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10 // Stellen- und FunktionsbewertungCOMP & BENAusgabe 1 // Januar 2015Performancemanagement und ProzesseUnternehmen bewegen sich beim zielgerichteten Einsatzvon Personalinstrumenten und Prozessen in unterschiedlichenStadien, von Ad-hoc-Maßnahmen überEinzelelemente und Systeme bis hin zu integrierten Prozessen.Die Weiterentwicklung bestimmter Instrumenteoder die Etablierung neuer Instrumente muss sich mitden bestehenden Systemen und Erfahrungen verzahnen,um die Organisation weder zu überfordern nochzu unterfordern. Dabei sind die Leitfragen: Auf welcherBasis soll eine Leistungseinschätzung von Mitarbeiternerfolgen? Was soll sie beinhalten? Passen individuelleZielvereinbarungen, oder ist eine Bewertung der Aufgabenerfüllungsinnvoller? Mit welchem Zeithorizont solltendie Ziele vereinbart werden? Jahresbezogene Zielekönnen für Unternehmen im Mobilfunkumfeld, derenGeschäft im Monatsrhythmus taktet, ein zu langer Zeithorizontsein. Für den Hersteller industrieller Großanlagen,bei dem sich der Erfolg eines Projekts erst nachüber zehn Jahren herausstellt, ist der Jahreszeitraummöglicherweise zu kurz. Sollen Verhaltensaspekte oderKompetenzmodelle berücksichtigt werden? Welche Folgeprozessesollen durch das Performancemanagementgesteuert werden? Wie ist die Verknüpfung mit dem Talentmanagementund Potenzialprozessen?Die VergütungssteuerungDie Verknüpfung der Performance mit der individuellenLeistungsentwicklung kann unterschiedlich erfolgen.Bei der Mehrzahl der tariflichen Regelungen gibt es keinenZusammenhang zwischen Gehaltsanpassung undLeistung. Die Erhöhung erfolgt in einem unabhängigen,extern vorgegebenen Prozess und wird pauschal durchgeführt.Sofern tarifliche Vorgaben nicht existieren,können Unternehmen frei gestalten. Ein festgelegter,zumeist rechnerischer Mechanismus liegt zahlreichenGehaltsmatrizen zugrunde. Ein bestimmtes Leistungsergebniswird kombiniert mit der Position eines Mitarbeitersin einem Gehaltsband und führt nach einer mathematischenFormel zu einem Gehaltserhöhungssatz.Manche Unternehmen versehen diese Matrizen mit Entscheidungsspielräumenfür Führungskräfte, wodurchaus dem mathematischen Modell ein zu begründendesModell wird. Die erbrachte Leistung als Ergebnis einesPerformancemanagementsystems findet unmittelbarBerücksichtigung. In anderen Modellen wird die Gehaltsanpassungin freiem Ermessen durch die Führungskraftfestgelegt, ohne direkten Bezug auf die Ergebnisseeines Performancemanagementprozesses zu nehmen.In kombinierten Systemen wird ein Teil des Erhöhungsvolumensleistungsunabhängig weitergegeben, ein andererTeil leistungsabhängig. Die übergeordnete Fragestellungenlauten: Was soll die Höhe der individuellenGehaltserhöhung bestimmen? Sollen alle Mitarbeitereinen gleichen Prozentsatz erhalten, oder sollen Gehaltserhöhungendifferenziert nach Leistung verteilt werden?Wie soll der Zusammenhang zwischen Leistung und Gehaltbestimmt werden? Wie soll der konkrete Verteilmechanismusaussehen? Sind belastbare Instrumente füreine leistungsdifferenzierte Gehaltserhöhung etabliert?Variable VergütungVariable Vergütung versetzt die Unternehmen in die Lage,eine Kostenvariabilität abhängig von den Geschäftsergebnissenzu realisieren und Einkommensunterschiedeabhängig von individueller Performance abzubilden.Variable Short-Term-Vergütung ist heute in nahezu allenUnternehmen State of the Art. Über Mid-Term- undLong-Term-Boni und Deferrals werden insbesondere imTopmanagement Langfristigkeit und Nachhaltigkeitverankert. Fragestellungen sind: Welche Ziele soll dasSystem erfüllen? Von welchem impliziten Menschenbildgeht man bei der Gestaltung aus? Soll der Impuls gegebenwerden, alle säßen in einem Boot, oder soll primärindividuelle Leistung honoriert werden?Fazit: Universallösungen gibt es nicht„One size fits all“ gibt es in der Vergütungspolitik nicht.Jedes Unternehmen muss die Ausgestaltung für sichfestlegen und sich fragen: Was wollen wir erreichen? Wiesieht unser Geschäftsmodell aus? Welche Kultur wollenwir prägen? Wie ist der Reifegrad unserer Führungskräfte?Relevanter werden die Generation Y und Digital Natives.Sie haben andere Erwartungen und Anforderungenan die Arbeitsbedingungen und Vergütungssysteme wieetwa hohe Freiheitsgrade, vernetztes Arbeiten, lebensphasenorientierteGestaltung oder Flexibilität bei derZusammensetzung des Vergütungspakets. Birgit Horak,Vorstand Lurse AGbhorak@lurse.dewww.lurse.de