Erfolgreiche Führung in der Agilen Welt - Loop
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In <strong>der</strong> folgenden Tabelle s<strong>in</strong>d die häufigst genannten Erfolgsmuster dargestellt:<br />
Unterstützende Strukturen und Regeln z.B.:<br />
■■Gute Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
■■Klare Regeln<br />
■■wenn die laufenden D<strong>in</strong>ge transparent s<strong>in</strong>d (sowohl die guten als auch die schlechten)<br />
■■Klarheit für den nächsten Spr<strong>in</strong>t<br />
■■Verh<strong>in</strong><strong>der</strong>ung von Störungen<br />
Professionelle Selbst- und Team-Führung z.B.:<br />
■■Team bekommt mehr Freiraum<br />
■■Wenn vom Mikro-Management Abstand genommen und dem Team vertraut wird<br />
■■Selbstheilungskräfte des Teams zählen<br />
■■Leute und Kommunikationsfähigkeiten s<strong>in</strong>d entwickelt<br />
■■Diszipl<strong>in</strong><br />
■■Zähigkeit und langen Atem, „(Team) darf sich von Tiefs nicht <strong>in</strong>s Bockshorn jagen lassen“<br />
Offenheit, Vertrauen und Konsequenz <strong>der</strong> L<strong>in</strong>ienmanagerInnen z.B.:<br />
■■Vertrauen, top-down vom Vorstand über mittleres Management bis zum Mitarbeiter<br />
■■Offene Gesprächskultur<br />
■■wenn es Flexibilität und Offenheit für Verän<strong>der</strong>ungen gibt (sei es auf Produkt- o<strong>der</strong> auf Prozessebene)<br />
■■Mut, s<strong>in</strong>nlose Investitionen zu stoppen, d.h. Möglichkeit, Projekte abzudrehen (ohne Gesichtsverlust)<br />
■■Diszipl<strong>in</strong> und Konsequenz<br />
■■Wenn Führungskräfte die Teamregeln selber vorleben<br />
Fokus auf Kundenzufriedenheit und kommerziellen Erfolg z.B.:<br />
■■Kundenorientierte Ergebnisse<br />
■■Am Ende das auslierfern können, was Kunde wirklich braucht<br />
■■wenn Team viel von dem liefert, was tatsächlich gewünscht wird<br />
■■wenn, die velocity hoch ist und auch die KPI´s erreicht werden<br />
■■Geschw<strong>in</strong>digkeit und Struktur<br />
■■Transparenz <strong>der</strong> Erfolge<br />
■■Dazulernen <strong>der</strong> Organisation<br />
Coach<strong>in</strong>g und geme<strong>in</strong>same Führung z.B.:<br />
■■Coach<strong>in</strong>g durch Lea<strong>der</strong>, Coach<strong>in</strong>g statt „Boss<strong>in</strong>g”Wenn die Führung Leute dazu coacht, Entscheidungen selbst zu treffen,<br />
sich zu kümmern, l<strong>in</strong>ks und rechts zu schauen, und Verantwortung zu übernehmen. „Anleiten, es selbst zu machen.“<br />
■■Führung muss geme<strong>in</strong>sam passieren<br />
■■wenn geme<strong>in</strong>sam geführt wird – auf <strong>der</strong> Basis e<strong>in</strong>er guten <strong>in</strong>haltlichen und e<strong>in</strong>er Kenntnis <strong>der</strong> vorhandenen Stärken und<br />
Schwächen<br />
Maßgeschnei<strong>der</strong>ter E<strong>in</strong>führungsprozess z.B.:<br />
■■wenn alle klares Ziel verfolgen und Nutzen präsent haben: Warum Agile?<br />
■■Wenn es Klarheit bzgl. Motiven (warum tu ich das?) sowie Chancen und Risiken gibt<br />
■■Rollenfestlegung: Wer macht den Product Owner, den Scrum Master - ist kritische Entscheidung<br />
■■Verbesserungspotenziale wahrnehmen: Scrum Master bekamen e<strong>in</strong>e Ausbildung, aber das Team hatte wenig Unterstützung<br />
(es gab e<strong>in</strong> Sem<strong>in</strong>ar, das aber wenig Bezug zu Scrum hatte) - <strong>in</strong>itial mehr unterstützen wäre besser gewesen, vor<br />
allem <strong>in</strong> Bezug auf fachliche Themen (zB User Stories schreiben)<br />
14<br />
13<br />
13<br />
11<br />
10<br />
10<br />
Tabelle 16: Kategorien Frage 8a (<strong>in</strong>klusive Häufigkeit <strong>der</strong> Nennung)<br />
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