Rollenbriefing 2 - www-user - Universität Bremen

Dokumentation zum Workshop:
Unternehmenskultur und Diskurs
Veranstaltung im Rahmen des Projektes
„Vertrauen in Organisationen"
Datum: 16.10.2002
Ort: Universität Bremen, Grazer Strasse 4, Raum 0110
Sandra Tschöpe, Simone Marwede, David Farhoumand, Tim
Linnemann, Armin Dobat
Veranstalter: Dr. S. Meyerhuber und M. Tute

1. Ablauf:
13:15 – Eröffnung und Organisatorisches (S.2)
13:40 – Beginn des Workshops mit der Einleitung ins Thema (S.2-3)
14:05 – Drei-Ebenen-Modell nach Schein (S.4-6)
15:05 – Pause
15:25 – Rollenspiel und Diskussion (S.6-7)
16:25 – Abschluss, Feedback, Blitzlicht
16:45 – Ende
2. Vereinbarte Regeln:
Die Veranstalter und die Teilnehmer haben sich im Rahmen der Workshopplanung
auf Kommunikations- und Feedbackregeln geeinigt.
Kommunikations- und Moderationsregeln
• Von sich und den eigenen Erfahrungen sprechen
• Wertungen / Entwertungen vermeiden
• Nicht zu lange sprechen
• Seitengespräche in die Runde einbringen
• Zum Thema und möglichst konkret sprechen
• Störungen äußern
Feedbackregeln
Für Feedbackgeber:
• Offen sein, die eigenen Reaktionen zu beschreiben
• Bedürfnisse und Gefühle des anderen berücksichtigen
• Moralische Bewertungen vermeiden
• Sich auf veränderbare Verhaltensweisen beziehen, nicht auf persönliche
Unzulänglichkeiten
• Möglichst konkret; an realen, erlebten Situationen
• Rechtzeitig – möglichst bald
• Überprüfung der eigenen Klarheit und Genauigkeit durch Dritte
• Man kann sich auch irren!
• Hierarchie nicht verschleiern und nicht ausnutzen
Für Feedbacknehmer:
• Zuhören, ggf. nachfragen – Feedbackgeber sagt seine persönliche Eindrücke
• Sich nicht verteidigen
• Am Ende den eigenen Erkenntnisgewinn deutlich machen
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3. Eröffnung und Organisatorisches:
Die Sitzung wird durch Michael Tute eröffnet. Zur Sprache kommen folgende
organisatorische Anliegen:
- Erinnerung an die Anmeldeliste zur Projektfahrt am 12.-13.2.2003
- Übersicht über noch vorhandene Reader
- Termin ohne Lehrenden am 30.10. 2002 für HG1.
4. Beginn des Workshops mit der Einleitung ins Thema:
Nach der Klärung von organisatorischem Anliegen übernimmt Simone Marwede als
Moderatorin die Eröffnung des Workshops.
Sie beginnt mit einer Übersicht der bearbeiteten sowie der heute vorzustellenden
Themen. Es folgt eine Definition der Begriffe „Arbeits-“, „Unternehmens-“ und
„Organisationskultur“, so wie sie heute in diesem Rahmen verstanden werden sollen.
4.1 Gruppenarbeit zur Klärung des Kulturbegriffs:
Als einleitende Gruppenarbeit steht die Vertiefung des folgenden Zitates an.
Kultur ist
“ein Muster gemeinsamer
Grundprämissen, das die Gruppe bei der
Bewältigung ihrer Probleme externer
Anpassung und interner Integration
erlernt hat, das sich bewährt hat und
somit als bindend gilt; und daher an neue
Mitglieder als rational und emotional
korrekter Ansatz für den Umgang mit
diesen Problemen weitergegeben wird.”
(Schein, 1995, S.25)
Projekt "Vertrauen in Arbeitsorganisationen"
Folie 1: Der für die Gruppenarbeit zugrundeliegende Kulturbegriff
Es werden AGs gebildet, welche dieses Zitat mittels der unten dokumentierte
Fragestellung bearbeiten.
4.1.1 Fragestellung der ersten Gruppenarbeit:
Durchdenkt und diskutiert diese Definition in der Gruppe und nennt Beispiele für
diesen Kulturbegriff. (Dauer 10 Minuten)
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4.1.2 Ergebnisse:
Die Beiträge der Studierenden aus den AGs werden im Plenum gemäß der
Ebenenzugehörigkeit nach Schein (siehe unten) geclustert.
Artefakte:
Anrede; Sprache; Essen und Trinken; Wohnkultur; Teamfähigkeit; Gesetze;
Dienstvorschriften; Feedback; organisierte informelle Aktivitäten;
Kommunikationsregeln in unserem Projekt; Hierarchie; Organigramm; Kunst; Art und
Weise des Lehrens; (gesellschaftliche) Rituale; Gehaltsstufe.
Werte:
Tradition und Subkultur; dynamisch/fortlaufend; Reaktionen auf den 11. September
in den USA; gemeinsame Werte und Normen; Dauer der Betriebszugehörigkeit;
Geschichte.
Grundprämissen:
Konformität vs. Einheit; Religion; universalistisch vs. gruppenspezifisch;
Krankenhauskultur; Gruppenzwang; Familienkultur; Sozialisation = Kultur =
Anpassungs – und Abwehrleistung; Entlastungsfunktionen für soziales Handeln;
männlich/weiblich.
Im Laufe der Ergebnispräsentation mit anschließender Diskussion wird begonnen,
die Unterschiede der einzelnen Ebenen zu verdeutlichen. Insbesondere wird die
Bedeutung des Wortes „Artefakt“ im Sinne von Schein von der Bedeutung im
statistischen und alltagssprachlichen Kontext abgegrenzt.
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5. Theorie-Input: Drei-Ebenen-Modell nach Schein:
In Anlehnung an die Ergebnisse der Gruppenarbeit wird zu dem Theorieteil
übergeleitet. Dieser basiert in erster Linie auf dem Organisations- Psychologen
Edgar Schein (1995).
Die Ebenen werden durch drei Referierende mittels Power-Point-Vortrag und
Metaplan veranschaulicht.
Um darzustellen, dass sich das Modell auf beliebige Organisationen übertragen lässt,
sind die Vorträge so konzipiert, dass jede Ebene auf die Universität im allgemeinen
und - sofern möglich - auf das Projekt „Vertrauen in Organisationen“ bezogen wird.
Zunächst seien die drei Ebenen der Scheinschen Theorie genannt:
Artefakte
Werte
Grundprämissen
Sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen
(leicht zu beobachten, aber schwer zu entschlüsseln)
Strategien, Ziele, Philosophie (bekundete
Rechtfertigung)
unbewusste, selbstverständliche Anschauung,
Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle
(Ausgangspunkt für Werte und Handlung)
Als erste Referentin erläutert Sandra Tschöpe die Artefakte als erste Ebene des Drei-
Ebenen-Modells nach Schein.
Artefakte nach Schein
Alle Phänomene, die man sieht, hört oder fühlt:
•Technologien
•Produkte
•Architektur/ räumliche Umgebung
•Legenden/ Mythen/ Geschichten/ Rituale
•Stil der Kleidung,
•Stil der Sprechweise,
•Stil der Gefülsäußerungen
Projekt "Vertrauen in Arbeitsorganisationen"
Folie 2: Übersicht über die wichtigsten Artefakte nach Schein (Schein, 1995, S. 30-31)
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Beispielhafte Artefakte:
� Formen der Lehre
–Vorlesungen
– Tutorien
– Seminare
–Projekte
– Arbeitsgruppen
–Praktika
� Scheine/Prüfungen
Projekt "Vertrauen in Arbeitsorganisationen"
Folie 3: Artefakte im Kontext „Universität“
Die zweite Ebene wird von Armin Dobat vorgestellt.
Werte nach Schein
� Strategien
� Ziele
� Philosophie
� „Unternehmenskultur“-
Außendarstellung eines Unternehmens
Projekt "Vertrauen in Arbeitsorganisationen"
Folie 4: Übersicht über die Werte nach Schein (Schein, 1995, S. 31-32)
Werte
“Die Universität leistet mit ihrem
Dienstleistungsangebot einen
wichtigen Beitrag zur Versorgung der
Bürger/innen und zur kulturellen und
wirtschaftlichen Entwicklung der
Region.”
(Timm, 2002, S.3)
Projekt "Vertrauen in Arbeitsorganisationen"
Folie 5: Beispiel für bekundete Werte der Universität Bremen nach Timm (2002)
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Werte im modularisierten
Projekt
� Beispiel: Umgang untereinander
– Respektvoller und fairer Umgang
– Probleme sollen rechtzeitig thematisiert
werden
– Kritik soll möglich sein und konstruktiv
erfolgen
– Eine gute Atmosphäre liegt in der
Verantwortung aller
Projekt "Vertrauen in Arbeitsorganisationen"
Werte im modularisierten
Projekt
� Beispiel: Arbeitshaltung
– Bereitschaft zu Engagement, Beteiligung und
Eigeninitiative wird untereinander und vom
Leitungsteam erwartet.
– Effektive Zusammenarbeit in Kleingruppen
(Teams)
– Projektmitglieder sollen sich konstruktiv
einbringen (Diskussionsbereitschaft)
(Siehe Projektfindung A&O - WS 2001- Ergebnis der zweiten Sitzung)
Projekt "Vertrauen in Arbeitsorganisationen"
Folie 6 und 7: Beispiele für bekundete Werte des Projekts „Vertrauen in Organisation“
Anschließend wird die Ebene der Grundprämissen von Tim Linnemann vertieft.
Grundprämissen nach Schein
� unbewußte, selbstverständliche
Anschauungen, Wahrnehmungen,
Gedanken und Gefühle hinsichtlich:
– Wesen der Wirklichkeit und Wahrheit
– Wesen der Zeit
– Wesen des Raums
– Wesen des Menschen
– Wesen menschlicher Handlungen
– Wesen menschlicher Beziehungen
Projekt "Vertrauen in Arbeitsorganisationen"
Folie 8: Übersicht über die Grundprämissen nach Schein (Schein, Schein 1995, S. 33)
6. Rollenspiel und Diskussion:
Um eine Anwendung der theoretischen Inhalte zu erreichen, wird ein Rollenspiel
angeleitet. Dieses beinhaltet die Darstellung und Beobachtung zweier
gegensätzlicher Unternehmen „Multi“ und „Action“, deren jeweilige Charakteristika in
Abhängigkeit von Unternehmensbeschreibungen in Anlehnung an Schein (1995, S.
35-57) von uns erarbeitet worden sind. Die Betriebe unterscheiden sich vor allem
bezüglich des Führungsstils (Hierarchie vs. Eigenverantwortlichkeit).
Jeweils fünf Freiwillige werden anhand eines Rollenbriefings (siehe Anhang, S. 8-9,
Rollenbriefing 1 und 2) instruiert, eine Szene darzustellen. Die verbleibenden
Teilnehmer werden gebeten, mittels eines Beobachtungsleitfadens (siehe Anhang,
S. 7) die dargestellten Kulturen zu analysieren.
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6.1 Ergebnisse des Rollenspiels:
Die einzelnen Beiträge der Beobachter werden an einem Metaplan
unternehmensspezifisch zusammengetragen.
MULTI ACTION
Artefakte
- Körpersprache: aufrechte
Haltung
- Zeitplan: strikte Einhaltung
- Umgang: unpersönlich,
anonym, statusorientiert
- Kommunikation: geregelt,
formelle Sprache
- Verantwortlichkeit ersichtlich
- Kleidung: offiziell
Werte
- Chef hat immer Recht / letzte
Entscheidung
(Statusorientiertes
Führerprinzip; delegierte
Verantwortung)
- Pünktlichkeit
Artefakte
- Körpersprache: lässig
- Zeitplan: nicht vorhanden
- Umgang: locker
- Kommunikation: Vermischung
formelle – informelle Ebene
- Statusorientierung gering bis
nicht vorhanden
Werte
- Selbstverpflichtung
- Ressourcenorientiert
- Vertrautheit
- alle sind wichtig / notwendig
Aus der Diskussion der Ergebnisse wird deutlich, dass ein Verständnis des Drei-
Ebenen-Modells durch die exemplarische Illustration im Rollenspiel entwickelt wird.
Hinzu kommt, dass die nahezu vollständige Entschlüsselung des Rollenspiels darauf
schließen lässt, dass wesentliche Inhalte vermittelt worden sind.
Abschließend wird ein Vertiefungstext (Birgit Volmerg: Unternehmenskultur – der
neue Geist des Kapitalismus und seine sozialpsychologischen Folgen) ausgeteilt, der
zur nächsten Veranstaltung mit den Lehrenden Sylke Meyerhuber und Michael Tute
zu lesen ist.
7. Literatur
Schein, E.H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt/Main: Campus
Verlag.
Volmerg, B. (1993): Unternehmenskultur - der neue Geist des Kapitalismus und seine
sozialpsychologischen Folgen. Jahrbuch "Arbeit und Technik", Bonn.
Timm, J. (2002): Dienstleistungen der Universität. Bremen: Universität Bremen.
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8. Anhang:
Die folgenden Materialien sind die Rollenbriefings der beiden Rollenspielgruppen
sowie der Beobachtungsleitfaden für die verbleibenden Teilnehmer des Workshops.
Beobachtungsleitfaden:
Aufgabenstellung:
- Versucht Artefakte auszumachen und festzuhalten.
- Versucht Werte zu formulieren.
- Wenn möglich erste Rückschlüsse auf Prämissen.
Artefakte:
-
-
-
-
-
-
-
-
Werte:
Diskussionsbeiträge:
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Artefakte:
-
-
-
-
-
-
-
-
Werte:

Rollenbriefing 1:
1. Unternehmen Multi:
Ihr seid Mitarbeiter der Firma Multi- schon seit zehn Jahren seid Ihr in
dieser Firma beschäftigt.
Heute habt Ihr eine Projektsitzung, um die Zukunft der Firma zu
besprechen. Die Firma steckt schon seit längerem in einer
wirtschaftlichen Krise- Ihr seid gefordert Lösungsvorschläge zu
erarbeiten, um die Firma zu retten.
Multi hat seine eigene Tradition! Daher habt Ihr auch spezifische Rollen
darzustellen.
Multi ist konservativ und in hohem Maße auf den Chef und Gründer der
Firma zentriert: Einer von Euch ist der Chef!
Alle anderen in der Gruppe sind Mitarbeiter, die nur reden, wenn sie vom
Chef dazu aufgefordert werden.
Achtung: Der Chef hat immer Recht!
Regieanweisungen:
Rollen: 1 Chef, 4 Experten
- Umzusetzende Inhalte:
- Sitzordnung, Klima, Umgang: sehr formal, gedämpfte Atmosphäre,
langsames, bedächtiges Tempo, Pünktlichkeit, förmlich, Anrede mit
offiziellem Titel
- strukturierter Ablauf der Sitzung
- wenig offene Konfrontationen
- Repekt für Meinung des Einzelnen, da jeder Experte auf seinem Gebiet
- Seid kreativ bei der Umsetzung!!!
- mögliche Beispiele zur Verdeutlichung:
- Fall 1: einer kommt zu spät, entschuldigt sich vielmals
- Fall 2: Verweis auf den Zeitplan, keine Zeit für kreative Diskussionen
- Fall 3: alle warten, keiner sagt was, Chef muss Sitzung eröffnen und
übergibt Wort an Experten
- Fall 4: einer der Experten ist ein neuer Mitarbeiter kennt starre
Regeln nicht, erlaubt sich einige Patzer, wird entsprechend sanktioniert
(Zurechtweisung,etc.)
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Rollenbriefing 2:
2. Unternehmen Action:
Ihr seid Mitarbeiter der Firma Action - schon seit zehn Jahren seid Ihr
in dieser Firma beschäftigt.
Heute habt Ihr eine Projektsitzung, um die Zukunft der Firma zu
besprechen. Die Firma steckt schon seit längerem in einer
wirtschaftlichen Krise- Ihr seid gefordert Lösungsvorschläge zu
erarbeiten, um die Firma zu retten. Daher habt ihr auch spezifische
Rollen darzustellen.
Action pflegt sein kreatives, kommunikatives Image. Der Chef intendiert,
dass die Struktur sich permanent neuorganisieren kann und gemeinsam sind
die Mitglieder auf der Suche nach der besten Struktur. Die hohe
Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter ist unanfechtbar, es werden
jedoch keine Maßnahmen ohne Rückendeckung des Teams ergriffen. Die beste
Lösung wird in durchaus auch emotionalen Streitgesprächen erarbeitet.
Regieanweisungen:
Rollen: 1 Chef, 4 Experten
- Umzusetzende Inhalte:
- Klima: Enthusiasmus, Intensität, Energie, Ungeduld, Offenheit,
zwangloser Umgang miteinander, Interaktionsmuster geben keinen
Rückschluss auf Rang des Einzelnen, keine Statusvergünstigungen, Chef
benimmt sich zwanglos, ihm darf widersprochen werden, Gefühlsausbrüche
und Streit sind normal, alle duzen sich
Seid kreativ bei der Umsetzung!!!
- mögliche Beispiele zur Verdeutlichung:
- Fall 1: einer kommt zu spät, gibt kurzen Gruss in die Runde, keinen
stört es wirklich
- Fall 2: Zeitpläne werden ständig über den Haufen geworfen, lebendige
Diskussionen, Sitzungen laufen unkoordiniert ab
- Fall 3: Chef macht Vorschlag, einer fällt ihm ins Wort und zweifelt
Aussage an
- Fall 4: Sitzung ist offiziell beendet, ausstehende Themen werden noch
beim Rausgehen diskutiert
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