondere könnten z.B. die
Möglichkeiten der Partner zur Kommunikation mit den Eigentümern genutzt und neue Beratungsangebote
installiert werden.
Entsprechend der Diskussionsbeiträge im Workshop besteht ein allgemeiner Wunsch nach mehr Kooperation
und mehr Transparenz in Bezug auf den Stadtumbau. Insgesamt sollte die Kommunikation untereinander
ausgeweitet werden. Das bezieht zum einen die beteiligten Akteure insgesamt mit ein, betrifft
aber auch den Dialog der Eigentümer untereinander
Erfolgsfaktor Nutzen
Die vorhandenen Erfahrungen im Hinblick auf die in der Vergangenheit eingesetzten Argumente könnten
analysiert und dokumentiert werden und böten dadurch die Chance, einen neuen und überarbeiteten
Nutzenkatalog anzulegen. Insbesondere die Diskussion mit Bankenvertretern hat gezeigt, dass auch aus
diesem Kreis (Finanzen, Wirtschaftlichkeit, Rendite) weitere Argumente gefunden werden und kommunikativ
eingesetzt werden können.
Häufig lassen private Eigentümer auch zielgruppenadäquate Angebote vermissen. So könnte z.B. für
den Standort Gelsenkirchen-City die Ausrichtung auf seniorengerechtes Wohnen inkl. des Angebotes
von Balkonen und Personenaufzügen eine langfristig erfolgreiche Strategie darstellen im Hinblick auf
die zentrale Lage mit den entsprechenden Vorzügen in der Versorgung mit Einzelhandel, medizinischen
Dienstleistungen und Angeboten des ÖPNV.
Erfolgsfaktor Beratung
Aus den durchgeführten Workshops in den unterschiedlichen Quartieren wir allerorts die Beratung als
fundamental wichtiger Baustein einer Eigentümermobilisierung gesehen. Eigentümer äußern sich oft
überfordert, die strategisch richtigen Entscheidungen zu treffen oder aber schlicht die baufachlichen Situationen
und Perspektiven richtig einschätzen und entsprechend handeln zu können. Die für das Quartier
Gelsenkirchen City angefertigte Studie der empirica kommt dann auch zu einem vergleichbaren Ergebnis.
Die Beratung kann sich aber außerhalb der baufachlichen Themen auch auf die marktstrategische Beratung
von Perspektiven ausdehnen. Die Marktchancen werden von privaten Hauseigentümern oft kaum
gesehen, weil Ihnen dazu die verdichteten Informationen fehlen (auch die durch den demografischen
Wandel verschobenen Bedarfe und Anforderungen an das Wohnungsangebot sind insbesondere bei privaten
Hauseigentümern noch nicht „angekommen“). Aber auch empirica kommt in ihrer Studie zu dem
Schluss, dass ein wie auch immer geartetes Beratungsangebot in jedem Falle auch offensiv und aktiv
„verkauft“ werden muss, um die Eigentümer zu erreichen.
Die Einführung einer Kompetenz-Plattform, die finanzielle, bauliche, planerische Kompetenz etc. bündelt,
wird als günstige Bedingung für die Bündelung der vorhandenen Kompetenzen i.S. einer zielgerichteten
Beratung und Unterstützung der privaten Eigentümer angesehen.
Als notwendig und sinnvoll wird ein „Sanierungsbegleiter für Immobilienbesitzer“ angesehen. Diese Kümmererfunktion
sollte vorhandene Kompetenzen in einem Netzwerk bündeln (z.B. Kreishandwerkerschaft,
Handwerkskammer, Verbraucherzentrale, Kreditwirtschaft, Stadtverwaltung etc.). Den Eigentümern sollten
wohnungswirtschaftliche Strategien aufgezeigt werden, auf die sie ihre Investitionsentscheidungen
aufbauen können.

70
7. Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten
Investitionen bedürfen zwangsläufig Kapital. Insbesondere in Stadterneuerungsgebieten ist die finanzielle
Leistungsfähigkeit der Eigentümer häufig eingeschränkt. Dies hängt nicht nur mit der Bonität der
Gebäudeeigner zusammen. Aufgrund der Standortdefizite ist auch oftmals die Leistungsfähigkeit der
Immobilien und damit auch der beleihungsfähige Sicherheitenwert der Gebäude geringer als es für eine
Kreditvergabe nach den Basel II-Kriterien notwendig wäre. Schlussendlich sind die Gestaltungsspielräume
der Immobilieneigentümer hierdurch begrenzt. Kreditinstitute beleihen die Immobilie nicht aufgrund der
schwierigen Ausgangslage und der wenig rosigen Zukunftsaussichten. So wird eine positivere Entwicklung
des Stadterneuerungsgebietes vielleicht schon im Keim erstickt.
Die Zusammenarbeit mit den örtlichen Kreditinstituten ist daher eine wichtige Voraussetzung, um Investitionen
im Stadterneuerungsgebiet zu erleichtern (vgl. Kap. Prozessgestaltung).
Darüber hinaus bestehen noch vielfältige Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten über öffentliche Quellen.
Informationen zu den Förderprogrammen und Hilfestellungen zur Beantragung der Mittel sollten
zum Repertoire der Beratungstätigkeit des Vor-Ort-Büros gehören.
Neben den Programmen, die die KfW aus Bundes-, Landes- und kommunalen Mitteln anbietet, gibt es
auch die Möglichkeit, sich über alternative Finanzierungsmethoden entsprechende Mittel zu verschaffen.
Zwei dieser Möglichkeiten sind die Einrichtung eines Stadtentwicklungsfonds sowie das genossenschaftliche
Wohnen.
KfW-Fördermittel
Wohnen
• Wohnraum modernisieren (Bund/ Darlehen)
Zielgruppe dieses Förderprogramms sind Träger von Investitionsmaßnahmen für selbst genutzte und
vermietete Wohngebäude. Es werden Maßnahmen gefördert, die der Energieeinsparung und der energetischen
Modernisierung an Wohngebäuden dienen. Der Bund gewährt Darlehen bis zu 100% der förderfähigen
Kosten.
Weitere Informationen gibt es bei der KfW-Bank: www.kfw-foerderbank.de
• Wohnraumförderung -Darlehen für Schwerbehinderte (Land/Darlehen)
Das Programm zielt auf Baumaßnahmen zur behindertengerechten Anpassung von Wohnraum ab. Gefördert
werden Maßnahmen, die im Zusammenhang mit der Neuschaffung, dem Erwerb oder der Nachrüstung
von Eigenheimen, selbst genutzten Eigentumswohnungen oder Mieteinfamilienhäusern stehen. Die
Fördersumme beträgt maximal 20.000 € und hängt von der Einkommensgruppe des Antragstellers ab.
Weitere Informationen gibt es bei der NRW-Bank oder der Wohnbauförderungsanstalt NRW (WFA): www.
nrwbank.de
• Wohnraumförderung -Selbst genutztes Wohneigentum (Land/Darlehen)
Antragsberechtigt sind Haushalte mit mindestens einer volljährigen Person und einem Kind sowie Haushalte
mit mindestens einer schwer behinderten Person. Gefördert wird die Bildung von Wohneigentum
durch Neuschaffung, Ersterwerb und Erwerb von Eigenheimen und selbst genutzten Eigentumswohnungen
sowie die Änderung, Nutzungsänderung und Erweiterung von Gebäuden und die Anpassung an
geänderte Wohnbedürfnisse. Die Wohnbauförderungsanstalt NRW unterstützt Neubauvorhaben mit
zinsgünstigen Darlehen bis zu 45.000 € je nach Einkommensgruppe und den Erwerb bestehenden Wohnraums
mit zinsgünstigen Darlehen von bis zu 90% der Erwerbskosten.
Weitere Informationen gibt es bei der NRW-Bank oder der Wohnbauförderungsanstalt NRW (WFA): www.
nrwbank.de

71
• Wohnraumförderung –Mietwohnungen
Die Wohnbauförderungsanstalt NRW fördert die Neuschaffung von Mietwohnungen und zur Vermietung
bestimmter Eigentumswohnungen durch Neubau, Änderung, Nutzungsänderung und Erweiterung von
Gebäuden sowie die Änderung von Mietwohnungen an geänderte Wohnbedürfnisse. Gefördert wird mit
zinsgünstigen Darlehen, deren Höhe vom Standort und der Zweckbestimmung des Gebäudes abhängig
ist.
Weitere Informationen gibt es bei der NRW-Bank oder der Wohnbauförderungsanstalt NRW (WFA): www.
nrwbank.de
• Wohneigentumssicherungshilfe (Land/ Darlehen)
Das Förderprogramm dient der Erhaltung von Wohneigentum für Familien in wirtschaftlichen Notlagen,
denen der Verlust ihrer selbst genutzten Immobilie droht. Die Wohnbauförderungsanstalt gewährt ein
zinsloses Darlehen zur Ablösung, Deckung oder Senkung laufender Zahlungsverpflichtungen, wobei die
Darlehenshöhe vom Einzelfall abhängt.
Weitere Informationen gibt es bei der NRW-Bank oder der Wohnbauförderungsanstalt NRW (WFA): www.
nrwbank.de
• Reduzierung von Barrieren im Wohnungsbestand (Land/ Darlehen)
Zielgruppe dieses Förderprogramms sind Eigentümer, Erbbauberechtigte und sonstige Verfügungspersonen,
die Maßnahmen zur Reduzierung von Barrieren in bestehenden Mietwohnungen, Eigenheimen und
Eigentumswohnungen vornehmen möchten. Zinsgünstige Darlehen werden z.B. für die Umgestaltung
von Bad und Küche, für Grundrissänderungen zur Schaffung notwendiger Bewegungsflächen, für die
Verbreiterung der Türen sowie für den Um- oder Einbau eines Aufzuges vergeben.
Weitere Informationen gibt es bei der NRW-Bank oder der Wohnbauförderungsanstalt NRW (WFA): www.
nrwbank.de
• Wohnungswirtschaftliche Maßnahmen in Sozialwohnungsbeständen (Land/ Darlehen)
Das Programm dient der Verbesserung der Wohnverhältnisse in Sozialwohnungsbeständen in Großsiedlungen,
Wohnanlagen oder hochgeschossigen Gebäuden der 1960er und 1970er Jahre. Antragsberechtigt
sind Eigentümer, Erbbauberechtigte sowie sonstige Verfügungspersonen. Die Wohnbauförderungsanstalt
NRW unterstützt mit zinsgünstigen Darlehen z.B. Wohnumfeldmaßnahmen oder den Einbau und die
Modernisierung von Aufzugsanlagen.
Weitere Informationen gibt es bei der NRW-Bank oder der Wohnbauförderungsanstalt NRW (WFA): www.
nrwbank.de
Energetische Sanierung
• CO2-Gebäudesanierungsprogramm (Bund/ Darlehen)
Zielgruppe dieses Förderprogramms sind Träger von Investitionsmaßnahmen für selbstgenutzte und
vermietete Wohngebäude. Der Bund gewährt Darlehen bis zu 100% der Kosten, bei Maßnahmen die zur
Einsparung von Energie an Wohngebäuden dienen. Ziel ist die energetische Sanierung auf Neubau Niveau
nach der EnEV (Energieeinsparverordnung) oder besser.
Weitere Informationen gibt es bei der KfW-Bank: www.kfw-foerderbank.de

72
• CO2-Gebäudesanierungsprogramm (Bund/ Zuschuss)
Das Programm zielt auf Eigentümer von Ein- bis Zweifamilienhäusern oder Eigentumswohnungen in
Wohneigentumsgemeinschaften ab. Es werden Maßnahmen gefördert, die der Energieeinsparung an den
Gebäuden nach EnEV oder besser dienen. Der Bund gewährt einen Zuschuss in Höhe von 10% der förderfähigen
Kosten (max. 5.000€/ WE), wenn die Werte nach §3 EnEV eingehalten werden und einen Zuschuss
in Höhe von 17,5% (max. 8.750€/WE), wenn die Werte um 30% oder mehr unterschritten werden.
Weitere Informationen gibt es bei der KfW-Bank: www.kfw-foerderbank.de
• Solarstrom erzeugen (Bund/ Darlehen)
Das Programm zielt auf Träger von Investitionsmaßnahmen in die Errichtung, Erweiterung oder den
Erwerb von kleineren Photovoltaik-Anlagen, deren Anlagen, die Anforderungen des EEG (Erneuerbare
Energien Gesetz) erfüllen. Diese Anlagen werden bis zu 100% der förderfähigen Kosten, aber einem maximalen
Darlehensvolumen von bis zu 50.000€ gefördert.
Weitere Informationen gibt es bei der KfW-Bank: www.kfw-foerderbank.de
• Energiesparprogramm „Vor-Ort-Beratung“ (Bund/ Zuschuss)
Zielgruppe sind Eigentümer von Gebäuden und mit schriftlicher Genehmigung der Eigentümer auch
Mieter. Der Bund gewährt einen Zuschuss für eine Energieberatung in Bezug auf baulichen Wärmeschutz,
Wärmeerzeugung und –verteilung, Warmwasserbereitung und die Nutzung erneuerbarer Energien. Beratungen,
die mit der Ausstellung eines Energiepasses verbunden sind, werden jedoch nicht gefördert.
Weitere Informationen gibt es beim Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA): www.bafa.
de
Kommunale Lösungen zur Mobilisierung privater Eigentümer
• Haus- und Hofflächenprogramme
Haus- und Hofflächenprogramme können nach den Förderrichtlinien zur Stadterneuerung des Landes
NRW aufgelegt werden. Dabei entscheiden die Vergaberichtlinien der Kommune in Übereinkunft mit den
o.g. Förderichtlinien über die Antragstellung sowie die Höhe der Fördermittel.
Alternative Lösungen
• Stadtentwicklungsfonds
Die Grundidee der Stadtentwicklungsfonds sind revolvierende Fonds, die z.T. aus EFRE-Mitteln gespeist
werden sollen und über den sich wiederholenden Zyklus von Kreditvergabe und Rückzahlung zu einer
effektiveren Mehrfachnutzung eines Teils der Strukturfondsmittel beitragen sollen. Finanztechnisch
handelt es sich bei einem Fonds um für „bestimmte Zwecke gehaltene Geldmittel oder Vermögenswerte
(Sondervermögen), die z.T. auch unter besonderer Verwaltung stehen“. Die Idee umfasst den Kreislauf von
Kapitalbereitstellung, Investition, Renditeerzielung, Ausschüttung, Rückzahlung und Re-Investition. Wichtig
ist im städtebaulichen Kontext, dass nicht in wenige große, sondern in mehrere kleine Projekte investiert
wird (zur Senkung des Anlagerisikos und Erhöhung der Rendietechancen) und, dass durch die Idee
des public private finance (Zusammenführung öffentlicher und privater Mittel und eigenverantwortliche,
an den Fondszielen ausgerichtete Investitionsentscheidung durch einen Fondsmanager) im Interesse der
Investoren bzw. Fondseigner gehandelt wird.
Der Einsatz von Stadtentwicklungsfonds führt dazu, dass Investitionen in die Stadtentwicklung zunehmend
durch kreditorientierte Instrumente unterstützt werden (z.B. Darlehensfonds, Zinssubvention von
Darlehen, Garantiefonds, Risikokapitalfonds/Eigenkapitalfonds).

73
Rechtliche Grundlage für den Einsatz von EFRE-Mitteln in revolvierende Darlehens- und Beteiligungsinstrumente
wurde mit der Regel 8 im Anhang der Verordnung [EG] 448/2004 geschaffen.
Weitere Informationen gibt es beim Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung: www.bbr.bund.de
• Genossenschaftliches Wohnen
In NRW werden die Gründung von Genossenschaften im Bestand und die Neuschaffung von Miet- und
Genossenschaftswohnungen durch Ausbau oder Erweiterung von Wohnhäusern oder durch Änderung
von Mietwohnungen zur Anpassung an geänderte Wohnbedürfnisse gefördert. Die Förderung setzt voraus,
dass mindestens 50 % der Haushalte in der Genossenschaft solche sind, die die Einkommensgrenze
nach § 9 Abs. 2 WoFG i.V.m. § 1 der Verordnung zum WoFG NRW um 40 % nicht überschreiten.
Die genossenschaftlichen Prinzipien beruhen auf dem Identitätsprinzip, der Selbsthilfe, der Selbstverwaltung
und der Selbstverantwortung. Die zweifache Beziehung der Mitglieder einer Wohnungsgenossenschaft,
die sowohl als Kapitalanleger als auch als Kunden des Unternehmens fungieren, führt dazu, dass
die sonst üblichen Gegensätze zwischen Eigentümer- und Mieterinteressen abgeschwächt werden. Das
Ziel genossenschaftlichen Wohnens ist die kostendeckende Bereitstellung von Wohnraum ohne nutzerfremde
Kapitalinteressen. Genossenschaftsmitglieder sind wirtschaftliche Miteigentümer und erfahren
dadurch Mietsicherheit und Schutz vor Verdrängung und Kündigung, der über die allgemeinen mietrechtlichen
Bestimmungen hinaus geht und den Mitgliedern bestandssicheren Wohnraum bietet. Die Mitgliederförderung
bedingt eine Orientierung an den Bedürfnissen der Bewohner/ Mitglieder und veranlasst
Genossenschaften, auf sich verändernde Wohnbedürfnisse/ Anforderungen an das Wohnen zu reagieren.
Weitere Informationen gibt es beim Ministerium für Bauen und Verkehr NRW: www.mbv.nrw.de

74
Weiterführende Informations- und Datenquellen für Berater und Eigentümer
Fördermittel
http://www.baufoerderer.de
http://www.nrwbank.de/de/
wohnraumportal
Förderportal der Verbraucherzentrale und der kfw-
Bank, Überblick über alle Fördermöglichkeiten
(Zuschüsse und Darlehen)
Barrierefreiheit, erstmalige Erstellung einer Wohnung,
Erwerb von Neu- und Gebrauchtimmobilien
Beantragung bei Stadt- und Kreisverwaltungen
http://www.kfw-foerderbank.de/DE_
Home/Bauen_Wohnen_Energiesparen/
index.jsp
Erwerb von Wohneigentum, Modernisierungen
von Wohnimmobilien (Einfamilien- und
Mehrfamilienhäuser), energetische Sanierungen,
Errichtung von Photovoltaik-Anlagen, Bau eines
Energiesparhauses
Beantragung über Hausbank
http://www.mbv.nrw.de/bau/Wohnen/
foerderung/index.php
Überblick über Förderprogramme
- Abbau von Barrieren
- Soziale Wohnraumförderung
- Miet- und Genossenschaftswohnungen
http://www.finanzamt.de
http://www.klima-sucht-schutz.de/
foerderratgeber1.0.html
http://www.foerderdata.de
Steuerbonus für Handwerkerleistungen,
handwerkliche Renovierungs-, Erhaltungs- und
Modernisierungsarbeiten am Haus, in der Wohnung
und auf dem Grundstück, z.B. Tapezierer-, Maler-,
Fliesenleger-, Sanitär-, Elektriker-, Maurer-, Trockenbau-
, Garten- und Wegebauarbeiten (nur Personalkosten,
max. 600 € pro Haushalt)
Fördermittel zur energetischen Modernisierung/
Sanierung
Suchmaschine für private Eigentümer, nach
Angabe der geplanten Maßnahme können
Fördermöglichkeiten gesucht werden

75
Bautechnische Informationen
http://www.baupreise.de/
http://www.zukunft-bauen-nrw.de
http://www.baulinks.de/index.htm
Auflistung von Preisspannen nach
Handwerkerleistungen
Allgemeine Informationen zum Bauen, insbesondere
innovatives Bauen.
Allgemeine Informationen zum Bauen mit Verlinkung
zu Herstellern.

76
Quellenverzeichnis
Literatur
• Beavin, Janet H.; Jackson, Don. D; Watzlawick, Paul (1969): Menschliche Kommunikation- Formen,
Störungen, Paradoxien
• Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BBR) (2005): Modelle genossenschaftlichen Wohnens,
ExWoSt-Informationen 28/1. Bonn
• Bundesministerium für Verkehr, Bauen und Stadtentwicklung (BMVBS), Bundesamt für Bauwesen
und Raumordnung (BBR) (Hrsg.) (2007): Private Eigentümer im Stadtumbau- Werkstatt Praxis,
Heft 47
• Hackenbroch, Kirsten (2006): Stadtumbau mit privaten Kleineigentümern in Ostdeutschland.
Unveröffentlichte Diplomarbeit an der Universität Dortmund. Dortmund
• Institut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung und Bauwesen des Landes Nordrhein-
Westfalen (ILS NRW) (2007): Kommunikationsstrategien regionaler Kooperationen. Dortmund
• Kotter, John (1990): A force for Change- How Leadership defers from Management
• Ministerium für Bauen und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen (2007): Wohnraumförderungsprogramm
2007. Düsseldorf
• Ministerium für Infrastruktur und Raumordnung des Landes Brandenburg, Referat Internationale
Zusammenarbeit, Öffentlichkeitsarbeit, Datenmanagement (2005): Stadtumbau gestalten-
Erfolgsfaktoren für integrierte teilräumliche Konzepte im Land Brandenburg. Potsdam
• Statistisches Bundesamt DESTATIS (2006): Projektbericht Immobilienwirtschaft 2006 in Deutschland-
Entwicklungen und Ergebnisse. Wiesbaden
Internetquellen
• Website foerderdata.de: Fördermittelauskunft
• Website Förderportal der Verbraucherzentrale und der KfW-Bank: URL 01.06.2007 http://baufeorderer.de
• Website KfW-Bank: 01.06.2007 URL http://www.kfw-foerderbank.de/DE_Home/Bauen_Wohnen_Energiesparen/index.jsp
• Website Ministerium für Bauen und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen: 01.06.2007 URL
http://www.mbv.nrw.de/bau/Wohnen/foerderung/index.php
• Website NRW-Bank: URL 01.06.2007 http://www.nrwbank.de/de/wohnraumportal
• Website Telepolis: Stadtumbau durch Kommunikation; URL 19.07.2007 http://www.heise.de/tp/
r4/artukel/24/24925/1.html
• http://www.wolfsburg.de/www2/leitbild/aufruf.htm

77
Literatur zu den Beispielkommunen
Gelsenkirchen
• Empirica- Qualitative Marktforschung, Stadt- und Strukturforschung GmbH im Auftrag der Stadt
Gelsenkirchen (2007): Gelsenkirchen-City als Wohnstandort- Endbericht. Bonn
• Stadt Gelsenkirchen- Referat Wirtschaftsförderung -Statistikstelle- (2007): Innerstädtische
Strukturdaten 2006- Bevölkerungsstatistik nach Stadtteilen. Gelsenkirchen
• Projektdatenbank Stadtumbau-West NRW, URL, 01.10.2007: http://www.urbano.de/stadtumbau/pdf/heiligenhaus.pdf
• Informationsgespräch am 25.09.2007 im Stadtumbaubüro Gelsenkirchen-City
• Workshop zur Mobilisierung privater Eigentümer in Gelsenkirchen- City im Stadtumbaubüro
Gelsenkirchen-City am 15.10.2007, Teilnehmer s. Anhang
• Fotos: Stadt Gelsenkirchen
Heiligenhaus
• InWIS Forschung und Beratung GmbH im Auftrag der Stadt Heiligenhaus (2006): Haushaltsbefragung
zur Wohnsituation in Heiligenhaus-Oberilp- Ergebnisbericht, Bochum
• Kartendarstellung aus Integriertem Stadtteilentwicklungskonzept, Post und Welters im Auftrag
der Stadt Heiligenhaus (2003): Eigentümerstruktur
• Kartendarstellung aus Integriertem Stadtteilentwicklungskonzept, Post und Welters im Auftrag
der Stadt Heiligenhaus (2003): Städtebauliche Rahmenbedingungen
• Kartendarstellung aus Integriertem Stadtteilentwicklungskonzept, Post und Welters im Auftrag
der Stadt Heiligenhaus (2003): Wohnungsart in den Beständen
• Stadt Heiligenhaus (1999): Integrierte Entwicklung des Stadtteils Heiligenhaus-Oberilp; Heiligenhaus
• Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, Prof. Dr. Metzger-Pregizer im Auftrag des Fördervereins
für Kinder- und Jugendhilfe in Oberilp e.V. (2004): Sozialraumstudie Oberilp- Kleinräumig-
Untersuchung wichtiger statistischer Bereiche des Stadtteils Oberilp der Stadt Heiligenhaus,
Essen-Kettwig
• Projektdatenbank Stadtumbau-West NRW, URL, 25.05.2007: http://www.urbano.de/stadtumbau/pdf/heiligenhaus.pdf
• Informationsgespräch am 08.08.2007 im Stadtteilbüro Oberilp
• Workshop im Stadtteilbüro in Heiligenhaus-Oberilp Oberilp am 04.09.2007, Teilnehmer s. Anhang
• Fotos: Planungsgruppe STADTBÜRO
Herne
• Amt für Datenverarbeitung und Statistik Nordrhein-Westfalen (LDS NRW) (2006): Vorausberechnung
der Bevölkerung in den kreisfreien Städten und Kreisen Nordrhein-Westfalens 2005-2025.
Düsseldorf

78
• InWIS Forschung und Beratung GmbH (2003): Wohnungsmarktprognose Herne. Bochum
• Oberstadtdirektor der Stadt Herne, Amt für Stadtentwicklung, Stadtforschung und Statistik (Hrsg.)
(2004): Bevölkerungsprognose 2002-2015, Vorausberechnung für die Gesamtstadt und die vier
Stadtbezirke. Herne
• Planungsgruppe STADTBÜRO im Suftrag der Stadt Herne (2006): Stadtumbau in Wanne-Mitte -
Städtebauliches Entwicklungskonzept für den Bereich Herne Wanne-Mitte. Dortmund/ Herne
• Workshop zur Mobilisierung privater Eigentümer in Wanne-Mitte im Rathaus Wanne am
18.09.2007, Teilnehmer s. Anhang
• Fotos: Sebastian Niehoff
Witten
• Amt für Stadtentwicklung, Statistik und Wahlen der Stadt Witten: Soziastruktur der Stadt Witten.
Witten
• InWIS Forschung und Beratung (2006): Wohnungsmarktanalyse für die Stadt Witten- Zwischenergebnisse.
Bochum
• Planungsgruppe STADTBÜRO im Auftrag der Stadt Witten (2006): Vorbereitung der Stadterneuerung
in Witten-Annen -Integriertes Handlungskonzept. Dortmund
• Workshop zur Mobilisierung privater Eigentümer in Annen am 28.08.2007 in der VHS Witten-Annen,
Teilnehmer s. Anhang
• Fotos: Planungsgruppe STADTBÜRO

79
Teilnehmerliste des Workshops zur Eigentümermobilisierung in Gelsenkirchen-City am 15.10.2007
Name
Sabine Brenne
Sascha Duddek
Janine Feldmann
Armin Hardes
Marcus Hensel
Stephan Kemper
Philip Kirsch
Institution
SEB Bank
Commerzbank AG
Stadterneuerung Gelsenkirchen
Stadt Gelsenkirchen, Referat Umwelt
Sparkasse Gelsenkirchen
Stadtumbaubüro Gelsenkirchen
Rüter-Schuhe GmbH
S. Krümmel Verbraucherzentrale
J. Lessenich Eigentümer
Sabine Nakelski
Siegbert Panteleit
Erich Schmitz
Gundula Siegert
Hendryk Sroka
Ministerium für Bauen und Verkehr NRW
Stadtumbaubüro Gelsenkirchen
Eigentümer
Stadt Gelsenkirchen, Wohnbaufö
rderung
SEB Bank
B. Stemmer Eigentümerin
Markus Sturm
Joachim Vortmann
Birgit Wend
Volksbank Ruhr Mitte
Citibank
Stadtumbaubüro Gelsenkirchen

80
Teilnehmerliste des Workshops zur Eigentümermobilisierung in Heiligenhaus-Oberilp am 04.09.2007
Name
Harald Flügge
David Froessler
Walter Gode
Ulrich Hamacher
Barbara Joeres
Heike Kortmann
Klaus-Peter Kronenberg
Institution
Stadt Heiligenhaus
Innovationsagentur Stadtumbau NRW
Mieterverein
Kreissparkasse Düsseldorf
Ministerium für Bauen und Verkehr NRW
KP-Immoentwicklung
-Mittler-Verwaltung-
Andreas Krysciak AG Harzstraße 5
Thomas Langmesser
Irene Littek-Braun
Sabine Nakelski
Orkan Ötztürk
Siegfried Peterburs
Andre G. Saar
Peter Schwirtz
Heiderose Semeria
Jugendamt Heiligenhaus
Eigentümerin
Ministerium für Bauen und Verkehr NRW
Eigentümer
Stadt Heiligenhaus
Stadt Heiligenhaus
Bürgergemeinschaft Oberilp (BGO)
Sahle Wohnen GbR

81
Teilnehmerliste des Workshops zur Eigentümermobilisierung in Herne Wanne-Mitte am 18.09.2007
Name
Anne Al Orfali
Frank Bornmann
Dominik Erbelding
Doris Franken
Rainer Grüning
Institution
Orfa-Immobilien
Innovationsagentur NRW
Innovationsagentur NRW
Immobilieneigentümerin
Herner Sparkasse
Michael Hilbt-Senger Stadt Herne, FB 41/4
Dr. Peter Kroos
Axel Küpper
Stadtumbaubüro Wanne Mitte
LBS Herne
Heike Lindemann Stadt Herne, FB 51/3
Jochem Maliga Stadt Herne, FB 51/3
Sonja Mrowka
Frau Niewiadomsky
Kay Noell
Frau Pogoreutz
Thomas Reuter
Dirk Ruß
Christian Schoß
Gisbert Schwarzhoff
Herr Stachowski),
Holger Wennrich
LBS Herne
Immobilieneigentümerin
Ministerium für Bauen und Verkehr, NRW
Immobilieneigentümerin
DMB-Mieterverein
Stadtumbaubüro Wanne Mitte
Vestische Wohnungsgesellschaft Herne
Vestische Wohnungsgesellschaft Herne
DMB-Mieterverein
Stadtmarketing Herne GmbH

82
Teilnehmerliste des Workshops zur Eigentümermobilisierung in Witten-Annen am 28.08.2007
Name
Institution
Axel Armbrust
Siedlungsgesellschaft Witten mbH
René Bemba
Sparkasse Witten, Geschäftstelle Annen
Prof.Dr.Dr. Jürgen Dieckmann
Bürgerinitiative für ein l(i)ebenswertes Annen e.V.
David Froessler
Innovationsagentur Stadtumbau
Heinz Hetschold
Architekturbüro bap
Ralph Hiltrop
Dirk Kampheuer
Stadtverwaltung Witten, Projekt ‚Unser Witten 2020’, Masterplan
Wohnen
Daniel-Gewerbe und Wohnimmobilien GbR
Petra Klein
Stadtverwaltung Witten, Projekt ‚Soziale Stadt Annen’
Thomas Kummer
AK Ladenlokalmanagement Annen
Klaus Lohmann Bürgermeister der Stadt Witten a. D.
Hannelore Lopau
Wohnungsgenossenschaft Witten Ost e.G.
Gertrud Nehm
Immobilieneigentümerin
Edgar Neufeld
AK Ladenlokalmanagement Annen, URBANITAS

83
Stichwortverzeichnis
• Adressaten 7
• Adressdatei (der Eigentümer) 38
• Analyse der Eigentümerstruktur 38
• Außenauftritt 36
• Banken und Sparkassen 26, 54
• Befragung der Eigentümer 38, 55
• Beitragsmultiplikatoren 24
• Beratung 18, 25, 27, 35
• Berufsständische Organisationen (IHK,
HWK, Einzelhandelsverband etc.) 27
• Bewirtschaftungsstrategien 19
• Broschüre 25, 26, 43, 46
• Chancengemeinschaft 7, 35
• Controlling 39
• Dialog 7, 10, 30
• Eigentümerforum 44
• Eigentümergemeinschaften 21, 22
• Eigentümertypen 16, 20
• Einstellung 5, 12, 15
• Energetische Erneuerung 27, 46, 59
• Erbengemeinschaften 21
• Ethnische Zielgruppen (Migrationshintergrund)
23
• Flyer 40, 43, 45
• Gebietstypen (städtebauliche und funktionale) 8
• Gegenaktivisten 19
• Gewerbevereine und Werbegemeinschaften 27
• Gewinnmaximierender Erhalter 20
• Gewohnheitserhalter 20
• Haus- und Hofflächenprogramm 19, 46
• Haus&Grund, 27, 47
• Heuschrecken, siehe Renditeorientierter Exit-
Stratege 21
• Image 14, 25, 35
• Information 10
• Investitionsunfähige 21
• Kommunikation 40
• Kommunikationskonzept 40
• Kooperationen 6, 26, 46
• Kreditinstitute 7, 19, 38, 41
• Kulturvereine 27
• Kümmerer 35
• Meckerer, siehe Gegenaktivisten 19
• Meinungsmultiplikatoren 24, 26, 39
• Mieter 20, 26
• Migrationshintergrund (Eigentümer mit M.) 23
• Multiplikatoren 24
• Nutzen 34
• Objektliebhaber 20
• Öffentlichkeitsarbeit 44, 50, 36, 42
• Ökonomische Verwertung 19
• Perspektivenwechsel 7, 34
• Phasen der Mobilisierung 28, 51
• Politische Vertreter 24, 25
• Presse 40, 42, 46, 47, 20, 24, 25, 26
• Prozessplanung 39
• Relevanz 12, 15, 25, 32, 37, 42, 43
• Renditeorientierter Exit-Stratege 21
• Schlüsselimmobilien (strategisch wichtige
Immobilien) 23
• Selbstnutzer 5, 22
• Sender-/Empfänger-Modell 11
• Situationsanalyse 38
• Stadtmarketing 25
• Stadtspitze 25, 30
• Stadtteilmanagement 48
• Stadtumbau-Management 61, 63
• Standortbegründeter Exit-Stratege 22
• Standortbegründeter Minimalerhalter 21
• Standortimage 35
• Steuerberater 27
• Strategische Gesamtzielsetzung 7, 37
• Veränderungsprozesse / Change Management
18, 29, 33, 37
• Veranstaltungen 18, 25, 39, 40, 44, 48
• Verhaltensänderung 31,46
• Vision 7, 12, 14, 21, 29, 35, 39, 42, 46
• Vor-Ort-Büro 33, 35, 36, 42
• Wertentwicklung 19, 65
• Wertoptimierer 21
• WIR-Prinzip 35
• Wirtschaftsförderung 24
• Wohneigentumsgesetz (Novellierung) 22
• Wohnort der Eigentümer 19, 38
• Wohnungsunternehmen 25, 35 57, 60
• Zielgruppen 8, 16