LOTOS - Institut für Verkehrsplanung und Logistik der TU Hamburg ...

LOTOS
Logistics towards Sustainability
Zusammenfassung
Logistics towards Sustainability (LOTOS)
1

Heike Flämig, Patric Drewes, Peer Seipold, Jutta Wolff
Gefördert vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit
Impressum
Bearbeitung
Technische Universität Hamburg-Harburg
Institut für Verkehrsplanung und Logistik
Prof. Dr.-Ing. Heike Flämig
Dipl.-Biol., Dipl.-Kfm. (FH) Peer Seipold
Dipl.-Ing. Patric Drewes
Dipl.-Logist. Jutta Wolff
Dies ist die Zusammenfassung des vom Bundesministerium für Umwelt geförderten Projekts
„LOTOS: Logistics towards Sustainability“, das gemeinsam mit dem Unternehmen Tchibo
GmbH sowie mit Unterstützung von Schlange & Co GmbH sowie dem Institut für
ökologische Wirtschaftsforschung GmbH (gemeinnützig) bearbeitet wurde.
Stand: Januar 2010
2

1 Einleitung
Logistics towards Sustainability (LOTOS)
Logistics towards Sustainability (LOTOS)
Heike Flämig, Patric Drewes, Peer Seipold, Jutta Wolff
Institut für Verkehrsplanung und Logistik
Technische Universität Hamburg-Harburg
Die reale Güterverkehrsentwicklung ist nicht nachhaltig. In der bisherigen Diskussion um die
Steuerung von Wirtschaftsverkehrssystemen zu mehr Nachhaltigkeit konzentrieren sich
Ansätze häufig auf die externe Kontextsteuerung durch politisch-planerische Vorgaben.
Bekanntermaßen zeigen sich bisher nur wenige Steuerungsmechanismen als wirksam; noch
ein geringerer Teil von ihnen besitzt auch die politische bzw. gesellschaftliche Akzeptanz.
Gleichzeitig wird bei Umsetzungsvorhaben auf die Rationalitäten von Unternehmen und
deren Selbststeuerungsfähigkeiten im Bereich des Nachhaltigkeitsmanagements gesetzt.
Erfahrungen der unternehmerischen Praxis zeigen, dass die ökologische bzw. nachhaltige
Optimierung von Güterverkehren in Unternehmen maßgeblich auf Basis definierter
Instrumente oder Strukturen erfolgt (z. B. EMAS oder ISO 14.001).
Der Wissenstransfer von Maßnahmen zur nachhaltigen Gestaltung und Steuerung von
logistischen Systemen wurde bisher vernachlässigt bzw. bestand darin, die Möglichkeiten
einer nachhaltigen Gütermobilität schwerpunktmäßig im Rahmen von Stadt- bzw. City-
Logistik-Projekten 1 zu realisieren bzw. beschränkte sich auf die Bereitstellung von
Handlungsleitfäden zur Bestandsaufnahme von verkehrlichen Umweltauswirkungen 2 oder zur
Darstellung innovative Konzepte 3 . Allerdings ist Datenbanken, Workshops, Seminaren u.ä.
gemein, dass sie in Ihrer Wirkung primär informativ sind, auf freiwilliger Basis
„unidirektional“ wirken und ihren Adressaten selten erreichen. Darüber hinaus werden für
diesen Prozess der Informationsgenerierung in Unternehmen erfahrungsgemäß keine bzw.
kaum ausreichende personelle Ressourcen eingesetzt. Es fehlt also an einer der
Steuerungsfähigkeit vorausgehenden Wissensentwicklung und -umsetzung.
Sowohl im Rahmen der systematischen Vorgehensweise bei der Bearbeitung von
Umweltmanagementsystemen als auch im Falle der Umsetzung von Leuchtturmprojekten
wird erfahrungsgemäß die „Wissensentwicklung“, die eine Steuerung erst möglich macht,
primär innerhalb der Unternehmen – unter Nutzung frei verfügbarer Fachmedien (EDV,
Internet, Print-Literatur usw.) – durchgeführt. Externes „personelles“ Expertenwissen wird
dagegen nur sehr selektiv hinzugezogen. Hierbei muss das aktuell verfügbare Wissen
1
MWMEV (Ministerium für Wirtschaft und Mittelstand, Energie und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen) (Hrsg.)
(2000): Modellvorhaben Stadtlogistik NRW 1995-2000. Konzepte - Umsetzung - Empfehlungen.
Abschlussdokumentation. Düsseldorf. (Bearbeitet durch Ingo Einacker, Heike Flämig, Christian Schneider).
2
UBA (Umweltbundesamt) (1999) (Hrsg.): Verkehr im Umweltmanagement – Anleitung zur betrieblichen Erfassung
verkehrsbedingter Umwelteinwirkungen, Berlin. http://www.umweltdaten.de/publikationen/fpdfl/1907.pdf#search=%22UBA%
20%22Prof.%20Mario%20Schmidt%22%20Leitfaden%22 (letzter Aufruf am: 15.09.06).
3
HBS/DGB (Hans-Böckler-Stiftung, Deutscher Gewerkschaftsbund) (Hrsg.) (2001): Strategien für die Mobilität der
Zukunft - Handlungskonzepte für lokale, regionale und betriebliche Akteure. Düsseldorf. (Bearbeitet durch Heike
Flämig, Wulf-Holger Arndt, Markus Hesse).
3

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umfassend und zielgruppengerecht ermittelt, bewertet, ausgewählt und auf das jeweilige
Unternehmen übertragen werden. Im Rahmen dieser fallbezogenen Beziehung zwischen
„Unternehmen“ mit selektiven „Wissensinseln“ wird jedoch nur ein geringer Teil des
tatsächlich (in Deutschland) zur Verfügung stehenden Wissens für „nachhaltige logistische
Prozesse“ genutzt, da ein umfassender Wissenstransfer in die Praxis beim Unternehmen auch
die Kenntnis und den unmittelbaren Zugriff auf ein aktives Netzwerk an externen Kontakten
voraussetzt sowie die Fähigkeit, ermittelte „Wissenskontakte“ der relevanten Themenfelder
zielführend inhaltlich zu bewerten, aufgabenbezogen zu selektieren und vor allem in einem
konkreten Praxisprojekt synergetisch zusammenzuführen. Hier schließt die zentrale
Forschungsfrage an, inwieweit das existierende umfangreiche (externe) Potential an
anwendungsorientiertem Fachwissen in den Themenbereichen „Nachhaltigkeit“, „Logistik“
und „Gütermobilität“ für die nachhaltige Gestaltung und Steuerung der Logistik eines
Unternehmens erschlossen werden kann.
2 Forschungsprojekt: Ziele, Fragen und Methode
Vor diesem Hintergrund starteten die Technische Universität Hamburg-Harburg (TUHH) und
die Tchibo GmbH, gefördert vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und
Reaktorsicherheit (BMU) im November 2006 das Projekt LOTOS – „Logistics towards
Sustainability“.
Ziel des Projekts ist die Initiierung und die Implementierung eines kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses unter Nachhaltigkeitskriterien zur Reduzierung von Ressourcenverbräuchen
und Kohlenstoffdioxidemissionen entlang der gesamten Gütertransportkette am
Beispiel des Unternehmens Tchibo. Da die ökologischen und sozialen Folgen von
logistischen Prozessen umfangreich und komplex sind, erfolgte im Projektrahmen eine
Beschränkung auf die Emissionsbilanzierung von Kohlendioxid (CO2) als Leitindikator.
Vor dem aufgezeigten Hintergrund leiten sich folgende Forschungsfragen ab:
- Welche Vorgehensweise zur Emissionsbilanzierung ist geeignet, Schwachstellen und
Potentiale einer nachhaltigen Gütermobilität eines Unternehmens zu identifizieren?
- Inwieweit lassen sich die vorhandenen „Wissensinseln“ für die unmittelbare
Wissensanwendung und -umsetzung auf eine reale Unternehmenssituation nutzen?
- Wie sind die Maßnahmen hinsichtlich ihrer Umsetzung zu bewerten?
Zur Beantwortung dieser Forschungsfragen kamen neben der klassischen logistischen
Prozessanalyse drei Vorgehensweisen bzw. Instrumente zur Anwendung. Eine detaillierte
Beschreibung wird auf der Homepage des Projekts (unter http://www.vsl.tuharburg.de/LOTOS)
veröffentlicht.
Für die Emissionsbilanzierung wurde im Rahmen des Projekts ein dreistufiges Vorgehen
entwickelt. Zunächst gilt es die Bilanzierungsgrenzen zu bestimmen, um den Rahmen für die
Bilanzierung bewusst zu wählen, die Bilanzierung vorzubereiten, um alle notwendigen
Parameter und Hilfsmittel zu identifizieren, um dann die eigentliche Bilanzierung
durchzuführen, indem die eigentliche Kalkulation und Auswertung realisiert wird. Die
folgende Abbildung 1 gibt eine Übersicht über den Dreischritt der Bilanzierung.
4

Bestimmen der
Bilanzierungsgrenzen
Vorbereiten der
Bilanzierung
Durchführen der
Bilanzierung
Abbildung 1: Dreischritt der Bilanzierung
- Auswählen geeigneter Indikatoren
- Identifizieren der wesentlichen Transporte
Logistics towards Sustainability (LOTOS)
- Abschätzen der Einflussmöglichkeit auf die Transporte
- Festlegen der Bilanzierungsgrenzen
- Gewinnen von Daten
- Auswählen einer geeigneten Berechnungsweise
- Festlegen der Emissionsfaktoren
- Aufbauen des Berechnungsinstrumentes
- Durchführen der Datenaufnahme
- Berechnen der CO2-Emissionen
- Analysieren der Ergebnisse
Für die Maßnahmengewinnung und -auswahl zur nachhaltigen Gestaltung und Steuerung der
Transportketten wurde das „Konzept der Wissensinseln“ entwickelt. Es baut auf der Idee auf,
das existierende umfangreiche Potential an anwendungsorientiertem Fachwissen in den
Themenbereichen „Nachhaltigkeit“, „Logistik“ und „Gütermobilität“ für eine praxisbezogene
Aufgabenstellung zu erschließen.
Dieses Wissen verteilt sich auf ganz unterschiedliche – in der Regel themenspezifische –
„Wissensinseln“, wie Universitäten, Verbände, Öffentliche Institutionen und NGO’s (Non-
Governmental Organization). Jede „Wissensinsel“ verfügt wiederum über ein eigenes,
selektives Netzwerk zu anderen Wissensinseln. Diese kleinen Netzwerke werden im Rahmen
des Konzeptes als so genannte „Wissensatolle“ bezeichnet.
5

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Abbildung 2: Innovatives Vorgehen – Verknüpfung von „Wissensinseln“
Das Wissensinselnkonzept bildet zusammen mit Methoden der Maßnahmenverdichtung, die
Grundlage für die Maßnahmengewinnung und -auswahl. Für die Anwendung des
Wissensinselnkonzepts sind zunächst geeignete Experten zu identifizieren und zu gewinnen,
um zielorientiert an den zentralen Fragestellungen arbeiten zu können. Die Einbindung der
Experten in moderierten Workshops und ein detailliertes Workshopkonzept sichert die
effiziente, zielorientierte Wissensübertragung zu möglichen Maßnahmen. Für die eigentlich
Maßnahmenauswahl kommen die klassischen Instrumente der Cluster 4 - und
Nutzwertanalyse 56 zum Einsatz. Die finale Auswahl erfolgt in der Regel durch die
Geschäftsleitung eines Unternehmens in Abstimmung mit dem Basisteam.
4
Backhaus, Klaus; Bernd Erichson; Wulff Plinke; Rolf Weiber: Multivariate Analysemethoden : eine
anwendungsorientierte Einführung. 11., überarbeitete Auflage. Springer Verlag, Berlin, 2006, S. 490
5 Bechmann, Arnim: Nutzwertanalyse, Bewertungstheorie und Planung. Hrsg. Prof. Dr. Egon Tuchtfeldt. Band 29 in der
6
Schriftreihe: Beiträge zur Wirtschaftspolitik. Verlag Paul Haupt, Bern Stuttgart, 1978
6 Zangemeister, Christof: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik: Eine Methodik zur multidimensionalen Bewertung und
Auswahl von Projektalternativen. 4. Auflage, Wittemann Verlag, München 1976

Expertenakquise
Wissensübertragung
Maßnahmenauswahl
- Identifizieren von Experten
- Gewinnen von Experten
- Durchführen von Expertenworkshops
- Durchführen einer Clusteranalyse
- Durchführen einer Nutzwertanalyse
- Finales Auswählen der Handlungsoptionen
Abbildung 3: Dreischritt der Maßnahmengewinnung und -auswahl
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Die Maßnahmenumsetzung wird mit dem Instrumentarium der Planungsanalyse 7 bewertet.
Gegenstand bildet die Untersuchung der Inhalte (Outputs), der Folgen (Impacts/Outcomes)
und der Entstehungsbedingungen (unternehmens)politische Handelns. Dabei zielt
insbesondere die Berücksichtigung der Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablauforganisation)
und der Entscheidungsprozesse (Akteursarena und das Verhalten der Akteure)
auf die Erfassung sowohl harter (z. B. technische, organisatorische) als auch weicher (z. B.
Handeln, Verhalten) Steuerungsbedingungen. Die Planungsanalyse umfasst fünf
Analyseebenen:
• Die Situationsanalyse liefert einen Überblick über den Planungsgegenstand bzw. über das
Planungsobjekt, die Ausgangsbedingungen und die strukturellen Merkmale.
• Die Zielanalyse liefert die zu Grunde liegenden Handlungsorientierungen.
• Die Maßnahmenanalyse bildet die einzelnen Maßnahmen, Ansätze oder Konzepte
möglichst wertfrei ab und liefert eine systematische Beschreibung der
•
Systeminterventionen.
Die Wirkungsanalyse prüft die Wirkungen des unternehmerischen, planerischen oder
politischen Handelns (Handlungswirkungsanalyse: Abweichung des geplanten und
realisierten Handelns) und der umgesetzten Maßnahmen hinsichtlich ihres
Zielerreichungsgrads (Maßnahmenwirkungsanalyse: Aussagen zu Luftemissionen,
Lärmimmissionen, Verschleiß, Sicherheit usw., also zu den substanziellen Wirkungen).
• Die Determinantenanalyse untersucht die Aufbau- und Ablauforganisation
(Organisationsanalyse) sowie die Akteursarena und Entscheidungsabläufe
(Handlungsanalyse) unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen, um die
Entstehungs- und Umsetzungsbedingungen des Planungsprozesses nachzuzeichnen und
die Erfolgsfaktoren und Hemmnisse benennen zu können.
7
Flämig, H.: Güterverkehrssysteme in Verdichtungsräumen: Empirische Analysen, Umsetzungsprozesse,
Handlungsempfehlungen. ECTL Working Paper 28, Hrsg.: Technische Universität Hamburg-Harburg, Institut für
Verkehrsplanung und Logistik, Hamburg 2004, Dissertation
7

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3 Der Anwendungsfall
3.1 Das Unternehmen Tchibo
Die Tchibo GmbH ist eines der größten deutschen weltweit tätigen Konsumgüter- und
Einzelhandelsunternehmen. Neben zahlreichen Röstkaffeeprodukten (Food) bietet Tchibo in
verschiedenen europäischen Ländern ein wöchentlich wechselndes Angebot an
Gebrauchsartikeln (Non Food) an. Das Unternehmen setzte im Geschäftsjahr 2008 mit ca.
12.000 Beschäftigten rund 3,2 Mrd. Euro um.
Der Bereich Corporate Responsibility der Tchibo GmbH wurde im Oktober 2006 geschaffen
und ist verantwortlich für das strategische und koordinierende Management ökologischer und
sozialer Auswirkungen der Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Dazu gehört beispielsweise
die Einführung eines Verhaltenskodexes (Social Code of Conduct), der den Lieferanten
Vorgaben zu der Einhaltung von Sozialstandards gibt, wie zum Beispiel das Verbot von
Kinderarbeit, die höchst zulässigen Arbeitszeiten und Entlohnung der Beschäftigten oder dem
Recht auf Gewerkschafts- und Tarifverhandlungsfreiheit. Den Anspruch eines nachhaltigen
Rohkaffeeanbaus verfolgt Tchibo mit einem wachsenden Anteil verantwortlich angebauter
Kaffees, die nach den Standards der Organisationen „Rainforest Alliance“, „Fairtrade“ und
„4C Association“ oder der EG Ökoverordnung angebaut wurden. Bereits vor der Einrichtung
des Bereichs CR wurde in der Tchibo Logistik auf die Nutzung der umweltfreundlichen
Verkehrsträger Bahn und Binnenschiff großen Wert gelegt. Die Errichtung der
Distributionszentren z.B. in Bremen und Neumarkt folgte daher in geographischer Nähe zu
Güterverkehrszentren. Die Belieferung der Kaffeeproduktion in Marki sowie die Versorgung
der Distributionszentren aus dem zentralen Vorratslager in Bremen wurde bereits weitgehend
von der Straße auf die Schiene umgestellt. Der Vortransport von Hamburg und Bremerhaven
nach Bremen erfolgt überwiegend per Binnenschiff und Bahn.
3.2 Logistische Struktur bei Tchibo
Die Beschaffungslogistik erfolgt getrennt für die Bereiche Non Food und Food von den
Abgangshäfen bis zu dem zentralen Vorratslager. Die Distributionslogistik ab diesem Lager
zu den Verkaufsstätten erfolgt gebündelt.
Im Bereich Non Food erfolgt die Beschaffung vom Abgangshafen in Übersee über die
deutschen Empfangshäfen bis zum zentralen Vorratslager. Die Ware läuft über das zentrale
Vorratslager in Bremen, das mit über 200.000 Paletten-Stellplätzen eines der größten Läger in
Europa ist. Die Distribution der Non Food Artikel erfolgt ab dem Vorratslager über die
Distributionszentren bis zum Verkaufspunkt, wobei auf bestimmten Relationen die Transporte
über Umschlagspunkte gesteuert werden, wenn Bündelungseffekte bis dorthin genutzt werden
können.
Im Bereich Food erfolgt die Beschaffung in Abhängigkeit von den jeweiligen Produkten.
Grundsätzlich läuft die Beschaffung ab dem Seehafen in Übersee, über den Seehafen in
Deutschland, über das Vorratslager im Hafen bis zur Produktion. Die Distribution erfolgt
analog zu den Non Food-Artikeln.
Der Vertrieb von Food- und Non Food-Artikeln erfolgt entweder über die eigenen Filialen,
die so genannten Depots im Lebensmittel- und Fachhandel oder über den Versandhandel.
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3.3 CO2-Bilanzierung
Logistics towards Sustainability (LOTOS)
Aufbauend auf der Bestandsaufnahme des transportlogistischen Systems wurden die CO2-
Emissionen der Transporte für das Jahr 2006 bilanziert. Bei der Bilanzierung standen
folgende Ziele im Vordergrund:
• Transparenz über die Ressourcenverbräuche
• Identifizierung von Hot Spots für die Maßnahmenableitung
• Vorbereitung der Implementierung einer jährlichen CO2-Bilanzierung bei Tchibo
Die Bilanzgrenzen wurden wie folgt gewählt:
„Es werden alle außerbetrieblichen Waren- und Gütertransporte betrachtet, die im Namen und/oder
im Auftrag der Tchibo GmbH zur Abwicklung der Geschäftstätigkeiten durchgeführt und bezahlt
werden.“ Geschäftstätigkeiten umfassen in diesem Zusammenhang den Verkauf von Food und Non
Food in den Filialen, dem Lebensmittel- und Fachhandel (inkl. Coffee-Bar), sowie die Bereiche
Tchibo Direct, Coffee-Service und den Kaffee-Export.
Die Festlegung dieser Betrachtungsgrenzen war maßgeblich davon bestimmt, dass das
Unternehmen Tchibo sich zum einen zunächst auf den selbstbestimmten Aktionsraum
beschränken wollte und zum anderen die Datenverfügbarkeit innerhalb dieser Grenzen
deutlich besser war. Darüber hinaus wurden lediglich die beim Transport entstehenden CO2-
Emissionen ohne die dazugehörige Vorkette betrachtet - mit Ausnahme der elektrifizierten
Bahntransporte, da in diesem Fall der Hauptteil der Emissionen bei der Stromerzeugung
entsteht. Ohne Betrachtung der Vorketten bei den elektrifizierten Bahnen wäre zudem
Vergleich zu den anderen Verkehrsmitteln schwierig.
Als Grundlage für die detaillierte Analyse der Transportströme wurde eine erste
Bestandsaufnahme der Transporte bei Tchibo für das Jahr 2006 durchgeführt und die damit
verbundenen CO2-Emissionen ermittelt. Die Datenbeschaffung im Unternehmen wurde in
direkter Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Tchibo durchgeführt. Verarbeitet wurden die
Daten über ein in MS-Excel angelegtes Berechnungsinstrument. Die identifizierten Daten-
und Informationslücken wurden soweit es ging geschlossen. Wenn Annahmen getroffen
wurden, sind diese umfassend dokumentiert. In Tabelle 1 ist das Gesamtergebnis der
Bilanzierung des Transportaufwands und der emittierten CO2-Emissionen verteilt auf die
Verkehrsträger absolut und anteilig dargestellt. Im Jahr 2006 wurden durch das Unternehmen
Tchibo rund 6,77 Mrd. Tonnenkilometer generiert und insgesamt ca. 128.500 Tonnen CO2
emittiert.
Verkehrsträger CO2-Emissionen [t] Anteile Transportaufwand [tkm] Anteile
Binnenschiff 113 0,1% 3.561.032 0,1%
Flugzeug 506 0,4% 624.700 0,0%
Schiene 2.333 1,8% 102.929.478 1,6%
Strasse 26.647 20,8% 167.250.589 2,6%
Seeschiff 98.820 77,0% 3.215.068.437 95,8%
128.419 6.489.434.236
Tabelle 1: Gesamtergebnis Emissionsberechnung 2006 verteilt über die Verkehrsträger
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Als Schlussfolgerung aus der prozentualen Verteilung der Gesamtemissionen wurde der
Hauptfokus auf die Transportarten gelegt, die den höchsten Anteil an den gesamten
transportbedingten CO2-Emissionen aufweisen: Seeschifftransporte mit einem Anteil von 77
Prozent und Straßentransporte mit einem Anteil von 21 Prozent. Bezogen auf die Verteilung
der Emissionen über die Abschnitte der Transportkette bilden der „Food Seetransport“, der
„Non Food Seetransport“ und die „Food und Non Food Belieferung Verkauf und
Rückwärtslogistik“ die Emissionsschwerpunkte („Hot Spots“).
3.4 Wissenstransfer und Wissensgenerierung
Der zentrale Projektbaustein umfasste das innovative Vorgehen zum Transfer von externem
Wissen in das Unternehmen. Im Mittelpunkt standen dabei „wissensbasierte
Expertenworkshops“ zum Austausch von Wissen zwischen Experten und verantwortlichen
Mitarbeiter(innen) des Unternehmens, um Maßnahmen zur Reduzierung transportbedingter
Ressourcenverbräuche des Unternehmens für die identifizierten Hot Spots zu identifizieren.
Vor dem eigentlichen Wissenstransfer bzw. der Wissensgenierung stand zunächst die
Identifizierung und Gewinnung geeigneter Experten. Da es sich um ein relativ breites
Themenspektrum handelte, musste interdisziplinär nach Experten und Wissensträgern
recherchiert werden. War die Zeit für das eigentlichen „Identifizieren“ noch überschaubar,
stellte sich insbesondere die Ansprache und Gewinnung der Experten als sehr zeit- und
arbeitsintensiv heraus. Insgesamt waren es weit über 1.000 Kontaktaufnahmen, die in einem
engen Zeitfenster geleistet wurden.
Im Rahmen von fünf Workshops wurde das interdisziplinäre, externe Wissen von 33 Experten
im Unternehmen fallbezogen zusammengeführt, um Handlungsoptionen zu erarbeiten, die
geeignet sind, dauerhaft CO2-Emissionen in der Transportkette zu reduzieren. Als Ergebnis
wurden über 200 Vorschläge für Handlungsoptionen zur Reduzierung der CO2-Emissionen
erarbeitet und diskutiert. Diese wurden durch verschiedene Methoden (Clusterung, ABC-
Analyse, Skalierung) auf rund 30 Maßnahmen verdichtet. Die verbliebenen Maßnahmen
wurden mit Hilfe einer Nutzwertanalyse nach ökologischen und ökonomischen Kriterien
gewichtet.
3.5 Reduktionsziele und verabschiedete Maßnahmen
Es wurden neun Maßnahmen zur Reduzierung der CO2-Emissionen identifiziert und durch
den Vorstand verabschiedet, deren Umsetzung kurzfristig im Jahr 2008 erfolgen sollte. In
einer ersten Abschätzung können durch die Umsetzung der folgenden Maßnahmen die CO2-
Emissionen im Jahr 2008 gegenüber den Werten im Jahr 2006 um 7 Prozent gesenkt werden:
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Im Bereich der Verkehrsvermeidung:
M 1: Vergleich verschiedener Routenoptimierungs-Software und Implementierung
M 2: TETRIS – Optimierung der Palettenauslastung
M 3: Qualitätsprüfungen bereits im Beschaffungsmarkt (Pilot: Shanghai)
Im Bereich der Verkehrsverlagerung:
M 4: Verlagerung der Transporte auf die Bahn auf der Strecke Hamburg-Berlin
M 5: Verlagerung der Transporte auf die Bahn von Bremen-Gallin (Mecklenburg
Vorpommern)
M 6: Nutzung des Motorway of the Sea-Konzeptes zur Versorgung von UK
(Pilotprojekt)
Im Bereich der Entschleunigung und Verbrauchsoptimierung:
M 7: Definition von ökologischen Anforderungen an Dienstleister im
Seeschiffverkehr
M 8: Definition von ökologischen Anforderungen an Dienstleister im Straßenverkehr
M 9: Zusammenarbeit mit Skysails (Pilotprojekt)
Neben dem projektbezogenen Ziel hat sich Tchibo im Transportbereich ein Reduzierungsziel
von 30 Prozent bis zum Jahr 2015 gegenüber dem Jahr 2006 gesetzt. Dieses mittelfristige Ziel
will Tchibo durch folgende Ansätze erreichen:
• Entschleunigung von Seetransporten,
• Nutzung modernster Seeschiffe sowie
• Optimierung der bedarfs- und nachfragegesteuerten Warenverteilung zur Vermeidung von
Transporten auf der langen, mittleren und kurzen Strecke (einschl. Rückwärtslogistik).
Tchibo wird darüber hinaus eine jährliche Bilanzierung der transportbedingten CO2-
Emissionen durchführen. Diese Bilanzierung soll durch ein regelmäßiges, externes und
unabhängiges Monitoring validiert werden.
4 Kritische Reflektion der gewählten Methode
4.1 Bilanzierung
Mit der Emissionsbilanzierung wurden zwei Ziele verfolgt: Erstens sollte der durch die
Transporte von Tchibo generierte Beitrag des Unternehmens zu den CO2-Emissionen ermittelt
werden. Zweitens sollte das eingesetzte Instrumentarium dahingehend überprüft werden,
inwieweit es auch auf andere Unternehmen übertragbar ist. Von besonderer Bedeutung
hierbei sind die Wahl der Bilanzierungsgrenzen und die Datengewinnung.
Als einer der größten Herausforderungen stellt sich die Wahl der „richtigen“
Bilanzierungsgrenzen dar. Dabei ist die Frage der räumlichen Dimension der
Bilanzierungsgrenzen noch relativ klar zu beantworten. Allerdings gibt es bisher keine
einheitliche Vorstellung darüber, welche Indikatoren in welcher Ausprägung bei der
Bilanzierung berücksichtigt werden sollten.
Die gewählten räumlichen und inhaltlichen Bilanzgrenzen, die für die (Emissions-)
Bilanzierung im Rahmen des Projekts LOTOS bestimmend waren, spiegeln weniger das
gewünschte noch notwendige Maß wider, sondern sind vielmehr durch die Zugänglichkeit der
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Daten entstanden. Beispielsweise sind weder die Transportketten zwischen den Produktions-
bzw. Anbaustätten und den Abgangshäfen (Transporte im Beschaffungsmarkt) betrachtet,
noch sind die der Energiegewinnung vorgelagerten Ketten einbezogen (Ausnahme: Bahn).
Auch sind nicht alle Transporte bilanziert, die im Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit
von Tchibo anfallen. Beispielsweise fehlen die „frei Haus“-Transporte. Zudem konnten
bestimmte Transporte nicht separat ermittelt werden.
Im Unternehmen Tchibo waren Daten zu Quellen und Senken der Transporte sowie zu den
Transportgewichten meist vorhanden. Demnach kann die gewählte Vorgehensweise, mit
Emissionsfaktoren auf Basis des Transportaufwands zu rechnen, als zielführend bewertet
werden. Auch wenn Angaben zum direkten Verbrauch (von Energie oder Treibstoff) ein
genaueres Ergebnis erzielen würden, konnten derartige Daten durch das Unternehmen nicht
zur Verfügung gestellt werden.
4.2 Wissenstransfer und Wissensgenerierung
Der Wissenstransfer und die Wissensgenerierung zu potentiellen Maßnahmen fand durch das
Zusammentreffen verschiedener Experten zu verschiedenen Themenbereichen während der
Workshops statt. Das Wissen der Experten wurde „internalisiert“, indem es im Rahmen von
Workshops Mitarbeiter(innen) des Unternehmens Tchibo GmbH gegenüber kommuniziert
und die mündlichen Schilderungen der Experten schriftlich dokumentiert wurden.
Insgesamt waren die Workshops durch eine durchweg hohe positive Grundstimmung bzw.
hohe innere (intrinsische) Motivation der Experten bestimmt. Diese motivierende und von
positivem Interesse geprägte Atmosphäre sorgte für eine ambitionierte Beteiligung der
Experten in den Workshops. Unterstützt wurde diese durch die als wertvoll wahrgenommene
interdisziplinäre Zusammensetzung von (bekannten) Experten, so dass die Experten die
Möglichkeit zu einer persönlichen Vernetzung mit großem Interesse nutzten.
Folgende positive Einflussfaktoren für die Expertengewinnung konnten identifiziert werden:
• Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit
• Persönliche Wertschätzung
• Persönliche Betroffenheit
• Fachliches und persönliches Interesse
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das entworfene innovative Vorgehen der
Nutzung von Wissensinseln bei den Experten und Wissensträgern auf eine hohe
Teilnahmebereitschaft traf. Es ist davon auszugehen, dass diese bereit sind, ihr Wissen auch
in weitere gesellschaftlich relevante und öffentlich anerkannte Projekte einzubringen.
Als ein erstes Ergebnis des Wissenstransfers lagen über 200 externalisierte Maßnahmen vor,
aus denen im Rahmen der Maßnahmenverdichtung ein Katalog von 31 potentiellen
Maßnahmen entstand. Aus diesem Katalog wurden durch den Vorstand neun kurzfristig
umzusetzende Maßnahmen verabschiedet, die im Rahmen von LOTOS detailliert geprüft und
bearbeitet wurden.
Die verantwortlichen Mitarbeiter(innen) des Unternehmens Tchibo haben sich umfangreich
mit jeder einzelnen Maßnahme im Rahmen des Umsetzungsprozesses auseinandergesetzt. Der
im Rahmen der Expertenworkshops begonnene Wissenstransfer wurde dabei weiter ausgebaut
und das vorhandene themenspezifische Wissen kontinuierlich weiterentwickelt. Intensive
Gespräche, Diskussionen und auch Schriftverkehr mit kooperierenden Transportdienstleistern
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Logistics towards Sustainability (LOTOS)
haben darüber hinaus zu einem Transfer des Wissens auch über die Unternehmensgrenzen
von Tchibo hinaus beigetragen.
Ebenfalls angeregt durch den Wissenstransfer bei LOTOS testete das Unternehmen im
Rahmen eines Pilotprojekts Möglichkeiten, um sowohl im Food- als auch im Non Food-
Bereich die produktbezogenen Ressourcenverbräuche zu erfassen. Hierzu wurden exemplarisch
ein Artikel des Food-Bereiches und ein Artikel des Non Food-Bereiches hinsichtlich
seines spezifischen Carbon-Footprint entlang der Wertschöpfungskette untersucht. Dabei
konnten für die Logistikprozesse die Ergebnisse aus LOTOS genutzt werden.
4.3 Wirkungsanalyse
Hinsichtlich der Wirkungsanalyse sind die Handlungswirkung und die Maßnahmenwirkung
zu unterscheiden. Dabei zielt die Analyse der Handlungen auf den Umsetzungsprozess und
die Analyse der Maßnahmen auf die substantielle Wirkung.
Auf der Handlungsebene wurde die Umsetzung der Mehrzahl der Maßnahmen (s. Kap. 3.5)
konsequent verfolgt (M1, M3, M7, M8, M9). Allerdings kam es bei der Umsetzung der
Maßnahmen M7 und M8 zu zeitlichen Verzögerungen aufgrund der Entscheidung für eine
zusätzliche empirische Erhebung sowie aufgrund des Vorziehens der Transportausschreibung
als Folge des allgemeinen Frachtratenverfalls im Logistiksektor. Die Umsetzung der
Maßnahmen M4, M5 und M6 war hingegen durch einen strukturellen Wandel der Tchibo-
Gruppe geprägt. Im Gegensatz dazu hätte die Maßnahme M2 erfolgreich umgesetzt werden
können. Die Maßnahme verzögert sich aufgrund seiner Komplexität und der Beteiligung
vieler anderer Unternehmensbereiche. Jedoch bestehen vielversprechende Potentiale über die
Projektlaufzeit hinaus. Die Maßnahmen M2, M3, M7 und M8 sind im Projektzeitraum
angestoßen worden und werden voraussichtlich in den nächsten Jahren durch das
Unternehmen erfolgreich realisiert.
Die Zielerreichung hinsichtlich der substantiellen Wirkung der Maßnahmen variiert sehr
stark. Zunächst ist festzuhalten, dass sieben der neun verabschiedeten Maßnahmen nicht in
2008 vollständig erfolgreich umgesetzt werden konnten. Der größte Teil der Maßnahmen
konnte demnach keine substantielle Wirkung entfalten. Ausschließlich durch die Maßnahme
3, Qualitätsprüfung bereits im Beschaffungsmarkt, und die Maßnahme 8, Anforderungen an
Transportdienstleister See, konnte eine Reduktion der transportbedingten CO2-Emissionen
erreicht werden. Beide Maßnahmen zusammen haben zu einer Reduzierung der CO2-
Emissionen in Höhe von 5.303,7 tCO2-Emissionen geführt. Dies entspricht einer CO2-
Einsparung an den gesamten von Tchibo verursachten transportbedingten CO2-Emissionen im
Jahr 2006 in Höhe von 4,13 Prozent. Wird die im Rahmen der Maßnahme 8 bilanzierte
marktbedingte Reduktion der CO2-Emissionen hinzugezogen, beträgt die gesamte Reduktion
der CO2-Emissionen 12.495,2 tCO2. Folglich wurde die Projektzielsetzung, die
transportbedingten CO2-Emissionen um 7 Prozent bis zum Ende des Jahres 2008 gegenüber
dem Jahr 2006 zu verringern, erreicht.
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Heike Flämig, Patric Drewes, Peer Seipold, Jutta Wolff
Abbildung 4: Im Jahr 2008 erzielte CO2-Einsparungen
Das aus dem Katalog bislang (Status: Ende 2008) nur ein geringer Teil an Maßnahmen den
Weg in die unmittelbare Umsetzung fand, ist vor allem auf die komplexen
unternehmensinternen Strukturen und strategischen Überlegungen zurückzuführen, als auf
einen zu gering ausgefallenen Wissenstransfer. Nahezu während der gesamten Projektlaufzeit
von LOTOS durchlebte das Unternehmen Tchibo eine Vielzahl an strategischen Neuerungen
mit immensen internen Umstrukturierungsprozessen, die bis heute zu umfangreichen
strukturellen und personellen Veränderungen im Unternehmen geführt haben.
5 Zusammenfassung und Ausblick
Ziel des ForschungsProjekts LOTOS war es, durch die wissensgenerierende Zusammenarbeit
zwischen Verkehrswirtschaft, verladender Wirtschaft und Wissenschaft, den Wissenstransfer
zwischen der Forschung und den Unternehmen deutlich zu erhöhen und eine Methodik zu
erproben, um mehr Nachhaltigkeitsprojekte zur Umsetzung zu bringen. Zur Erreichung dieses
Ziels wurde eine einfach anwendbare Methodik zur ökologischen Optimierung der Logistik
entwickelt, die in einem Leitfaden 8 zusammengefasst und veröffentlicht wurde. Zur
Übertragung der Ergebnisse ist zudem aus den Erkenntnissen des Prozesses des
Wissenstransfers und der –generierung ein Konzept für eine Institution abgeleitet worden, die
8
„Die LOTOS-Methodik (Logistics towards Sustainability) - Leitfaden für Unternehmen zur Umsetzung von
Nachhaltigkeitsprojekten“ Kostenloser Download des Leitfadens unter: www.vsl.tu-harburg.de/LOTOS
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Logistics towards Sustainability (LOTOS)
Unternehmen die Thematik zugänglich macht und Unternehmen unterstützt
Nachhaltigkeitsprojekte umzusetzen.
5.1 Bilanzierung
Es existiert kein standardisiertes Vorgehen hinsichtlich der räumlichen, zeitlichen und
inhaltlichen Dimension der Bilanzierung. Die weitreichendste Standardisierung im Bereich
der Nachhaltigkeitsberichterstattung stellt derzeit die GRI-Richtlinie dar. Der GRI-Leitfaden
von 2006 9 (Version G3) umfasst ca. 80 Indikatoren zur Berichterstattung über die
ökonomische, ökologische und gesellschaftlich/soziale Leistung einer Organisation. Mit der
Fassung aus dem Jahr 2002 liegt auch für den Bereich Logistik und Transport 10 vor. Zwar
werden in den Leitlinien Bilanzierungsgrenzen definiert, es werden aber keine klaren
Bilanzierungsregeln hinsichtlich der Bewertung vorgelegt.
Die Bilanzierung im Rahmen des Projekts LOTOS umfasste die Wirkungskategorie
„Treibhauseffekt“ anhand des Indikators CO2 (ohne die Betrachtung anderer Treibhausgase
mittels CO2-Äquivalente). Obwohl ein nachhaltiges Wirtschaften mehr umfasst, als die
Reduzierung des CO2-Ausstoßes, fokussieren die meisten Bilanzierungen darauf. Auch in
diesem Projekt wurde der erste Bilanzierungsschritt auf die CO2-Emissionen begrenzt. Neben
der hohen Relevanz von Kohlendioxid als Treibhausgas Nummer eins, sprechen für
Kohlendioxid als Steuerungsgröße die lineare Abhängigkeit zum Energieeinsatz (unabhängig
vom eingesetzten Treibstoff) und dessen Einsatz als staatliche Leitgröße.
Eine ganzheitliche Betrachtung der Ressourcennutzung und der Umweltfolgen durch
logistische Prozesse würde aber mindestens die Ausweitung auf andere Schadstoffemissionen
aber auch um weitere ökologische Wirkungskategorien, wie Toxizität, bedeuten. Darüber
hinaus müsste, dem Anspruch der Nachhaltigkeit folgend, neben der ökologischen,
gleichermaßen die ökonomische und soziale Betrachtungsdimension einbezogen werden.
Zudem fehlt es auch noch an der Bilanzierung der Lager- und Umschlagprozesse, da nur
durch eine gesamtheitliche Betrachtung der Logistikprozesse, die Umweltwirkungen der
logistischen Kette und die substantiellen Wirkungen von Maßnahmen bewertet werden
können.
Allerdings wären zum jetzigen Zeitpunkt die meisten Unternehmen mit dieser Ausweitung
der Bilanzierung über die bisherigen Grenzen hinweg deutlich überfordert, nicht zuletzt
aufgrund des erheblichen Aufwands bei der Datenbeschaffung und -verarbeitung.
Aufgrund der unzureichenden Standardisierung kann eine Glaubwürdigkeit der Ergebnisse
nur durch die entsprechende Transparenz gewährleistet werden, also wenn die
Vorgehensweise einschließlich der Systemabgrenzung und die verwendeten
Emissionsfaktoren offen gelegt werden. Entsprechendes gilt für die Emissionsfaktoren selbst,
wo der entsprechende Grundlagenbericht jeweils offen liegen sollte.
9
GRI (Global Reporting Initiative) (GRI 2006a): GRI Logistics and Transport Solution Sector Supplement (Pilot Version
1.0), 2006; GRI (Global Reporting Initiative) (GRI 2006b): Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Version G3),
2006
10
GRI-Sector Supplements: Indicator Protocols Set: EN, Aspect: Transport (EN29)
(http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/D2BC0DF8-FF2C-4BAB-B2B4-
27DA868C2A5F/2800/smallG3_IP_EN_ENG_andcov.pdf, gesehen am: 02 Dezember 2009)
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Heike Flämig, Patric Drewes, Peer Seipold, Jutta Wolff
Die Datenlage zu den Emissionsfaktoren kann im Bereich Straßen-, Bahn- und Luftverkehr
als ausreichend eingeschätzt werden. Allerdings werden diese Daten bisher nicht der
Öffentlichkeit anwendungsgerecht zur Verfügung gestellt. Erheblicher Forschungsbedarf
besteht hinsichtlich der Emissionsfaktoren für Schiffsverkehr. Insbesondere im
Seeschiffbereich ist die zur Verfügung stehende Datenlage unzureichend.
Zusammenfassend sind für die dauerhafte Implementierung eines Berechnungsinstrumentes
im Unternehmen insbesondere die im Folgenden beschriebenen Voraussetzungen zu schaffen:
Grundlage für eine Integration des Ziels „CO2-Reduzierung“ (oder auch vergleichbarer Ziele)
ist die Aufnahme von Prioritäten und Ziele in die Unternehmensphilosophie. Aktuell ist der
CO2-Ausstoß noch kein Entscheidungskriterium auf strategischer oder auf operativer Ebene
(bspw. CO2 als strategische Einflussgröße bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bzw.
als operatives Entscheidungskriterium im Einkauf). Darüber hinaus müssen ausreichende
personelle Kapazitäten für die Durchführung der Bilanzierung und zur Umsetzung von
Maßnahmen geschaffen werden. Bei der Einführung eines Indikatorenmodells sollte ein
Unternehmen zunächst mit den Prozessen beginnen, die im eigenen Verantwortungsbereich
liegen, und dies nach und nach auf weitere Prozesse und Partner ausdehnen. Mittel- bis
langfristig sollten die notwendigen Daten für die Emissionsbilanzierung in einem
einheitlichen Format zur Verfügung stehen. Sinnvoll ist es, bereits frühzeitig auch geeignete
Bilanzierungsregeln für andere Treibhausgase und Luftschadstoffe aufzustellen um den
Einstieg in eine umfassendere Bilanzierung zu erleichtern. Vorteilhaft für die Datenerfassung
sind langfristige Vertragsbeziehungen, weil in diesen die Bereitstellung von bestimmten
Daten zur Auflage gemacht werden kann. Bei anstehenden Ausschreibungen von
Dienstleistungen für ein Unternehmen besteht von vornherein die Möglichkeit, potenzielle
Subunternehmer auf die erwünschte Datenerhebung hinzuweisen. Es ist daher sinnvoll, die
Verantwortung für die Bilanzierung im Controlling des Unternehmens anzusiedeln, da dort
auch ökonomische Daten aus allen Unternehmensbereichen zusammenlaufen und die
entsprechenden Informationsstrukturen meist vorhanden sind.
Für die Transparenz und damit Glaubwürdigkeit und Vergleichbarkeit der Bilanzen
unterschiedlicher Unternehmen ist es darüber hinaus auf politischer Ebene notwendig, in
Zusammenarbeit mit Wissenschaft und Unternehmen, kurzfristig klare Bilanzierungsregeln zu
erarbeiten sowie die Datengrundlage festzulegen und laufend zu aktualisieren. Langfristig ist
es erstrebenswert, in Zusammenarbeit von Herstellern, Nutzern und Wissenschaft, für
Transportmittel die technischen Voraussetzungen für eine nutzungsbezogene Erfassung („am
Auspuff“) zu schaffen und diese gemeinsam mit den jeweiligen Vorketten zu bilanzieren.
5.2 Innovatives Vorgehen: Nutzung von Wissensinseln zur Identifizierung
von Maßnahmen
Wissen über die nachhaltige Gestaltung logistischer Prozesse ist ausreichend vorhanden,
erreicht jedoch nicht die zentralen Akteure der Umsetzung in den Unternehmen. Das liegt
nicht an der mangelnden Bereitschaft zur Initiierung eines solchen Prozesses, sondern
vielmehr an der fehlenden Vernetzung zwischen Wissenschaft und Praxis sowie mangelnden
personellen Kapazitäten in den Unternehmen. Letztlich hat sich damit die Eingangsthese des
Projekts bestätigt, wonach neben den erforderlichen Inhalten eine Infrastruktur benötigt wird,
um den Zugang zum Wissen und zu den Experten zu vereinfachen. Um diese Lücke zu füllen,
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Logistics towards Sustainability (LOTOS)
ist das Konzept der „LOTOS-Plattform“ (LP) zusammen mit den externen Experten
entwickelt worden, welches ein Netzwerk zwischen Entscheidungs- und Wissensträgern zum
Themenfeld Nachhaltigkeit und Logistik bilden soll:
Unter dem Leitbild „Unternehmen befähigen, ihre Wertschöpfungskette nachhaltig zu
gestalten“ sind die folgenden Zielsetzungen für die LP definiert worden:
• Erhöhung des Wissenstransfers zwischen Forschung und Unternehmen im Themenfeld
Nachhaltigkeit und Logistik.
• Motivation und Unterstützung von Unternehmen zur Optimierung ihrer Logistik unter
Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien.
Die LOTOS-Plattform soll Infrastruktur für ein Netzwerk zwischen den Akteursgruppen
Unternehmen (als Entscheidungsträger), Experten (als Wissensträger) und Politik (als
Rahmengeber) sein.
Um gegenüber den Unternehmen die erforderliche Glaubwürdigkeit zu wahren ist es
wichtig, dass die LOTOS-Plattform als neutral empfunden wird. Die Organisation der
LOTOS-Plattform sollte zentral aufgestellt und durch eine flache Hierarchie
gekennzeichnet sein, um eine unkomplizierte dynamische Arbeitsweise zu ermöglichen.
Das Team der LOTOS-Plattform sollte aus 3 bis 4 intrinsisch motivierten Beschäftigten
bestehen, mit der Fähigkeit zur interdisziplinären Kommunikation bzw. Mediation
zwischen Wirtschaftsunternehmen, Forschung, Politik und relevanten
Stakeholdergruppen (NGO‘s, Verbände etc.). Es ist denkbar, dass über das Kernteam der
LOTOS-Plattform hinaus, lokal verankerte Multiplikatoren eingesetzt werden. Der
Vorteil würde darin bestehen, eine Person vor Ort in die Arbeit zu integrieren, die die
örtlichen Begebenheiten einschätzen kann und bereits ein Netzwerk zu den Unternehmen
aufgebaut hat. Unternehmensseitig würde dieses Vorgehen die Hemmschwelle bei der
Kontaktaufnahme absenken. Mögliche Verankerungspunkte für dieses Netz wären
Handelskammern, Logistikinitiativen oder ähnliche Institutionen.
Tabelle 2 Konzept der LOTOS-Plattform
Eine weitere Form der Unterstützung wäre die Ausbildung und der Einsatz von
Nachhaltigkeitsberatern(innen) – vergleichbar zu den stattlich geförderten Energieberatern.
Diese sollen insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen über die Hürde der
fehlenden Ressourcen hinweghelfen. Die Nachhaltigkeitsberater(innen) würden damit die
Funktion eines, häufig in größeren Unternehmen, integriertem, externen Umwelt- oder CSR-
Managers übernehmen.
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Heike Flämig, Patric Drewes, Peer Seipold, Jutta Wolff
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