Ausgabe 2/2007 - Schuh Group

ISSN 1613-8155Fallbeispiele · Ergebnisse · LösungenComplexity ManagementKostentransparenz als Erfolgsfaktor für modulareProduktarchitekturen und PDM-EinführungDr. Richard Dellanoi / Dr. Axel Hoynacki (Siemens)Produktstrategie auf dem Prüfstand: Ein neuer Ansatzzur Steuerung von Vertrieb und EntwicklungKlaus D. SchopfKommunalitäten im EntwicklungsprozessTeil 2: Mit modularen Produktarchitekturen zumehr EntwicklungseffizienzDr. Richard DellanoiInternationales Komplexitätsmanagement in derAutomobilindustrie (Teil 1)Nicolas SchoellerManagementforum 2007Aktuelle Veranstaltungen im ÜberblickSchuh & Co.KomplexitätsmanagementJournalAusgabe 02/2007

EditorialDie 7. Komplexitätsmanagement Tagung in AachenEnde März war erneut ein Erfolg. Darüber freuen wiruns sehr. Die Teilnehmer diskutierten in vielfältigerWeise, wie Komplexitätskosten ermittelt werden können.Dass man Kostentransparenz in der heutigen Zeitbraucht, war endlich unbestritten.Wenn eine klug gewählte Produktarchitektur und-positionierung hinzukommt, steht der Wettbewerbsfähigkeitnichts mehr im Wege. Dies sollen die Beispielein dieser Ausgabe unseres Complexity ManagementJournals untermauern.Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre!Herzlich IhrDr. Stephan KrummGeschäftsführender Partner2 Complexity Management Journal 02/2007

Inhalt4Kostentransparenz als Erfolgsfaktor für modulare Produktarchitekturenund PDM-EinführungDr. Richard Dellanoi / Dr. Axel Hoynacki (Siemens)Durch die Kombination einer modularen Produktarchitektur mit sinnvolleingesetzten CAx-Technologien können Auftragsabwicklungsprozessefür komplexe, kundenindividuelle Produkte deutlich effizientergestaltet werden. Eine verursachungsgerechte Produktkalkulation istdabei von besonderer Bedeutung. Lesen Sie einen Praxisbericht überein gemeinsames Projekt zwischen Siemens Power Generation (PG)und Schuh & Co.7Produktstrategie auf dem Prüfstand: Ein neuer Ansatz zurSteuerung von Vertrieb und EntwicklungKlaus D. SchopfProduktstrategien basieren häufig auf einer Zuschlagskalkulation, derenErgebnisse oftmals dem Bauchgefühl und der Erfahrung der verantwortlichenManager widerspricht. Mit der Einführung einer verursachungsgerechtenKalkulation mittels der Komplexitätskostenrechnungkönnen strategische Produktentscheidungen weitaus fundierter gefälltwerden.10Kommunalitäten im EntwicklungsprozessTeil 2: Mit modularen Produktarchitekturen zu mehrEntwicklungseffizienzDr. Richard DellanoiDurch Strukturkommunalitäten, also durch stabile, modulare Produktarchitekturen,können Produktentwicklungsprozesse effizienter gestaltetwerden. Sie erlauben eine modulare Produktentwicklung, welche dieKoordination von Teilprojekten erleichtert und eine höhere Flexibilitäthinsichtlich der Integration neuer Kundenanforderungen bietet.Die Konzentration auf wenige technologische Lösungskompetenzen(Lösungskommunalitäten) stärkt die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.13Internationales Komplexitätsmanagement in derAutomobilindustrie (Teil 1)Nicolas SchoellerDie Globalisierung hat die Komplexität in der Automobilindustriedeutlich erhöht. Die damit verbundenen Komplexitätskosten werdenzum ausschlaggebenden Kostenfaktor. Als ein versprechender Ansatz,um die Komplexität zu reduzieren, wird in diesem Beitrag die Schaffungvon Kommunalitäten vorgestellt.16Managementforum 2007Aktuelle Veranstaltungen im ÜberblickComplexity Management Journal 02/20073

Kostentransparenz alsErfolgsfaktor für modulareProduktarchitekturen undPDM-EinführungDr. Richard Dellanoi / Dr. Axel Hoynacki (Siemens)Die zunehmende Individualisierung von Kundenwünschenund -anforderungen und damit in weiterer Folgeauch von Produkten, ist eine der wichtigsten Ursachenfür die Zunahme der Komplexität insbesonderein produzierenden Unternehmen. Das gilt auch imMaschinen- und Anlagenbau. Die damit verbundenehöhere Produkt- und Teilevarianz führt nicht nur zurVerringerung der Losgrößen, sondern auch zu einerdeutlichen Komplexitätssteigerung in fast allen Unternehmensprozessen.Um die Prozesse in Produktentwicklung und Auftragsabwicklungbesser zu beherrschen, sind in den betroffenenBranchen vor allem zwei Ansätze zu beobachten:Einerseits die Modularisierung des Produktes, umdie Zahl der Gleichteile zu erhöhen und andererseitsdie Schaffung von durchgängigen Prozessen durchden Einsatz eines umfassenden Produktdatenmanagements.Im ersten Fall ist eine Anpassung der Produktarchitektureiner gesamten Produktfamilie erforderlich,der zweite setzt eine Aufrüstung bei den eingesetztenIT-Systemen voraus. Sehr häufig wird daher nur eineder beiden Maßnahmen realisiert.In einem gemeinsamen Projekt zwischen SiemensPower Generation (PG) Oil & Gas and Industrial Ap-Abb. 1: Die Produkt- und Prozessarchitektur muss im Konsens zwischenden verschiedenen Unternehmensbereichen entwickelt undgestaltet werdenplications und Schuh & Co. Komplexitätsmanagementwurde festgestellt, dass nicht einer der beiden Wegeallein zu bevorzugen ist. Erst eine Kombination beiderAnsätze führt zu deutlichen Prozessverbesserungenund damit zu Kosteneinsparungen. Die Voraussetzungfür höhere Effizienz ist die Auseinandersetzung mitden Anforderungen aller betroffenen Unternehmensbereicheim Hinblick auf die Gestaltung der ProduktundProzessarchitektur. Um neue Produktkonzeptein der Einführungsphase besser fördern zu können,müssen zudem die Prozessverbesserungen in Produktkalkulationund Controlling berücksichtigt werden.Verdichterbau bei Siemens in DuisburgSiemens Power Generation ist einer der weltweitführenden Spezialisten für Planung, Bau und Modernisierungvon Kraftwerken sowie die Entwicklung undFertigung von Turbinen, Verdichtern und Komplettlösungenfür Industrieanlagen, insbesondere für dasÖl- & Gasgeschäft.Am Standort Duisburg werden Verdichter für industrielleAnwendungen entwickelt und gefertigt. DasVerdichter-Portfolio von Siemens umfasst EinwellenundGetriebeverdichter sowie Expander. Im Zentrumdes Projekts stehen Einwellenradialverdichter, die vorallem in petrochemischen und chemischen Anlagenzum Einsatz kommen.Alle Unternehmensbereiche sind betroffenEine Neugestaltung der Produktarchitektur im Sinnedes Variantenmanagements erfolgt mit dem Ziel,einzelne Bauteilumfänge zu standardisieren bzw. zuparametrisieren. Erreicht wird dies durch eine Modularisierungder Produktstruktur. Dadurch lassen sichProzessverbesserungen realisieren, die weit über denfunktionalen Bereich der eigentlichen Produktentwicklunghinausgehen. Dies setzt jedoch voraus, dass dieGestaltung der Produktarchitektur auf alle betroffenenUnternehmensprozesse ausgerichtet wird. Mit Hilfeeiner zielgerichteten Prozessanalyse der Bereiche,die von der Produktkomplexität direkt oder indirektbetroffen sind (Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Montageetc.), lassen sich die wesentlichen Anforderungen aneine varianten- und kostenoptimale Produktarchitekturidentifizieren. Entscheidend ist die Betrachtung derindividuellen Aufwands- bzw. Kostentreiber, wobeinicht immer eine starre Vereinheitlichung von Bauteilennötig ist, um Kosten zu sparen. In vielen Fällenreicht die Einhaltung bestimmter Grenzwerte, diez. B. im Einkauf eine größere Zahl von Lieferanten4 Complexity Management Journal 02/2007

zulässt bzw. in der Montage die Verwendung einheitlicherVorrichtungen und Werkzeuge ermöglicht.Moderne CAx-Systeme können vor allem die Festlegungbestimmter Grenzen bzw. die Aufrechterhaltungvon Freiheitsgraden für die Dimensionen einzelnerBauteile maßgeblich unterstützen. Somit lassen sichkundenindividuelle Produktgestaltung mit Effizienzsteigerungenverbinden (Abb. 1).Das Tandem CAx-Technologien undModularisierungDer Einsatz moderner Informationstechnologienspielt eine entscheidende Rolle für die Bereitstellunghochwertiger Produkte zu marktgerechten Preisen.Dies sollte aber nicht zu einer einseitigen Konzentrationauf die Einführung und Verwendung neuesterCAx-Technologien führen. Die in der Regel erheblichenInvestitionen in Hardware, Softwarelizenzensowie häufig erforderliche Anpassprogrammierungenreichen nicht aus, um die Kostenvorteile in den Prozessenohne weiteres realisieren zu können. Bei produzierendenBetrieben hat die Produktarchitektur einenbedeutenden Einfluss auf die meisten Prozesse inProduktentwicklung und Auftragsabwicklung. GroßeProjekte zum Ausbau der IT-Infrastruktur in derProduktentwicklung sollten deshalb immer auf eineroptimierten Produktarchitektur basieren. Dies wiederumsetzt die Analyse der Produktstruktur und meistauch eine Verbesserung des Produktkonzeptes voraus.Umgekehrt lassen sich die vielfältigen Potenziale durchdie variantengerechte Gestaltung der Produktarchitekturerst durch den Einsatz moderner Engineering-Technologien in vollem Umfang realisieren.Zur Identifizierung der Effizienzpotenziale wurde beiSiemens in Duisburg eine zielgerichtete Prozessanalysedurchgeführt: über 100 Teilprozesse wurden dabeiidentifiziert und beschrieben. In vielen Teilprozessenkonnten deutliche Einsparungspotenziale identifiziertwerden; bei manchen Prozessen rechnet man allerdingsdurch das neue Produktkonzept und die damitverbundene neue Vorgehensweise auch mit einemhöheren Aufwand. Dies betrifft vor allem Teilprozesse,die mit der Auslegung der Verdichteranlagen inVerbindung stehen.Die identifizierten Effizienzpotenziale werden sowohldurch die Neugestaltung der Produktarchitektur alsauch durch die Verbesserung der CAx-Prozessketterealisiert. Abbildung 2 zeigt die Zuordnung dieser beidenStellhebel hinsichtlich des Gesamtpotenzials aufdie untersuchten Abteilungen.Abb. 2: Verteilung der Stellhebel für Einsparungspotenzialein den untersuchten UnternehmensbereichenAnpassung der ProduktkalkulationDa nur in sehr wenigen Fällen eine Produktfamiliekurzfristig durch eine neue Generation ersetztwerden kann, ist auch bei der Einführung einer neuen(modularen) Produktarchitektur eine Übergangsphasenotwendig. Während dieser Zeit müssen Produkte, dieauf dem auslaufenden Konzept beruhen und Vertreterder neuen Produktstruktur parallel im Unternehmenabgewickelt werden. Zudem kann im MaschinenundAnlagenbau ein modularer Baukasten nicht sodetailliert ausgearbeitet werden, dass alle relevantenProduktkonfigurationen bereits vordefiniert sind. DerBaukasten stellt hier vielmehr einen freien Konfigurationsraumdar. Durch spezifische Randbedingungenwird er so eingegrenzt, dass parametrisierte, konfigurierbareBauteilumfänge und Teilprozesse daraufabgestimmt werden können. Daher sind einzelnekundenindividuelle Produkteigenschaften bzw. Funktionenkeinesfalls ein Zeichen von unzureichenderUmsetzung des neuen Konzeptes oder mangelnderKonsequenz im Vertrieb. In vielen Fällen ist es sogarfür den Erfolg des modularen Baukastens zwingenderforderlich, den Anwendungsbereich klar abzugrenzenbzw. Bereiche für die individuelle Gestaltung zudefinieren und gegebenenfalls entsprechende Schnittstellenvorzusehen.Im Verdichtergeschäft von Siemens wird auch nachder Umstellung auf das neue Produktkonzept jedeAnlage eine kundenspezifische Lösung sein. Dasbedeutet, dass es auch nach der Übergangsphase nochkundenspezifische Lösungen geben wird, die nichtoder zumindest nicht komplett durch fertig entwickelteKomponenten abgedeckt werden können. SolcheWertschöpfungsanteile müssen auch über individuelleTeilprozesse abgewickelt werden.Complexity Management Journal 02/2007 5

QUE SE TRATA DE LA SEGURIDAD QUE DA LA POLICIA COMUNITARIA. YESO, EN DIFERENCIACION DE LA JUSTICIA OFICIAL O LA JUSTICIA DELGOBIERNOEN LOS PRIMEROS AÑOS DE LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SÓLO ACTUABALA POLICIA COMUNITARIA Y AÚN EN LOS PRIMEROS AÑOS DE LACOORDINADORA REGIONAL DE AUTORIDADES INDÍGENAS, SI SEPLANTEABA LO INDÍGENA, COMO EL CONTEXTO GENERAL DE ACTUACIÓNDE LA ORGANIZACIÓN. HAY QUE RECORDAR QUE LO QUE SE INSTITUYEEN 1995 ES LA POLICIA COMUNITARIA COMO ÓRGANO ENCARGADO DEBRINDAR SEGURIDAD Y ES HASTA EL AÑO 1999 QUE SE INSTITUYE ELÓRGANO DE IMPARTICIÓN DE JUSTICIA, QUE ENTONCES SE DIÓ ENLLAMAR COORDINADORA REGIONAL DE AUTORIDADES INDÍGENAS,PORQUE LA MAYORIA DE COMUNIDADES QUE SE INTEGRAN DE MANERAINICIAL ERAN INDÍGENAS (TLAPANECAS O MIXTECAS), SIN EMBARGO, ENEL PROCESO DE INTEGRACION DE OTRAS COMUNIDADES MESTIZASPERO CON ASCENDENCIA INDIGENA, Y LUEGO DEL 99, SE COMIENZAN ADAR LAS PRIMERAS AGRESIONES DEL ESTADO, Y COMO RESULTADO DELAS MOVILIZACIONES DE RESPUESTA AL PRIMER ULTIMATUM DELGOBIERNO ESTATAL (MARZO DE 2001), SE ACUERDA EN ASAMBLEAREGIONAL DEJAR DE SER COORDINADORA REGIONAL DE AUTORIDADESINDIGENAS, PARA PASAR A SER COORDINADORA REGIONAL DEAUTORIDADES COMUNITARIAS, CON LO CUAL SE PRETENDIÓ DAR CABIDAA MAS COMUNIDADES QUE AUNQUE MANTIENEN OTROS ELEMENTOS DESU CULTURA INDIGENA, YA NO HABLAN MAYORITARIAMENTE SU LENGUAMATERNA. SIN EMBARGO, SE MANTUVO COMO RESPALDO LEGAL Y COMODISCURSO, EL DERECHO INDIGENA DE LOS PUEBLOS, Y DE AHI SECOMENZÓ A HACER USO PARA SUSTENTAR EL DISCURSO DE DEFENSA ANUESTRA ORGANIZACIÓN, DEL ARTICULO 39 CONSTITUCIONAL, SOBRE ELDERECHO SOBERANO DEL PUEBLO A DARSE LA FORMA DE GOBIERNOQUE MEJOR LE CONVENGA.Es de notar el esfuerzo teórico que desarrollan los comunitarios por adecuar susconceptos a sus realidades, desde sus propios lenguajes, que refuerzan al mismotiempo con el recurso al lenguaje legal nacional, haciendo una síntesis práctica desus visiones sobre la justicia recurriendo también a otras tradiciones normativas.Asimismo vemos las adecuaciones que hace la organización para construir unconcepto que va más allá de lo indígena, y se planté como justicia comunitaria conel fin de incorporar a actores regionales no necesariamente indígenas, y con el finde responder a la realidad pluriétnica característica de la región. Talplanteamiento no niega sin embargo la referencia étnica y la apropiación de undiscurso indígena de corte internacional del cual también se valen para legitimarsus demandas ante el estado.SOBRE EL CONCEPTO DE JUSTICIA COMUNITARIA(..) LA MAYORÍA DEGENTE DE LAS COMUNIDADES, SE REFIERE A LA JUSTICIA QUE HACE LACRAC, AUNQUE NO EN TODOS LOS CASOS, TAMBIÉN SE REFIEREN A ESTA6

Produktstrategie auf demPrüfstand: Ein neuer Ansatzzur Steuerung von Vertriebund EntwicklungKlaus D. SchopfUm heute erfolgreich Produktprogramme komplexerGüter zu managen ist es wichtig, den Ergebnisbeitragjeder Variante schon bei der Planung zu kennen.Gleichzeitig ist es für einen selbstkritischen Managerauch von Interesse, ob seine Entscheidungen der Vergangenheittragfähig waren oder ob er seine Strategieanpassen muss.Was so einfach klingt, war in der unternehmerischenPraxis bisher kaum möglich, da die kostenseitige Auswirkungeiner Variantenentscheidung auf die Prozesseim Unternehmen nur schwer bewertet werden konnte.Die gängigen Zuschlagsverfahren der Kostenermittlung,und seien sie auch noch so ausgefeilt, tun sichschwer mit der Beantwortung der Frage, welche Kostendie Entwicklung einer neuen Funktion für einenneuen Kunden für ein bestehendes Produkt nach sichzieht.Die Material- oder Fertigungseinzelkosten der erforderlichenneuen Bauteile zu ermitteln, ist in denmeisten Unternehmen kaum ein Problem. Dank derErfahrung aller Beteiligten und den hochentwickeltenKostenrechnungsverfahren gelingt dieser Teil derBewertung mit einer erstaunlichen Sicherheit.Deutliche Probleme bereitet in den meisten Fällenhingegen die Ermittlung der durch das neue Teilverursachten einmaligen und zukünftig jährlich anfallendenGemeinkosten. Dies ist insofern kritisch, da dieGemeinkostenanteile in den meisten produzierendenUnternehmen über die Jahre deutlich gestiegen sindund weiterhin steigen. Bei der Bewertung systematischeinen gravierenden Fehler zu machen, kann so imExtremfall zu andauernd negativen Ergebnisbeiträgenganzer Sortimente führen.Daher müssen weiterführende Verfahren zur Anwendungkommen, um die kostenseitige Bewertung vonProduktentscheidungen zu verbessern.Ausgangspunkt: Aktuelle Bewertung eines SortimentsbestandteilsBei der Auswahl geeigneter Analysebereiche ist eswichtig, mehrere „Probebohrungen“ zu machen, umdie Ergebnisse der Untersuchung zu validieren. Besondersgut eignen sich dazu:• Sortimentsbestandteile, die in der Vergangenheiteinen besonders hohen oder niedrigen Deckungsbeitragausgewiesen haben, der in seiner Höheaber nicht dem Bauchgefühl der Verantwortlichenentspricht• Sortimentsbestandteile, die aktuell ein hohes Umsatzwachstumoder einen hohen UmsatzrückgangaufweisenErst ein Vergleich der Ergebnisse untereinandererlaubt es, neben einer Empfehlung für den einzelnenBetrachtungsumfang auch die gesamte Produkt-Programmstrategiezu bewerten und wertvolle Erkenntnissefür deren Entwicklung zu bekommen.Ausgangspunkt für die Analyse jedes gewähltenSortimentsbestandteils ist die Analyse der aktuellenErgebnissituation. Einen guten Überblick über dieVerlust- und Ergebnisbringer im Sortiment des beschriebenenUnternehmens aus dem Maschinenbaugibt Abbildung 1.Die Darstellung erstaunt nicht, zeigt sie doch den fürviele europäische Variantenfertiger typischen Verlauf.Es findet sich bei der Betrachtung auf Basis der Zuschlagskalkulationnichts Beunruhigendes oder Ungewöhnliches.Die Stückzahlträger haben einen niedrigenpositiven Stück-DB und die Varianten mit niedrigenStückzahlen glänzen mit hohen DB pro Stück. DieStrategie der Variantenvielfalt scheint als wirksambestätigt. Dieses rechnerisch stimmige Bild entsprichtaber in den meisten Fällen nicht dem Bauchgefühl derVerantwortlichen. So auch im hier beschriebenen Fall.Diskutiert man im Unternehmen exemplarisch beliebigherausgegriffene Ident-Nummern mit den Beteiligten,so bilden die ausgewiesenen Kosten in den meistenFällen nicht den wirklich verursachten Aufwand in derOrganisation ab.Die Realität erfassen und bewerten – KomplexitätskostenrechnungUm nun die Kosten der einzelnen Varianten realitätsnäherund in Abhängigkeit vom tatsächlichen Ressourcenverzehrdarzustellen, wurde eine vereinfachteMethodik der Prozesskostenrechnung angewendet.Complexity Management Journal 02/2007 7

Abb. 1: Die Zuschlagskalkulation belegt: Exoten haben ein hohen Deckungsbeitrag/Stück.Die Strategie der Variantenvielfalt scheint bestätigt.Der Grund für die Vereinfachung liegt in der besserenHandhabbarkeit bei Aufbau und Pflege des Modells,was die Akzeptanz durch Nachvollziehbarkeit undüberschaubaren Aufwand für die Erstellung der Modelleerhöht.Es ist an dieser Stelle wichtig zu betonen, dass mit derKomplexitätskostenrechnung kein neues Kostenrechnungsverfahrenund keine neue Kostenart eingeführtwerden. Im Gegenteil, die Komplexitätskostenrechnungstellt eine Ergänzung der etablierten Verfahrendar. Dabei ermöglicht es die Komplexitätskostenrechnung,vor allem die Gemeinkosten, welche heuteüber Schlüssel auf die Produkte verteilt werden, demEinzelfall abhängig von seinem speziellen variantenabhängigenRessourcenverzehr zuzuordnen.Für jede Art von Varianz ergeben sich nun als Ergebnisder Komplexitätskostenrechnung absolute Wertefür die verursachten Gemeinkosten. Diese sind auchdabei in einmalige und laufende Kosten unterschieden.Die einmaligen Kosten entstehen dabei im Momentder Variantenentstehung, während die laufendenKosten über den Lebenszyklus der Variante jährlichanfallen. Wenn möglich, wie im hier beschriebenenFall, können auch bekannte und der Variante eindeutigzuzuordnende direkte Kosten mit in die Bewertungeinfließen (z. B. direkt zuordenbare Entwicklungs- undVersuchskosten; Abb. 2).Abb. 2: Ergebnis der Komplexitätskostenrechnung: Die verursachungsgerechtenKosten einer Variante sind weitaus höher als bisherauf Basis der Zahlungskalkulation angenommen.Um mit diesen neuen Informationen den realenErgebnisbeitrag des Sortimentsbestandteils beurteilenzu können, muss die Ergebnisrechnung angepasst werden.Dazu werden die Gemeinkostenbestandteile derbisherigen Kalkulation, welche durch die genauerenWerte der Komplexitätskostenrechnung ersetzt werdenkönnen, zunächst herausgerechnet. Dann werden dieKomplexitätskosten addiert.8 Complexity Management Journal 02/2007

Abb. 3: Ergebnis der Komplexitätskostenrechnung: Exoten mti tendenziell geringem Deckungsbeitrag/Stück– Die Sortimentsstrategie muss überarbeitet werden!Das Resultat der Ergebnisüberprüfung mit den realitätsnahenKosteninformationen aus der Komplexitätskostenrechnungliefert ein anderes Bild als bisher. Sozeigt sich, dass deutlich mehr Produktvariantenmit negativem Stück-DB existieren als bisher ausgewiesen.Gleichzeitig erwies sich, dass die als ergebnisschwachgeltenden Standardprodukte einen deutlichhöheren Ergebnisbeitrag pro Stück liefern als bisherermittelt. Varianten mit geringen Stückzahlen zeigensich ergebnisseitig deutlich schlechter gestellt als bisherbekannt (Abb. 3).Fazit: Eine Strategie muss auf den PrüfstandDas hier vorgestellte Beispiel zeigt, dass die weit verbreiteteZuschlagskalkulation nicht in der Lage ist, variantenbezogeneProdukt-/Sortimentsentscheidungenadäquat zu unterstützen. Im Gegenteil, oftmals zeigtsie einen falschen Weg auf. Das behandelte Beispielbeweist die Mängel der Zuschlagskalkulation:1. Hochvolumige Standardprodukte tragen weitausstärker zu einer positiven Deckungsbeitragssituationbei als angenommen2. Exoten mit geringen Stückzahl ziehen insbesondereüber Ihren Lebenszyklus weitaus mehr Kosten nachsich als angenommenDiese präzisierten Erkenntnisse zur Kosten- und Deckungsbeitragswirkungvon Sortimentsbestandteilenund/oder einzelnen Produkten haben größtmöglicheRelevanz bei der Entscheidung über das Fortbestehenexistierender Varianten und die Integration zukünftigerProduktvarianten in ein Sortiment.Die Grundsätze der bisherigen Produkt- und Sortimentsstrategiemüssen auf den Prüfstand!KontaktDipl.-Kfm. Klaus D. Schopf, B.A. (USA)Telefon: +49 2405 459 02klaus.schopf@schuh-group.comComplexity Management Journal 02/2007 9

Kommunalitäten imEntwicklungsprozessTeil 2: Mit modularen Produktarchitekturenzu mehrEntwicklungseffizienzDr. Richard DellanoiIm ersten Teil des Artikels (siehe Ausgabe 01-2007)wurde aufgezeigt, dass sich durch Kommunalitätennicht nur im Auftragsabwicklungsprozess Kostenpotenzialerealisieren lassen, sondern auch bei der ProduktentwicklungEffizienzvorteile geschaffen werdenkönnen. Dabei wurden vier Typen von Kommunalitätenim Entwicklungsprozess hergeleitet. Diese sindStruktur-, Lösungs-, Prozess- und Komponentenkommunalität.Dabei ist die Strukturkommunalität von besondererBedeutung, da sie die Grundlage für die dreiweiteren Kommunalitätsformen bildet. Im zweitenTeil werden nun die Effekte von kommunalen Strukturenund kommunalen Lösungen näher beschrieben.StrukturkommunalitätJe komplexer ein technisches Produkt, desto größerist die Bedeutung der Auslegung des Produktes alsGesamtsystem in der frühen Phase der Produktentwicklung.Dies gilt sowohl bezüglich der künftigenFunktionserfüllung und damit der Marktakzeptanzdes Produktes, als auch hinsichtlich der Festlegung derGesamtkosten des Produktes. Eine kommunale Gestaltungvon Prinzipstrukturen innerhalb von Produktfamilienhat daher wesentliche Auswirkungen auf dennachfolgenden Entwicklungsprozess.Einheitliche Systemauslegung. Bei der Gesamtauslegungeines komplexen mechatronischen Produkteswird die grundsätzliche Funktionsweise des Produktesfixiert. Sehr häufig ist dafür ein heterogenes Team mitverschiedenen Fachexperten erforderlich. Dieser Teilprozessmuss jedoch nicht für jede Variante individuellerfolgen. Eine intelligente und umfassende Systemauslegungkann als Basis für mehrere Produktderivate genutztwerden. Interessant ist eine Standardisierung deskonzeptionellen Systementwurfs auch im Anlagenbau,da damit der auftragsspezifische Engineering-Anteileingegrenzt werden kann. Dies setzt eine intelligenteund auf Langfristigkeit ausgelegte Produktarchitekturvoraus.Effiziente Variantenkonfiguration. Eine stabile,modulare Produktarchitektur bildet die Grundlagefür eine kostengünstige Bereitstellung eines breitenProduktsortiments. Sie ermöglicht die Generierungindividueller Kundenlösungen auf dem Prinzip derKombination anstatt der Neukonstruktion. Muss trotzder Kombinationsmöglichkeiten ein Bauteil geändertwerden, bedarf es bei einer variantengerechtenProduktstruktur lediglich der Änderung eines einzigenModuls. Kundenindividuelle Anpassungen werdensomit von der Systemebene auf die Bauteile- bzw.Baugruppenebene verlagert.Hohe Innovationsrate. Kommunale Strukturenbegünstigen nicht nur die effiziente Erfüllung kundenspezifischerAnforderungen. In ähnlicher Weisekönnen auch neuartige Funktionen oder Technologienmit geringem Zeit- und Kostenaufwand in die bestehendenProdukte bzw. Derivate integriert werden.Die so entwickelten neuen Produkte unterscheidensich dabei lediglich durch lokale Veränderungen vombestehenden Leistungsangebot, werden jedoch vomKunden oft als vollwertige Innovationen wahrgenommen(Abb. 1).Transparente Projektorganisation. Aufgrundzeitlicher Engpässe werden komplexe Entwicklungsprojektenicht nur von mehreren Personen, sondernhäufig auch von mehreren Teams durchgeführt. DieseTeams befinden sich zum Teil an unterschiedlichenStandorten und arbeiten in verschiedenen Unternehmen.Klassische Entwicklungsprojekte stellen dahererhebliche Ansprüche an die Organisation und Koordinationder Gesamtaufgabe.Eine modulare Produktarchitektur beruht auf derdetaillierten Beschreibung der Systemschnittstellenzwischen den einzelnen Modulen. Diese Strukturinformationenkönnen die Koordination der Entwicklungsprojekteteilweise oder vollständig übernehmen.Abteilungsübergreifende Problemstellungen tretendadurch selten auf. Diese Entkoppelung führt zu einerhoch effizienten Arbeitsweise der Teams. Eine stabile,modulare Produktarchitektur begünstigt daher Entwicklungskooperationenvon mehreren Unternehmensowie die Integration von extern entwickelten Teilsystemenund steigert somit die Netzwerkfähigkeit einesUnternehmens.Strukturiertes Wissensmanagement. TransparenteProduktstrukturen führen zu einer klaren Aufteilungder Entwicklungsaufgabe und schaffen ein eindeutigesAbbild der Kompetenzen, die für diese Aufgaben10 Complexity Management Journal 02/2007

enötigt werden. Die Strukturkommunalität führtdabei zu zwei Effekten beim Wissensmanagement:Einerseits wird der Lernprozess der einzelnen Konstrukteuredurch die Fokussierung der Teilaufgabenbeschleunigt, andererseits wird die Transparenz desim Unternehmen vorhandenen technologischenKnow-hows erhöht, was dessen Nutzbarkeit deutlichverbessert.LösungskommunalitätDurch die bereits erwähnte Verteilung der Teilaufgabeneines Entwicklungsprojekts erhöht sich auch dieWahrscheinlichkeit, dass ähnliche oder sogar gleicheProblemstellungen an verschiedenen Teilen des Produktesoder bei verschiedenen Kundengruppen auftreten.Eine separate Entwicklung dieser Teilproblemebringt häufig komplett unterschiedliche Lösungenmit sich. Dies führt zu einer Lösungsvielfalt, die fürden Kunden keinen Mehrwert darstellt und somit alsunnötige Varianz einzustufen ist. Wird die Ähnlichkeitvon Teilproblemen jedoch bereits bei der strukturellenAuslegung eines Gesamtproduktes berücksichtigt,erhöht dies die Wiederverwendbarkeit von Lösungendeutlich. Solche kommunalen Lösungen sollen indiesem Zusammenhang jedoch nicht als auskonstruierteBauteile verstanden werden. Der Lösungsbegriffumfasst hier vielmehr Wirkprinzipien und mehrfacheinsetzbare Produkttechnologien sowie vorgedachteund in geeigneter Form dokumentierte technischeLösungen.Kommunale Prinzipkonstruktionen. In vielen Unternehmenversucht man, die Wiederverwendung vonbestehenden Lösungen durch zentrale und allgemeinzugängliche Datenbanken zu forcieren. Aufgrund derhäufig sehr aufwendigen Suche und der unterschiedlichenindividuellen Abstraktion bzw. Beschreibungdes Problems bleibt die Wirkung dieser Maßnahme oftweit hinter den Erwartungen zurück. Aktives Kommunalitätsmanagementhingegen beruht auf der Planungeinheitlicher Lösungen. Basierend auf der Identifikationder Ähnlichkeit von Teilproblemen in derfrühen Phase der Entwicklung kann durch die gezielteStrukturierung des Gesamtsystems die Verwendungkommunaler technischer Prinzipien wesentlich unterstütztwerden.Fokussierte Technologie-Entwicklung. DieKonzentration auf kommunale Lösungen kann auchzur Bündelung der Ressourcen für die Technologie-Entwicklung genutzt werden. Bei substituierbarenTechnologien ist bezüglich der Komplexitätsreduzierungdie Konzentration auf eine einzige KompetenzAbb. 1: Lösungskompetenz als Basis für einen breiten Markterfolgerstrebenswert. Die breite Anwendung einer unternehmensinternentwickelten Technologie in mehrerenProdukten kann nicht nur einen wettbewerbsentscheidendenVorsprung am Markt bieten, sondernauch die Rentabilität der Technologieentwicklungdurch die kommunale Nutzung des aufgebauten Wissenserhöhen. Da Fertigungstechnologien nur indirektin die Produkte einfließen und daher von der Dynamikder Marktanforderungen üblicherweise nicht sostark betroffen sind, lassen sich hier solche Kommunalitätenleichter realisieren als bei Produkttechnologien.Markterweiterung durch Lösungskompetenz.Ein weiteres Potenzial des Managements von Lösungskommunalitätenbesteht darin, das bestehendetechnologische Know-how einer Produktfamilie aufandere Produkte und Märkte zu übertragen. Die breiteNutzung von Lösungskompetenzen für mehrereMarktsegmente führt nicht nur zu einer höheren Renditeder geleisteten Investitionen für den Aufbau destechnologischen Know-hows. Durch die Erweiterungder Entwicklungsfähigkeiten in verschiedenen Anwendungsgebietenkann zudem ein Wissensvorsprunggegenüber jenen Wettbewerbern aufgebaut werden,die sich nur auf wenige Zielmärkte konzentrieren. Dietechnologische Position des Unternehmens wird somitin allen Märkten abgesichert (Abb. 2).Kommunale Nutzung virtueller Produktmodelle.Die Informationstechnologie gewinnt auch im Produktentwicklungsprozessimmer mehr an Bedeutung.Die zunehmende Verwendung von virtuellen Produktmodellenund der damit verbundene hohe Anteil vonsoftware-unterstützten Entwicklungsaktivitäten sowiedie Funktionalität dieser neuen Technologien sprechendafür, dass der Kommunalitätsgedanke auch aufdiese Prozesse angewendet wird. Konkret lassen sichComplexity Management Journal 02/2007 11

Abb. 2: Konzentration der Lösungskompetent als Basis für einen breiten Markterfolgin diesem Zusammenhang Effizienzpotenziale durchdie flexible Gestaltung von Produktmodellen erzielen,die eine Wiederverwendung der elektronischen Datenermöglicht. Eine systematische Variantenplanungunter Berücksichtigung der entscheidenden Flexibilitätsparameterermöglicht die Entwicklung von solchenkommunalen virtuellen Modellen. Dabei fällt derHauptaufwand zur Erzeugung des Modells nur einmalan, die Detailkonstruktionen für verschiedene Derivatekönnen automatisiert oder zumindest mit sehrgeringem Aufwand aus dem Prinzipmodell abgeleitetwerden.FazitDurch die langfristige Planung von Produktprogrammenund die gezielte Schaffung von Kommunalitätenlassen sich Entwicklungsprozesse effizienter gestalten.Die Gestaltung von modularen, stabilen Produktarchitekturenermöglicht die Nutzung von Strukturkommunalitäten.Lösungskommunalitäten basieren auf demPrinzip, das Rad nicht immer wieder neu erfinden zumüssen und ermöglichen den fokussierten Einsatz vonEntwicklungsressourcen.In der nächsten Ausgabe des Complexity ManagementJournals werden die Möglichkeiten der Komponentenund Prozesskommunalität beschrieben. Ebenso wirdein kommunalitätsgerechter Entwicklungsprozessskizziert.KontaktDr. Stephan KrummTelefon: +49 2405 459 02stephan.krumm@schuh-group.com12 Complexity Management Journal 02/2007

Internationales Komplexitätsmanagementin derAutomobilindustrie (Teil 1)Nicolas SchoellerDie Globalisierung und höhere Marktheterogenitäthaben zu einer drastischen Zunahme der Variantenvielfaltin der Automobilindustrie geführt. Diegleichzeitig wachsende Marktdynamik erfordert immerkürzere Innovationszyklen und erhöht die unternehmensinterneKomplexität. Die damit verbundenenKomplexitätskosten werden zum ausschlaggebendenKostenfaktor in der Automobilindustrie.Steigende Komplexität in der AutomobilindustrieInsbesondere die Produktkomplexität hat durch diebeschriebenen Trends der Globalisierung in der Automobilindustriedeutlich zugenommen. BMW bietetheute beispielsweise über 200 Modelvarianten mit 490Länderausführungen an. Die höhere Sortimentsvielfaltund notwendige landesspezifische Anpassungen vonProdukten erhöhen die Produktkomplexität erheblich.Die Komplexitätswirkung unterliegt dabei einer Multiplikatorwirkung:Die Gesamtkomplexität ist größerals die Summe der Teilkomplexitäten des Produktprogrammsund der landesspezifischen Produktanpassungen(Abb. 1).Der steigende Globalisierungs- und Konkurrenzdruckerfordert jedoch Kostensenkungen und die Realisierungvon Skaleneffekten, um die Wettbewerbsfähigkeitim internationalen Kontext zu erhalten. Für dieAutomobilindustrie ist es deshalb entscheidend, dieKomplexität zu reduzieren bzw. zu beherrschen, umSkaleneffekte zu erzielen.Komplexitätsmanagement als Herausforderung inder AutomobilindustrieDie Herausforderung in der Automobilindustrie bestehtnun darin, angemessen auf die zusätzliche – ausder Globalisierung resultierende – externe Komplexitätzu reagieren und die unternehmensinterne Komplexitätzu beherrschen.Hierfür müssen die erforderliche Vielfalt der Produkteim internationalen Wettbewerb vorgehaltenund gleichzeitig niedrige Kosten durch Skalen- undVerbundeffekte realisiert werden.Abb. 1: Steigende Komplexität durch InternationalisierungComplexity Management Journal 02/2007 13

Kommunalitäten können einerseits zwischen Produktvarianteneiner Produktgeneration und andererseitszwischen Produkten verschiedener Produktgenerationenrealisiert werden (Abb. 3).Die simultane Kommunalität entsteht durch die Verblockungvon Komponenten, Bauteilen, Technologienoder Konzepten. Verblockung bedeutet dabei, dass inverschiedene Produktvarianten einer Produktgenerationdie gleichen Komponenten, Technologien oderKonzepte eingesetzt werden.Abb. 2: Kosten-Nutzen-Wirkung der VariantenvielfaltAbbildung 2 zeigt, dass es im Punkt des maximalenNutzenüberschusses eine optimale internationale Variantenvielfaltgibt. Aufgabe des Komplexitätsmanagementsist, durch Schaffung von Kostentransparenzund die Bereitstellung geeigneter Methoden, diesesOptimum zu erreichen.Grundlagen des internationalen KomplexitätsmanagementsAls viel versprechendes Instrument, um die zusätzlicheaus der Globalisierung resultierende Komplexität zureduzieren, bietet sich die Schaffung von Kommunalitätenzwischen Produkten an. Unter Kommunalitätenwerden Synergien zwischen Produkten verstanden, dieauf gemeinsam verwendeten Produktbestandteilen,Technologien oder Produktkonzepten beruhen.Neben der simultanen Kommunalität ist im globalenKontext die temporale Kommunalität von besondererBedeutung. Temporale Kommunalität zwischenProduktgenerationen entsteht durch die Übernahmevon Komponenten, Technologien und Konzeptendurch die Vorgänger- bzw. Nachfolgergeneration einesProduktes. Übernahme bedeutet zum Beispiel, dass beider Entwicklung einer neuen Produktgeneration bewusstauf bewährte Entwicklungsleistungen vorangegangenerProduktgenerationen zurückgegriffen wird.Die temporale Kommunalität kann dabei weiter inCarry-Over-Kommunalität und Carry-Back-Kommunalitätunterteilt werden (Abb. 3). Carry-Over-Kommunalitätentsteht durch die Wiederverwendung vonElementen in der Nachfolge-Generation. Carry-Back-Kommunalität entsteht durch die Verwendung vonKomponenten oder Technologien aus der Nachfolger-Generation.Die simultanen und temporalen Kommunalitätenkönnen durch den Einsatz verschiedener Plattformenrealisiert werden. Hierbei sind Produkt-, TechnologieundDesign-Plattformen zu unterscheiden (Abb. 4).Die Produkt-Plattform ist ein Set von Komponentenoder Teilen, die eine gemeinsame Struktur bilden. Inder Automobilindustrie ist eine Produkt-Plattformim Allgemeinen eine Kombination aus Bodengruppe,Fahrwerk, Antriebsstrang, Getriebe und anderenSubsystemen.Technologie-Plattformen ermöglichen die gemeinsameVerwendung von Technologien in verschiedenenProdukten. Ein Beispiel für eine solche Technologie-Plattform ist das von AUDI entwickelte Verfahren fürdie Herstellung des Aluminium Space Frame.Abb. 3: Zusammenhang zwischen Kommunalitäten, Sortimentsbreiteund ProduktlebenszyklusEine Design-Plattform bezeichnet die Summe vonFormeln, Parametern, Regeln und Prinzipien, die alsGrundlage zur Konstruktion mehrerer Produkte bzw.einer Produktfamilie dienen können. In speziellenKonstruktionsmodellen wird Erfahrungswissen ge-14 Complexity Management Journal 02/2007

sammelt, dokumentiert und gespeichert. Das währenddes Konstruktionsprozesses angesammelte Wissenbleibt so erhalten und kann bei zukünftigen Konstruktionenwieder verwendet werden.Potenziale der KommunalitätDurch die Schaffung von Produkt-, Technologie- undDesignkommunalitäten lassen sich Komplexitätsreduktions-,Kostensenkungspotenzial und Adaptions-Potenzial realisieren.Das Komplexitätsreduktions-Potenzial ergibt sichdurch eine geringere Vielfalt und Dynamik derProduktstruktur. Durch Kommunalitäten sinken dieAnzahl Produktkomponenten, -technologien und-konzepte. Gleichzeitig wird die Dynamik der Produktstrukturreduziert, da durch temporale Kommunalitätendie Anzahl an Produktkomponenten, -technologienund -konzepte pro Zeitabschnitt abnimmt.Das Kostensenkungspotenzial ergibt sich durchSkalen- und Verbundeffekte, die aus der Reduzierungvon Komplexität durch die Realisierung von Kommunalitätenresultieren. Durch Kommunalitäten werdenfür bestehende Komponenten, Technologien undKonzepte neue Anwendungsfelder erschlossen(Abb. 4). Die Produktionsmenge von Komponentenund die Verwendungshäufigkeit von Technologienund Konzepten steigen dadurch und ermöglichen dieRealisierung positiver Skaleneffekte in der Produktion.Skaleneffekte werden bei der Realisierung von Kommunalitätendabei vorwiegend nicht aus dem Gesamtprodukt,sondern aus den Produktbestandteilen herausrealisiert.Das Adaptionspotenzial resultiert aus einer erheblichreduzierten Entwicklungszeit und der Möglichkeit,Produktanpassungen schneller realisieren zu können.Durch die Wiederverwendung der Plattformen müssendie entsprechenden Prozesse, die zum Aufbau derKomponenten, Technologien und Konzepte erforderlichsind, nicht erneut durchlaufen werden. Es kanndirekt auf bewährte Entwicklungsleistungen zurückgegriffenwerden. Neuartige Funktionen können mitgeringerem Zeit- und Kostenaufwand in die bestehendenProdukte bzw. Derivate integriert werden undlokale Innovationen lassen sich deutlich schneller undeffizienter integrieren.Abb. 4: Verschiedene Plattformen als Basis zur Realisierungvon KommunalitätenZusammenfassungDie Globalisierung erhöht die Produktkomplexität inder Automobilindustrie erheblich. Durch die Schaffungvon simultanen und temporalen Kommunalitätenund die Nutzung von Produkt-, Technologie- undDesignplattformen kann die daraus resultierendeKomplexität jedoch deutlich reduziert und Kostengesenkt werden. Für die Umsetzung der Kommunalitätenin internationalen Unternehmen ist es sinnvoll zuunterscheiden, ob eine Kommunalität lokal, regionaloder global angestrebt wird. In der Ausgabe 04-2007des Complexity Management Journals werden deshalblokale, regionale und globale Kommunalitäten beschrieben.Zur Planung und Umsetzung der genanntenKommunalitäten wird das Schalenmodell vorgestellt.KontaktDr. Stephan KrummTelefon: +49 2405 459 02stephan.krumm@schuh-group.comComplexity Management Journal 02/2007 15

Schuh - ManagementforumSeminarIndustrielle Dienstleistungen2. Mai 2007, AachenZiele und InhalteIn der eintägigen Seminarveranstaltung wird dasMethoden-Set der Lean Services vorgestellt, welchesindustrielle Dienstleistungen mit all ihren spezifischenEigenheiten charakterisiert und Wege vorstellt, wiediese einer Optimierung zu unterziehen sind. BesondereRücksicht wird dabei auf die Gestaltungsfelderder industriellen Dienstleistungen im Zusammenhangmit den einzelnen Facetten eines Geschäftsmodellsgenommen.Dabei werden folgende Kernthemen behandelt:• Was sind die wesentlichen Merkmale von industriellenDienstleistungen, die es bei deren Managementzu beachten gilt?Die Identifikation der Hauptunterschiede zwischenindustriellen Sachgütern und industriellenDienstleistungen bildet den Ausgangspunkt für dieunterschiedlichen Managementpraktiken zu derenGestaltung und Führung.• Wie sieht ein Führungskonzept aus, das sich an derwirtschaftlichen Generierung höchsten Kundennutzensorientiert?Der Evolutionskreislauf der Lean Services gibt einMethoden-Set und ein Anwendungsrahmen vor, derdie Ausrichtung der industriellen Dienstleistungen anEffizienz und Effektivität sicherstellt und die Prinzipiendes Lean Thinking aus dem Sachgüterbereichauf Dienstleistungsprodukte adaptiert.• Welche Bestandteile sind nötig, um ein vollständigesund erfolgreiches Geschäftsmodell für die industriellenDienstleistungen zu erarbeiten?Es werden die wichtigen Gestaltungsobjekte einesGeschäftsmodells vorgestellt, die es bei dem Aufbauund der Führung von industriellen Dienstleistungseinheitenzu konfigurieren gilt. Auf Basis dieserMethoden sind Sie in der Lage, auch in Zukunft dieEntwicklung technologisch immer anspruchsvollererProdukte sicherzustellen.Zielgruppe und ReferentenAngesprochen sind Führungskräfte, deren Aufgabengebietdie Gestaltung und das Management industriellerProdukte und Dienstleistungen ist.Seminarleitung: Friederich B. von HurterDie Beiträge spiegeln neben der Erfahrung aus zahlreichenBeratungsprojekten der Reorganisationvon Dienstleistungseinheiten und der prozessbasiertenRestrukturierung, die aktuelle Entwicklung ausForschung und Praxis wider.Preis550 € zzgl. MwSt.Kontakt und Anmeldung siehe Rückseite desJournalsAuszug aus dem ProgrammIndustrielle Dienstleistungen als Bestandteil desLeistungssystems• Charakteristika von Dienstleistungen• Leistungssysteme als integrative Problemlösung• Leistungssysteme als Ausgangspunkt für dieErarbeitung von GeschäftsmodellenWorkshop Teil I:Ausgestaltung eines Geschäftsmodells für LeanServicesWorkshop Teil II:Anwendung relevanter ManagementinstrumenteDas Modell der Lean Services• Die Prinzipien der Lean Services• Effizienz und Effektivität als übergeordneteZielsetzungen• Planen, Ausführen, Kontrollieren und Anpassenals Hauptaufgabe16

SeminarUnternehmens-IT wertorientiert gestalten –IT-Komplexität gezielt reduzieren22. Mai 2007, AachenZiele und InhalteZielsetzung des Seminars ist es, die Teilnehmer mitMethoden vertraut zu machen, die es erlauben, denWertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg zuidentifizieren. Dazu werden zunächst Elemente derIT-Strategie und deren Verknüpfung zu den Unternehmenszielentransparent dargestellt.Es werden Verfahren und konkrete Handlungsanleitungenvermittelt, die es erlauben, die IT-Landschaftzusammen mit den wesentlichen Business-Objektenentlang der Prozesskette im Unternehmen transparentdarzustellen. Dabei werden nicht nur die reinenKosten der IT auf Basis von Systemen und Infrastrukturermittelt, sondern es wird auch die Frage nachder zulässigen Komplexität der Unternehmens-ITbeantwortet.Letztlich werden Sie in die Lage versetzt, die WertorientierungIhrer IT zu verbessern, indem Sie die ITan der Unternehmensstrategie und den abgeleitetenKernprozessen des Unternehmens ausrichten.Zielgruppe und ReferentenAngesprochen sind leitende Mitarbeiter aus IT undOrganisation sowie Controlling, Verantwortliche fürIT-Strategie sowie Prozessoptimierung aus allen Bereichenvorwiegend produzierender Unternehmen.Seminarleitung: Dr. Reinhard Große WienkerReferenten:Preis550 € zzgl. MwSt.Oliver Budde,Forschungsinstitut für Rationaliserungan der RWTH Aachen (FIR)Dr. Reinhard Große Wienker,GPS GmbHNikolai Krambrock,Forschungsinstitut für Rationaliserungan der RWTH Aachen (FIR)Harald Reichel,Otto Junker GmbHSchuh - ManagementforumKooperationspartnerKontakt und Anmeldung siehe Rückseite desJournalsAuszug aus dem ProgrammIT-Komplexität im Unternehmen• IT-Kosten und deren Ursachen• IT-Komplexität – Kennzeichen, Folgen• Unternehmenserfolg und IT-BudgetGestaltung und Ableitung der IT-Strategie• Elemente einer T-Strategie• Strategische Erfolgspositionen und Kernprozesseeines Unternehmens als Ausgangspunkt• Systematische Ableitung der IT-StrategieVerzahnung von IT und Unternehmensprozesse• Prozess- und IT-Landschaft eines Unternehmens• Bedeutung von Business-Objekten und Schnittstellen• Identifizierung von Komplexität und Verschwendung• Erste Bewertung: Soll/Ist Gap AnalysePraktische Arbeit: Aufbau der eigenenIT-Landkarte• Geschäftsprozesse und Anwendungssysteme• Business-Objekte, Verantwortlichkeiten undSchnittstellen• Erste Bewertung und Diskussion im TeamWertorientierung der IT• Werttreiber der IT• Methoden zur Bestimmung des Wertbeitrags der ITzum Unternehmenserfolg• Direkte und indirekte IT-KostenZielgerichtete Ausrichtung einer IT-Landschaft:Praxisbeispiel• Das Unternehmen und Rahmenbedingungenfür die IT• IT-Kosten: Zuordnung und Transparenz• Ableitung von Vorgaben für die IT-Gestaltung• Erfahrungen und Beispiele17

Schuh - ManagementforumSeminarSupply Chain Excellence12. Juni 2007, AachenZiele und InhalteDie Zielsetzung des Seminars ist es, Impulse durch dieAnwendung der Lean Management Philosophie aufdie Gestaltung der Supply Chain zu geben. Danebenwerden erprobte Logistikkonzepte vorgestellt, die zueiner Steigerung der logistischen Leistungsfähigkeitbeitragen.Supply Chain Excellence verfolgt die Zielsetzung,modernes Supply Chain Design, situationsgerechtePlanungsprozesse und die kontinuierliche Verbesserungder logistischen Leistungsfähigkeit zu diskutieren.Als Gestaltungsrichtlinien werden dabei die Prinzipiendes Lean Managements herangezogen, die eineAbkehr von der auslastungsoptimierten Push-Planungbedingen und die Durchgängigkeit des Wertstroms inden Mittelpunkt rücken.• Supply Chain Design. Ausgehend von der Auseinandersetzungmit der optimalen Anzahl und regionalenAufteilung der Unternehmensstandorte werdenAuswirkungen und Grenzen des Offshoring undOutsourcing hinsichtlich der Komplexität des entstehendenLieferantennetzwerks diskutiert. Danebenwerden Konzepte vorgestellt, wie sich die Versorgungder produktiven Prozesse effizient sicherstellenlässt.Zielgruppe und ReferentenDas Seminar richtet sich an Führungskräfte derLogistik und des Produktionsmanagements, die dieAusrichtung und Leistungsfähigkeit der Supply Chainzu verantworten haben. Angesprochen werden sowohlmittelständische Unternehmen als auch Großkonzerneder produzierenden Industrie.Seminarleitung: Dr. Christian NeubaurBei der Auswahl der inhaltlichen Beiträge wurde Wertauf die ausgewogene Repräsentanz aktueller Beratungserfahrungund wissenschaftlicher Erkenntnissegelegt. Ergänzt wird die Veranstaltung durch Erfahrungsberichterenommierter Führungskräfte.Preis550 € zzgl. MwSt.Kontakt und Anmeldung siehe Rückseite desJournalsKooperationspartner• Planungsprozesse der Supply Chain. Prozesse derBedarfs-, Bestands- und Beschaffungsplanung bildenim Kontext der Anpassungsfähigkeit an saisonale,konjunkturelle oder programmpolitische Auslastungsschwankungendas Rückgrat kollaborativerPlanungs- und Prognosemodelle. Insbesondere wirdauf das Zusammenspiel unternehmensübergreifenderProzesse eingegangen, die die Leistungsfähigkeitder logistischen Kette bestimmen.• Supply Chain Effizienz. Voraussetzung für die kontinuierlicheSteigerung der logistischen Leistungsfähigkeitist die Messung aussagekräftiger Kenngrößen(Key Performance Indicator). Es werden Vorschlägediskutiert, welche KPI für die Bewertung herangezogenwerden sollten und wie aus Benchmarks Vorgabenfür einzelne KPI abgeleitet werden können.18

Das Schuh-ManagementforumDas Managementforum bietet Veranstaltungen zumKomplexitätsmanagement an. Es dient als Plattformfür den Austausch zwischen Fach- und Führungskräftenmit komplexen Aufgaben sowie versiertenExperten mit unterschiedlichen Schwerpunkten imKomplexitätsmanagement.Die folgende Tabelle gibt Ihnen einen Überblick überdie aktuellen Veranstaltungen:Titel Ort DatumVariantenbeherrschung für ProduktmanagerSt. Gallen (CH)19.06.2007Komplexitätsbeherrschung in der Software- undElektronikentwicklungAachen (D)19.09.2007ProduktkostenmanagementAachen (D)20.09.2007Methoden des Innovations- undEntwicklungsmanagementsStuttgart (D)09.10.2007Industrielle DienstleistungenStuttgart (D)10.10.2007Komplexitätsmanagement im MittelstandStuttgart (D)16.10.2007Optimierung von GeschäftsprozessenStuttgart (D)17.10.20074. Lean Management Summit -Aachener Management TageAachen (D)07.-09.11.2007ImpressumDas Complexity Management Journalwird sechsmal jährlich von derSchuh & Co. GmbH herausgegeben.ISSN 1613-8155Ihre Anmeldung über das Internet ist möglich unter:www.schuh-group.comBei Fragen zur Anmeldung und zur Organisation deröffentlichen Veranstaltungen nehmen Sie bitteKontakt auf mit:Schuh & Co. GmbHMonnetstraße 9D-52146 WürselenTelefon: +49 2405 459 - 02Telefax: +49 2405 459 - 300E-Mail: info@schuh-group.comInternet: www.schuh-group.comKezban ErginAssistentin ManagementforumTel.: +49 2405 459 - 02Fax: +49 2405 459 - 300info@schuh-group.comRedaktion:Dipl.-Kff. Dipl.-Des. Bettina DriessenSatz/Layout:Kezban ErginNachdruck, auch auszugsweise, ist beiAngabe der vollständigen Quelle und nachRücksprache mit der Redaktion gestattet.Belegexemplare werden erbeten.Complexity Management Journal 02/2007 19

Die Schuh & Co. GruppeDie Schuh & Co. GmbH ist spezialisiert auf strategischesund operatives Komplexitätsmanagement.Mit diesem Ansatz hat sich das Unternehmen als umsetzungsorientierterProblemlöser in der Industrie profiliert.Zum Unternehmen gehören rund 40 Mitarbeiter: Strategie-,Organisationsberater sowie Managementtrainer.Die Heimat des Unternehmens ist Aachen, zudem hat esStandorte in St. Gallen, Schweiz (seit 1991) und Atlanta,USA (seit 1998).Wenn Sie mehr über unsere Tätigkeitsfelder erfahrenmöchten, werfen Sie einen Blick auf unsere Homepage:www.schuh-group.com.StandorteSchuh & Co. GmbHMonnetstraße 9D-52146 WürselenTelefon: +49 2405 459 - 02Telefax: +49 (0)2405 459 - 300E-Mail: info@schuh-group.comSchuh & Co. Komplexitätsmanagement AGLanggasse 13CH-9008 St. GallenTelefon: +41 71 243 60 00Telefax: +41 71 243 60 01E-Mail: info@schuh-group.comSchuh Complexity Management Inc.Office Atlanta3625 Greenside CourtDacula, GA 30019, USATelefon: +1 770 614 9384Telefax: +1 678 730 2728E-Mail: info@schuh-com.comFax +49 2405 459 - 300Schuh & Co.KomplexitätsmanagementAnmeldung (Bitte kopieren!)Veranstaltung:Termin:Name:Firma:Vorname:Anschrift:Position:Titel:Abteilung:Rechnung bitte an:Telefon:Name:Fax:Anschrift/Abteilung:E-Mail:Meine Interessen an der Veranstaltung:Zimmerreservierung gewünscht(befristetes Kontingent)Anreise am VortagDatum, Stempel, Unterschrift: