Wertschöpfung durch Wertschätzung - Universität Bamberg

Frank Danzinger, Kathrin M. Möslein, Astrid Schütz, Rainer Trinczek
Wertschöpfung
durch Wertschätzung
Innovation im demografischen Wandel

Vorwort
Vorwort
Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie von den
demografischen Entwicklungen direkt betroffen sind und
suchen nach entsprechenden Lösungen. Inzwischen liegen
viele fundierte Erkenntnisse dazu vor, dass der demografische
Wandel unserer Gesellschaft ein hohes gesamtwirtschaftliches
Wachstumspotenzial birgt. Unternehmen können dieses
Potenzial aber nur dann auch wirklich abrufen, wenn sie
entsprechende demografieorientierte Personalentwicklungsund
Organisationsgestaltungsmaßnahmen durchführen.
Eine demografieorientierte Personal- und Organisationsentwicklung
muss in der Lage sein, systematisch die Innovations-
und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhalten
und sogar auszubauen. Konkret muss unter anderem
der Mangel an talentierten Neueinsteigern durch ein aktives
Management der gesteigerten Diversität ausgeglichen werden.
Zudem müssen Unternehmen neue Quellen für ihre
Innovationskraft identifizieren und konsequent erschließen.
Hierbei stoßen traditionelle Arbeits- und Organisationssysteme
oft an ihre Grenzen. Aus diesem Grund wurde der BMBF-
Förderschwerpunkt „Innovationsfähigkeit im demografischen
Wandel“ aufgelegt, in dem mit 35 Millionen Euro 27 ESFkofinanzierte
Verbundprojekte mit unterschiedlichen Zielstellungen
gefördert werden. Eines der Ziele der Förderung ist
die Entwicklung und Erprobung geeigneter Innovationsinstrumente,
die in der Lage sind, die Innovationsfähigkeit von
Unternehmen zu verbessern und dabei zugleich der Tatsache
veränderter Erwerbsbiografien Rechnung zu tragen.
„Wertschöpfung durch Wertschätzung“ umreißt knapp die
Grundidee des Forschungsverbundes WiIPOD (Wertschätzungsnetzwerke
als integrierte Innovationsinstrumente der
Personal- und Organisationsentwicklung im Demografischen
Wandel). Bereits der Titel deutet darauf hin, dass es um eine
aktive Gestaltung der Organisation von Innovation sowie der
betrieblichen Herausforderungen im Kontext des demografischen
Wandels geht. Mit dieser Broschüre zeigt das Projekt
anschaulich auf, wie Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse
direkt in Innovationsinstrumente einfließen
und welche Gestaltungselemente erfolgversprechend eingesetzt
werden können.
Ich hoffe, dass diese Broschüre mit großem Interesse von
einem breiten Publikum aufgenommen wird und dass das
Prinzip „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ zu einer
nachhaltigen Inspiration der Fachöffentlichkeit und zu einer
erfolgreichen Umsetzung der vorgestellten Maßnahmen in einer
Vielzahl von Unternehmen führt.
Ilona Kopp
Projektträger im DLR
Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen
Inhalt
Ilona Kopp
Projektträger im DLR
Arbeitsgestaltung und
Dienstleistungen
Offen, innovativ & wertschätzend
im demografischen Wandel 4
Wie kann „Wertschöpfung durch
Wertschätzung“ gestaltet werden? 7
Best Practice Sharing – Entwicklung
integrierter Innovationsinstrumente
über Unternehmensgrenzen hinweg 9
Das Innovationspotenzial der Öffnung von
Unternehmensgrenzen – Eine innovationstheoretische
Perspektive 11
Demografischer Wandel und Grenzinnovatoren
– Eine soziologische Perspektive 14
Innovations- und Wertschätzungsprozesse –
Eine psychologische Perspektive 16
Wertschöpfung und Wertschätzung –
Eine Praktikerperspektive 18
Umsetzungsbeispiele einzelner
Wertschätzungsnetzwerke 19
Wertschöpfung und Wertschätzung
im WiIPOD-Netzwerk 20
Ausblick 22
Weiterlesen 22
Autoren 23
Impressum 23
3

Innovativ im
demografischen Wandel
Wertschöpfung
durch Wertschätzung
Frank Danzinger, Martin Dumbach, Christian Sandig, Claudia Schmitt,
Ronald Staples, Sabine Wabro, Anke Wendelken
Offen, innovativ &
wertschätzend im
demografischen Wandel
Wertschöpfung durch Wertschätzung
Innovativ im demografischen Wandel
Der demografische Wandel führt zu tiefgreifenden Veränderungen
der Bevölkerungs- und Belegschaftsstrukturen. Gepaart
mit der Steigerung des Wettbewerbsdrucks in zunehmend
globalisierten Märkten stehen Unternehmen vor der
Herausforderung, trotz alternder Belegschaften ihre Flexibilität
und Innovativität zu erhalten und auszubauen. Vor diesem
Hintergrund gewinnt eine demografieorientierte Personalund
Organisationsentwicklung eine zentrale Bedeutung. Ihr
obliegt die Lösung zweier dringlicher Fragestellungen:
n Wie können Unternehmen den zunehmenden Innovationsdruck
im globalisierten Wettbewerb durch Bindung
von Wissensträgern an das Unternehmen bewältigen?
n Wie kann zugleich der Wissenstransfer von ausscheidenden
älteren Beschäftigten optimal gestaltet werden?
Die Öffnung von Innovationsprozessen für bislang ungenutzte
Innovatorengruppen stellt eine Lösungsoption für die erste
der beiden Fragestellungen dar. Die gezielte Unterstützung
intergenerationaler Innovationsprozesse ist zudem eine Möglichkeit
der Gestaltung des innovationsrelevanten Wissenstransfers.
Welche bislang ungenutzten Ressourcen könnten
also die Innovationsfähigkeit von Unternehmen erhalten und
ausbauen und gleichzeitig den im demographischen Wandel
so wichtigen Wissenstransfer unterstützen?
In vielen Unternehmen schlummert wertvolles und ungenutztes
Innovationspotenzial in Form von Mitarbeitern, die
sich aufgrund von Lebensphasenübergängen an der „Grenze
des Unternehmens“ befinden.
Das Verbundprojekt WiIPOD setzt an diesem Punkt an und
entwickelt und erprobt mit „Wertschätzungsnetzwerken“ ein
Innovationsinstrument, das diese Grenzinnovatoren aktiv in
den Innovationsprozess einbezieht und gleichzeitig intergenerationale
Lernprozesse aktiviert. Ausgangspunkt für das
Verbundprojekt ist die Beobachtung, dass wertvolle Innovationsquellen
von Unternehmen nicht wertgeschätzt und somit
nicht genutzt werden (vgl. Abb. 1).
Zunehmender Innovationsdruck und Veränderungen
durch den demografischen Wandel
erfordern die systematische Einbindung der
Innovationsleistung von Grenzinnovatoren
und die Öffnung von Innovationsprozessen.
Seite 4
Die Erhaltung der Wertschöpfungsleistung eines jeden Unternehmens
erfordert kontinuierliche Innovationen. Was aber,
wenn die üblichen Innovationsquellen – oft durch das Stereotyp
junger, aufstrebender Mitarbeiter verkörpert – Mangelware
werden oder in manchen Regionen gar gänzlich versiegen?
Ein Umdenken wird dann erforderlich. Dies geht in der Regel
einher mit der Wertschätzung anderer Quellen und Metho den,
aus denen neue Innovationsinstrumente entstehen müssen.
Auf der Idee „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ basierend,
wird im Folgenden am Beispiel des Verbundprojektes
WiIPOD gezeigt, wie ein derartiger Ansatz funktionieren kann
und wie sich die Öffnung des Innovationsprozesses auswirkt.
WiIPOD ist ein integriertes Innovationsinstrument, das systematisch
traditionelle Innovationsprozesse öffnet und konsequent
Innovationspotenziale bislang kaum berücksichtigter
Fokusgruppe
Personengruppen wertschätzt und einbindet. Die eingebundenen
Personengruppen zeichnen sich zudem durch hohe
Relevanz im Kontext von intergenerationalem Wissenstransfer
aus. In diesem Zusammenhang fokussiert sich WiIPOD
auf das Innovationspotenzial an der Unternehmensgrenze.
WiIPOD integriert sogenannte Grenzinnovatoren aller Altersklassen
in Wertschätzungsnetzwerke, einer Kombination aus
Innovationszirkeln und einer wertschätzenden organisationalen
Infrastruktur. Als Grenzinnovatoren werden Personen
bezeichnet, die in der Regel aufgrund von Lebensphasenübergängen
die Grenze des Unternehmens temporär oder
dauerhaft überschreiten. Hierzu gehören Auszubildende,
junge Eltern und in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter
(vgl. Abb. 2).
Als Gruppe betrachtet vereinen Grenzinnovatoren hohe Erfahrungsschätze
mit neuen Denkansätzen – ein idealer
Nährboden für nachhaltige Innovationen. Durch den aktiven,
intergenerationalen Wissensaustausch in Wertschätzungsnetzwerken
wirkt das WiIPOD-Instrument in unterschiedlichen
Dimensionen. „Wertschöpfung durch Wertschätzung“
Fokusgruppe
erzeugt neben dem direkt adressierten Innovationseffekt
auch Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungseffekte.
Im Falle des WiIPOD-Instruments kann demnach von
einem integrierten Instrument gesprochen werden.
Arbeitsphase
Junge Eltern
Innovationsherausforderungen im demografischen Wandel
Zunehmender
Innovationsdruck
Demografischer
Wandel
• Überalterung
• Wissensabfluss
Ziel: Integration von Grenzinnovatoren durch Wertschätzungsnetzwerke
zur Sicherung von Innovationsfähigkeit
Auszubildende
Junge Eltern
Ausscheidende
Wertschätzungsnetzwerke
Innovationszirkel
• Mittel: Innovationsworkshops
(Präsenz und Online)
• Ziel: Integration der
Grenzinnovatoren
Organisationale
Wertschätzung
• Mittel: wertschätzende
Prozesse und Praktiken
• Ziel: Anbindung und
Wertschätzung der
Grenzinnovatoren
Intergenerationales Lernen
Lern- und
Ausbildungsphase
Auszubildende
Kerninnovatoren
(F&E-Abt.)
Periphere Innovatoren
(z.B. Marketing, Vertrieb)
„Grenzinnovatoren“
Ausscheidende
Mitarbeiter
Ruhephase
Externe Innovatoren (z.B. Kunden, Lieferanten, Wertschöpfungspartner)
Abb. 1: Innovationsinstrument – Wertschätzungsnetzwerke
Abb. 2: Grenzinnovatoren – Ungenutztes Potenzial an der Unternehmensgrenze
4
5

Verbundprojekt WiIPOD
Gestaltung von Wertschätzungsnetzwerken
Das Projekt
Das Verbundprojekt WiIPOD wird durch das BMBF, den EFS
und die EU über eine Laufzeit von drei Jahren gefördert. Bereits
entwickelt wurde das integrierte WiIPOD-Innovationsinstrument
(vgl. Abb. 3). Die wissenschaftliche Betreuung
erfolgt durch den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere
Wirtschaftsinformatik I, und das Institut für Soziologie
der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
sowie durch den Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie
und Psychologische Diagnostik der Otto-Friedrich-Universität
Bamberg. Die Siemens AG verstärkt als Umsetzungspartner
den Projektverbund. Zusätzlich sichert eine Vielzahl weiterer
Unternehmen und Transferpartner die Praxistauglichkeit des
Instruments.
WiIPOD – Ein starkes Team
(von links nach rechts: Martin Dumbach, Ronald Staples,
Anke Wendelken, Sabine Wabro, Claudia Schmitt,
Dr. Frank Danzinger, nicht im Bild: Christian Sandig)
Wirkung als Instrument zur Innovationsförderung: In Wertschätzungsnetzwerken
werden Grenzinnovatoren identifiziert,
aktiviert und integriert. Um die Innovationsfähigkeit des Unternehmens
zu sichern, arbeiten die Grenzinnovatoren gemeinsam
an dringenden Fragestellungen des Unternehmens.
Wertschätzungsnetzwerke umfassen eine Abfolge von Innovationszirkeln
in Präsenz- und Onlineformaten. Zudem versorgen
Wertschätzungs netzwerke Grenzinnovatoren mit unterstützenden
Strukturen, Prozessen und Praktiken, die eine
Identifikation von Teilnehmern und Problemfeldern sowie die
Reintegration der Ergebnisse in die Organisation ermöglichen.
Ziel dieser Maßnahmen und Prozesse ist die Steigerung der
Innovationsfähigkeit im Allgemeinen und die Generierung
einer spezifischen Problemlösung im Speziellen.
Wirkung als Instrument der Organisationsentwicklung: Durch
die Einbindung der einzelnen Wertschätzungsnetzwerke in
die Prozesslandschaft des jeweiligen Unternehmens wird die
stetige Weiterentwicklung der Organisation gewährleistet. Ursprüngliche
„Randgruppen“ des Unternehmens werden aktiv
in diese Entwicklung integriert und somit an das Unternehmen
gebunden. Zusätzlich wird der Abfluss von innovationsrelevantem
Wissen durch den intergenerationalen Austausch
eingedämmt. Insgesamt trägt das Instrument zur Flexibilisierung
der Organisation und damit indirekt zur Erhöhung der
Innovationskraft bei.
Wirkung als Instrument der Personalentwicklung: Die gemeinsame,
handlungsorientierte Innovationstätigkeit der
Grenzinnovatoren fördert gezielt intergenerationale Lernanlässe
innerhalb der Organisation bzw. im direkten Umfeld des
Unternehmens. Damit wird nicht nur wertvolles Wissen für
die Organisation erhalten, sondern die Teilnehmer aller Altersgruppen
erschließen sich selbständig neues Wissen und
neuartige Methoden. Im Rahmen dieses Prozesses wird die
Selbstwahrnehmung der eigenen Innovatorenrolle ausgeprägt
und verstärkt.
Eckdaten des integrierten
WiIPOD-Innovationsinstruments
Ziele:
• Instrument zur Erhaltung /zum Ausbau
der Innovationsfähigkeit im Kontext des
demografischen Wandels
• Instrument zur Personal- und Organisationsentwicklung
Dauer eines Innovationszirkels:
ca. 6 Monate
Inhalt eines Wertschätzungsnetzwerks:
• Vorbereitung
• Innovationszirkel
– Workshops
– Virtuelle Sitzungen
– Open Call
– Abschlusspräsentation
• Integration der Ergebnisse
• Initiierung einer losen Innovations-
Community
Teilnehmer je Zirkel: 10-15 Grenzinnovatoren
• Auszubildende
• Junge Eltern
• In den Ruhestand ausscheidende
Mitarbeiter
Leistungen:
• Anpassung des Instruments an die
Unternehmensspezifika
• Professionelle Innovationsmoderation und
Methodik
• Aufbereitung und Bewertung der
Maßnahmen
Gesamte Förderdauer: 3 Jahre (Start: 08/2011)
Abb. 3: Infobox – Eckdaten des integrierten
WiIPOD-Innovationsinstruments
Wertschätzungsnetzwerke stellen das Instrument und zugleich
das Ziel des Verbundprojekts WiIPOD dar. Für die
Dauer von ca. sechs Monaten arbeiten in einem Unternehmen
etwa 10-15 Teilnehmer aus den drei identifizierten
Grenz innovatorengruppen (Auszubildende, junge Eltern und
ausscheidende Mitarbeiter) gemeinsam an einer für das jeweilige
Unternehmen bedeutenden Fragestellung in einem
Innovationszirkel (online und offline) zusammen. Die Abfolge
der einzelnen Schritte dient der längerfristigen Etablierung
sogenannter „Communities of Practice“ (Wenger & Snyder,
2000), die gemeinsam und selbstorganisiert weiter an derselben
oder ähnlichen Fragestellungen arbeiten.
Ablauf eines Innovationszirkels
Vorbereitungsphase: Grenzinnovatoren haben bestimmte
Eigenschaften: Beispielsweise arbeiten sie in der Regel ortsverteilt
und sind oft nicht (mehr) direkt im Unternehmen
beschäftigt. Diese Tatsache gilt es in der Teilnehmer- und
Problemauswahl sowie in der eigentlichen Durchführung zu
beachten. In der Vorbereitungsphase muss zunächst eine
strategisch bedeutende Innovationsfragestellung für das Unternehmen
identifiziert werden. Das gewählte Problem bzw.
dessen Lösung muss im Unternehmen ein gewisses Ansehen
genießen und die Arbeit daran Wertschätzung versprechen.
Zudem müssen die Problemstellungen auf die Eigenschaften
einer Grenzinnovatorengruppe (z.B. hohe Heterogenität des
Wissens) abgestimmt sein. WiIPOD entwickelt Instrumente,
mit denen entsprechende Fragestellungen vorab identifiziert
Einsatz von LEGO Serious Play TM in einem Workshop
Frank Danzinger, Martin Dumbach, Christian Sandig, Claudia Schmitt, Ronald Staples, Sabine Wabro, Anke Wendelken
Wie kann „Wertschöpfung durch
Wertschätzung“ gestaltet werden?
Martin Luther King soll sinngemäß einmal gesagt haben, dass kein Problem dadurch gelöst wird, indem träge darauf
vertraut wird, dass es ein Anderer löst. Obwohl der demografische Wandel sich vielen Unternehmen nur schleichend offenbart,
verlangt auch er im Sinne des King-Zitats ein aktives Gestalten. Wie kann nun „Wertschöpfung durch Wertschätzung“
beeinflusst werden? Einen Lösungsansatz stellen die Wertschätzungsnetzwerke des Verbundprojekts WiIPOD dar. An ihrem
Beispiel sollen im Folgenden Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt werden.
werden können und holt wichtige Ansprechpartner im Unternehmen
an einen Tisch (z.B. Innovationsmanager, Management,
Personalabteilung).
Die Teilnahme an WiIPOD-Wertschätzungsnetzwerken ist generell
freiwillig. Freiwilligkeit sichert eine hohe Motivation
und ein sehr positives Arbeitsklima innerhalb des Wertschätzungsnetzwerks.
Unternehmen laden identifizierte Grenz -
innovatoren zur Teilnahme lediglich ein. Wertschätzungsnetzwerke
ähneln in ihrer Struktur dabei Communities, wie
sie beispielsweise zur Entwicklung von Sportgeräten oder
Software außerhalb von Unternehmen bereits weit verbreitet
sind.
Unternehmen entscheiden sich mit dem
WiIPOD-Instrument dazu, Prozesse zu
öffnen, gezielt Freiraum für neue Lösungen
zuzulassen und eine unterstützende Infrastruktur
aufzubauen. Zudem erfolgt eine
Reduzierung des Kontrolldenkens. Im Gegenzug
erhalten die Unternehmen hochmotivierte
Innovations-Communities.
In Abhängigkeit der Fragestellung wird problemzentriert als
Innovationszirkel eine Abfolge von Workshops, virtuellen Sitzungen
und Open Calls geplant. Die einzelnen Schritte sind
durch eine ausgeprägte Handlungsorientierung charakterisiert.
Ähnlich einer Community of Practice eint die Teilnehmer
das gemeinsame Handeln und Arbeiten an einer innovativen
Fragestellung.
6 7

Gestaltung von Wertschätzungsnetzwerken
Best Practice Sharing
Grenzinnovatoren der Siemens AG
Workshops: In den Workshops arbeiten die Grenzinnovatoren
im Team aktiv und innovativ mit verschiedenen handlungsorientierten
und motivierenden Methoden an unternehmensspezifischen
Problemlösungen (z.B. Lego Serious Play TM ; vgl.
Abb. 5, S. 10). Begleitet und koordiniert durch erfahrene Moderatoren
kombinieren die Grenzinnovatoren ihr Wissen und
stoßen gleichzeitig intergenerationale Lernprozesse an – ein
wichtiger Faktor im demografischen Wandel und erklärtes Ziel
von WiIPOD.
Virtuelle Sitzung: Bedingt durch die geografische Distanz
zwischen den Grenzinnovatoren (junge Eltern zu Hause, Auszubildende
mit Berufsschultagen) werden zusätzlich zu den
Workshops auch regelmäßig virtuelle Sitzungen durchgeführt.
Die Teilnehmer kommunizieren via Telefon und spezifischen
Kollaborationsplattformen. Die virtuellen Sitzungen sollen,
ebenso wie die Workshops, den Wissensaustausch und die
Lernprozesse der Grenzinnovatoren fördern.
Eine konsequente Handlungsorientierung
aller Elemente und Methoden eines Wertschätzungsnetzwerks
erhöht die Motivation
der Teilnehmer und formt ein „Wir“-Gefühl
der Grenzinnovatoren.
Open Call: Die Öffnung von Innovationsprozessen ist ein
Grundprinzip von WiIPOD – deshalb sind auch Wertschätzungsnetzwerke
nicht abgeschottet und von der Organisation
abgekapselt. Bei einem Open Call wird daher die gesamte
Belegschaft des jeweiligen Unternehmens nach Anregungen,
Ideen und Meinungen bezüglich der Problemstellung der
Projektgruppe befragt. Ziel ist es, auch andere Perspektiven
in die Arbeit der Grenzinnovatoren zu integrieren.
Zwischengespräch: Nach den ersten Workshops und virtuellen
Sitzungen kommen die verantwortlichen Moderatoren
und Unternehmensvertreter zusammen, um sich über den
bisherigen Fortgang, Probleme und mögliche Ergebniserwartungen
auszutauschen. Zudem werden das weitere Vorgehen,
insbesondere im Hinblick auf die Reintegration der
erarbeiteten Lösungen, abgestimmt und Möglichkeiten erörtert,
den Personenkreis langfristig in eine lose Community of
Practice zu überführen.
Initiierung/
Workshops
Virtuelle
Sitzungen
WiIPOD-Instrument: Wertschätzungsnetzerk
Vorbereitungsphase
Zwischengespräch
Open Call
Innovationszirkel (online/offline)
Abb. 4: Struktur und Ablauf eines Wertschätzungsnetzwerks
Abschluss: Im Rahmen der Abschlussveranstaltung präsentieren
und diskutieren die Grenzinnovatoren ihre Ergebnisse
vor und mit den verantwortlichen Experten und Führungskräften.
Dies verdeutlicht die Wertschätzung, die den Mitarbeitern
während des Wertschätzungsnetzwerks entgegengebracht
wird. In der Regel eignet sich der Abschlusszeitpunkt
dafür, dass die Weiterverwendung der Ergebnisse zusammen
mit den Grenzinnovatoren diskutiert wird. Zusätzlich ist der
Abschluss auch der Startpunkt der Etablierung einer loseren
Innovations-Community (z.B. als Expertengruppe für weitere
Entwicklungen, Plattform für entstandene Mentoring-Beziehungen
etc.).
Integration/Initiierung einer losen Innovations-Community:
Nach Abschluss des Innovationszirkels gilt es, die Ergebnisse
bestmöglich an die Prozesslandschaft der Organisation anzuschließen
(z.B. Überführung der Ergebnisse in existierende
Stage-Gate Prozesse). Neben der Integration offensichtlicher
Lösungen sollten auch die „nebenbei“ entstandenen sozialen
und organisationalen Strukturen effizient genutzt werden. So
dient ein Wertschätzungsnetzwerk langfristig der Etablierung
einer losen Innovations-Community, die elektronisch vernetzt
ist und weiterhin bestehen bleibt. Auch hier ist die Teilnahme
freiwillig. Gestärkt in ihrer Innovatorenrolle können sich die
Mitarbeiter zu spannenden Problemen und Fragen weiterhin
selbstgesteuert austauschen. Wie bereits Wenger und Snyder
(2000) zeigen, kann das Unternehmen derartige Zusammenarbeit
kultivieren, indem beispielsweise aktiv Informationen
zu Weiterentwicklungen in Bezug auf die ursprüngliche
Frage stellung an die Community weitergegeben werden.
Die Etablierung einer derartigen Innovations-Community, die
langfristig die Teilnehmer mehrerer Wertschätzungsnetzwerke
vereinen kann, gibt Unternehmen die Möglichkeit, auch adhoc
Innovationspotenzial abzurufen und ist der nachhaltigste
Beweis organisationaler Entwicklung.
Grenzinnovatoren der Habermaaß GmbH
Literatur:
Wenger, E./Snyder, W. (2000). Communities of Practice: The Organizational
Frontier. Harvard Business Review, 78(1), S. 139-145.
Workshops
Virtuelle
Sitzungen
Abschluss
Integration/
Lose
Community
Anette Link
Best Practice Sharing
Entwicklung integrierter Innovationsinstrumente
über Unternehmensgrenzen hinweg
Ähnlich wie bei Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen
empfiehlt es sich auch bei der Entwicklung neuer Innovationsinstrumente
über den institutionseigenen Tellerrand
hinaus zu blicken und den direkten Austausch mit gleichgesinnten
Personen und Organisationen zu suchen – kurz gesagt,
Mechanismen der Open Innovation bilden selbst dann
ein probates Mittel, wenn es das Ziel ist, neue Innovationsinstrumente
zu entwickeln und zu verbessern.
Im Rahmen des Verbundprojektes WiIPOD wird in kontinuierlich
stattfindenden Workshops ein Rahmen geboten, der zum
Austausch von Erfahrungen sowie Best Practices und letztlich
zu einem besseren Verständnis der Arbeit von Grenzinnovatoren
und der Funktionsweise von Wertschätzungsnetzwerken
führt. In diesem Umfeld entwickeln Forscher
und Praxispartner gemeinsam die im Folgenden skizzierten
Fragestellungen und Lösungsansätze.
Best Practice Sharing
Positionen der Wissenschaft
Drei Forscher – drei Positionen – eine gemeinsame Agenda.
Unter dem Motto „Grenzinnovatoren – Schlummerndes
Innovationspotenzial im demografischen Wandel“ ließen
sich die ProfessorInnen Möslein, Trinczek und Schütz im
vergangenen Januar auf ein derartiges Experiment ein (Die
Langform der einzelnen Beiträge finden sich ab Seite 11 dieser
Broschüre).
Während Prof. Möslein die Öffnung der Unternehmensgrenzen
zur Erschließung von Innovationspotenzial anhand des
Open Innovation-Ansatzes verdeutlicht, hebt Prof. Trinczek
die Problematik und die zugehörigen Mechanismen des
demografischen Wandels sowie die resultierenden Implikationen
und Herausforderungen für Unternehmen hervor.
Eine dritte Position nimmt Prof. Schütz ein. Sie weist den
psychologischen Hintergründen und Zusammenhängen von
Innovations- und Wertschätzungsprozessen eine besondere
Bedeutung zu.
Die drei Forscher eint jedoch ihr Fazit und die resultierende
Forschungsagenda. Zur Bewältigung der Herausforderungen
des demografischen Wandels ist es erforderlich, dass Unternehmen
die zugrunde liegenden Mechanismen besser
verstehen und ihr Set relevanter Instrumente erweitern und
ausbauen.
Es existiert ein Bedarf an integrierten
Innovationsinstrumenten im
demografischen Wandel.
8
9

Best Practice Sharing
Innovationspotential im
demografischen Wandel Rubrik
In einem interdisziplinären Ansatz gilt es deshalb insbesondere
drei große Forschungsfelder zu untersuchen und zu gestalten:
n Entwicklung und Erprobung von Innovationsinstrumenten
unter Berücksichtigung des demografischen Wandels.
n Entwicklung von Personal- und Organisationsinstrumenten
unter Berücksichtigung des demografischen Wandels
und des gesteigerten Innovationsdrucks.
n Veränderung der organisationalen Innovationsfähigkeit
im demografischen Wandel auf individueller und unternehmerischer
Ebene.
Prof. Dr. Kathrin M. Möslein
Das Innovationspotenzial
der Öffnung von
Unternehmensgrenzen
Eine innovationstheoretische Perspektive
Positionen der Praxis
Sechs Unternehmen, sechs Verbände, und weitere Institute
und Netzwerke – und dieselben Fragestellungen. Ebenso wie
die drei Positionen der Wissenschaft verfolgen die Praxisund
Transferpartner des Verbundprojektes eine gemeinsame
Agenda. Für sie stehen jedoch praxisorientierte Fragestellungen
im Vordergrund. Von besonderer Bedeutung sind u.a.
Fragen der Teilnehmerakquise, der Vermarktung, sowie der
organisationalen Infrastruktur des WiIPOD-Instrumentes im
Unternehmen.
Im Rahmen des ersten Multiplikatorentreffens wurden deshalb
unter dem Motto „Arbeiten wie die Grenzinnovatoren“ in
Teilgruppen wesentliche Fragestellungen zur Organisation von
Wertschätzungsnetzwerken bearbeitet. Verwendet wurden dabei
Techniken aus der WiIPOD-Methodenbox: u.a. virtuelle Sitzung,
Lego Serious Play TM und Storyboarding. Im Kasten „Aus
der WiIPOD-Methodenbox“ findet sich eine kurze Information
zu den einzelnen Methoden. Ausgewählte Ergebnisse werden
im Folgenden beschrieben.
Verantwortliche der Unternehmen und Universitäten
arbeiten mit LEGO Serious Play
Teilnehmerakquise. Ein wesentlicher Aspekt in Bezug auf die
Teilnahmeentscheidung der Grenzinnovatoren ist das Merkmal
der Freiwilligkeit. Aufgrund dieser Tatsache spielt die intrinsische
Motivation der Teilnehmer (z.B. Spaß an Neuem,
Neugierde) eine bedeutende Rolle. Obwohl dieser Selbstselektionsprozess
wesentlich von der Einstellung des einzelnen potenziellen
Teilnehmers abhängt, können Unternehmen durch
eine geeignete Darstellung der Innovationsfrage (z.B. Relevanz
herausstellen) und eine wertschätzende Kommunikation (z.B.
persönliche Einladungen) den Vorgang unterstützen und die
Zahl der Teilnehmer positiv beeinflussen.
Verbreitung und organisationale Infrastruktur. Zu den besonderen
Merkmalen eines Wertschätzungsnetzwerks bzw.
einer organisationalen Community gehört eine Verankerung
in traditionelle organisationale Strukturen. Deshalb ist dem
so genannten Wertschätzungsansprechpartner eine besonders
große Bedeutung zuzuweisen, da er sowohl als zentraler
Ansprechpartner für alle Grenzinnovatoren als auch als zentrale
Schnittstelle zwischen den verschiedenen Stakeholdern
im Unternehmen fungiert. Dem Ansprechpartner kommt
dadurch auch die Aufgabe der internen Vermarktung des
Konzepts der Wertschätzungsnetze zu. Zugleich ist er/sie
nicht nur selbst eine Schnittstelle für relevante Ergebnisse,
sondern muss auch themenbezogen Ansprechpartner in der
Organisation vermitteln.
Open Innovation – Grundlagen
Zur Erhaltung und Erweiterung ihrer Innovationsfähigkeit
sehen sich Unternehmen heute gezwungen, neue Wege zu
gehen. Unter der Bezeichnung Open Innovation öffnen viele
Unternehmen ihre traditionellen Innovationsprozesse und
kooperieren mit internen und externen Partnern.
Inspiriert werden derartige Öffnungsprozesse zumeist von
emergenten Open Innovation-Projekten, die außerhalb von
Unternehmensgrenzen Erfolge feiern (z.B. Open Source
Software, Wikipedia). Es geht um die „Demokratisierung von
Innovation“ im Sinne von Eric von Hippel. Dabei handelt es
sich um offene und verteilte Innovationsaktivitäten, die von
Akteuren getrieben werden, die nicht offiziell oder vertraglich
dazu verpflichtet sind, sondern Innovation aus eigenen Bedürfnissen
und Engagement selbstbestimmt voran treiben.
Unternehmen greifen die Öffnung von Innovations prozessen
heute in Form von strategischer Open Innovation auf und
binden interne und externe Akteure über die Grenzen von
Organisationseinheiten und Organisationen hinweg gezielt in
Innovationsprojekte ein.
Drei Typen von Innovatoren
In unternehmensgetriebenen Initiativen strategischer Open
Innovation zeigt sich, wie wichtig es ist, das Zusammenspiel
von drei Typen von Innovatoren aktiv zu gestalten (Neyer et
al., 2009):
n Innovatoren in der F&E-Abteilung bilden die Gruppe der
Kerninnovatoren. Diese F&E-Innovatoren sind qua Stellenbeschreibung
für das Vorantreiben von Innovation
zuständig.
n Externe Innovatoren, also Kunden, Lieferanten, Wertschöpfungspartner
und zum Teil sogar Wettbewerber,
bilden eine weitere wichtige Innovatorengruppe, die als
Ideengeber, Konzeptentwickler, Evaluatoren oder gar Umsetzer
zunehmend in Innovationsprozesse eingebunden
sind.
n Darüber hinaus gilt es aber eine dritte, ganz zentrale
Innovatorengruppe nicht zu übersehen: Die peripheren
Innovatoren eines Unternehmens. Aus Sicht des Unternehmens
sind sie „Interne“, aus Sicht der F&E-Abteilung
jedoch „Externe“, da ihre Tätigkeit sich in Funktionen
außerhalb der Forschung und Entwicklung abspielt und
„Innovation“ nicht den Kern ihrer Tätigkeit ausmacht.
Aus der WiIPOD-Methodenbox
Virtuelle Sitzung
WiIPOD setzt mit dem Rapid Modeler (www.rapidmodeler.de) ein Tool ein, das Grenzinnovatoren auch außerhalb
von Workshops miteinander innovieren lässt. In gemanagten virtuellen Sitzungen werden existierende Konzepte
bewertet, neue Ideen gesammelt oder geclustert. Grundlage hierfür ist die Kopplung einer einfachen Telefonkonferenz
und eines virtuellen Whiteboards, das ggf. durch einen sogenannten Canvas vorstrukturiert ist.
Stakeholders
Unternehmen
LEGO Serious Play TM
LEGO Serious Play TM verbindet die Vorzüge des Spielens und des Modellierens mit Legosteinen mit organisationalen
Herausforderungen. Entlang einer Abfolge von Leitfragen machen die Teilnehmer ihre Erfahrungen, Probleme
und Lösungsmöglichkeiten greifbar. Der spielerische Charakter führt zum Abbau von Hierarchie im Team
und ermöglicht den Einbezug unterschiedlichster Perspektiven. Gemeinsam erarbeitete Lösungen werden in
der Regel von der gesamten Gruppe als gemeinsame Vision getragen und in weiteren Schritten in organisationale
Maßnahmen übersetzt.
F&E
Storyboarding
Ein Storyboard ist eine Serie/Abfolge von Skizzen, die den spezifischen Ablauf eines Events visualisieren. Diese
Methode ermöglicht es individuelle Erfahrungen zu erfassen, teilweise zu dekontextualisieren und so verschiedene
Perspektiven zu integrieren. Hierzu werden häufig Skizzen angefertigt, die die spezifische Geschichte (z.B.
ein Serviceerlebnis) erzählen. Dabei werden so viele Details wie möglich erfasst. Das Storyboard ist somit in der
Lage, grundlegende Probleme aufzudecken oder gänzlich neue Lösungsmöglichkeiten aufzeigen.
Die WiIPOD-Methodenbox wird im Laufe der Projektlaufzeit weiter gefüllt und veröffentlicht.
Abb. 6: Drei Typen von Innovatoren
Abb. 5: Auszüge aus der WiIPOD-Methodenbox
10
11

Innovationspotential im
demografischen Wandel
Innovationspotential im
demografischen Wandel Rubrik
Es ist gerade diese dritte Innovatorengruppe, die für den Erfolg
oder Misserfolg unternehmensgetriebener, strategischer
Open Innovation entscheidend ist. Periphere Mitarbeiter-
Innovatoren bilden die Brücke zwischen den externen Innovationsakteuren
und den internen F&E-Akteuren. Mit ihrem
Engagement, ihrer Offenheit und Innovationsorientierung
können sie externen Innovationsideen im Unternehmen
zum Erfolg verhelfen. Mit einer Mentalität des „Not-Invented-Here“,
mit Ablehnung oder Ignoranz aber können diese
peripheren Akteure auch zu destruktiven Innovations-Opponenten
(Reichwald et al., 2010) werden. Gelingt es jedoch,
periphere Akteure im Unternehmen als Innovatoren für offene
Innovationsaktivitäten zu gewinnen, so lassen sich im
Zusammenspiel der drei Typen von Innovatoren nicht nur
Innovationsprozesse öffnen, sondern insbesondere unterschiedliche
Kompetenzen, Wissensdomänen und Ressourcen
integrieren und so die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens
nachhaltig fördern.
Zur Realisierung und Unterstützung von Open Innovation-Initiativen
hat sich heute bereits eine breite Palette unterschiedlicher
Werkzeugtypen etabliert. Fünf zentrale Werkzeugklassen
lassen sich unterscheiden (Möslein und Neyer, 2009):
Innovationswettbewerbe (siehe innovationcontest.de), Innovationsmarktplätze
(z.B. innocentive.com), Innovations-Communities
(z.B. unseraller.de), Innovations-Toolkits (z.B. selve.
de) oder Innovationstechnologien (vgl. ponoko.com).
Open Innovation im Unternehmen
Traditionelle Innovationsprozesse in weitgehend geschlossenen
F&E-Abteilungen sind in vielen Unternehmen bereits
bestens in die Prozesslandschaft integriert, typischerweise
durch sogenannte Stage-Gate-Prozesse. Auch ist es inzwischen
weithin akzeptiert und vielfach implementiert, bereichsübergreifend
verschiedene Abteilungen und Funktionsbereiche
gemeinsam in die Innovationsarbeit einzubinden
(Page, 1993). Eine neuere Entwicklung zeigt sich mit der
Übernahme von ursprünglich unternehmensexternen Open
Innovation-Werkzeugen, wie z.B. Innovations-Communities,
zur Einbindung von Mitarbeitern innerhalb von Unternehmen
und Unternehmensnetzwerken.
Ziel der internen Anwendung von Open Innovation-Instrumenten
ist ein aktiver Einbezug von Mitarbeitern in der Breite
des Unternehmens – der sog. peripheren Innovatoren – sowie
eine bewusste, innovationsorientierte Vernetzung von Mitarbeitern
über unterschiedliche Unternehmensteile hinweg. Im
Rahmen des BMBF- und ESF-geförderten Projekts „Open-I“
(FKZ: 01FM07053/54/55) konnte bereits erfolgreich gezeigt
werden, wie Mitarbeiter gezielt in interne Innovations-Communities
eingebunden werden können.
Grenzinnovatoren: Innovationspotenzial im
demografischen Wandel
Die Gesamtheit der peripheren Innovatoren, also die Belegschaft
in der Breite eines Unternehmens, wird sich in den
nächsten Jahren drastisch verändern. So erwarten Unternehmen
beispielsweise eine Verknappung der verfügbaren
Humanressourcen. Zudem führt der demografische Wandel
zu einer Verschiebung der Altersstruktur von Unternehmen.
Es wird also erwartet, dass weniger junge Mitarbeiter in Unternehmen
eintreten, gleichzeitig aber eine immer größere
Zahl von älteren Mitarbeitern das Unternehmen verlässt.
Dies erfordert eine Organisation der Innovationsprozesse, die
die Nutzung der vorhandenen Humanressourcen bei gleichzeitigem
Ermöglichen von intergenerationalem Austausch
sicherstellt. Dabei rücken in natürlicher Weise die Grenzbereiche
eines Unternehmens in den Fokus des Interesses. Akteure,
die an der Unternehmensgrenze agieren, treten plötzlich
aus dem Schatten.
Diese Entwicklung trifft sich mit einer Notwendigkeit der
erfolgreichen Gestaltung von Open Innovation: Zur erfolgreichen
Überbrückung der Unternehmensgrenze zwischen
„Innen“ und „Außen“ kommt Akteuren an der Unternehmensgrenze
eine besondere Rolle zu: Als sogenannte
„Grenzinnovatoren“ können Unternehmesmitglieder an der
Unternehmensgrenze zu wichtigen Brückenbauern in Open
Innovation-Initiativen werden.
Als Grenzinnovatoren bezeichnen wir dabei insbesondere die
folgenden Personengruppen:
n Personen, die in ein Unternehmen gerade neu als Mitarbeiter
eingetreten sind. Sie sind formal dem Unternehmen
zugehörig, haben aber noch den „unverstellten“
Blick des Externen. Insbesondere Auszubildende, Praktikanten
oder auch Werkstudenten bilden mit der ihnen
typischen „Außensicht“ einen hervorragenden Pool an
Grenzinnovatoren.
n Personen, die – beispielsweise aus Altersgründen – aus
dem Unternehmen ausscheiden, bilden einen weiteren
wichtigen Potenzialpool als Grenzinnovatoren. Diese Akteure
sind oftmals mit ihrem Kopf noch vollständig im
Unternehmen, auch wenn sie formal bereits ausgeschieden
sind. Sie weisen somit hervorragende Eigenschaften
als loyale Grenzgänger und potentielle Grenzinnovatoren
auf.
n Auch Personen, die nur temporär das Unternehmen verlassen,
beispielsweise Mütter oder Väter in Eltern(teil-)
zeit, können den Pool potentieller Grenzinnovatoren gezielt
ergänzen. Häufig ist es ihnen ein Anliegen im Geschehen
des Unternehmens eingebunden zu bleiben,
wenngleich andere Aufgaben temporär ihren Alltag bestimmen.
Heute „leisten“ wir es uns üblicherweise auf
diese Personengruppe weitgehend zu verzichten. Aufgrund
ihrer Position als Grenzgänger sind aber auch sie
ideale Kandidaten für eine Mitwirkung im Innovationsgeschehen
als Grenzinnovatoren.
Es zeigt sich: Mitarbeiter, die temporär oder dauerhaft die
Grenze des Unternehmens überschreiten, fallen heute oft
durch das Raster oder finden keine Infrastruktur (Ansprechpartner,
Prozesse, Tools) vor, um ihre Ideen und ihr Wissen
einzubringen. Als Grenzinnovatoren aber können gerade sie in
offenen Innovationsprojekten eine zentrale Rolle einnehmen.
Die Öffnung von Innovationsprozessen
ermöglicht es Unternehmen, ihre
Innovationsfähigkeit zu erhalten und
auszubauen.
Grenzinnovatoren vereinen Lösungs- und Anwendungswissen
sowie unterschiedliche Wissensdomänen. Damit bieten
sie aus Sicht der Innovations- und Kreativitätsforschung ideale
Voraussetzungen für die gemeinschaftliche offene Generierung
von Innovationen. Gerade im Zuge des demografischen
Wandels liegt die Nutzung dieses Innovationspotenzials auf
der Hand. Es gilt, Strukturen, Prozesse und entsprechende
Tools zu entwickeln, damit diese Innovationsquelle effektiv
genutzt werden kann. Ihre besonderen Merkmale (z.B.
Wegfall der direkten Belegschaftszugehörigkeit bei ausgeschiedenen
Mitarbeitern) erfordern spezielle Maßnahmen
zur Erschließung ihres Innovationspotenzials. Zu erwarten ist
beispielsweise, dass sich die Motivationssituation von Grenzinnovatoren
anders gestaltet und klassische Incentivierungsmaßnahmen
hier fehlgeleitet sind.
Insgesamt ist die Öffnung von Innovationsprozessen mittels
Grenzinnovatoren eine logische Weiterentwicklung des Open
Innovation-Gedankens und ermöglicht die Erhaltung und den
Ausbau der organisationalen Innovationsfähigkeit im Kontext
des demografischen Wandels.
Literatur:
Möslein, K./Neyer, A.-K. (2009). Open Innovation – Grundlagen, Herausforderungen,
Spannungsfelder. In Zerfaß, A./ Möslein, K. (Hrsg.): Kommunikation als
Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Gabler.
Neyer, A.-K./Bullinger, A./Möslein, K. (2009). Integrating Inside and Outside Innovators:
A Sociotechnical Systems Perspective. R&D Management 39(4). S. 410–419.
Page, A. (1993). Assessing New Product Development Practices and Performance:
Establishing crucial norms. Journal of Product Innovation Management 10. S.
273-290.
Reichwald, R./ Möslein, K.M./ Neyer, A.K./ Scheler, J. (2010). Open Innovation:
Methodologische Präzisierung und praktische Umsetzung im Projekt Open-I: Open
Innovation im Unternehmen, in Jacobsen, H. & Schallock, B. (Hrsg.). Innovationsstrategien
jenseits traditionellen Managements, Stuttgart: Fraunhofer Verlag, S.
243-250.
Von Hippel, E. (2005). Democratizing Innovation. Cambridge. MIT Press.
12
13

Demografischer Wandel
und Grenzinnovatoren
Demografischer Wandel
und Grenzinnovatoren
Prof. Dr. Rainer Trinczek
Demografischer Wandel
und Grenzinnovatoren
Eine soziologische Perspektive
Der demografische Wandel erfordert eine
innovative HR-Strategie, die personalpolitische
Notwendigkeiten mit der Stärkung innovationsförderlicher
Potenziale verbindet.
WiIPOD
Der demografische Wandel stellt Unternehmen in der heutigen
Zeit vor große Herausforderungen (Bellmann et al.,
2007). Zu den wichtigsten Eckgrößen der demografischen
Entwicklung zählen die Fertilität, die Mortalität sowie die
Migration. Aktuell liegt die Geburtenrate in Deutschland bei
durchschnittlich 1,4 Geburten pro Frau. Um allerdings die Bevölkerungszahl
konstant zu halten, sollte sie bei knapp über
zwei Geburten liegen. Dieser Trend ist bereits seit Mitte der
1970er Jahre mit wenigen Schwankungen zu beobachten.
Im Gegenzug zu den niedrigen Geburtenraten erhöht sich die
Lebenserwartung von Neugeborenen seit ca. hundert Jahren
stetig und in beträchtlichem Ausmaß. Das Aussehen der bekannten
Alterspyramide verändert sich so langsam zum ‚Dönerspieß‘.
Des Weiteren zeigt die Migrationsbilanz einen latent
negativen Saldo, was zur Verstärkung des Negativtrends in
der Bevölkerungsentwicklung beiträgt. Damit einher geht eine
sukzessive Abnahme des Arbeitskräftepotenzials (Geißler,
2008). Mit diesen Entwicklungen sehen sich Politik und Unternehmen
in zunehmendem Maße konfrontiert und vor große
gesamtgesellschaftliche Herausforderungen gestellt.
Die Politik versucht bisher mit Hilfe unterschiedlichster Maßnahmen
dem schrumpfenden Arbeitskräfteangebot entgegen
zu wirken. Etwa wurden Einwanderungsbedingungen erleichtert,
die (Aus-) Bildungszeiten im Zuge der Bolognareform
sichtbar verkürzt, die Erwerbsquoten von älteren Beschäftigten
sollen deutlich verbessert werden, Wochen- und Lebensarbeitszeit
verlängert sowie die Erhöhung der weiblichen Erwerbsquote
bei gleichzeitiger Reduktion der Teilzeitarbeit zu
Gunsten von Vollzeit-Arbeitstätigen wird angestrebt. All diese
Maßnahmen sollen dazu dienen, Beschäftigungsreserven zu
mobilisieren (Esslinger, 2007).
Besonders kleine und mittelständische Unternehmen sowie
Unternehmen in ländlichen Gebieten sehen sich mit den Auswirkungen
des demografischen Wandels in starkem Maße
konfrontiert. Die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern stellt
für Unternehmen einen wichtigen Schlüssel dar, um qualifizierte
Arbeitskräfte gewinnen und auch binden zu können.
Hierbei können Wertschätzungsnetzwerke ein geeignetes
Instrument darstellen, in denen an die Interessen der Arbeitnehmer
angeknüpft wird. In immer zunehmenderem Maße
spielen andere Faktoren als eine hohe monetäre Entlohnung
für hohe Arbeitsbelastung eine wichtige Rolle für die Wahl
des Arbeitsplatzes und damit auch des Arbeitgebers. Dazu
zählen u.a. eine weitgehende Autonomie bei der Setzung von
Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, Möglichkeiten
zur Selbstverwirklichung, ein gutes Arbeitsklima, die Chance,
seine fachlichen und extrafunktionalen Kompetenzen systematisch
zu verbessern sowie eine ausgewogene Work-Life-
Balance, etwa im Rahmen von flexiblen Arbeitszeiten. Gelingt
es den Unternehmen, ihren Arbeitnehmern diese Angebote
zu offerieren, wird ihre Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert
und auch mittelständische Unternehmen abseits der Metropolen
können im ‚War for talents‘ in einem zahlenmäßig
kleiner werdenden Pool von Arbeitskräften hochqualifizierte
Mitarbeiter für sich gewinnen. Als Nebeneffekt steigt mit der
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auch ihre Identifikation
mit dem Unternehmen, was sich häufig in höherer Leistungsbereitschaft
bemerkbar macht (Bender, 2010).
Das Instrument WiIPOD unterstützt Unternehmen dabei, ihre
Attraktivität für Arbeitnehmer zu steigern. WiIPOD spricht
hauptsächlich junge Leute in Ausbildung, Eltern in Elternzeit
und in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter an,
da diese als besonders wichtig für den Erhalt und Ausbau
der Innovationsfähigkeit von Unternehmen identifiziert wurden.
Junge Leute stellen eine zunehmend knappe Humanressource
dar, die für das Unternehmen gewonnen werden
muss und deren kreativen Potenziale auch langfristig genutzt
werden müssen. Eltern in Elternzeit sind in vielen Fällen junge,
hochqualifizierte Mütter, die eine erhebliche Beschäftigungsreserve
darstellen, die es zu heben und sichern gilt. Die
dritte Randgruppe, in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter,
verfügen über erhebliches Erfahrungswissen, stellen
einen zunehmend größeren Anteil der Beschäftigten dar und
verbleiben abseh barerweise zunehmend länger in Unternehmen.
Auch hier gilt es einerseits, das über Jahrzehnte erworbene
Erfahrungswissen zu sichern und produktiv mit neuen
Formen kreativen, altersgerechten Arbeitens zu verknüpfen.
Diese Randgruppen müssen daher stärker in das Unternehmen
integriert und wertgeschätzt werden, um von deren Potenzialen
zu profitieren.
Literatur:
Bellmann, L., Kistler, E., & Wahse, J. (2007). Demographischer Wandel.
Betriebe müssen sich auf alternde Belegschaften einstellen. Nürnberg.
Bender, S. (2010). Age-Diversity: Wertschätzung statt Abwertung älterer
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer? In: Brauer, K., Clemens, W. (2010)
Age-Diversity. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwiss.
Esslinger, A., Braun, S. (2007). Möglichkeiten der Integration älterer Arbeitnehmer
in die Arbeitswelt. In: Esslinger, A., Schobert, D. B. (2007) Erfolgreiche
Umsetzung von Work-Life Balance in Organisationen. Wiesbaden: DUV.
Geißler, R. (2008). Die Sozialstruktur Deutschlands. (T. Meyer, Ed.) zur gesellschaftlichen
Entwicklung mit einer Bilanz zur Vereinigung. Wiesbaden: VS, Verl.
für Sozialwiss.
Bevölkerung: 64,9 Mio.
Medianalter: 23,6 Jahre
1910
100
80
1960
100
80
Bevölkerung: 73,1 Mio.
Medianalter: 34,7 Jahre
2007/09
77,3
82,5
60
40
20
60
40
20
2002/04
75,9
81,6
Bevölkerung: 82,4 Mio.
Medianalter: 42,3 Jahre
0
800 600 400 200 0 0 200 400 600 800
2005
100
80
60
40
20
Frauen
Männer
jeweils in 1.000
0
800 600 400 200 0 0 200 400 600 800
2050
100
80
60
40
20
Bevölkerung: 77,5 Mio.
Medianalter: 49,6 Jahre
1997/99
1992/94
1987/89
72,4
73,4
74,4
78,9
80,6
79,7
Frauen
Männer
0
800 600 400 200 0 0 200 400 600 800
Abb. 7: Die Alterspyramide im demografischen Wandel
0
800 600 400 200 0 0 200 400 600 800
60 65 70 75 80 85
Abb. 8: Entwicklung der Lebenserwartung in Deutschland (in Jahren), Quelle: Statistisches Bundesamt
14 15

Innovations- und
Wertschätzungsprozesse
Innovations- und
Wertschätzungsprozesse
„Innovationen – Made in Germany“ – der im Mai erschienene
Bundesbericht Forschung und Innovation 2012 zeigt auf, wie
innovationsaktiv und überaus erfolgreich Deutschland darin
ist, mit innovativen Technologien, Produkten und Dienstleistungen
Erleichterungen zum Wohle des Menschen zu schaffen.
Um diese Innovationskraft in Zeiten des demografischen
Wandels nachhaltig aufrechtzuerhalten, stellt sich die Frage,
wie optimale Rahmenbedingungen zum Wohl der Innovatoren
– der Menschen, die Innovationen schaffen – aussehen
müssen. Mittlerweile ist bekannt, dass gelebte Wertschätzung
in Unternehmen einen wesentlichen Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit, das Engagement der Mitarbeiter und
so letztendlich auch auf den Unternehmenserfolg hat. Um
eine innovations förderliche Umgebung für Mitarbeiter in Unternehmen
zu schaffen, gilt es daher einige Aspekte genauer
zu betrachten, die im Folgenden aufgeführt sind.
Innovationen
Prof. Dr. Astrid Schütz
Innovations- und
Wertschätzungsprozesse
Eine psychologische Perspektive
Innovationen entstehen in Unternehmen durch Interaktion
verschiedener Komponenten: Die Organisation stellt durch
eine gemeinsame Vision, geteilte Werte sowie innovationsförderliche
Rahmenbedingungen (bzw. die Unterstützung
von Lernprozessen und die Würdigung von Engagement) die
Grundlagen, um Mitarbeiter zu innovativer Tätigkeit zu motivieren.
Innerhalb bestehender Teams ist dabei eine wertschätzende
soziale Interaktion von großer Bedeutung, welche
sich durch geteilte Ziele und einen respektvollen Umgang
untereinander festigt. Individuen wiederum tragen durch ihre
Werte, Einstellungen und Kompetenzen zur Innovationsfähigkeit
des Unternehmens bei. Zu innovationsrelevanten individuellen
Ressourcen gehören u.a. Kreativität und der Mut zu
Veränderungen. All diese Komponenten müssen berücksichtigt
werden, um Innovationsfähigkeit im Unternehmen langfristig
zu fördern.
Nach Erkenntnissen des BMBF geförderten Projekts „Wert-
Flex“ (FKZ: 01FH09107) empfiehlt sich für die Förderung von
Innovation aus psychologischer Perspektive eine möglichst
ganzheitliche Betrachtung von Innovationsprozessen einschließlich
der Förderung individueller innovationsrelevanter
Kompetenzen wie Kreativität und vernetztes Denken. Wird
ferner eine Atmosphäre geschaffen, die das Erproben von
neuen Wegen fördert, können innovative Produkte und Prozesse
entstehen. An diese Forschungsergebnisse anknüpfend
werden im WiIPOD-Projekt insbesondere die Teilaspekte
Motivation und Wertschätzung sowie Diversität als Schlüssel
zur Innovation aus psychologischer Perspektive genauer betrachtet:
So sollen Mitarbeiter durch Wertschätzung zu innovativem
Verhalten ermutigt und kreative Prozesse durch
Arbeit in heterogenen Gruppen gefördert werden.
Motivation und Wertschätzung
„Wertschätzung ist der einzige Weg, die guten Eigenschaften
anderer zum Vorschein zu bringen.“ (Sri Chinmoy)
Der Arbeitsklima-Index des 2. Quartals im Jahr 2012 des
Marktforschungsunternehmens tns emnid (im Auftrag der
Job AG) zeigt auf Basis einer repräsentativen Befragung auf,
welche große Bedeutung die erlebte Wertschätzung der geleisteten
Arbeit für deutsche Arbeitnehmer hat.
Dass Wertschätzung ein menschliches Grundbedürfnis darstellt,
beschrieb bereits 1954 Abraham Harold Maslow in
dem wohl populärsten Motivationsmodell, der Maslowschen
Bedürfnispyramide. Obwohl die Theorie nicht in allen Aspekten
belegt werden konnte, stellt sie anschaulich menschliche
Motive dar. Deci & Ryan (2002) nehmen in ihrer Selbstbestimmungstheorie
der Motivation an, dass Menschen vor allem
nach Kontrollierbarkeit, Zugehörigkeit und Kompetenzgefühl
streben. Die Erfüllung dieser Bedürfnisse motiviert Menschen
bestimmte Ziele aufzunehmen und zu verfolgen.
Um sowohl die intrinsische Motivation – welche eine wesentliche
Rolle im Innovationprozess spielt – als auch die extrinsische
Motivation von Mitarbeitern zu steigern bzw. aufrechtzuerhalten,
ist es von besonderer Bedeutung, die individuellen
Bedürfnisse der jeweiligen Person zu identifizieren, Anreize
gezielt zu setzen und einen förderlichen Kontext für Kreativität
und Innovationen zu schaffen.
Für die Praxis bedeutet dies, dass Wertschätzung durch Erfolgserfahrungen,
positive Rückmeldungen seitens der Vorgesetzten/Kollegen
und soziale Einbindung für die Mitarbeiter
erfahrbar gemacht werden muss, da dies maßgeblich Einfluss
auf die eigenen Erfolgserwartungen eines Mitarbeiters hat und
dazu beiträgt, das Vertrauen in die eigene Kompetenz und
den Selbstwert zu stärken (vgl. Schütz, 2005).
Wertschätzung kann differenziert werden in personale Wertschätzung,
Prozesswertschätzung und Ergebniswertschätzung.
Spielen bei der personalen Wertschätzung eine gegenseitige
Akzeptanz, Vertrauen und ein respektvoller Umgang
eine große Rolle, sind dies bei der Ergebniswertschätzung
die Belohnung, die Nutzenbewertung und Anerkennung. Die
Freude am Tun sowie die Freiheit von Leistungsdruck und der
Bewertung durch andere kommen bei der Prozesswertschätzung
zum Tragen (vgl. Danzinger et al., 2012).
Diversität von Gruppen als Schlüssel zur
Innovation
„Ich möchte, dass die Erfahrung und die Gelassenheit der Älteren
eine Verbindung eingeht mit dem Ungestüm und der
Neugier der Jugend. Und ich bin sicher: wo das gelingt, da
kommt Gutes heraus.“ (Der damalige Bundespräsident Horst
Köhler in seiner Weihnachtsansprache am 24.12.2007)
Wenn ein Teil der Belegschaft altersbedingt das Unternehmen
verlässt, droht dem Unternehmen ein enormer Verlust
an Wissen und Erfahrung (vgl. Köchling et al., 2000). Unter
anderem aus diesem Grund ist es sinnvoll, Maßnahmen sowohl
zum intergenerationalen Wissens- und Erfahrungstransfer
als auch zur aktiven Innovationsförderung im Unternehmen
zu implementieren.
Zusätzlich kann durch den Wissenstransfer zwischen Jung
und Alt das Wissen der älteren Mitarbeiter mit dem Wissen
der Jüngeren zusammengebracht werden und so eine gegenseitige
Kompetenzergänzung und -erweiterung geschaffen
werden.
Im Idealfall findet daher intergenerationales Lernen bzw. intergenerativer
Wissenstransfer in beide Richtungen statt,
wodurch Synergieeffekte zwischen Jung und Alt nutzbar
werden, welche wiederum positiv auf die Lösung komplexer
Aufgaben wirken können.
Ein großer Vorteil von heterogen zusammengesetzten Gruppen
besteht darin, dass die Gruppenmitglieder über unterschiedliche
berufliche Hintergründe, Kompetenzen und
Fähigkeiten sowie unterschiedliches Wissen verfügen, was
eine Perspektivenvielfalt und gegenseitige intellektuelle Stimulation
in der Zusammenarbeit der Gruppe ermöglicht. Vor
allem bei Entscheidungs- und Kreativitätsaufgaben konnten
Nachhaltige Innovationsprozesse erfordern
individuelle Wertschätzung und gezielte
Ressourcenförderung.
in heterogenen Gruppen bessere Leistungen beobachtet
werden. Möglichen Prozessverlusten, dysfunktionalen Prozessen
wie Motivations- und Koordinationsverlusten sowie
Produktionsblockierungen sollte dabei soweit wie möglich
vorgebeugt werden. Um effektive und innovative Leistungen
in altersgemischten Unternehmensteams zu fördern bedarf
es nach Wegge et al. (2011) besonders der Wertschätzung
von Altersdiversität. Weitere zu berücksichtigende Aspekte
sind Rollendifferenzierung, Leistungsanreize und die Identifizierbarkeit
individueller Leistungen – damit so unter anderem
dem Autonomiemotiv entsprochen wird.
Im WiIPOD-Innovationszirkel werden heterogene Gruppen
gebildet und die Grundlagen ihrer Zusammenarbeit optimiert.
Insbesondere durch den Aufbau einer Wertschätzungskultur
wird eine innovationsförderliche Atmosphäre unterstützt.
Literatur
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Referat Innovationspolitische
Grundsatzfragen (2012). Bundesbericht Forschung und Innovation
2012. [online]. Verfügbar unter: http://www.bmbf.de/pub/bufi_2012.pdf.
Danzinger, F., Dumbach, M., Sandig C., Schmitt, C., Staples, R., Wabro S.,
Wendelken, A. (2012). Grenzinnovator-Communities: Innovationstreiber
im demografischen Wandel. Arbeitspapier. Friedrich-Alexander-Universität
Erlangen-Nürnberg/Otto-Friedrich-Universität-Bamberg.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2002). Handbook of self-determination research.
Rochester, NY: University of Rochester Press.
Job AG (2012). Arbeitsklima-Index 2. Quartal 2012. [online]. Verfügbar unter:
http://www.job-ag.com/anhang/arbeitsklima-index/2012/Arbeitsklimaindex_
Kompakt_02-2012. pdf.
Köchling, A. (2000). Betriebliche Alterstrukturen als Gestaltungsfeld der
Zukunft. In C. Rothkirch von, (Hrsg.) Altern und Arbeit: Herausforderung für
Wirtschaft und Gesellschaft (S. 362-382). Berlin: Sigma.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Schütz, A. (2005). Je selbstsicherer desto besser? Licht und Schatten positiver
Selbstbewertung. Weinheim: Beltz.
Semmer, N. K., Elfering, A., Kälin, W., Tschan, F., & Grebner, S. (2004). Von
der Ausbildung in den Beruf: Gründe warum wir gerne arbeiten. Panorama:
Fachzeitschrift für Berufsbildung, Berufsberatung und Arbeitsmarkt, 5, 27-29.
Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung
und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung
von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg.), Potenziale der Personalpsychologe.
Einfluss personalpsychologischer Maßnahmen auf den Berufs- und
Unternehmenserfolg (S. 35-46). Göttingen: Hogrefe.
16 17

Wertschöpfung und
Wertschätzung
Umsetzungsbeispiele
Dr. Ernst Bernard
Wertschätzung und
Wertschöpfung
Eine Praktiker-Perspektive
Umsetzungsbeispiele einzelner
Wertschätzungsnetzwerke
Bereits in den Jahren 2011 und 2012 hat WiIPOD erfolgreich die ersten Wertschätzungsnetzwerke entwickelt
und erprobt. Realisierungsbeispiele finden sich bei den Partnerunternehmen Festo, Habermaaß
und Siemens. Weitere und ständig aktuelle Beispiele finden Sie auf www.wiipod-projekt.de.
WiIPOD bei der Festo AG & Co. KG
WiIPOD@Siemens
Bereits seit Jahren sind die Auswirkungen des demografischen
Wandels in der Siemens AG spürbar. Siemens stellt
sich dieser Herausforderung auf vielen Ebenen. So ist zum
Beispiel eine Stabseinheit geschaffen worden, die sich dediziert
den Themen Diversity und demografischer Wandel
widmet. Aber auch „an der Basis“ bilden sich in den Geschäftseinheiten
Zirkel, die individuell Lösungen für konkete
Probleme suchen. Der WiIPOD-Ansatz stellt eine Möglichkeit
dar, unterschiedliche Herausforderungen mit einer Methode
zu lösen, die die intrinsische Motivation der Grenzinnovatoren
nutzt, um Mehrwert für die Organisation zu schaffen.
Unsere Zirkel von Grenzinnovatoren lösen innovative Aufgaben,
die ein hohes Maß an Kreativität erfordern, die aber oft
dem „Tagesgeschäft zum Opfer fallen“. Die stete Einbindung
von Wertschätzungspartnern hilft, das Motivationsniveau
hoch zu halten und Leitlinien für die Problemfindung bereit
zu stellen.
WiIPOD ist für uns eine neue Erfahrung
im Bereich Open Innovation. Es bietet die
Möglichkeit das faszinierende Innovationspotenzial
zu heben, das in unserer Firma
steckt. Und das mit Mitteln, die im typischen
Innovationsprozess noch gänzlich unbekannt
sind.
Im Interview
Worin sehen Sie das spezifische Innovationspotenzial einer
Zusammenarbeit von altersheterogenen Gruppen, d.h. der
Zusammenarbeit der Grenzinnovatoren?
Ernst Bernard: Die Ergebnisse von Innovationsprojekten sind
oft an dem orientiert, was in einer Organisation schon bekannt
ist. Radikale und kreative Lösungen können sich aufgrund
von Vorprägungen nicht ausreichend entwickeln oder
kollidieren mit bestehenden Randbedingungen. Altersheterogene
Innovationszirkel bieten hier die Möglichkeit in einer
„geschützten“ Umgebung, kreative Ideen gedeihen zu lassen.
Durch die verschiedenen Erfahrungshintergründe und
Perspektiven reifen die Ideen zum einen schneller, erfahren
aber auch den nötigen Schliff von allen Seiten. Es ist aber andererseits
auch faszinierend zu sehen, wie in der intergenerationalen
Zusammenarbeit der Austausch von Erfahrungen
und neue Ansätze gedeihen.
Worin sehen Sie generell den Zusammenhang zwischen Wertschätzung
und Wertschöpfung?
Ernst Bernard: Innovation – und damit auch die kreative
Wertschöpfung in Unternehmen – ist das Werk von Menschen.
Nichts beflügelt aber die Innovationskraft so sehr wie
die intrinsische Motivation von Mitarbeitern. Ein wesentliches
Mittel, diese Motivation auf hohem Niveau zu halten ist, die
Wertschätzung für die kreativen Ergebnisse der Mitarbeiter.
Firmen, die das beherrschen, sind auch die Champions in
ihren Geschäftsfeldern.
Im Rahmen von WiIPOD@Festo suchten insgesamt 16 Grenzinnovatoren
nach Einsatzmöglichkeiten von neuartigen und
intelligenten Technologien beim schwäbischen Spezialisten im
Bereich der Automatisierungstechnik. Der Innovationszirkel
startete Mitte Mai 2012 und stellte seine Ergebnisse Mitte
Oktober 2012 einem Gremium von Festo-Experten vor.
Grenzinnovatoren bei FESTO:
• 6 Azubis, davon 1 weiblich und 5 männlich
• 1 Eltern in Elternzeit (weiblich)
• 9 in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter,
davon 1 weiblich und 8 männlich
Ansprechpartner:
Dr. Axel-Andreas Gomeringer
Markus Köpschall
WiIPOD bei der Habermaaß GmbH
Bei Habermaaß arbeiteten insgesamt neun Grenzinnovatoren
innovativ an dem Thema „Erarbeitung einer Strategie für mobile
Endgeräte“. Der Innovationszirkel konnte Mitte Mai 2012 bereits
mit großem Erfolg abgeschlossen und die Ergebnisse vor der
Unternehmensleitung präsentiert werden.
Grenzinnovatoren bei Habermaaß:
• 5 Azubis, davon 3 weiblich und 2 männlich
• 2 Eltern in Elternzeit, davon 1 weiblich und 1 männlich
• 1 in den Ruhestand ausscheidender Mitarbeiter (männlich)
• 1 Sonstige (weiblich)
Ansprechpartner:
Martin Klement
WiIPOD bei der Siemens AG
Gründung: 1925
Unternehmensgröße: rund 15.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
weltweit
Unternehmenssitz: Esslingen
Branche:
Automatisierungstechnik
Homepage:
www.festo.de
Gründung: 1938
Unternehmensgröße: 1.900 Mitarbeiter
Unternehmenssitz: Bad Rodach
Marken:
Haba, Wehrfritz, project, Jako-o, Fitz, Qiéro
Branche: Spielwaren, Kindergarten- und Schul -
einrichtungen, Mode
Homepage:
www.haba.de
Welchen konkreten Mehrwert bietet das Projekt WiIPOD für
die Siemens Corporate Technology (CT)?
Ernst Bernard: WiIPOD bietet uns die Möglichkeit, Innovative
Verfahren unter fachkundiger Unterstützung einzusetzen und
so das enorme Potenzial aller Gruppen von Mitarbeitern zu
heben. Daraus lässt sich für unsere Consulting-Einheit ein
attraktives Beratungsangebot formen, das letztendlich den
wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens langfristig unterstützen
kann.
Unter dem Titel „Trend Monitoring – Next Generation“ arbeiteten 12
Grenzinnovatoren an der Weiterentwicklung eines Beratungsangebotes
der Consulting Group „Innovation Management“ bei Siemens
Corporate Technology. Ziel dabei war es, durch intergenerationale
Zusammenarbeit neue Ideen zu entwickeln, wie Trends und deren
Auswirkungen auf die Siemens Sektoren zukünftig noch besser
analysiert werden könnten. Der Innovationszirkel wurde Mitte Juli
2012 abgeschlossen. Siemens wird im Laufe des WiIPOD-Projektes
noch weitere Innovationszirkel durchführen.
Grenzinnovatoren bei SIEMENS:
• 3 Azubis, davon 2 weiblich und 1 männlich
• 2 Werkstudenten (beide weiblich)
• 4 Eltern in Elternzeit, davon 3 weiblich und 1 männlich
• 3 in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter (alle männlich)
Gründung: 1847
Unternehmensgröße: 360.000 Mitarbeiter weltweit
Unternehmenssitz: Berlin und München
Branche:
Elektrotechnik und Elektronik
Homepage:
www.siemens.de
Ansprechpartner:
Dr. Ernst Bernard
Christian Doll
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WiIPOD-Partner
WiIPOD-Partner
Wertschöpfung und Wertschätzung
im WiIPOD-Netzwerk
Das WiIPOD-Netzwerk umfasst zahlreiche Unternehmens- und Transferpartner. Es steht im
Rahmen von Austauschtreffen weiteren Interessierten offen. Neben den bereits als Beispiele für
erfolgreiche Wertschätzungsnetzwerke genannten Firmen Festo, Habermaaß und Siemens verfügt
das Netzwerk über weitere schlagkräftige Partner, die ebenfalls Wertschätzungsnetzwerke
realisieren, beratend zur Seite stehen und die Idee von „Wertschöpfung durch Wertschätzung“
in angeschlossene Unternehmen tragen.
Gründung: 1984
Unternehmensgröße: 84 Mitarbeiter
Unternehmenssitz: Unterhaching/München
Branche:
Informatik
Homepage:
www.interface-ag.com
Die InterFace AG realisiert komplexe, unternehmensspezifische IT-Projekte. Das
Unternehmen kümmert sich um die Entwicklung, Implementierung und Pflege
der IT-Produkte sowohl bei großen Projekten als auch bei kleineren Vorhaben
von Start-Ups.
Ansprechpartner:
Dr. Christof Stierlen
Homepage: www.basis-institut.de
Homepage: www.bdi.eu
Homepage: innovation-lab.org
Das BASIS-Institut für soziale Planung, Beratung und Gestaltung gehört zu den erfolgreichen
Anbietern sozialwissenschaftlicher Dienstleistungen. Die Mitarbeiter arbeiten
an Planungs- und Organisationsentwicklungsprozessen bei öffentlichen und freien Trägern,
Non-Profit-Organisationen sowie Wirtschaftsunternehmen. Das BASIS-Institut
gewährleistet sowohl eine Praxisnähe als auch eine Verwertbarkeit der Ergebnisse.
Ansprechpartner:
Dr. Hanspeter Buba
Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) transportiert die Interessen der
deutschen Industrie an die Politik und unterstützt damit die einheimischen Unternehmen
im globalen Wettbewerb. Die Abteilung Innovation und Gesundheitswirtschaft ist
Transferpartner des Verbundprojekts WiIPOD.
Ansprechpartner:
Dr. Carsten Wehmeyer
Das International Innovation Lab Netzwerk verbindet Innovationsakteure aus Wirtschaft
und Wissenschaft zur gemeinsamen Entwicklung von Innovationskonzepten
und innovativen Lösungsstrategien in den Themenfeldern der diskontinuierlichen
Innovation, der Open Innovation und Service Innovation. Es umspannt nationale Innovation
Lab-Initiativen in aktuell 15 Ländern.
Ansprechpartner:
Karl Rabes
Gründung:
Gründung:
1984
1923
Unternehmensgröße:
Unternehmensgröße:
84
1.022
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Unternehmenssitz:
Unternehmenssitz:
Unterhaching/München
Kronach
Branche:
Branche:
Informatik
Unterhaltungs- und Kommunikationstechnik
Homepage:
Homepage:
www.interface-ag.com
www.loewe.tv
Die
Loewe
InterFace
ist eine
AG
führende
realisiert
Premiummarke
komplexe, unternehmensspezifische
im Bereich Home Entertainment
IT-Projekte.
Systeme
Das
Unternehmen
in Europa und ausgewählten
kümmert sich
Metropolen.
um die Entwicklung,
Das Unternehmen
Implementierung
begeistert
und
seine
Pflege der IT-
Produkte
Kunden mit
sowohl
„zeitloser
bei großen
Ästhetik,
Projekten
sinnvoller
als
Technik
auch bei
und
kleineren
einfacher
Vorhaben
Bedienung“.
von Start-Ups.
Hierbei setzt Loewe auf minimalistische Formen, Innovationen sowie Exklusivität.
Ansprechpartner:
Dr.
Ansprechpartner:
Christof Stierlen
Werner Kotschenreuther
Gründung: 2010
Unternehmensgröße: 90 Mitarbeiter
Unternehmenssitz: Augsburg
Branche:
ökosoziale Bekleidung
Homepage:
www.manomama.de
Die manomama GmbH ist Hersteller von Öko-Bekleidung. manomama ist ein
100% ökologisches, soziales und transparentes Unternehmen, das individuell
auf Kundenwünsche eingeht.
Ansprechpartner:
Sina Trinkwalder
Homepage: www.personet.de
Homepage: www.suedwestmetall.de
Homepage: www.vdma.org
Personet ist ein Netzwerk aus einer wachsenden Anzahl von Unternehmen unterschiedlicher
Größe und Branche, das sich personalrelevanten Herausforderungen
stellt. Durch den branchenübergreifenden Austausch und eine Kompetenzbündelung
können Mitglieder von den Erfahrungen anderer profitieren.
Ansprechpartner:
Manuel Wolz
Der Arbeitgeberverband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V.
vertritt die Interessen von mehr als 1.000 tarifgebundenen Betrieben und somit ca.
60% der Beschäftigten in der Metall- und Elektroindustrie im Südwesten. Der Verband
engagiert sich in den Bereichen Rechtsberatung und –vertretung, Tarifpolitik,
Arbeitsorganisation, Kommunikation sowie Aus- und Weiterbildung.
Ansprechpartner:
Jürgen Dörich
Der VDMA vertritt in Bayern 420 Unternehmen des mittelständisch geprägten Maschinen-
und Anlagenbaus. Mit aktuell rund 200.000 Beschäftigten und einem Umsatz
von ca. 43. Mrd. EURO (2011) zählt die Branche zu den größten industriellen Arbeitgebern
und den einflussreichsten Wirtschaftsverbänden in Bayern. Der VDMA bietet
seinen Mitgliedern ein vielfältiges Dienstleistungsspektrum sowie ein weitgespanntes
Netzwerk, u.a. für den Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen.
Ansprechpartner:
Wolfgang Lott
Gründung: 2009
Unternehmensgröße: 8 Mitarbeiter
Unternehmenssitz: München
Branche:
Informatik
Homepage:
www.orangehills.de,
www.rapidmodeler.de
Die Orange Hills GmbH unterstützt Unternehmen dabei, Strategien, Geschäftsmodelle
und Serviceprozesse zu entwickeln und in der eigenen Organisation
umzusetzen. Durch visuelle Methoden und kurze Entwicklungszyklen werden
schnell sichtbare Ergebnisse geschaffen und Risiken reduziert.
Ansprechpartner:
Dr. Bernhard Doll
Homepage: www.scs.fraunhofer.de
Die Fraunhofer-Gesellschaft gehört mit ihren 60 Einzelinstituten in Deutschland und
zahlreichen nationalen/internationalen Einrichtungen in Europa, USA und Asien zu
den führenden Forschungseinrichtungen für angewandte Forschung. Rund 20.000
Mitarbeiter bearbeiten das jährliche Forschungsvolumen von 1,8 Mrd. Euro. Das
Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS forscht und entwickelt auf den
Gebieten: Digitaler Rundfunk, Audio- und Multimediatechnik, digitale Kinotechnik,
Entwurfsautomatisierung, integrierte Schaltungen und Sensorsysteme, drahtgebundene,
drahtlose und optische Netzwerke, Lokalisierung und Navigation, Hochgeschwindigkeitskameras,
Ultrafeinfokus-Röntgentechnologie, Bildverarbeitung und
Medizintechnik sowie Supply Chain Services.
Ansprechpartner:
Oliver Fuhrmann
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Ausblick
Autoren/Impressum
Autoren
CLIC Executive Briefing No. 023
ISSN 1866-4148
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere
Wirtschaftsinformatik I, Friedrich-Alexander-Universität
Erlangen-Nürnberg:
Prof. Dr. Kathrin M. Möslein
kathrin.moeslein@wiso.uni-erlangen.de
Dr. Frank Danzinger
frank.danzinger@wiso.uni-erlangen.de
Weblinks
www.bmbf.de
www.pt-dlr.de
www.demoscreen.de
www.wiipod-projekt.de
www.wi1.uni-erlangen.de
www.soziologie.phil.uni-erlangen.de
www.uni-bamberg.de/perspsych/
Dipl.-Kfm. Martin Dumbach
martin.dumbach@wiso.uni-erlangen.de
Impressum
Dipl.-Kffr. Anke Wendelken
anke.wendelken@wiso.uni-erlangen.de
Anette Link
wiipod@wi1.wiso.uni-erlangen.de
Herausgeber
Prof. Dr. Ralf Reichwald, Prof. Dr. Kathrin M. Möslein
CLIC – Center for Leading Innovation & Cooperation
HHL gemeinnützige GmbH
Jahnallee 59
04109 Leipzig
Germany
Ausblick
Weiterlesen
Institut für Soziologie, Friedrich-Alexander-Universität
Erlangen-Nürnberg:
Prof. Dr. Rainer Trinczek
rainer.trinczek@soziol.phil.uni-erlangen.de
Christian Sandig M.A.
christian.sandig@soziol.phil.uni-erlangen.de
Redaktion
Frank Danzinger
Anke Wendelken
Martin Dumbach
Anette Link
Layout/Gestaltung
Steffen Kronberg, Diplom-Designer
E-Mail: steffenkronberg@mac.com
„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – Dieses Zitat wird
Heraklit zugeordnet. Und es trifft insbesondere für die Veränderungen
zu, die der demografische Wandel mittel- bis langfristig
in Unternehmen und unserer Gesellschaft hinterlassen
wird. Auch Erkenntnisse und Instrumente, die „Wertschöpfung
durch Wertschätzung“ ermöglichen, stehen erst am Anfang
ihrer Entwicklung und werden in Zukunft kontinuierlich
ausgebaut und erweitert.
Für alle, die sich weiter informieren möchten, bietet die Webseite
www.wiipod-projekt.de bzw. www.grenzinnovator.de
umfangreiche Informationen. Neben aktuellen Informationen
zum Status des WiIPOD-Verbundprojekts finden sich
dort wissenschaftliche und praxisgerechte Publikationen
und Dokumentationen (z.B. Checklisten, Prozesse und ein
Methodenhandbuch). Zudem informiert die Webseite über
halbjährliche Austauschtreffen, die unterschiedliche Facetten
von „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ beleuchten.
Interessierte Unternehmen sind nach Anmeldung jederzeit
willkommen.
Danzinger, F., Dumbach, M. (2011). Communities for Innovation as
Enablers of Cyclical Ambidexterity in SMEs. Informatik 2011. 41.
Jahrestagung der Gesellschaft für Informatik, Berlin.
Danzinger, F., Dumbach, M., Möslein, K. (2012). At the Edge and
Innovative – The Role of Boundary Innovators in Demographic
Change. In: European Academy of Management Conference 2012,
Rotterdam.
Danzinger F., Dumbach, M., Sandig, C., Schmitt, C., Staples, R.,
Wabro, S., Wendelken, A. (2012). Grenzinnovator-Communities:
Innovationstreiber im demografischen Wandel (Arbeitspapier),
verfügbar online: www.wiipod-project.de
Dumbach, M., Danzinger, F., Möslein, K. M. (2012). Supporting
Rewiring Through Open Innovation Communities – Investigating the
Antecedents of Social Capital. International Product Development
Management Conference 2012, Manchester.
Schmitt, C. T. (2011). Der Umgang mit Widersprüchen als psychologischer
Prozess. Impulse für eine innovationsorientierte Personalentwicklung.
In H. Linde & A. Stübbe (Hrsg.), Designing Future Business
Innovations (S. 151-156). Coburg: WOIS Innovation Institute.
Schmitt, C. T., Meier, A. S. (2010). Wertschöpfung durch Wertebasierte
Flexibilität. In Pischetsrieder (Hg.), WWW: Werte – Wertschätzung
– Wertschöpfung (S. 71-92). Hamburg: GPO.
Trinczek, R. (2010): Demographic Change and Work in Europe. Dublin:
European Foundation for the Improvement for Living and Working
Conditions (http://www. eurofound.europa.eu/ewco/surveyreports/
EU0902019D/EU0902019D.pdf)
Wendelken, A., Danzinger, F., Rau, C., Möslein, K. M. (2012). Innovation
Without Me – Why employees do (not) participate in organizational
innovation communities. R&D Management Conference 2012,
Grenoble.
Ronald Staples M.A.
ronald.staples@soziol.phil.uni-erlangen.de
Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psychologische
Diagnostik, Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Prof. Dr. Astrid Schütz
astrid.schuetz@uni-bamberg.de
Dipl.-Psych. Claudia T. Schmitt
claudia.schmitt@uni-bamberg.de
Dipl.-Psych. Sabine Wabro
sabine.wabro@uni-bamberg.de
Druck
Thomas Verlag und Druckerei GmbH
www.thomasdruck.de
Fotos/Bildmaterial
www.shutterstock.com
© Copyright 2012: Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser
Broschüre darf ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers
vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt
insbesondere auch die gewerbliche Vervielfältigung bei Kopie, die
Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung
auf CD-ROM/DVD.
Aktuelle Publikationen unter www.wiipod-projekt.de
Diese Broschüre ist eine Publikation des Verbundprojekts
„WiIPOD – Wertschätzungsnetzwerke als integrierte Innovationsinstrumente
der Personal- und Organisationsentwicklung im Demografischen
Wandel“, welches vom Bundesministerium für Bildung
und Forschung sowie dem Europäischen Sozialfonds unter dem
Förderkennzeichen 01HH11055-57 gefördert wird.
Aufgrund der Lesbarkeit der Texte wird in dieser Broschüre
gelegentlich nur die maskuline oder feminine Form gewählt. Bei
allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form
für beide Geschlechter.
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