Der Innere Aufbau einer Unternehmenskultur Komplexe Phänomene

Der Innere Aufbau einer Unternehmenskultur
Komplexe Phänomene :
− greifen die Orientierungsmuster und Programme
− und sind ihre Sichtbaren Vermittlungsmechanismen und Ausdrucksformen
Vorgehensweise enthielten an der Kulturanthropologie: kulturellen Kern in einem
Interpretationsprozess.
Basis einer Kultur besteht aus Orientierungs- und Vorstellungsmuster
(„Weltanschauungen“).
-> sie leiten die Wahrnehmungen und das Handel
-> sie sind automatisch
Unternehmenskultur nach fünf Grundthemen menschlicher Existenzbewältigung :
Die Annahmen über die Umwelt beeinflussen:
Das Bild der Außenwelt bei dem Unternehmen entwickelt,
Die Konstruktion von Differenzen (Identität) zu anderen Systemen,
Die Strategien gewählt.
Vorstellungen über Wahrheit und Zeit
Einfluss auf Prämissen, Prognosen oder Entscheidungskriterien,
Tradition, Autorität? Kompromiss als „Wahrheitsinstanz,
Zeit : etwas objektives, verschiedene Wege um die Zeit zu thematisieren und zu
disponieren
(„monochrome“ Zeitauffassung, „polychronen“ Zeitauffassung).
Annahmen über die Natur des Menschen
Fragen über die Verantwortung, die Grundsatz Freude an der Arbeit usw. der
Mitarbeiter.
Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns
Vorstellungen über was menschliches Handeln bewirken kann.
Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen
Vorstellungen über die richtige Ordnung sozialer Beziehungen.
Erfassung des „Weltbilds“ :
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Normen und Standards
Symbole und Zeichen
Feiern und Riten
Ökonomische Bedeutung von Unternehmenskulturen:
Starke Unternehmenskulturenhaben auf die Funktionstüchtigkeit von Systemen
sowohl positive als auch negative Wirkungen
Positive Effekte:
• Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion
Vermittlung eines klar geschnittenen Weltbildes
→ Reduktion von verschiedenen Sichtweisen der Ereignisse und
Situationen
→ Klare Basis fürs tägliche Handeln
• Effizientes Kommunikationsnetz
Abstimmungsprozesse durch einheitliche Orientierung einfacher und
direkter
• Rasche Informationsverarbeitung
Gemeinsame Sprache, konsistentes Präferenzsystem, allseits akzeptierte
Vision → rasche Einigung, Problemlösung, Kompromissfindung
• Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten
Schnellere Umsetzung durch gemeinsame Überzeugung und breite
Akzeptanz
• Geringer Kontrollaufwand
Orientierungsmuster sind verinnerlicht, kaum notwendig Einhaltung zu
überprüfen
• Hohe Motivation und Loyalität
Verpflichtung auf zentrale Werte („Vision“) fördern intrinsische Motivation
• Stabilität und Zuverlässigkeit
Orientierungsmuster reduzieren Angst und bringen Sicherheit und
Selbstvertrauen
Negative Effekte:
• Tendenz zur Abschließung
Starke Kulturen laufen Gefahr „geschlossene Systeme“ zu werden
• Blockierung neuer Orientierungen
• Implementationsbarrieren
Bei grundsätzlichem Wandel, z.B. strategischer Neuorientierung
• Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster
• Kollektive Vermeidungshaltung
Hohe emotionale Bindung, bei Selbstreflexion besteht Gefahr kritische
Argumentation für illegitim zu erklären
• Kulturdenken
Konformität wird in gewissem Umfang erzwungen
• Mangel an Flexibilität
→Starrheit und mangelnde Anpassungsfähigkeit
Nach Lorsch:
Starke Unternehmenskulturen erweisen sich als „unsichtbare Barrieren“ für

organisatorischen Wandel.
Die Unternehmensstrategisch wichtige Umstellungsfähigkeit wird eingeschränkt.
Subkulturen:
Def.: eigene kulturelle Orientierungsmuster innerhalb des organisatorischen
Systems
Wie bilden sich Subkulturen?
- hierarchischer Rang ( Meisterkulturen )
- Profession (Ärztekulturen )
- Abteilung ( Marketingkulturen )
- Geschlecht ( Verkäuferinnen/Verkäufer )
Wie ist die Stellung zur Hauptkultur?
- Verstärkende Subkulturen ( modellhaft kulturkonformes Verhalten )
- Neutrale Subkultur ( eigenes Orientierungssystem →
parallel/ergänzend )
- Gegenkulturen ( eigenes Orientierungsmuster, richten sich gegen
die Hauptkultur )
→Unternehmenskulturen sind pluralistische Gebilde
→jede Unternehmenskultur besteht aus einer spezifischen Mischung
von
Subkulturen
→zwischen den vielfältigen Subkulturen kann es Widersprüche geben
Problem: Unternehmenskultur oder Subkultur als Referenzebene?
Kulturtypen( Nach der Typologie von Deal/Kennedy)
1 .Alles-oder-nichts-Kultur
- Motto: „ Zeige mir einen Berg, und ich werde ihn erklimmen.“
- eine Welt von Individualisten, von ideevollen Stars
- hoch geschätzt werden temporeiches Handeln, jugendliches
Erscheinungsbild
- die Sprache ist unkonventionell
2. Brot-und-Spiele-Kultur
- Motto: „ Die Umwelt ist voller Möglichkeiten!“
- Teamarbeit, Aktivität, freundliches Auftreten sind hoch geschätzt
- es gibt oft Feste und Auszeichnungen für die Mitarbeiter
3. Analytische-Projekt-Kultur
- Ideal ist die gesetzte, reife Persönlichkeit
- die Karriere erfolgt schrittweise
- die Sprache und die Umgangsformen sind sehr höflich
- es herrscht Angst vor Fehlentscheidungen
- die Umwelt erlebt man als Bedrohung
4 .Prozess-Kultur
- die größte Rolle spielt das Gesamtziel
- an erster Stelle steht der perfekte und direkte Arbeitsvollzug
- die Werte sind Misstrauen und Absicherung
- das Zusammenleben bestimmt alles(hierarchisch geordnet)
- Gerüchte und Intrigen sind typische “ Führungskräfte”
- die Sprache ist korrekt und detailbessesen
Fazit: Solche Typologien dienen als Hilfsmittel zur Sortierung. Im Prinzip
ist eine Typologie eine grobe Vereinfachung. Eine Unternehmenskultur zu
verstehen, verlangt mehr als eine bloße Subsumation. Typologien wie die
von Deal/Kennedy zeigen aber beispielsweise wie man die verschiedenen
Facetten einer Unternehmenskultur zu einer Kommunizierbarkeit „ Gestalt“
verdichten kann.
Starke und Schwache Kulturen
Kriterien zur Beurteilung der Stärke/ Schwäche einer Kultur:
1. Ausmaß der Prägnanz
- Klarheit der vermittelnden Orientierungsmuster und
Wertehaltung
o Konsistenz der Werte, Standards und
Symbolsysteme
o Weiter Umfang des Orientierungsmuster
2. Verbreitungsgrad
- Ausmaß, in dem Mitarbeiter die Kultur teilen
3. Verankerungstiefe
- Internalisierung der kulturellen Muster
- Persistenz, d.h. die Stabilität der kulturellen Gestalt
über eine längere Zeit hinweg.