Wertstrom im Unternehmen - Schuh Group

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Art von Schiff man darstellt und wie dieses Schiff mit seiner Mannschaft die Wünsche der Kunden am effizientesten erfüllt bzw. erfüllen kann. Die Methode der Wertstromanalyse als Brille für das Management Die Methodik der Wertstromanalyse erlaubt es dem Management und der Mannschaft, sich so ein Bild zu verschaffen (Abb. 1). Es werden die Prozesse als verknüpfte Landschaft dargestellt und die Beziehungen untereinander. So können schnell lange Durchlaufzeiten, lange Liegezeiten, komplexe und schwierige Schnittstellen erkannt und in einem weiteren Schritt alternative Prozesse und Abläufe definiert werden. Rückfragequoten zeigen auf, wo die Prozesse nicht sauber definiert sind und es ggf. an früheren Stellen in der Prozesslandschaft zu eindeutigen Klärungen und Weitertransport der Information kommen muss. Die Verschwendung wird aufgezeigt, wird transparent und kann somit aktiv beseitigt werden. Im Rahmen eines Wertstromanalyse-Workshops fangen viele Manager und auch ihre Mitarbeiter erst an zu „sehen“. Sie erkennen an der prozessorientierten und bildhaften Darstellung, wo die Probleme stecken und fangen an, neue Lösungen und Alternativen anzudenken. Im Tagesgeschäft suchte man in der Vergangenheit zwar auch bereits nach Lösungen, aber da die Zeit fehlte, sich den gesamten Zusammenhang darzulegen, konnten auch keine oder nur suboptimale Verbesserungen erzielt werden. Mit der Wertstromanalyse stellen sie ihre, auf den Kunden gerichteten Prozesse auf den Prüfstand und können diese sukzessiv und im Kontext mit Kreativität und im Team verbessern. Was kennzeichnet eine Wertstromanalyse 1. Alle Beteiligten am Wertstrom des Unternehmens haben die Ziele des Wertstromanalyse-Workshops verinnerlicht. Diese Ziele sind, Verfügbarkeit erhöhen, Qualität verbessern, Individualität gewährleisten und Kosten reduzieren. 2. Alle Beteiligten kennen die Verschwendungsarten, die es gilt zu eliminieren. Überproduktion und Blindleistung, hohe Lagerbestände, unnötige Materialtransportwege, Warte- und Liegezeiten, Technologie- und Prozessdefizite, unnötige Handhabung durch den Menschen, Rückfragen und Qualitätsverlust. 3. Alle Beteiligten kennen die Philosophie des Wertstroms: Alles ist auf den Kunden ausgerichtet und fokussiert, es gilt seine Anforderungen optimal zu erfüllen, d. h. weder zu viel noch zu wenig. Alles fließt als Wertstrom, d. h. auch Lieferanten und ausgelagerte Prozesse fließen mit dem Hauptstrom hinein und werden ganzheitlich mit betrachtet. Alles funktioniert optimal nach dem Pull-Prinzip, der Abb. 2: Wertstromdesign 45
Bedarf „triggert“ die vorgelagerten Aktionen des Systems. Es wird ständig im Kreislauf kontrolliert und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingerichtet, der sicherstellt, dass der Kunde zufrieden ist und bleibt, auch bei geänderten Rahmenbedingungen. Alle Prinzipien des Wertstroms sind in der bildhaften Darstellung (Abb. 2) zu finden und sollten gemeinsam mit allen Beteiligten immer wieder vor einem Workshop wiederholt werden. 4. Trennung nach Tätigkeitsarten: Alle Tätigkeiten werden analysiert und in Haupt-, Neben- oder Organisationstätigkeiten klassifiziert. Wie ordnet sich die Wertstromanalyse in die ganzheitliche Optimierung hin zu einer schlanken Organisation ein Analysephase: In dieser Phase wird das Geschäftsmodell hinterfragt und dargelegt, die bestehende Organisation aufgenommen sowie die Auftragsarten des Unternehmens klassifiziert. ABC Analyse teilt die Aufträge nach Umsatz und Menge ein, wobei die XYZ Analyse die Aufträge nach Häufigkeit und Regelmäßigkeit einteilt. In den Wertstromanalyse-Workshops sollten primär die Auftragsarten untersucht werden, die in die Kategorie AX fallen, um schnellstmöglich die größten Verbesserungseffekte zu erzielen. Es gilt nicht, das Zahlen- und Datenmaterial bis auf die letzte Kommastelle genau zu ermitteln. In der Wertstromanalyse kann man und muss man oft (besonders in den administrativen Bereichen, weniger in der Produktion) mit einer gesicherten ggf. 2 x abgefragten Schätzung leben lernen. Der Wertstrom wird skizziert und aufgenommen mit Brown Paper und den Standardprozesskärtchen, die die speziellen Informationen wie Zeitbedarf und Subprozesse beeinhalten. An Stellen, wo nicht sofort transparent wird, wo die Probleme liegen, muss mit einer Prozessfeinanalyse in die Tiefe „gebohrt“ werden. Aus den ersten Wertstromanalyse-Workshops lassen sich oft schon die ersten „quick wins“, also schnell umsetzbare Lösungen definieren, die dann auch zügig per aufgesetztem Maßnahmenplan in Angriff genommen werden müssen. Modularisierungsphase: In dieser Phase prüfen wir, ob und wo wir innerhalb der Prozesslandschaft Module bilden können, die eindeutig sind und wiederholt nutzbar. Diese so definierten Module werden spezifiziert und festgeschrieben und einer weiteren Optimierungsprüfung unterzogen. Sind alle möglichen Module definiert, erfolgt die Standardisierung der Information, es werden die Schnittstellen geprüft und eindeutig beschrieben. Informationen werden dort erhoben, wo sie automatisch und ohne großen Mehraufwand abfallen und werden dann auf effiziente Weise durch den Wertstrom mit transportiert. Integrationsphase: In dieser Phase werden die Module in die Prozesslandschaft eingepasst und auf ihre Gesamtfunktionalität untersucht. Umsetzungsphase: In dieser Phase erfolgt die Anpassung der Kapazitäten, Umsetzung der operativen Prozesse und eine damit ggf. verbundene Veränderung der Organisationsstruktur. Idealerweise erfolgt eine parallele Einführung eines Prozesskostenmanagements und die Absicherung durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der Wertstrom-Workshop und seine Inhalte Die wichtigsten und notwendigen Kundendaten werden erfasst und bereit gestellt. Welche Daten in welcher Tiefe Sinn machen, muss der Workshopmanager und -coach mit dem Kunden vorab definieren und erarbeiten. Es werden die betroffenen Stellen definiert und aufgenommen. Die prozessauslösenden Stellen müssen identifiziert und die einzelnen Prozessschritte auf dem Brown Paper in Schwimmbahnen dargestellt werden. Die Schnittstellen des Informationsflusses werden definiert und ermittelt. Wichtig und elementarster Bestandteil ist die Aufnahme der Prozesszeiten, die Aufnahme der Liege- und Wartezeiten sowie die Zeiten für Rückfragebedarf und Reklamationen. An kritischen Stellen muss eine Prozessfeinanalyse einsetzen, um Details besser herauszuarbeiten und Problemen auf den Grund zu gehen. Aus den im Workshop erlangten Erkenntnissen werden Maßnahmen für sogenannte „quick wins“ geplant und umgesetzt. Dies erhöht die Motivation für alle Beteiligten, an der Optimierung des Wertstroms auch langfristig mitzuwirken. Häufige Probleme bei der Umsetzung in der Praxis 1. Zuviel Theorie. Die Methodik wird zu theoretisch angewendet. Man versteift sich auf das prozedurale Vorgehen und vergisst dabei „das Bild zu zeichnen“, es bedarf hier einer gewissen Kreativität 46
Seite 1: Wertstrom im Unternehmen: Prozesse

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