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Interkulturelles Lernen und Arten 

interkulturellen Trainings 

Gliederung: 

1. Bedingungen und Prozesse interkulturellen Lernens 

2. Ziele interkulturellen Trainings 

3. Trainingstechniken 

4. Merkmale interkulturellen Managementtrainings 

5. Einsatzmöglichkeiten interkultureller Trainings in 

der Praxis 

Interkulturelles Lernen kann sich über mehrere Stufen hin 

vollziehen: 

1. Stufe: Interkulturelles Lernen im Sinne der Aneignung von Orientierungswissen 

über eine fremde Kultur (Kultur- und Landeskunde). 

2. Stufe: Interkulturelles Lernen als Erfassung kulturfremder Orientierungssysteme 

(Normen, Einstellungen, Überzeugungen, Werthaltungen 

u.a.), also zentraler Kulturstandards. 

3. Stufe: Interkulturelles Lernen als Fähigkeit zur Koordination kulturdivergenter 

Handlungsschemata, so dass z.B. ein erfolgreiches 

Management einer kulturellen Überschneidungssituation möglich 

wird. 

4. Stufe: Interkulturelles Lernen als eine generelle Fähigkeit zum Kultur- 

Lernen und Kultur-Verstehen, die sich z.B. darin zeigt, dass 

jemand über hochgradig generalisierbares Handlungswissen 

verfügt, das ihn in die Lage versetzt, sich in jeder fremden 

Kultur schnell und effektiv zurechtzufinden (Winter, 1988).

Interkulturelles Training: Für wen? 

Für jede Fach- und Führungskraft, die im Inland und im Ausland mit fremdkulturellen Partnern zusammenarbeitet. 

1. Expatriate (mit Familie) 

2. Personalverantwortliche in Unternehmen 

3. Fachkräfte für Marketing, Werbung und Kundenbetreuung in internationalen Unternehmen 

4. Entwicklungszusammenarbeit 

5. Militär 

6. Sicherheitsdienste 

7. Migrations- und Integrationsfachkräfte 

8. Fachkräfte in Behörden und Verwaltungen mit Kontakten zu Ausländern 

9. Wissenschaftler mit internationalen Forschungskooperationen 

10. Leiter internationaler Arbeitsteams 

11. Fachkräfte in der psycholtherapeutischen und medizinischen Versorgung 

12. Diplomatischer Dienst 

13. Führungskräfte und Mitarbeiter in internationalen Merger- & Akquisitionsunternehmen 

14. Pädagogisches Fachpersonal in Bildungseinrichtungen mit hohem Ausländeranteil 

15. Fachkräfte im Bereich des internationalen Schüler-, Jugend-, Praktikanten-, Studenten-, 

Fachkräfteaustausch 

16. Fachkräfte im Bereich des Rechtswesens 

17. Politiker im nationalen und internationalen Kontext 

18. Fachkräfte in international tätigen Organisationen (Gewerkschaften, Berufsverbände, Kirchen, Sport etc.) 

Literatur dazu: 

Thomas, A., Kammhuber, S. & Schroll-Machl, S. (Hrsg.). (2003). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und 

Kooperation. Band 2: Länder, Kulturen und interkulturelle Berufstätigkeit. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht

Bedingungen interkulturellen Handlungstrainings (vgl. Thomas, 1989) 

(Bergemann & Sourisseaux, 2003) 

Chinesische Kriegsweisheit: 

„Nur wer den Gegner und sich selbst gut kennt, 

kann in 1000 Schlachten siegreich sein.“ 

(Aus: Sun Tzu Wu (1994), „The Art of War“; Lionel Giles, ed.; Kap. III.17; “saying” ca. 500 v. Chr.)

Entwicklung interkultureller Kompetenz 

Interkulturelle 

Kompetenz 

Interkulturelles 

Verstehen 

(Bilanzierung) 


Lernen 


Erfahrungsbildung 


Konfrontation 

Personale- und 

Umweltfaktoren 

Entwicklungszeit 

Kulturell kritische Bereiche sozialer Interaktion 

1. Die Sprache 

2. Nicht-sprachliche Formen der Kommunikation (z.B. Mimik und Gestik) 

3. Soziale Verhaltensregeln im Bereich der interpersonalen und Interruppen-Beziehung 

(z.B. begrüßen, beschenken bzw. bestechen, kaufen 

und verkaufen, essen und trinken, Pünktlichkeit, Sitzhaltungen, 

auffordern und ablehnen u.ä.) 

4. Soziale Beziehungen (z.B. Familienbeziehungen, Hierarchiebeziehungen 

in Gruppen und Organisationen, Kasten und Klassen, Überordnung 

und Unterordnung) 

5. Motive und Motivation (z.B. individuelle und sozial akzeptierte Motivkonzepte, 

Formen der Leistungsmotivation und sozialen Motivation, 

Machtmotivation, soziale Dominanz und Extraversion. Selbstwertkonzept 

6. Wertkonzepte und Ideologien (kognitive Konzepte der Bewertung und 

Attribuierung von Verhaltensweisen, individuelle Werte und soziale 

Wertkonzepte, Welt- und Menschenbilder)

Entwicklung interkultureller Trainings 

(nach Leenen, W.R., 2001) 

Klärungen / Analysen 

Entwicklungen / 

Entscheidungen 

Training / Handlungen 

Zielgruppe 

Trainingsziele 

Individuelle 

Handlungsorientierung 

Trainingsbedarf 

Ressourcen & 

Widerstände 

Inhalte 

Trainingsdesign 

Berufsfeldspezifik 

Trainingsplan 

Methoden / Medien 

Justierung 

Unternehmenskulturspezifik 

Trainingsdurchführung 

Einsatzfeld 

Didaktik 

Trainingsablauf 

Evaluation 

formativ / summativ 

Interkulturelles Lernen 

Interkulturelles Lernen kann dann beginnen, wenn eine Person im 

Umgang mit Menschen anderer Kulturen ihr eigenkulturelles 

Orientierungssystem als eines von vielen möglichen Systemen der 

Welterfassung und Weltinterpretation reflektiert und anerkennt 

(Relativierung). 

Interkulturelles Lernen ist erfolgreich, wenn es gelingt, das als 

richtig und zutreffend angesehene eigenkulturelle Orientierungssystem 

für fremdkulturelle Orientierungssysteme zu öffnen, diese 

als wertvoll anzuerkennen und sie mit Wertschätzung zu behandeln.

Der interkulturelle Lernzirkel 

(nach Kammhuber, 2000) 

Kritische Interaktionssituation 

Metakontextualisierung 

Eigene Interpretation des 

Handlungsgeschehens 

„Ich erkläre mir die 

Interaktionssituation“ 

Reflexion der 

Handlungsfolgen 

Kennenlernen und Generierung 

multipler 

Interpretationsperspektiven 

„Andere erklären sich die 

Interaktionssituation“ 

Generierung multipler 

Handlungsperspektiven 

Reflexion der 

Interpretationsperspektiven 

Literatur zu theoretischen Grundlagen 

interkultureller Trainings 

Bransford, J.D., Brown, A.L. & Cocking, R.R. (1999). How people 

learn: brain, mind, experience and school. Washington, D.C.: 

National Academy Press. 

Gruber, H. (1999). Erfahrung als Grundlage kompetenten Handelns. 

Bern: Huber. 

Kammhuber, S. (1996). Konzeption, Einsatz und Evaluation von 

Videosequenzen in interkulturellen Orientierungsseminaren. 

Unveröff. Diplomarbeit. Universität Regensburg: Institut für 

Psychologie.

Personaleund 


Personale Faktoren Umweltfaktoren 


Konfrontation 



Personale- und Umweltfaktoren 

Persönlichkeitseigenschaften (Traits) 

• Selbstsicherheit 

• Reflexivität 

• Flexibilität 

• Neugier 

• Ambiguitätstoleranz 

• Erwartungen 

• Einstellungen 

• Beurteilungen 

• Reaktionen 

Fremdheitskonzept 


Verstehen 


Wissens- und Motivstrukturen (Lebenserfahrung) 

• Ziele 

• Werte, Normen 

• Verhaltensregeln 

• Motive 


• Selbstkonzept 

• Selbstbild 

• Fremdbild 

• Vermutetes Fremdbild 

Individuelle lebensgeschichtliche Erfahrungen 

• Lebenswelten 

• Raum 

• Zeit 

Gegenständliche Umwelt 

Soziale Umwelt 

• Organisationen 

• Gruppen 

• Beziehungsnetzwerke 

• Status 

• Rollen 

Personale Umwelt 

• äußeres Erscheinungsbild 

• Verhaltensweisen 

• Werte / Motive 

• Verhaltensnormen 

• Selbstkonzepte 


Ereignis-Umwelt 

• Geschehensabläufe (Skripts) 

• Ereignisfolgen 

• soziales Klima 

• Wetter 

• Essen 


Kompetenz 






Konfrontation 

• Ignorant 

• Universalist 

• Macher 

• Potenzierer 

Interkulturelle Konfrontation 

Wahrnehmen und Erfahren 

von kulturbedingter Andersartigkeit 

Reaktion als: 

Registrieren kultureller Andersartigkeit 

• Erfahrbarkeit 

• Bedeutsamkeit 

• Nachhaltigkeit 

(direkt / virtuell) 






Verstehen 



Kompetenz




Konfrontation 






Verstehen 



Kompetenz 




Konfrontation 

Gewahrwerden und 

Akzeptieren von 





Informieren und 

Reflektieren über 


Verstehen 


Interkulturelles Lernen 

Entwicklung 

von 


Kompetenz 

Interkulturelle Erfahrungsbildung 

Einbindung in eine interkulturelle Begegnung 

• Soziale Vergleiche 

• Gemeinsamkeiten 

• Unterschiede 

• Anpassung 

• Integration 

emotional / kognitiv 

• Kulturschock 

(Lähmung) 

Erfahren einer Kritischen 

Interaktionssituation (KI) 

Reaktionen auf KI 

motivational / kognitiv 

• Passivität 

• Dysfunktionalität 

Kulturell bedingten 

Unterschieden im 

• Wahrnehmen 

• Denken 

• Empfinden 

• Handeln 

Kultureller 

Konvergenz / Divergenz 

Kulturellem 

Universalismus / 

Relativismus 

Eigenkulturalität 

• Kulturstandards (Modalitäten, 

Funktionalität) 

• Werte, Normen, Regeln 

• Menschen- / Weltbilder 

Fremdkulturalität 

• Kulturstandards (Modalitäten, 

Funktionalität) 

• Werte, Normen, Regeln 

• Menschen- / Weltbilder 

Eigenkultur- 

Fremdkultur- 

Vergleich 

• Gemeinsamkeiten 

• Ähnlichkeiten 

• Unterschiede 

Kultureller Wertschätzung 

• Eigenkultur 

• Fremdkultur 

• Interkultur 

Kulturell äquivalenten 

Varianten interkultureller 

Kooperation 

Verfahren zur kulturell 

äquivalenten Nutzung 

von Lernmöglichkeiten / 

-methoden 

• Informationssammlung 

• Begegnungserfahrung 

• systematisiertes 

Erfahrungslernen 

• interkulturelle Trainings 

• interkulturelle Beratung 

• interkulturelles Coaching 

• Appetenz 

(Aufsuchen) 

• Stimulanz 

• Aversion 

(Ablehnung) 

• Dominanz 

(Ethnozentrismus) 

• Ignoranz 

• Toleranz 

Ertragen 

• Akzeptanz 

• (Anpassung)




Konfrontation 




Verstehen 



Kompetenz 






Konfrontation 





Interkulturelle Kompetenz 

Handlungskompetenz 

Handlungswirksamkeit im Kulturdreieck 

Eigenkultur 

Fremdkultur 


Verstehen 



Kompetenz 

Persönlichkeitsveränderungen 


Kompetenz 

Interkulturelles Verstehen 


Erreicht werden soll eine 

• Kulturäquivalente Verhaltensattribuierung 

• Erweiterung des Selbstkonzepts 

• Erweiterung des Repertoires an Erklärungsalternativen 

• Transformierbares Konzept interkulturellen Verstehens 

• Erweiterung des Repertoires an Verhaltensalternativen 

• Akquisitionsstrategie für handlungsrelevantes Kulturwissen 

• Interkulturelle Orientierungsklarheit 

• Potenzial zum kulturäquivalenten Handeln 

Interkultur 

Handlungspotenziale (routinemäßige Verfügbarkeit 

• Perspektivenwechsel 

• Perspektiventransformation 

• Selbst-Distanz 

• Orientierungsklarheit (Transparenz) 

Handlungssicherheit 

• Zielbestimmungstransparenz 

• Zielerreichungsprozessklarheit 

• Sicherheit im Aufspüren und der Handhabung von: 

- Synergiepotentialen 

- Inkompatibilitäten 

- Kompensationen 

- Komplementaritäten 

Handlungsflexibilität 

• Alternative Verhaltensweisen 

• Erklärungs- / Interpretationsvarianz 

• Variation von Zielerreichungsstrategien 

• Wechselseitige „Sollwert-Istwert-Diskrepanz“-Abgleichung 

• Variable Konfliktbearbeitung 

• Horizonterweiterung 

• Selbstkonzeptveränderung 

und -erweiterung 

• Soziale Kompetenzerhöhung 

• Flexibilität 

• Reflexivität 

• Selbstwirksamkeit 

Handlungskreativität 

• Sensibilität für Initiierung und Förderung interkultureller 

Synergiepotenziale 

• Entdecken, Verstärken und Nutzen sozialer Unterstützung 

• Kooperatives Entwickeln, Erproben und nachhaltiges 

Praktizieren innovativer Formen interkultureller Synergie 

Transformation erworbener Handlungskompetenz 

• Übertrag kulturspezifischer Qualifikationen auf andere Kulturen 

• Generalisierte Strategie interkulturellen Lernens und Handelns 

• Generalisiertes interkulturelles Prozess- und Problemlöseverständnis 

und Handlungswissen 

Handlungsstabilität 

• Interkulturelle Handlungsroutinen 

• Aufbau interkultureller Skripts 

• Adaptionsflexibilität

Das SPATEN-Konzept interkulturellen Lernens 

• Stop des automatischen Bewertungsprozesses 

• Präzisierung der Irritation: Was irritiert mich eigentlich? 

• Andere Einflussfaktoren isolieren: situativ oder individuell? 

• Thematisierung der eigenen Erwartungen! 

• Eigenkulturelle Standards reflektieren 

• Nach möglichen fremdkulturellen Standards suchen 

Zentrale Thesen zum interkulturellen Training 

1. Alle Menschen auf der Welt haben eine Kultur ausgebildet. 

2. Völker und Nationen haben unterschiedliche Kulturformen ausgebildet. 

3. In der interpersonalen Begegnung und Zusammenarbeit wirkt Kultur als 

Orientierungssystem. 

4. Ein Verstehen über kulturelle Grenzen hinaus ist nur möglich, wenn 

man die unterschiedlichen Merkmale der kulturspezifischen Orientierungssysteme 

(das eigene und das fremde Orientierungssystem) kennt. 

5. Produktiv kooperieren kann man nur, wenn man mit den unterschiedlichen 

Orientierungssystemen handlungswirksam umzugehen versteht. 

6. Zentrale Ziele eines effektiven Trainings sind: 

(1) Erkennen und Verstehen des eigenkulturellen, vertrauten und zur 

Routine gewordenen deutschen Orientierungssystems. 

(2) Erkennen und Verstehen des fremden Orientierungssystems. 

(3) Den Einsatz beider Orientierungssysteme zur Steuerung kultureller 

Überschneidungssituationen beherrschen (interkulturelle Handlungskompetenz).

Varianten interkultureller Trainings 

1. Informationsorientierte Vorbereitungskonzepte 

2. Kulturorientierte Vorbereitungskonzepte 

3. Interaktionsorientierte Vorbereitungskonzepte 

4. Verstehensorientierte Vorbereitung

Objektebene 

Tatsachenebene 

Subjektebene 

Interpretationsebene 

vertraute 

Heimatkultur 

fremde 

Zielkultur 

Deutsche 

Eigengruppe 

Ausländer 

Fremdgruppe 

Arbeitsauftrag: 

- Verhandlungsziele 

- Kooperationsziele 

usw. 

subjektive Interpratation von 

- Arbeitsauftrag 

- Verhandlungszielen 

- Kooperationszielen 

usw. 

Arbeitsbedingungen 

Arbeitsanforderungen 

Arbeitsmittel 

antizipierte/erlebte 

Sollwertvorstellungen/Istwerterfahrungen 

von: 

- Arbeitsbedingungen 

- Arbeitsanforderungen 

- Arbeitsmitteln 

Trainingsziele 

subjektive Interpretation 

der Trainingsziele 

Trainingsgruppe 

- mit Ehepartnern 

- Hierarchieebene 

Teilnahmemotivation 

- Aufgabenfeld 

Ergebnisse von: 

- allgemeiner 

Trainingsforschung 

- Trainingspraxis 

- Management-/ 

Führungstraining 

Trainingsbedingungen 

Trainingsmethoden 

Trainingsinhalte 

Trainingsverlauf 

Ergebnisse von: 

- Austauschforschung 

- kulturvergleichender Forschung 

- interkultureller Trainingsforschung 

Trainingseffekt 

subjektive Interpretation 

des Trainingseffekts 


Handlungs-/ 

Managementkompetenz

Spiralmodell interkultureller Personalentwicklung 

Evaluation interkultureller Trainings 

1. Beantwortung der Ausgangsfragen: 

(1) Was soll evaluiert werden (Inhalte)? 

(2) Wer soll evaluiert werden (Zielperson)? 

(3) Warum soll evaluiert werden (Grund)? 

(4) Wie soll evaluiert werden (Methoden)? 

(5) Wann soll evaluiert werden (Zeitpunkt)? 

(6) Wozu soll evaluiert werden (Ziel)? 

(7) Wer evaluiert? 

(8) Wer gibt die Evaluation in Auftrag? 

(9) Wer ist der Empfänger der Ergebnisse? 

(10) Wozu werden die Ergebnisse verwendet? 

2. Evaluationsebenen (nach Kirkpatrick, 1998; Leenen, R. 2001) 

reaction: 

learning: 

behavior: 

results: 

hier geht es um die Akzeptanz des Trainings bei den Teilnehmern 

hier sollen tatsächliche Lernerfolge erfasst werden 

der Transfer der erworbenen Kompetenzen in konkreten (on-thejob-)Situationen 

steht im Mittelpunkt der Untersuchung 

hier wird vor allem auf den übergeordneten organisationalen 

Zusammenhang Bezug genommen und nach den Rückwirkungen 

des Trainings auf diesen Ebenen gefragt

Das Culture Assimilator Training: 

Ziele und Wirkungen 

Gliederung: 

1. Positionierung und Verfügbarkeit 

von CAs 

2. Aufbau eines CA 

3. Theoretische Grundlagen des CA- 

Trainings 

4. Entwicklung eines CA 

5. Entwicklung eines Trainingsprogramms 

mit CA 

6. Das CA-Training zur Vorbereitung auf 

China

Klassifikationsschema für Trainingstechniken 

(nach Gudykunst & Hammer, 1983, S. 126) 

Typologie interkultureller Trainings 

nach Lernzielen 

Selbsterfahrung 

entdeckendes, 

selbstgesteuertes 


Kulturspezifische 

Orientierung 


kulturunspezifisch 

(z.B. Allgemeine gruppendynamische 

Trainings, Kommunikations-, Selbstfindungstrainings, 

interkulturelle Sensibilisierung, 

z.B. über BAFA BAFA, 

Selbstkonfrontation, Kulturkonstrastsimulation) 


kulturspezifisch 

(Bi- und multikulturelle 

Erfahrungsgruppen) 

I 

• Bikulturelle Workshops 

• Kulturspezifische 

Ereignisszenarien 

• Kultursimulation 

II 

• Kulturspezifische Culture Assimilator 

• Fremdsprachenlernen 

• Konzeptbasiertes Lernen 

• Feldstudien 

• Diskursanalyse 


(generell) 


(auf eine Kultur 

gerichtet) 

Affektive 

Orientierung 

Kognitive 

Orientierung 

Didaktik 


(Vorträge und Seminare über allgemeine 

Themen der Kulturanthropologie, 

Kulturvergleichenden- und 

Interkulturellen Psychologie u.ä. 

Verfahren zur eigenkulturellen 

Reflexion) 

Didaktik 


(Einführung in eine spezifische 

Kultur, z.B. durch Kultur- und 

Landeskunde, kulturspezifische 

Informationsseminare, Culture 

Assimilator Technik) 

III 

• Rollenspiele 

• Kulturallgemeine Simulation 

• Interkulturelles Sensivitätstraining 

IV 

• Interkulturelle Kommunikationskurse 

• Allgemeine Culture Assimilator 

• Kulturtheoretische, kulturanthropologische, 

kulturvergleichende 

Seminare 

Didaktik 

Lehren und Lernen 

Kulturallgemeine 

Orientierung

Publizierte und im Druck befindliche Culture Assimilator 

Müller, A. & Thomas, A. (1995). Studienhalber in den USA - Interkulturelles 

Orientierungstraining für deutsche Studenten, Schüler und Praktikanten. Heidelberg: 

Asanger. 

Markowsky, R. & Thomas, A. (1995). Studienhalber in Deutschland - Interkulturelles 

Orientierungstraining für amerikanische Studenten, Schüler und Praktikanten. 

Heidelberg: Asanger (Fassung in englischer Sprache unveröffentlicht). 

Brüch, A. & Thomas, A. (1995). Beruflich in Südkorea - Interkulturelles 

Orientierungstraining für Manager, Fach- und Führungskräfte. Heidelberg: Asanger / 

Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. 

Thomas, A. & Schenk, E. (2001). Beruflich in China. Trainingsprogramm für Manager, 

Fach- und Führungskräfte. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. 

Foellbach, S., Rottenaicher, K. & Thomas, A. (2002). Zusammenarbeit mit Argentiniern - 

Interkulturelles Orientierungstraining für Manager, Fach- und Führungskräfte. 

Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. 

Martin, M. & Thomas, A. (2002). Beruflich in Indonesien - Interkulturelles 

Orientierungstraining für Manager, Fach- und Führungskräfte. Göttingen: 

Vandenhoeck & Ruprecht. 

Schmid, S. & Thomas, A. (2002). Zusammenarbeit mit Engländern. - Interkulturelles 

Orientierungstraining für Studenten, Schüler und Praktikanten. Göttingen: 


Yoosefi, T. & Thomas, A. (2003). Beruflich in Russland. Göttingen: Vandenhoeck & 

Ruprecht. im Druck. 

Schroll-Machl, S. & Novy, I. (2003). Beruflich in Tschechien. Göttingen: Vandenhoeck & 

Ruprecht. 

Mayer, C.H. & Boness, C. (2003). Beruflich in Kenia und Tansania. Göttingen: 


Mayer, C., Boness, C. & Thomas, A. (2004). Beruflich in Südafrika. Vandenhock & 

Ruprecht. 

Brüch, A. & Thomas, A. (2004). Beruflich in Südkorea. Vandenhoeck & Ruprecht. 

Schenk, E., Bauer, S., Schnabel R. & Thomas, A. (2001). China Study and Culture 

Assimilator - Übungsmaterial zur Vorbereitung deutscher Studenten und Praktikanten 

auf den Chinaaufenthalt. Regensburg: unveröff.* 

Thomas, A. & Schenk, E. Lindner, W. (2001). Interkulturelles Orientierungstraining für 

chinesische Fach- und Führungskräfte zum Umgang mit deutschen Partnern (in 

deutscher und in chinesischer Sprache). Regensburg: unveröff.* 

Thomas, A., Schenk, E. & Lindner, W. (2001). German Business and Culture Assimilator 

- Übungsmaterial zur Vorbereitung chinesischer Manager auf den 

Deutschlandaufenthalt. Regensburg: unveröff.* 

Lindner, W., Schenk, E. & Thomas, A. (2001). Unterricht in China - Übungsmaterial zur 

Vorbereitung deutscher Dozenten und Ausbildungsleiter auf den Chinaaufenthalt. 

Regensburg: unveröff. 

Bock, D. & Thomas, A. (2001). Zusammenarbeit mit Deutschen - Vorbereitungsmaterial 

für Engländer (in deutscher Sprache). Köln: unveröff.* 

*Erhältlich über die Abteilung von Prof. Dr. A. Thomas 

Struktur des Culture Assimilator Trainings 

Kulturell bedingt „kritische“ Interaktionssituation 

Alternative Deutungen 

Beurteilung einer jeden Deutung in Bezug auf 

interkulturelle Äquivalenz 

Bedeutung der alternativen Deutungen 

Wiederholung der Beurteilung 

Lösungsstrategie 

Benennung des zentralen Kulturstandards 

Kulturelle Verankerung des zentralen 

Kulturstandards

• Situation 

Ein in Russland tätiges deutsches Unternehmen benötigt 

Programmierer. Viele russische Bewerber wurden 

zum Vorstellungsgespräch eingeladen. Frau Groß findet 

die Auswahl schwierig. Sie würde von einem Programmierer 

erwarten, dass er von sich aus über sein 

Können spricht und dafür Beispiele bringt, auch ohne 

gezieltes Nachfragen. Die meisten russischen Bewerber 

haben sehr gute Zeugnisse, versuchen aber nicht zu 

beweisen, dass sie für die Stelle geeignet sind. Wenn 

sie über sich selber reden müssen, ist nach ein paar 

Minuten Schluss. Anstatt einiges über sich zu erzählen 

und dezent auf die Vorteile hinzuweisen, was in einem 

Einstellungsgespräch eigentlich dazugehört, reagieren 

sie sehr zurückhaltend. Das ist Frau Groß absolut 

unklar. 

Was mag der Grund dafür sein, dass russische Bewerber 

beim Einstellungsgespräch so zurückhaltend sind? 

- Lesen Sie nun die Antwortalternativen nacheinander 

durch. 

- Bestimmen Sie den Erklärungswert jeder Antwortalternative 

für die gegebene Situation und kreuzen Sie 

ihn auf der darunter befindlichen Skala an. Es ist 

möglich, dass mehrere Antwortalternativen den gleichen 

Erklärungswert besitzen. 

• Deutungen 

a) In Russland verlaufen Vorstellungsgespräche anders. 

Die Zeugnisse zeigen alles über das Können des Bewerbers. 

Im Gespräch müssen sich die Firmen mehr 

präsentieren, um den Interessenten anzuwerben. 

sehr 

zutreffend 

eher 

zutreffend 

eher nicht 

zutreffend 

b) Die Angst, etwas Falsches zu sagen, ist ein Relikt aus 

sowjetischen Zeigen. Um nicht das Missfallen des 

Vorgesetzten auf sich zu ziehen, zieht man es vor, zu 

schweigen. Diese Verhaltensweise wird automatisch 

auf Bewerbungen übertragen. 

sehr 

zutreffend 

eher 

zutreffend 

eher nicht 

zutreffend 

c) Das in der Sowjetunion gängige und notwendige Bemühen, 

sich nicht vom Kollektiv oder von der Masse 

abzuheben, hat zu sehr bescheidenem Verhalten geführt. 

Bei offiziellen Gesprächen von sich aus über 

eigene Vorzüge zu berichten, ohne gefragt zu werden, 

ist nicht üblich. 

sehr 

zutreffend 

eher 

zutreffend 

eher nicht 

zutreffend 

d) Da die meisten Arbeitsstellen sowieso über Beziehungen 

oder Bekanntschaften vermittelt werden, hat bis 

jetzt kaum einer Erfahrung darin gesammelt, wie man 

sich bei einem Vorstellungsgespräch präsentiert. 

nicht 

zutreffend 

nicht 

zutreffend 

nicht 

zutreffend 

sehr 

zutreffend 

eher 

zutreffend 

eher nicht 

zutreffend 

nicht 

zutreffend

• Bedeutungen 

Erläuterung zu a): 

Zeugnisse sind in Russland zwar sehr wichtig, verlieren aber 

mehr und mehr an Glaubwürdigkeit, da man auf illegalem 

Weg problemlos gefälschte Dokumente über Hochschulabschlüsse 

oder berufliche Qualifikationen erwerben kann. 

Deswegen haben sie nicht unbedingt viel Aussagekraft über 

das Können desjenigen, der ein solches Papier vorlegt. Es 

stimmt auch nicht, dass sich bei einem Vorstellungsgespräch 

die Firmen in Russland mehr präsentieren müssen. Letztendlich 

geht es, wie andernorts auch, um eine Auswahl von 

Bewerbern für eine ausgeschriebene Stelle. Aufgrund der 

wirtschaftlichen Lage in Russland versteht es sich von selbst, 

dass Arbeitsplätze bei ausländischen Firmen begehrt sind. 

Eine vorteilhafte Darstellung der Firma erübrigt sich also. 

Diese Antwort ist deshalb als nicht zutreffend einzustufen. 

Erläuterung zu b): 

Die Zeiten der Angst sind vorbei, obwohl es gerade in Zeiten 

des Wandels immer neue Gründe geben kann, Angst zu haben. 

Die Bevölkerung in Russland kann offen ihre Meinung sagen, 

freimütig Empörung zeigen. Dies lässt sich aber auf konkrete 

Situationen und Personen im Berufsleben nicht übertragen und 

geschieht nicht direkt. So werden Sie vor allem dann nicht 

unbedingt eine ehrliche Meinung erhalten, wenn von dieser 

Aussage oder Meinung etwas abhängt. Bewerbungsgespräche 

sind in Russland erst seit kurzem und vor allem nur in größeren 

Städten und bei ausländischen Firmen üblich. Natürlich denkt 

jeder Russe darüber nach, welche Informationen zu seiner 

Person er erwähnt und welche nicht. Er verhält sich so, wie es 

seiner Meinung nach der Deutsche von ihm erwartet. Die 

Unerfahrenheit spielt hier eine größere Rolle als die Angst. 

Diese Antwortalternative trifft eher nicht zu.

Erläuterung zu c): 

Bei dieser Antwort liegen Sie richtig. Sie nicht von der Masse 

abzuheben, war eine Überlebensstrategie. Das Kollektiv hat im 

Überwachungsstaat Schutz gebogen. Anders sein wurde nie 

angestrebt; eher bemühte man sich so zu sein „wie die anderen“, 

um nicht aufzufallen. Im Kollektiv wurde Bescheidenheit 

unterstützt: „Lob dich nicht selbst, lieber sollen dich die anderen 

loben“. Es galt als unhöflich, positiv über sich und über seine 

Fähigkeiten zu sprechen. In der hier angeführten Situation spielt 

dieses Moment die größte Rolle. Dabei gilt es gleichzeitig aber 

auch zu beachten, dass vor allem die junge Generation in 

Russland sehr bewusst agiert und keine Bedenken hat, über 

eigene Vorteile zu sprechen. Das hängt von der Erziehung und 

von der Familie ab, in der man aufgewachsen ist. Allmählich 

lernt man den Wert der eigenen Person zu schätzen. 

Erläuterung zu d): 

Diese Antwort ist nicht gleich von der Hand zu weisen, da hier 

ein wichtiger Aspekt angesprochen wird. Heute werden - wie 

früher auch - die meisten Arbeitsplätze aufgrund von 

Verwandtschaft, Bekanntschaft oder über Beziehungen vermittelt. 

Früher hat die vermittelnde Person mit dem Zuständigen 

gesprochen und die Anstellung arrangiert. Der Arbeitssuchende 

selbst musste sich nur vorstellen und sagen, von wem er 

empfohlen wird. Der Ausspruch: „Ich komme von Iwan 

Iwanowitsch“ ist ein geflügeltes Wort unter Russen. Auch 

heutzutage haben ausländische Investoren mit diesem Problem 

zu kämpfen. In der russischen Arbeitswelt ist man so sehr 

daran gewähnt, dass sich das Prinzip des freien Wettbewerbs 

bei der Arbeitsplatzsuche noch nicht durchgesetzt hat.

• Lösungsstrategie 

Wie bereits erwähnt, spielen in Russland bei einer Neueinstellung 

Bekanntschaften und Beziehungen eine wichtige Rolle. Viele ausländische 

Firmen in Russland beklagen sich darüber. Auch wenn Sie versuchen, 

über die Frage: „Durch wen haben Sie von dieser Stelle oder 

Firma erfahren?“ ausfindig zu machen, wer dort seine Verwandten 

und Bekannten einschleusen will, werden Sie kaum zu einem befriedigenden 

Ergebnis kommen. Meistens durchschauen die Bewerber 

diese Fragestellung und geben falsche Angaben. Um Vetternwirtschaft 

auszuschließen, haben Firmen in großen Städten die Möglichkeit, 

über Vermittlungsfirmen Mitarbeiter auszusuchen. In kleinen Ortschaften 

können Sie dies einfach nicht vermeiden und müssen das 

akzeptieren. 

Damit Sie wirklich feststellen können, über welche Qualifikationen und 

Fähigkeiten der Bewerber verfügt und ob sein Zeugnis echt ist, sollten 

Sie fachliche Tests heranziehen oder verstärkt fachliche Fragen stellen. 

Über andere (z.B. soziale) Kompetenzen lassen Sie andere Auswahlverfahren 

entscheiden (wie Assessment Center oder Planspiele). 

Berücksichtigen Sie bei der Einstellung eines Bewerbers, dass es 

interkulturelle Unterschiede gibt und nicht alles nach westlichen Maßstäben 

zu beurteilen ist. So war es in Russland verpönt, die Arbeitsstelle 

zu wechseln. Dies galt als Zeichen von Unbeständigkeit. Deshalb 

war es auch gang und gäbe, dass Leute versucht haben, einem 

einzigen Unternehmen treu zu bleiben und ein ganzes Leben lang auf 

der gleichen Stelle zu arbeiten. Hier prallen unterschiedliche Werte in 

der Arbeitswelt aufeinander. Während man im Westen auf Flexibilität 

setzt, schätzt man im Osten Beständigkeit. 

Es ist sehr empfehlenswert zu versuchen, gerade zurückhaltenden 

russischen Bewerbern mit Fragen zu helfen und ihnen eine Chance zu 

geben. Hinter der Schweigsamkeit verstecken sich oft wunderbare 

Menschen, die in ehrlichen Familien in bescheidenen Verhältnissen 

aufgewachsen sind und es nicht gelernt haben, sich gut zu verkaufen. 

Wenn die Tätigkeit selbst keine Selbstdarstellung erfordert, wie dies 

etwa beim Programmieren der Fall ist, können solche Personen viel 

Nutzen bringen. Bedenken Sie, dass auch in Deutschland vor noch 

nicht allzu langer Zeit Bescheidenheit noch als Tugend galt.

Literatur zum Culture Assimilator 

Theoretische Grundlage 

eines CA-Trainings 

1. Brislin, R. W., Cushner, K. Cherrie, C. & 

Yong, M. (1986). Intercultural interactions: A 

practical guide. Everly Hills, CA: Sage. 

2. Lange, C. (1994). Interkulturelle Orientierung 

am Beispiel der Trainingsmethode „Cultural 

Assimilator“. In Zentrum für didaktische 

Studien e.V. Göttingen (Hrsg.), Beiträge zur 

interkulturellen Didaktik. Nörten-Hardenberg: 

A Wittchen. 

3. Cushner, K. & Landis, D. (1996). The 

Intercultural Sensitizer. In D. Landis & R. S. 

Bhagat (Eds.), Handbook of Intercultural 

Training (pp. 185-202). London: Sage. 

4. Fowler, S. M. & Blohm, J. M. (2004). An 

Analysis of Methods for Intercultural Training. 

In D. Landis, J. M. Bennet & M. J. Bennett 

(Eds.), Handbook of Intercultural Training, 

3rd Ed. (pp. 37-84). London: Sage. 

1. Ein wirksames interkulturelles Training 

sollte folgende Bedingungen erfüllen: 

(1) Hohes Maß an Lernanregungen und Lernmöglichkeiten 

(2) Hohe Akzeptanz bei den Lernenden 

(3) Anregendes Leistungsniveau (Unterforderung / 

Überforderung) 

(4) Kompatibilität zwischen Zielsetzung und Methodik 

(5) Transferwirkung des Gelernten (Vermeidung 

„trägen Wissens“) 

2. Der CA ermöglicht: 

(1) Situiertes Lernen wird angeregt 

(2) Konkrete Problemsituationen werden bearbeitet 

(3) Attributionen werden reflektiert 

(4) Eigenkulturelles und Fremdkulturelles wird reflektiert 

(5) Kontexte werden vermittelt (auf Situationsebene / 

auf Kulturstandardebene

Entwicklung eines Culture Assimilator 

Bestandteile, Arbeitsaufgaben und Lernziele eines Culture Assimilators 

Bestandteil Arbeitsaufgabe Funktion/Lernziel 

Schilderung der kritischen 

Interaktionssituation Nr.1 

Lesen 

Kennenlernen konkreter 

Konflikt-situationen und 

Bereiche sowie fremdkultureller 

Verhaltensweisen. 

Frage nach der Erklärung des 

fremdkulturellen Verhaltens 

Vier Antwortalternativen 

Antwortskala 

Erklärung zu jeder Antwortalternative 

Aufforderung, eigene Handlungsstrategien 

zu entwickeln. 

Handlungsstrategie 

Sich in die Situation hineinversetzen. 

Eigene Reaktionsweise 

antizipieren. 

Eigenkulturelles Erklärungsmuster 

aktivieren 

und bewußt machen. 

Alle Antworten lesen. 

Hinsichtlich des kulturadäquaten 

Erklärungswertes 

gegeneinander abwägen. 

Entscheidung treffen. 

Jede Antwortalternative 

beurteilen, statt eine zu 

favorisieren. 

Lesen. 

Vergleichen mit Selbsteinschätzung. 

Eigene Handlungsstrategie 

entwickeln. 

Lesen. 

Mit eigener Handlungsstrategie 

vergleichen. 

Kulturelle Sensibilisierung. 

Bewußtwerden der Handlungs-wirksamkeit 

eigenkultureller 

Standards. 

Erkennen der Orientierungslosigkeit 

im fremdkulturellen 

Umfeld. 

Kennenlernen neuer möglicher 

Deutungsmuster. 

Erkennen der Ambiguität 

von Verhalten. 

Kennenlernen neuer Verhaltens- 

und Deutungsmuster. 

Intensive, selbständige 

Auseinandersetzung zur 

Förderung der Lernwirksamkeit. 

Erkennen, daß Orientierung 

wiederhergestellt 

werden kann. 

Erkennen der kulturtypischen 

Handlungsbarrieren 

und der Lösungswege. 

Schilderung der kritischen 

Interaktionssituation Nr. 2 

Ablauf wie oben 

Kulturstandard, kulturhistorische 

Verankerung 

Diskussion 

Lesen 

Fragen aus eigener Erfahrung. 

Problematisierung der 

multiplen Interpretationsmöglichkeiten. 

Kennenlernen des abstrakten, 

in den jeweiligen Situationen 

auf verschiedene 

Art und Weise operationalisierten 

Kulturstandards 

sowie seiner kulturhistorischen 

Wurzeln. 

Vertiefen. 

Aufbau einer individuellen 

Erklärungs- und Deutungskompetenz. 

Erneuter Durchlauf mit weiteren kritischen Interaktionssituationen und Kulturstandards. 

Interviews mit ca. 25 auslandserfahrenen Mitgliedern der Zielgruppe 

(Manager, Studenten etc.) mit dem Ziel, Situationsschilderungen zu erhalten über 

als kulturell bedingt „kritische“ Begegnungssituationen 

Identifikation zum Training geeigneter prototypischer, kulturell bedingt 

kritischer Interaktionssituationen 

Entwicklung alternativer Deutungen für das fremdkulturelle Verhalten 

(aus Sicht der interviewten Person durch KI-Analyse von Angehörigen der eigenen 

Kultur, plausibel erscheinende Erklärungskonstrukte) 

Formulierung der kulturadäquaten Deutung 

(aus Expertenbefragung) 

Zusammenstellung von KI und vier alternativen Deutungen 

Formulierung der Bedeutungen für die vier alternativen Deutungen 

(aus Expertenbefragung und KI-Analyse durch Angehörige der eigenen Kultur) 

Vorschlag für kulturadäquate Lösungsstrategie der Situation 

(aus Expertenbefragung und Interview) 

Zusammenstellung mehrerer KI, die auf die Wirkung eines KS 

zurückführbar sind 

Benennung und kurze Beschreibung des Kulturstandards 

Beschreibung kultureller und kulturgeschichtlicher Hintergründe zum 

näheren Verständnis des KS und seiner Handlungswirksamkeit 

(aus Expertenbefragung und Literaturstudium) 

Zusammenstellung von KS und dem Bearbeitungsmaterial für 

entsprechende prototypische KI zu einem Culture Assimilator für 

spezifische Zielgruppen

Entwicklung eines Trainingsprogramms 

1. Bestimmung der Zielkultur 

2. Bestimmung des interkulturellen Interaktionsfeldes 

(Arbeitsauftrag, Arbeitsanforderungen, Interaktionszwang, 

kulturrelevante Schnittstellen, organisatorische 

Rahmenbedingungen etc.) 

3. Bestimmung der Zielgruppenmerkmale (Beruf, Alter, Geschlecht, 

Ausbildungsstand, Kulturerfahrung, interkulturelle 

Handlungskompetenz etc.) beider Interaktionsgruppen 

Aufbau des Trainings 

„Erfolgreiches Arbeiten und Leben in China“ 

1. Tag 

Interaktive Zieldefinition zwischen Teilnehmern und Trainingsteam 

Training interkultureller Kompetenz (Vortrag) 

Selbstbild - Fremdbild - Vermutetes Fremdbild (Übung) 

Sensibilisierungstraining „Kommunikation und Führungsstile“ 

Entwicklung einer Trainingsdidaktik 

2. Tag 

Entwicklung von Medien zum interkulturellen Lernen 

• KI als Video 

• Rollenspiele 

• computersimulierte Planspiele 

• CBT-Einheiten 

• Folien 

• Fachvorträge 

• Gruppendiskussion 

• Metaplantechniken 

• etc. 

Zusammenstellung eines Trainingsprogramms mit zentraler Culture 

Assimilator-Einheit 

Typisch chinesisches Managementverhalten (Vortrag) 

Culture Assimilator Training, Teil 1 

Verhandeln im Spannungsfeld von Recht und Kultur (Vortrag) 

Culture Assimilator Training, Teil 2 

3. Tag 

Traditionelles und modernes China: Eine Ideen- und 

Kulturgeschichte (Vortrag) 

Chinesische Worte, Gesten, Rituale (Übung) 

Dschungel der Verantwortlichkeit (Rollenspiel)

Akkulturation und Integration 

Definitionen 

1. Definitionen 

Gliederung: 

2. Reaktionstypen gegenüber interkulturellen 

Anforderungen / Überschneidungssituationen 

3. Akkulturationsbelastungen 

4. Akkulturationsverlaufsmodelle 

5. Akkulturation, Identität und Integration 

Unter ENKULTURATION versteht man das 

Hineinwachsen des Individuums in seine 

Gesellschaft. Durch Prozesse des sozialen 

Lernens im Kontext lebenslanger Sozialisation 

erwirbt das Individuum die für ein Leben in 

Gesellschaft und Kultur relevanten Werte, 

Normen, Theorien, Konzepte, Verhaltensregeln, 

Gewohnheiten, Rituale etc. 

Werte: 

Normen: 

Theorien: 

Verhaltensregeln: 

Gewohnheiten: 

Rituale: 

10 Gebote 

Einem Notleidenden muss geholfen werden. 

Theorie vom Recht auf Selbstverwirklichung 

Begrüßung, Umgang mit Autoritäten 

Körperpflege, Eltern - Kinder - Familie 

Heiliger Abend

Unter AKKULTURATION versteht man das 

allmähliche Hineinwachsen eines Individuums, 

das bereits einen Teil seines Enkulturationsprozesses 

erfahren hat, in eine neue kulturelle 

und soziale Umwelt. Dieser Prozess vollzieht 

sich freiwillig oder erzwungen, mit einem hohen 

Maß an Freiheitsgraden oder unter sozialem 

Zwang. Er kann als Bereicherung oder Belastung 

erlebt werden und erfolgreich (Integration) oder 

erfolglos (Marginalität) verlaufen. 

Theoretische Modelle (Perspektiven) 

der Akkulturation 

1. Lernpsychologische Perspektive 

2. Stresstheoretische Perspektive 

Beispiele: 

(1) Expatriate in China: Büro, Fabrik wie in Deutschland, Ausländerkolonie, 

Deutsche Community, Internationale 

Community 

Deutscher Student in den USA 

3. Eigenschaftspsychologische Perspektive 

4. Entwicklungspsychologische Perspektive 

(2) Flucht, Vertreibung, Migration 

Die Not treibt den Afghanen nach Deutschland 

kein Pass / kein Zuhause 

kein Geld / keine Familie

Veränderungstypen kultureller Identität 

Persönliche 

Identität 

Assimilationstyp 

(passing) 

(nach Bochner 1982) 

Kulturelle 

Identität 

Fremdkulturelle Einflüsse 

Bewältigung kultureller Überschneidungssituationen 

Veränderungstypen 

kultureller Identität 

Kontrasttyp 

(chauvinistic) 

Person 

Grenztyp 

(marginal) 

Soziale 

Identität 

Synthesetyp 

(mediating) 

Formen der Regulation interkultureller Divergenzen 

1. Dominanzkonzept 

Die eigenkulturellen Werte und Normen werden fremden Kulturen 

gegenüber als überlegen angesehen. Sie sollen sich gegen Fremdeinflüsse 

durchsetzen und das Interaktionsgeschehen dominieren: z.B. 

deutsche Führungskonzepte, Arbeitstugenden, Methoden der Konfliktbehandlung, 

des Krisenmanagements, Problemlösestrategien usw. werden 

als die besten, bewährtesten und sachgerechtesten Lösungen angesehen 

und gegenüber anderen Lösungsformen durchgesetzt. Auf alle 

anderen Gruppenmitglieder wird so lange Anpassungsdruck ausgeübt, bis 

sie gelernt haben, sich in ihrem Verhalten nach den deutschen (also aus 

der Sicht der dominierenden Gruppenteilnehmer "richtigen") Kulturstandards 

zu orientieren. 

2. Assimilationskonzept 

Die fremdkulturellen Werte und Normen werden bereitwillig übernommen 

und in das eigene Handeln integriert. Die Anpassungstendenzen an die 

fremde Kultur können so stark werden, dass ein Verlust der eigenen 

kulturellen Identität und ein völliges Aufgehen in der Fremdkultur die Folge 

sind. Die Gruppenmitglieder passen sich den nationalen und firmenspezifischen 

Normen und Werten einer Kultur, meist der überlegenen, 

mächtigen, an, um so der ständigen Kritik an ihrem Verhalten zu entgehen 

und den Anpassungsdruck seitens der Gruppenmitglieder und der 

Führung zu minimieren. 

3. Divergenzkonzept 

Werte und Normen beider Kulturen werden als bedeutsam und effektiv 

angesehen. Viele Elemente sind allerdings inkompatibel und führen in der 

Anwendung zu ständigen Widersprüchen. Da eine Integration nicht gelingt, 

kommt es zu unauflösbaren Divergenzen und ständigen Schwankungen 

zwischen beiden Kulturen. Besonders in der Anfangsphase der 

Bildung interkultureller Arbeitsgruppen bzw. beim Übergang eines Unternehmens 

von einem internationalen zu einem transnationalen Unternehmen 

sind solche Prozesse zu beobachten. Dies führt zu Verunsicherungen 

bezüglich der nun für die Zusammenarbeit gültigen Werte, Normen 

und Verhaltensregeln und langfristig zur Reduzierung der Arbeitsmotivation 

und der Gruppenkohäsion. 

4. Synthesekonzept 

Den Gruppenmitgliedern gelingt es, bedeutsame Elemente beider Kulturen 

zu einer neuen Qualität (Gesamtheit) zu verschmelzen. Das Resultat 

besteht dann nicht mehr in der Bevorzugung einer der beiden Kulturen, 

sondern in einer aus den "Ressourcen" beider Kulturen gewonnenen Neudefinition 

wichtiger Elemente (Synergie), die dann für alle Gruppenmitglieder 

normgebend werden.

Reaktionsformen auf kulturelle 

Überschneidungssituationen 

Kulturelle Überschneidungssituation 

K1 

K2 

Eine kulturelle Überschneidungssituation wird wahrgenommen, als 

Möglichkeit antizipiert oder bereits als real gegeben erlebt. 

1. Abgrenzung (Kontrasttyp) 

K1 

K2 

Das Individuum, aber auch Gruppen erleben die Unterschiede zwischen der 

eigenen und der fremden Kultur sehr deutlich. Es besteht ein grundsätzliches 

Interesse, die Unterschiede zu betonen, um auf dem Hintergrund 

der fremdkulturellen Erfahrungen den Wert der eigenen Kultur und damit der 

eigenen Persönlichkeit hervorzuheben. Angestrebt wird eine räumliche und 

soziale Isolierung. Zwischen der eigenen und der fremden Gruppe kann es 

zu Auseinandersetzungen kommen. Ethnozentrische Tendenzen bis hin 

zum Chauvinismus werden verstärkt. 

Zwei Unterformen sind denkbar: 

1. Radikale Isolierung des Fremden. 

2. Versuche, einzelne Personen oder Gruppen zu assimilieren und zur 

Übernahme eigenkultureller Vorstellungen und Verhaltensweisen zu „bekehren“ 

oder zu zwingen

2. Dialog (Grenztyp) 

3. Synthese 

K1 

K2 

K1 

K2 

Grundlage ist die Erkenntnis, dass die fremde Kultur viele Ähnlichkeiten und 

Identitäten mit der eigenen Kultur aufweist und dass die fremdkulturellen 

Wert- und Normvorstellungen sowie Verhaltensweisen Anerkennung und 

Wertschätzung verdienen. 


1. Unter Beibehaltung der Überzeugung von der Höherwertigkeit der eigenen 

Kultur genießen spezifische fremdkulturelle Denkweisen und Verhaltensmerkmale 

eine hohe Wertschätzung und werden als Ergänzung und 

Bereicherung des eigenkulturellen Repertoires übernommen . 

2. Der interkulturelle Dialog konzentriert sich auf die Entwicklung gemeinsamer 

Handlungsziele, die in beiden Kulturen eine hohe Wertschätzung 

besitzen und nur gemeinsam verwirklicht werden können 

Bedeutsame kompatible Elemente aus beiden Kulturen können zu einer 

neuen „Ganzheit“ verschmelzen. Das Produkt aus diesem Prozess kann zu 

einer Bereicherung der eigenen Persönlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung 

angesehen werden, aber auch zur Potentialoptimierung in Gruppen 

und größeren sozialen Verbänden führen. Aus diesem Prozess erwachsen 

Chancen zur interkulturellen Verständigung und zur Erhöhung der interkulturellen 

Handlungskompetenz . 

Drei Unterformen sind möglich: 

1. Aus dem fremdkulturellen Gefüge werden einzelne Elemente herausgebrochen 

und mit entsprechenden Elementen aus dem eigenen Kultursystem 

so verschmolzen, dass daraus eine neue Qualität entsteht.. 

2. Individuen oder Gruppen bewegen sich zwischen beiden Kulturen oder 

zwischen Elementen aus bei-den Kulturen hin und her, ohne der einen 

oder der anderen einen Vorrang einzuräumen und ohne eine neue 

Qualität aus der Begegnung zu entwickeln oder entwickeln zu können. 

3. Über einen längeren gegenseitigen Austauschprozess zwischen zwei 

Kulturen werden neue "Ganzheiten" synthetisiert, wobei die dazu besonders 

geeigneten Elemente aus beiden Kulturen betont werden bzw. auf 

das ihnen Gemeinsame hin entwickelt und interpretiert werden und andere 

nicht passende Elemente nachrangig behandelt oder beseitigt wer- 

A den.

4. Konversion (Assimilationstyp) 

Reaktionstypen gegenüber 

interkulturellen Anforderungen 

K1=K2 

Eine Person oder Gruppe lehnt die eigene Kultur radikal ab und übernimmt 

die Werte, Normen und Verhaltensweisen der Fremdkultur vollständig.. 


1. Die Konversion wird zwar vollzogen, es bleiben aber enge Beziehungen 

zur Heimatkultur bestehen. Manche Denkweisen, Wertvorstellung und 

Verhaltensmuster aus der Ursprungskultur werden beibehalten. Eine 

solche, nur teilweise erfolgte Assimilation an die neue Kultur wird von der 

sozialen Umwelt mit Misstrauen und Ablehnung beantwortet . 

2. Der Bruch mit der ursprünglichen Kultur vollzieht sich so radikal, dass 

eine feindselige Einstellung gegenüber der Ursprungskultur aufgebaut 

wird und womöglich eine Integration in die neue Kultur über eine aktive 

Bekämpfung der Ursprungskultur versucht wird. 

1. Der Ignorant: Wer nicht so denkt und handelt, wie es richtig ist, d.h. 

wie ich es gewohnt bin, ist entweder dumm (ihn muss man aufklären), 

unwillig (ihn muss man motivieren oder zwingen) oder unfähig (ihn 

kann man trainieren). Wer sich nach allen erdenklichen Bemühungen 

immer noch falsch verhält, dem ist nicht zu helfen. Er kommt als 

Partner nicht in Betracht. Kulturell bedingte Verhaltensunterschiede 

werden nicht wahrgenommen, nicht ernstgenommen oder einfach 

negiert. 

2. Der Universalist: Menschen sind im Grunde auf der ganzen Welt 

gleich. Kulturelle Unterschiede haben - wenn überhaupt - nur unbedeutende 

Einflüsse auf das Management-verhalten. Mit Freundlichkeit, 

Toleranz und Durchsetzungsfähigkeit lassen sich alle Probleme 

meistern. Im Zuge der Tendenz zur kulturellen Konvergenz werden 

die noch bestehenden Unterschiede im „global village“ sowieso rasch 

verschwinden. 

3. Der Macher: Ob kulturelle Einflüsse das Denken oder Verhalten 

bestimmen oder nicht, ist nicht so wichtig. Entscheidend ist, dass 

man weiß, was man will, dass man klare Ziele hat, sie überzeugend 

vermitteln kann und sie durchzusetzen versteht. Wer den eigenen 

Wettbewerbsvorteil erkennt und ihn zu nutzen versteht, gewinnt - 

unabhängig davon, in welcher Kultur er lebt und tätig wird. 

4. Der Potenzierer: Jede Kultur hat eigene Arten des Denkens und 

Handelns ausgebildet (kulturspezifisches Orientierungssystem), die 

von den Mitgliedern der Kultur gelernt und als „richtig“ anerkannt werden. 

Produktives internationales Management muss diese unterschiedlichen 

Denk- und Handlungsweisen auch als Potential erkennen 

und ernst nehmen. Kulturelle Unterschiede können aufeinander 

abgestimmt und - miteinander verzahnt - synergetische Effekte erzeugen 

und so einen Wettbewerbsvorteil im internationalen Management 

bieten

Kulturschock-Symptome 

(nach Kühlmann, 1995) 

Akkulturationsdruck und Akkulturationsstress 

Ebene 

Beispiele 

Soziale Situation 

Psychische Reaktion 

Körperliche 

Verfassung 

• Schlafstörungen 

• Appetitverlust 

• Verdauungsprobleme 

• Bluthochdruck 

Auflösung stabilisierender 

Familienbande 

Wandel der Familienstruktur 

Soziale Isolation - Abbruch sozialer 

Beziehungen 

Geringer Zugang zu ökonomischen 

Erfolgszielen, soziale 

Randständigkeit, Frustrationen 

Aufstiegs- und Abstiegsmobilität 

erhöhte Scheidungsraten, 

Ehezerrüttung 

Misstrauen - paranoide Reaktionen 

Angst 

Depression 

Aggressivität 

Dogmatismus 

Psychosen, Erwachsenenneurosen, 

kindliche Verhaltensstörungen 

Erleben 

• Verärgerung und Misstrauen gegenüber Vertretern der 

Gastkultur 

• Sorgen um den eigenen Gesundheitszustand 

• Befürchtungen, ständig hintergangen zu werden 

• Hilflosigkeit und Niedergeschlagenheit im Hinblick auf 

alltägliche Probleme, die unüberwindbar erscheinen 

• Rückgang des Selbstverstrauens angesichts der erlebten 

Unfähigkeit, sich in der fremden Kultur zurechtzufinden 

• Wutausbrüche bei geringfügigen Anlässen 

• Gefühl der Isolation im Gastland, Heimweh 

• Erfahrung der Entwurzelung 

• Verunsicherung im Hinblick auf die Gültigkeit der 

eigenkulturellen Grundannahmen, Werte und Normen 

• Selbstmitleid 

• Erlebnis ständiger Anspannung und Überbeanspruchung 

• Verantwortlichmachen der fremdkulturellen Umwelt für das 

eigene Schicksal 

Verhalten 

• Leistungsdefizite 

• Kreativitätsabfall 

• Abkapselung gegenüber Einheimischen 

• Suche nach Beziehungen mit Landsleuten 

• Erhöhter Alkoholkonsum 

• Widerstand, die Sprache des Gastgebers zu sprechen bzw. 

zu lernen 

• Abwertende Bemerkungen und Beschimpfungen gegenüber 

dem Gastland und seinen Einwohnern

Kulturschockmodell nach Oberg (1960) 

(nach Kühlmann, 1995) 

Phase 

Honeymoon 

Crisis 

Recovery 

Adjustment 

Merkmale 

Begeisterung und Faszination für die fremde Kultur 

dominieren. Zu den Gastgebern bestehen freundliche, 

oberflächliche Beziehungen. 

Unterschiede der Sprache, Konzepte, Werte und Symbole 

zwischen der Heimat und Gastkultur bewirken 

Gefühle der Unzulänglichkeit, Angst und Verärgerung. 

Vermehrt wird der Kontakt zu anderen Landsleuten 

gesucht. 

Die Kenntnisse der Landessprache verbessern sich. 

Man findet sich in der neuen Umgebung zurecht. Die 

Einstellung gegenüber der Gastkultur verbessert sich 

wieder. 

Die Eingliederung ist abgeschlossen. Man akzeptiert 

die Gepflogenheiten der anderen Kultur. Ängste treten 

kaum mehr auf.

Das Verlaufsmodell eines Akkulturationsprozesses 

(nach Torbiörn, 1982) 

Stufenmodell interkultureller Sensibilität 

Ethnozentrische Stufen 

Ethnorelativistische Stufen 

Hoch 

Niedrig 

Orientierungsklarheit 

Verhaltensangemessenheit 

I II III IV 

Ankunft 

Zeit 

Mindestanspruchsniveau 

1. Leugnung 

- Isolation 

- Trennung 

2. Abwehr 

- Herabsetzung 

- Überlegenheit 

- Umkehrung 

3. Minimierung 

- Physischer Universalismus 

- Übernatürlicher 

Universalismus 

4. Akzeptanz 

- Achtung von Verhaltensunterschieden 

- Achtung von Wertunterschieden 

5. Anpassung 

- Empathie 

- Pluralismus 

6. Integration 

- Kontextuelle Bewertung 

- Konstruktive Marginalität 

Nach: M.J. Bennett (1993). In R. M. Paige (Ed.), Education for the Intercultural Experience 

(pp. 21-71).

Nationalkultur / Unternehmenskultur 

Gliederung: 

1. Definitionen: Nationalkultur/Unternehmenskultur 

2. Das kulturelle Schachtelmodell der Unternehmenskultur 

3. Zentrale Funktionen von Unternehmenskultur und 

Beispiele 

4. Die Kulturabhängigkeit unternehmerischen Handelns 

Definition von Kultur 

1. Unter „Kultur“ versteht man den vom Menschen geschaffenen Teil der Umwelt. 

2. Kultur ist ein universelles Phänomen. 

3. Alle Menschen leben in einer spezifischen Kultur und entwickeln sie weiter. 

4. Kultur manifestiert sich immer in einem für eine Nation, Gesellschaft, Organisation oder 

Gruppe typischen Bedeutungs-/Orientierungssystem. 

5. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der 

jeweiligen Gesellschaft, Gruppe usw. tradiert. 

6. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und 

definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. 

7. Das Orientierungssystem ermöglicht den Mitgliedern der Gesell-schaft ihre ganz eigene 

Umweltbewältigung. 

8. Die Kultur strukturiert ein für die Bevölkerung spezifisches Handlungsfeld, das von 

geschaffenen und genutzten Objekten bis hin zu Institutionen, Ideen und Werten reicht. 

9. Das kulturspezifische Bedeutungs- und Orientierungssystem schafft einerseits 

Handlungsmöglichkeiten und Handlungsanreize und schafft andererseits 

Handlungsbedingungen und setzt Handlungsgrenzen fest. 

10. In diesem Bedeutungs-/Orientierungssystem werden die kulturell (nicht biologisch) 

bestimmten Anteile psychischer Prozesse durch zentrale Kulturstandards reguliert.

Deutsche Kulturstandards 

(aus der Sicht ausländischer Partner) 

1. Sachorientierung 

2. Regelorientierung 

3. Direktheit / Wahrhaftigkeit 

4. Interpersonale Distanzdifferenzierung 

5. Hierarchie- und Autoritätsorientierung 

6. Zeitplanung 

Zentrale Merkmale der Unternehmenskultur 

Unternehmenskultur ist: 

1. von Menschen geschaffen 

2. Resultat kollektiven Handelns 

3. wirkt verhaltenssteuernd 

(nach Kasper, 1987) 

4. in ihrer Grundannahme von den Mitgliedern akzeptiert 

5. tradiert 

6. erlernbar 

7. anpassungsfähig 

8. prinzipiell bewusstseinsfähig 

9. Ergebnis von unternehmensspezifischen Entwicklungsverläufen 

10. stellt sich dar als Prozess unternehmens-spezifischer 

Entwicklungsverläufe

Zentrale Funktionen der Unternehmenskultur 

Unternehmenskultur 

Ermöglicht den Aufbau 

von Identität(en) 

Aufbau einer 

verinnerlichten 

Verpflichtung in Bezug 

auf das gemeinsame 

Ganze des 

Unternehmens 

Klärung und 

Verstärkung von 

Verhaltensstandards

Führung 

Präsentation 

Tendenz in deutsch geprägten 

Tendenz in amerikanisch 



Firmenkulturen 

geprägten Firmenkulturen 



Das ist ein Fachmann / Fachfrau, der / die 

Das ist ein Visionär, der motiviert und 

Fokus ist auf das Problem gerichtet: 

Fokus ist auf die Herausforderung gerichtet: 

von der Sache etwas versteht 

mitreißt. 

- Wie sieht es aus? 

- Es bieten sich Chancen ... 

Er / sie hat Detailkenntnisse und kann 

Er / sie hat eine Vision, eine Idee vom 

- Lösungsmöglichkeiten 

- Was ist zu tun? 

fachkundig mitreden 

künftigen Erfolg und kann Ziele setzen. 

Situationsdefinition: 

Situationsdefinition: 

Feeback = korrigierende Fehleranalyse 

Feedback = permanente, motivierende 

Stärkenanalyse 

Es geht um eine wichtige Sache: 

sachliche und emotionsfreie Darstellung 

Meine Botschaft ist rüberzubringen: 

Ansprechen der Zuhörer – persönlich und 

emotional

Teamarbeit 





Man kommt sofort zur Sache 

Smalltalk dient dem Aufwärmen. 

Diskussionsstil: konfrontativ 

Man tauscht Wissenswertes miteinander 

aus, präsentiert dabei detaillierte 

Informationen, debattiert engagiert, 

verteidigt seine Position, zeigt 

Schwachstellen in den Gedankengängen 

der anderen auf und bereitet so 

Entscheidungen bzgl. der Handlungen vor. 

Diskussionsstil: Brainstorming 

Man tauscht Ideen aus und erkennt 

wechselseitig gute Beiträge an. 

Resultierender Handlungsplan: 

Man hat über das Vorgehen entschieden, 

spezifiziert die Details exakt, setzt sich Ziele 

und erstellt Pläne (die auch Eventualitäten 

berücksichtigen). 

Denn: Die Arbeit an den einzelnen Punkten 

erfolgt gemäß der Planung. 

Resultierender Handlungsplan: 

Man einigt sich auf das generelle Ziel, 

erstellt einen groben Stufenplan und 

bespricht die ersten Aktivitäten. 

Denn: Für die Arbeit an den einzelnen 

Punkten ist jedes Individuum selbst 

verantwortlich. Er/sie soll sich somit 

eigenständig die nötigen Informationen 

besorgen und mit Teamkollegen und dem 

Chef in Austausch treten. 

Weitere Meetings dienen ... 

- Besprechungen der Zwischenstadien 

- Problembesprechungen 

- weiteren Entscheidungen 

Weitere Meetings dienen ... 

- der weiteren Handlungskoordination 

- dem „buy-in“ per Informationsaustausch, 

d.h. der sozialen Funktion der Bestätigung 

der Teammitgliedschaft

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