Organisationsmodelle
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Personal und Organisation 26.11.2007<br />
<strong>Organisationsmodelle</strong><br />
Sandra Vatter, Yvonne Hegele, Miriam Rauscher<br />
• Klassifikation nach (1) Gestaltungsparametern der Aufbauorganisation<br />
Gestaltungsparameter Ausprägung<br />
1. Grad und Art der Spezialisierung Verrichtungsprinzip oder Objektprinzip<br />
2. Grad der Delegation Zentralisation oder Dezentralisation<br />
3. Form der Koordination Einlinien- oder Mehrliniensystem<br />
(2) Dimensionalität<br />
eindimensionale Organisationsschicht<br />
- Spezialisierung erfolgt nach einem<br />
Kriterium 1<br />
1 Die Funktionale Organisation<br />
1.1 Merkmale<br />
1.1.1 Verrichtungsprinzip<br />
mehrdimensionale Organisationsschicht<br />
- Spezialisierung erfolgt nach zwei oder<br />
mehreren Kriterien<br />
Zusammenfassung gleichartiger Funktionen/Verrichtungen auf der 2. Hierarchieebene und Übertragung<br />
der Wahrnehmung auf organisatorische Einheiten.<br />
• Auswahl Funktionen nach Leistungsprozess � z.B. Einkauf, Produktion, Forschung u. Entwicklung..<br />
• 3. Gliederungsebene: organisatorische Einheiten nach Objekten (z.B. FuE � Produkt A und B)<br />
• oder man führt das Verrichtungsprinzip fort<br />
1.1.2 Zentralisation<br />
• Aufgabe der Unternehmensleitung: Koordination der Funktionsbereiche (Überblick)<br />
� Zentralisation der Entscheidungsbefugnisse<br />
• Funktionsbereichsleiter können im Leitungsorgan vertreten sein<br />
1.1.3 Einliniensystem<br />
� Einfachunterstellung: Anweisungen erfolgen nur von einer einzigen übergeordneten Stelle 2<br />
• Mögliche Konsequenz: Überlastung der Instanz (Kamineffekt) � Lsg.: Stabliniensystem<br />
1.2 Vorteile, Nachteile<br />
1. Spezialisierungsvorteile 4. Überlastung der Unternehmensspitze<br />
2. Eindeutige Zuständigkeiten 5. Mangel an Markt-, Wettbewerbsorientierung<br />
3. Mangelnde Gesamtsicht (Ressortegoismus) 6. Fehlen erfolgsorientierter autonomer Subsysteme<br />
1.3 Fazit<br />
Von vielen kleinen/mittleren Unternehmen präferiert (sinnvoll da: begrenztes Produktionsprogramm,<br />
zentrale Leitung möglich).<br />
2 Divisionale Organisation<br />
> Differenzierung nach gleichen/verwandten Objekte(meist Produkte oder Produktgruppen)<br />
> Sparten: relativ autonome Einheiten(unter einheitlicher Leitung, rechtlich unselbstständig)<br />
> Zentralabteilungen übernehmen spartenübergreifend gleichartige, zentrale und vorteilergiebige<br />
Aufgaben � Autonomiegrad der Sparten eingeschränkt<br />
> personelle Verflechtung zw. Unternehmensleitung und Geschäfts-/Zentralbereichsleitung: Erleichterung<br />
der Koordination der Sparten, widerspricht Dezentralisierung<br />
Center-Konzepte(Ziel: Dezentralisierung)<br />
1 Hierbei wird immer eine bestimmte Hierarchieebene betrachtet – i. d. R. die 2. Hierarchieebene direkt unter der<br />
Unternehmensleitung � Art und Dimensionalität der Spezialisierung<br />
2 Gegensatz Mehrliniensystem (Mehrfachunterstellung): Aufteilung der Weisungsbefugnisse � Spezialisierung<br />
1
Personal und Organisation 26.11.2007<br />
Interne Teilung eines Unternehmens in mehrere kleine Unternehmen(Center) mit personifizierter Kosten-<br />
und Erlösverantwortung.<br />
- Profit-Center: Erfolgszurechnung (setzt Produktions- und Absatzfunktion voraus)<br />
- Investment-Center: Verwendungsbefugnis des Kapitals (sehr hoher Autonomiegrad)<br />
- Cost-Center: Steuerung über den Faktor Kosten (z.B. Einhalten von Budgets)<br />
- Revenue-Center (Leistungscenter): Steuerung über den Faktor Umsatzerlös<br />
> Motivation durch erfolgsbasierte Bezahlung<br />
> Agency-Problem: (Miss-)Erfolg schwer zuzuordnen<br />
Mehrliniensystem<br />
Kombination Dezentralisierung(Sparten) – Zentralisierung(Zentralabteilungen)<br />
� Eine in der Hierarchie untergeordnete Einheit erhält von mehreren übergeordneten Stellen Weisungen.<br />
Vorteile Nachteile<br />
Sparten mit relativ hoher Autonomie Spartenegoismus<br />
Transparenzschaffung � Kostenbewusstsein � Verzicht auf Größen- und Spezialisierungs-<br />
Motivation � Leistungssteigerung<br />
vorteile der Funktionalen Organisation<br />
Entlastung der Unternehmensleitung(Abgabe von Balanceakt Dezentralisierung - Zentralisierung:<br />
Verantwortung � Führungsnachwuchs) Kooperationsbereitschaft notwendig<br />
Marktnähe + Flexibilität � wettbewerbsfähig erhöhter Bedarf an fähigen Führungskräften<br />
� für große Unternehmen mit weit gefächertem Leistungsprogramm geeignet; je kleiner das<br />
Unternehmen, desto ineffizienter<br />
Weiterentwicklung zur Holding<br />
Ein Unternehmen hält Beteiligungen an rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften und nimmt keine<br />
operative Tätigkeit wahr.<br />
> aus der divisionalen Organisation wird eine Konzernorganisation: Stammhauskonzern (strategisch und<br />
operativ tätig) mit Mehrheitsbeteiligungen an rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften<br />
> Überführung in Holdingstruktur: Abgabe der operativen Aufgaben an die Tochtergesellschaften,<br />
Beibehaltung der Konzernführung und der Verwaltung der Beteiligungen<br />
Holding-Strukturen<br />
- Finanz-Holding-Struktur: rein finanzieller Charakter der Holding<br />
- Management-Holding-Struktur: Obergesellschaft übernimmt die Leitung der gesamten Struktur �<br />
strategische Führungsaufgaben<br />
Koordination<br />
> Unternehmensverträge: Abschluss eines Beherrschungsvertrages<br />
> Finanzhoheit: Allokation der Finanzmittel<br />
> Personalunion: personenidentische Besetzung der Aufsichts- und Geschäftsführungsorgane<br />
Vorteile Nachteile<br />
Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen<br />
durch Marktnähe und Ergebnisverantwortung der<br />
Tochtergesellschaften<br />
problematische Kompetenzabgrenzung (Verstoß<br />
gegen Einzelinteressen der Gesellschaften)<br />
Transparenz � eindeutige Erfolgszuordnung evtl. Verlustausgleich (Quersubventionierung)<br />
verstärktes Verantwortungsbewusstsein und<br />
unternehmerisches Handeln � geförderte<br />
Motivation und Innovationskraft<br />
Gefahr: Holding-Obergesellschaft � große<br />
bürokratischen Konzernzentrale<br />
Kooperationen gefordert und gefördert Verzicht auf Größenvorteile teilw. notwendig<br />
viel Entscheidungsfreiraum und hohe<br />
Verantwortung für Führungskräftenachwuchs<br />
3 Die Matrixorganisation<br />
erhöhte Distanz zur „strategischen Spitze“(mögliche<br />
Loslösung von der Holding)<br />
� Bildung von Organisationseinheiten unter gleichzeitiger Anwendung von zwei Gliederungsprinzipien.<br />
3.1 Merkmale<br />
3.1.1 Mehrdimensionalität<br />
2
Personal und Organisation 26.11.2007<br />
• ausführende organisatorische Einheiten im Schnittpunkt zweier Dimensionen<br />
� Modelle der Matrixorganisation:<br />
1. Verrichtungsmatrix in sich (häufig) 3. Verrichtungs-Regionalmatrix<br />
2. Verrichtungs-Objektmatrix (häufig) 4. Objekt- Regionalmatrix<br />
Verrichtungs-Objektmatrix:<br />
• Kombination Verrichtungen (z.B. Produktion, FuE) mit Objekten (z.B. Kunden, Produkte…)<br />
Verrichtungsmatrix in sich:<br />
• Kombination von zwei verrichtungsorientierten Organisationseinheiten<br />
� Querschnittfunktionen einer Gruppe!<br />
3.1.2 Mehrliniensystem<br />
� Mitarbeiter erhält Weisungen von zwei sich kreuzenden Weisungslinien � Koordinationseffekt<br />
3.1.3 Dezentralisation<br />
• Möglichkeit der Problemlösung in Gruppen � starke Delegation (auch Koordinationsaufgaben)<br />
• starke Delegation: auch Koordinationsaufgaben weitgehend an untergeordnete Stellen übertragen<br />
3.2 Vorteile, Nachteile<br />
1. schwierige Kompetenzabgrenzung 4. Zuordnung von Erfolg und Misserfolg?<br />
2. kreative Problemlösung 5. Kompliziertheit, Kosten, Bürokratisierung<br />
3. Aufweichung Hierarchie� Sachkompetenz<br />
� Grundvoraussetzung Matrixkultur (kooperativer Führungsstil, entsprechende Qualifikationen<br />
der Mitarbeiter, Konflikte müssen als Chancen nicht als Störung angesehen werden).<br />
Neue <strong>Organisationsmodelle</strong><br />
1 Prozessorganisation<br />
1.1 Grundidee<br />
• Schnittstellen der Arbeitsteilung verursachen Koordinationsbedarf � Verlangsamung der Abläufe<br />
� Lösung: Kundenorientierte Prozesse sollen Gegenstand der Strukturierung von Unternehmen sein.<br />
� Schaffung organisatorischer Einheiten mit Prozessverantwortung<br />
1.1.1 Vorteile<br />
1. Prozessbeschleunigung 5. Verbesserung der Innovationsfähigkeit<br />
2. Kostensenkung 6. Steigerung der Motivation der Mitarbeiter<br />
3. Qualitätsverbesserung 7. Übernahme von Gesamtverantwortung<br />
4. verstärkte Kundenorientierung<br />
• allg.: Änderung im Denken (Orientierung am Gesamtunternehmen oder am überbetrieblichen Prozess)<br />
1.1.2 Nachteile<br />
1. Verminderte Spezialisierung<br />
2. Ausdehnung der Stellenaufgaben � fachfremde Aufgaben können demotivieren, überfordern und mit dem<br />
Status der Stelle kollidieren<br />
1.2 Business Reengineering<br />
• Wandel zu Prozessorganisation planmäßig nach folgendem Phasenmodell:<br />
Phase Aufgaben<br />
1 Selektion Kernprozesse auswählen u. abgrenzen<br />
2 Analyse Analyse der Prozessstruktur � Ist-Zustand; Zerlegung Kern- in Teilprozesse<br />
Ermittlung: Prozessverantwortliche, Ressourcenverbrauch, Prozessdauer<br />
3 Gestaltung Entwicklung: Soll-Prozessstruktur (selbst vs. Outsourcing)<br />
3
Personal und Organisation 26.11.2007<br />
Frage: Integration von Prozessen?<br />
4 Implementierung Umsetzung: Soll-Prozessstuktur<br />
5 Monitoring Kontrolle und gegebenenfalls Adaption � kontinuierliche Verbesserung<br />
Problem: - Umwandlung in die Praxis schwierig (Widerstände d. Mitarbeiter, bestehender Struktur…)<br />
Kooperationsmodelle<br />
Kooperation: Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen, wirtschaftliche Selbstständigkeit in den<br />
betroffenen Bereichen eingeschränkt, rechtliche Selbständigkeit bleibt erhalten<br />
Horizontale Kooperation/ Joint Venture<br />
a) Kooperationspartner gründen gemeinsam z.B. eine Tochtergesellschaft<br />
- hoher Kapitaleinsatz -> geringen Flexibilität<br />
- Risikoreduktion durch Teilung<br />
- oft einzige Chance zu neuem Markt<br />
b) strategische Allianz: horizontale vertragliche Übereinstimmung<br />
- Ressourcen bündeln oder Aufgaben teilen<br />
- Arbeitsteilung: Übertragung von Funktionen auf gegründete Unternehmen -> „spin off“<br />
- Ursachen für stärkere Zusammenarbeit:<br />
- Verkürzung der Produktlebenszyklen<br />
- Globalisierung der Nachfrage<br />
- Veränderung/ Auflösung der Branchengrenzen<br />
=> Vorteile: Erschließung externer Ressourcen, Zugriff auf fremdes Know-how<br />
=> Nachteile: Unsicherheit: Partner = Konkurrent<br />
Vertikale Kooperation<br />
Unternehmen auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette (Zulieferer-Abnehmer)<br />
a) Langfristige Lieferverträge:<br />
Vorteile:<br />
Lieferant: Lieferant normalerweise marktabhängig; hier: fester Abnehmer<br />
Abnehmer:<br />
- Lieferant bietet spezifische Leistungen<br />
- Fertigungstiefe senken, kann größere Bauteile fertig montiert beziehen<br />
- Lagermengen werden kleiner durch Just-in-time-Lieferungen<br />
- Entwicklungszeiten und -kosten gesenkt<br />
- Produktionskosten gesenkt<br />
Gefahr: Ausbeutung der Zulieferer durch Abnehmer => meisten Unternehmen arbeiten mit wenigen<br />
Zulieferern => Merkmale der innerbetrieblicher Kooperation: Loyalität/ Vertrauen => mit der Zeit:<br />
wechselseitige Abhängigkeit<br />
b) Franchisingverträge:<br />
- Franchisenehmer kauft Lizenz vom Franchisegeber<br />
- Markennamen, Geschäftidee (McDonalds)<br />
- Partner rechtlich unabhängig, Franchisenehmer behält Gewinn ganz für sich<br />
- Vorgaben Franchisegeber: Produktvorgaben, Innenausstattung => einheitlich Systemkultur<br />
Virtuelle Kooperation<br />
- zeitlich begrenzt/ kurzzeitige Zusammenarbeit<br />
- gemeinsames Projekt<br />
- keine Hierarchie, ein Unternehmen übernimmt Koordination<br />
Vorteile<br />
- Konzentration auf Kernkompetenzen (der einzelnen Unternehmen)<br />
- Flexibilität, da keine Bindung an einen der Partner<br />
Nachteile<br />
- Unsicherheit kein gegenseitiges Vertrauen<br />
- jedes neue Projekt -> neue Vorbereitungs- und Anlaufkosten<br />
- Steuerung ist kompliziert<br />
- Gefahr des Free-Rider-Verhaltens<br />
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