Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe - org.portal

Mitarbeiterkommunikation als
Führungsaufgabe
von:
Oliver Kaiser
aus Leuzigen (Bern)
Bern, 25. Oktober 2005

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ..............................................................................................I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................III
TABELLENVERZEICHNIS.........................................................................................III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................. IV
1 EINLEITUNG .........................................................................................................1
1.1 Ausgangslage und Problemstellung...............................................................1
1.2 Abgrenzung des Gegenstands.......................................................................2
1.3 Stand der Forschung .....................................................................................3
1.4 Zielsetzung und Methode der Arbeit ..............................................................4
1.5 Aufbau der Arbeit ...........................................................................................5
2 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN.....................................................................6
2.1 Information und Kommunikation ....................................................................6
2.1.1 Abgrenzung und Definitionen ..............................................................6
2.1.2 Kommunikationsmodelle .....................................................................8
2.1.3 Mitarbeiterkommunikation als Teilelement der
Unternehmenskommunikation.............................................................9
2.2 Mitarbeiterführung........................................................................................10
2.2.1 Abgrenzung und Führungsmerkmale ................................................11
2.2.2 Führungsfunktionen...........................................................................12
2.2.3 Führungsstile.....................................................................................13
3 KOMPONENTEN IM KOMMUNIKATIONSPROZESS.........................................14
3.1 Führungskraft...............................................................................................15
3.2 Mitarbeiter....................................................................................................17
3.3 Informationspolitik ........................................................................................19
3.4 Innerbetriebliche Medien..............................................................................20
4 ZIELE DER MITARBEITERKOMMUNIKATION...................................................22
4.1 Grundlegende Ziele .....................................................................................23
4.2 Additionale Ziele ..........................................................................................23
4.2.1 Motivation..........................................................................................23
4.2.2 Integration und Identifikation .............................................................24
I

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
4.2.3 Zufriedenheit und Betriebsklima........................................................25
4.2.4 Aussenwirkung..................................................................................26
4.2.5 Kostenwirkung...................................................................................26
5 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN.........................................................................27
6 SCHLUSSBETRACHTUNG.................................................................................31
LITERATURVERZEICHNIS ......................................................................................32
II

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Interne und externe Kommunikation als Teilelemente der
Unternehmenskommunikation.............................................................2
Abbildung 2: Elemente im Kommunikationsprozess in Verbindung mit der
Lasswell-Formel ..................................................................................8
Abbildung 3: Das Kommunikationsmodell von Osgood............................................9
Abbildung 4: Führungsfunktionen...........................................................................12
Abbildung 5: Informations- und Kommunikationsaufgaben der Führungskräfte.....15
Abbildung 6: Maslowsche Bedürfnispyramide........................................................18
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Kommunikationsbeziehungen innerhalb einer
Unternehmensorganisation .................................................................3
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Informationskanäle .......................................21
Tabelle 3: Ausgewählte Medien der innerbetrieblichen Kommunikation............22
III

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
bzw. beziehungsweise
CD Compact Disc
CH Confoederatio Helvetica
d. h. das heisst
Dr. Doktor
e. V. eingetragener Verein
erw. erweitert
evtl. eventuell
f. (ff.) folgende (fortfolgende)
h. c. honoris causa
hrsg. v. herausgegeben von
i. S. im Sinne
lic. rer. pol. licentiata (licentiatus) rerum politicarum
Matr.-Nr. Matrikel-Nummer
neubearb. neu bearbeitet
Prof. Professor
S. Seite
TV Television
u. a. unter anderem/und andere
überarb. überarbeitet
usw. und so weiter
v. a. vor allem
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
IV

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
Veränderte Rahmenbedingungen wie die Liberalisierung des Welthandels, die Entwicklung
neuer Wirtschaftsregionen und die Revolutionierung von Kommunikationsmöglichkeiten
verlangen den Unternehmen eine grosse Veränderungsbereitschaft ab
(vgl. Neipp 1999: 5). Unternehmen müssen sich diesen Herausforderungen stellen,
um ihre Wettbewerbsfähigkeit im wachsenden Konkurrenzkampf zu erhalten und
damit ihr langfristiges Überleben zu sichern. Im Hinblick auf diese Veränderungen ist
schnelles und flexibles unternehmerisches Handeln unerlässlich (vgl. Meier 2002:
11). Es muss ein erheblicher Informations- und Kommunikationsaufwand betrieben
werden, um verschiedene Tätigkeiten innerhalb einer Unternehmung 1 auf ein gemeinsames
Ziel auszurichten, somit ist unternehmerisches Handeln ohne interne
Kommunikation undenkbar (vgl. Meier 2002: 9). Adressaten der innerbetrieblichen Information
und Kommunikation sind die Mitarbeiter 2 , welchen eine Schlüsselrolle zukommt,
denn „die Identifikation und das Engagement der Mitarbeiter ist entscheidend
für den Erfolgsgrad des Unternehmenswandels – und damit für die Marktposition des
jeweiligen Unternehmens.“ (Deekeling/Fiebig 1999: 11). Damit Mitarbeiter ihre Aufgaben
bestmöglich erfüllen können, müssen sie nicht nur umfassend informiert werden,
sondern Einblick in den Kontext von Entscheidungs- und Veränderungsprozessen
erhalten (vgl. Deekeling/Fiebig 1999: 12). Ein offener, kontinuierlicher Informationsaustausch
auch über die Grenzen von Verantwortungsbereichen hinweg bildet
die Grundlage einer erfolgreichen Zusammenarbeit.
Führung und Kommunikation sind eng miteinander verbunden. Während sich der
Begriff Führung grob definieren lässt als „[...] Lenkung und Leitung anderer zum Erreichen
von Zielen“ (Haubrock 2004: 87), kann unter Kommunikation „[...] der Austausch
von Nachrichten, Botschaften und Informationen zwischen Lebewesen“
(Haubrock 2004: 95) verstanden werden. Diese allgemeinen und verkürzten Begriffsdefinitionen
werden im Kapitel 2 spezifiziert und erweitert. „Im Betriebsalltag ist
das Kommunikationsgeschehen wesentlicher Bestandteil der Mitarbeiterführung.“
(Klöfer 2001: 21). Die Kommunikation zwischen Unternehmensführung/Führungskraft
1 Die Begriffe Unternehmung und Unternehmen werden synonym verwendet.
2 Der Begriff Mitarbeiter schliesst im Folgenden immer Mitarbeitende beiden Geschlechts mit ein.
1

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
und Mitarbeiter, welche auch als Mitarbeiterkommunikation bezeichnet werden kann,
trägt viel zur Zielerreichung und damit zum Erfolg der Unternehmung bei. Sie ist ein
Vorgang, der im Führungsprozess in erster Linie die Vorgesetzen angeht, weil sie im
Organisationsgefüge, in das jeder Mitarbeiter eingebunden ist, und im Netz der betrieblichen
Informations- und Kommunikationsbeziehungen eine entscheidende Rolle
spielen (vgl. Klöfer 2001: 22). Auf die Rolle der Führungskraft und des Mitarbeiters
im Kommunikationsprozess wird in Abschnitt 3.1 bzw. 3.2 detaillierter eingegangen.
1.2 Abgrenzung des Gegenstands
Mitarbeiterkommunikation ist ein spezifischer Teil der Unternehmenskommunikation.
Dieser Oberbegriff kann wie folgt definiert werden: „Unternehmenskommunikation
bezeichnet die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines
Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen
bei relevanten Zielgruppen darzustellen.“ (Meier 2002: 15 f.). Die Unternehmenskommunikation
umfasst die interne Kommunikation und die Kommunikation nach
aussen. Kommunikationsinstrumente der externen Kommunikation sind z. B. klassische
Werbung, Verkaufsförderung, Direktmarketing oder Sponsoring. In Abbildung 1
wird die Aufteilung der Unternehmenskommunikation in interne und externe Kommunikation
dargestellt.
Unternehmenskommunikation
Interne Kommunikation Externe Kommunikation
Klassische
Werbung
2
Verkaufs-
förderung
Sponsoring ...
Abbildung 1: Interne und externe Kommunikation als Teilelemente der Unternehmenskommunikation.
In Anlehnung an Meier 2002: 16.

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
Trotz dieser definitorischen Abgrenzung müssen interne wie externe Kommunikationsmassnahmen
unbedingt koordiniert und aufeinander abgestimmt werden. In Abschnitt
2.1.3 wird u. a. auf diese Thematik eingegangen.
Innerhalb einer Unternehmensorganisation sind verschiedene Formen von Kommunikationsbeziehungen
denkbar. Sowohl die Unternehmensleitung/die Führungskräfte
als auch die Mitarbeiter können dabei Sender bzw. Empfänger von Informationen
sein (vgl. Tabelle 1).
Empfänger:
Sender:
Unternehmensleitung,
Führungskräfte
Mitarbeiter
Unternehmensleitung,
Führungskräfte
Managementkommunikation
Mitarbeiterkommunikation
3
Mitarbeiter
Mitarbeitergespräche (als Teil
der Mitarbeiterkommunikation);
Vorschlagswesen
horizontale Kommunikation
Tabelle 1: Kommunikationsbeziehungen innerhalb einer Unternehmensorganisation. In Anlehnung an
Winterstein 1998: 7.
Diese Arbeit konzentriert sich im Rahmen der Mitarbeiterkommunikation hauptsächlich
auf die Kommunikationsbeziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.
Auf die anderen Elemente im internen Kommunikationsprozess einer Unternehmung,
wie die Informationspolitik oder die innerbetrieblichen Medien, kann nur in Kapitel 3
verkürzt eingegangen werden. Probleme der Linguistik können ebenso wenig behandelt
werden wie der Bereich der nonverbalen Kommunikation. Es wird davon
ausgegangen, dass Kommunikation im normalen Unternehmensalltag stattfindet, da
in Ausnahme- und Krisensituationen der Umgang mit Kommunikation teilweise anders
erfolgt (vgl. Meier 2002: 62 ff.).
1.3 Stand der Forschung
Information und Kommunikation in Unternehmen sind keineswegs neue Begrifflichkeiten,
dennoch wurde diesen Themenfeldern auch in der Forschung lange Zeit nur
eine geringe Bedeutung beigemessen (vgl. Winterstein 1998: 19). Ältere betriebs-

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
wirtschaftliche Literatur verwies oft nur darauf, dass jede Stelle eines Organisationsgefüges
ein Recht auf die von ihr benötigte Information habe (vgl. Kaufmann 1963:
5). Die Erkenntnis, dass Sprache und Kommunikation innerhalb von Unternehmen
immer bedeutsamer werden, hat sich in Wissenschaft und Praxis etabliert. So ist die
Mitarbeiterkommunikation seit geraumer Zeit Untersuchungsgegenstand verschiedener
Forschungsrichtungen wie der Betriebswirtschaft, Soziologie, Psychologie, Publizistik
und der Informatik (vgl. Meier: 2002: 11).
Innerhalb der Betriebswirtschaft befasst sich v. a. die personalwirtschaftliche Literatur
mit dem Themenkreis der innerbetrieblichen Kommunikation. Nicht zuletzt deshalb,
weil eine stärkere Arbeitnehmerorientierung in neuen Managementansätzen zu beobachten
ist, deren Zielsetzungen mit Schlagworten wie „Vertrauensvolle Zusammenarbeit“
oder „Mitbestimmung“ umrissen werden (vgl. Winterstein 1998: 20). Ein
neues und aktuelles Thema betrifft die interne Kommunikation als Erfolgsfaktor im
Unternehmenswandel (vgl. Deekeling/Fiebig 1999: 12). Daneben ist in der Linguistik
eine stärkere Beschäftigung mit sprachlichen Phänomenen in Unternehmen festzustellen
(vgl. Meier 2002: 11).
Insgesamt kann davon ausgegangen werden, dass auch in Zukunft die innerbetriebliche
Kommunikation ein vielversprechendes, ergiebiges und attraktives Forschungsgebiet
bleiben wird.
1.4 Zielsetzung und Methode der Arbeit
Diese Arbeit untersucht die Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe. Speziell
soll der Frage nachgegangen werden, wie Führungskräfte durch ihr Handeln in Bezug
auf die Mitarbeiter optimal zur Zielerreichung der Mitarbeiterkommunikation beitragen
können.
Erstes Ziel ist die Darlegung von konzeptionellen Grundlagen der Information und
Kommunikation sowie der Mitarbeiterführung. In einem zweiten Schritt sollen die Elemente
im Kommunikationsprozess aufgezeigt und diskutiert werden. Darauf folgt eine
Zusammenstellung von Zielen der Mitarbeiterkommunikation. Viertens sollen
Handlungsempfehlungen erarbeitet werden, welche sich in erster Linie an Führungskräfte
richten. Die Erreichung der vorher beschriebenen Ziele steht dabei im Mittelpunkt.
Abschliessend werden Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen dieser Arbeit
zusammenfassend dargelegt.
4

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
Für die vorliegende Bachelorarbeit wird ausschliesslich die Methode der Literaturanalyse
verwendet. Grundlage bilden dabei betriebswirtschaftliche Arbeitstexte und
Werke aus den Bereichen Personal und Organisation, in denen die Thematik der internen
Information und Kommunikation aufgegriffen und diskutiert wird, oder welche
sich mit den Bereichen Personalführung und Motivation von Mitarbeitern befassen.
Für die Erarbeitung der Grundlagen zu Information und Kommunikation werden ergänzend
Werke der Medienwissenschaften herbeigezogen. Die meisten Publikationen
stammen aus dem deutschsprachigen Raum und wurden fast ausnahmslos in
den vergangenen zehn Jahren veröffentlicht.
1.5 Aufbau der Arbeit
Im ersten Kapitel wird in das Thema eingeführt. Es erfolgt eine Schilderung der Ausgangslage
und der Problemstellung. Bei der Abgrenzung des Forschungsgegenstandes
wird die Mitarbeiterkommunikation als Teilelement der Unternehmenskommunikation
beschrieben. Zusätzlich wird sie von anderen möglichen Kommunikationsbeziehungen
innerhalb einer Unternehmensorganisation abgegrenzt. Nach einem Überblick
über den Stand der Forschung wird anschliessend die Zielsetzung und die Methode
der Arbeit erläutert.
Im zweiten Kapitel werden konzeptionelle Grundlagen zum Themengebiet erarbeitet.
Im ersten Teil wird der Schwerpunkt „Information und Kommunikation“ thematisiert.
Dabei werden u. a. zwei verschiedene Kommunikationsmodelle vorgestellt. Die Mitarbeiterkommunikation
im Rahmen der Unternehmenskommunikation wird anschliessend
diskutiert. Im zweiten Teil erfolgt die Erarbeitung der Grundlagen der
Mitarbeiterführung. Führungsstile und -funktionen bilden hier die zentralen Themenbereiche.
Gegenstand des dritten Kapitels sind die Komponenten im Kommunikationsprozess.
Im Bereich der Führungskräfte werden Informations- und Kommunikationsaufgaben
vorgestellt. Ebenfalls wird auf das Informationsverhalten der Vorgesetzten 3 eingegangen.
Die Mitarbeiterbedürfnisse werden im nächsten Bereich thematisiert und in
Beziehung gebracht mit der allgemeinen Bedürfnishierarchie nach Maslow. Die Informationspolitik
und die Unternehmenskultur sind ebenfalls Elemente im Kommunikationsprozess
innerhalb einer Unternehmung und werden anschliessend beschrie-
3 Die Begriffe Vorgesetzter und Führungskraft werden synonym verwendet.
5

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
ben. Der letzte Abschnitt widmet sich den innerbetrieblichen Medien und beschränkt
sich v. a. auf eine kurze Darstellung der wichtigsten und am weitesten verbreiteten
Medien.
Im vierten Kapitel werden die Ziele der Mitarbeiterkommunikation aufgelistet. Es wird
dabei zwischen grundlegenden Zielen, wie z. B. der Koordination und Kontrolle der
Arbeit einerseits, und additionalen Zielen, wie z. B. Motivation, Zufriedenheit und Integration
andererseits, unterschieden.
Im fünften Kapitel werden Handlungsempfehlungen für Führungskräfte aufgezeigt,
die dazu dienen sollen, die vorher beschriebenen Ziele der Mitarbeiterkommunikation
zu erreichen.
Inhalt des letzten Kapitels ist eine kurze Schlussbetrachtung zum Themengebiet der
Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe.
2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Information und Kommunikation
Die Begriffe der Information und der Kommunikation werden im allgemeinen Sprachgebrauch
und teilweise in der betriebswirtschaftlichen Literatur fälschlicherweise
meist synonym verwendet (vgl. Klöfer 2001: 28). Da zwischen beiden Begrifflichkeiten
sehr wohl ein Unterschied besteht, sollen sie im nächsten Abschnitt abgegrenzt
und definiert werden.
2.1.1 Abgrenzung und Definitionen
Information soll im Folgenden im human- oder sozialwissenschaftlichen Sinne betrachtet
werden und sich so gegenüber der informatisch-technologischen Sichtweise,
welche Information als materielle Spannungsunterschiede begreift, unterscheiden
(vgl. Fassler 1997: 16).
Allgemein kann man Information als einen Messwert für noch nicht eingetretene Ereignis-,
Zustands- oder Unterschiedswahrnehmung verstehen (vgl. Fassler 1997:
120). Information bezeichnet etwas Neues. Vor der Informationsübertragung herrscht
ein Informationsungleichgewicht zwischen Sender und Empfänger. Deshalb kann In-
6

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
formation auch als Beseitigung von Ungewissheit umschrieben werden (vgl. Schulz
2000: 149). Im Unternehmen nimmt die Vermittlung und Verteilung von Informationen
z. B. durch den Einsatz interner Medien eine Schlüsselrolle ein. „Informationen werden
dabei als Nachrichten, die etwas Neues mitteilen, Wissen vermehren, Nichtwissen
oder Ungewissheit beseitigen sowie Lernen und sofortige oder spätere, dauerhafte
Verhaltensänderungen bewirken, verstanden.“ (Meier 2002: 18).
Information bildet die erste, aber nie die alleinige Stufe des Kommunikationsprozesses.
Information kann als Grundlage oder als Initialzündung zur Kommunikation verstanden
und eingesetzt werden (vgl. Klöfer 2001: 21).
Der Begriff Kommunikation ist vielschichtig und wird in der Literatur oft unterschiedlich
definiert. Der Kommunikationswissenschaftler Klaus Merten hat in einer bereits
1977 durchgeführten Analyse 160 verschiedene Begriffsbestimmungen identifiziert
(vgl. Pürer 2003: 58). Allgemein kann man Kommunikation als „[...] einen Vorgang,
der auf bestimmten Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Subjekten beruht“
(Schulz 2000: 140) bezeichnen. Es kann zwischen Kommunikation im weiteren sowie
im engeren Sinne unterschieden werden. „Kommunikation im weiteren Sinne meint
alle Prozesse der Informationsübertragung und bezieht technische, biologische, psychische,
physische und soziale Informationsvermittlungssysteme ein.“ (Pürer 2003:
59). Kommunikation im engeren Sinn bezieht sich auf die Gemeinsamkeiten zwischen
verschiedenen Menschen, also auf einen sozialen Prozess (vgl. Schulz 2000:
140). Die Verständigung und die Bedeutungsvermittlung stehen dabei im Mittelpunkt.
Zusätzlich kann man zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation unterscheiden.
Während sich die verbale Kommunikation auf sprachliche Elemente bezieht,
versteht man unter nonverbaler Kommunikation alle Arten und Formen der Körpersprache
(vgl. Kunczik/Zipfel 2001: 39 f.).
Der Kommunikationsbegriff soll in dieser Arbeit wie folgt definiert werden: Kommunikation
ist „[...] ein verbales und/oder nonverbales Miteinander-in-Beziehung-Treten
von Menschen zum Austausch von Informationen.“ (Bonfadelli 2001: 22). Diese Definition
betont die Wechselseitigkeit zwischen Sender und Empfänger. Eine andere
Kategorie von Definitionen beschränkt Kommunikation auf den Informationstransfer.
Im nächsten Abschnitt wird zu beiden Kategorien je ein Kommunikationsmodell vorgestellt
und diskutiert.
7

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
2.1.2 Kommunikationsmodelle
Kommunikation ist ein Prozess und besteht in einer vereinfachten Vorstellung aus
mindestens vier Elementen: einem Sender (Kommunikator), einem Kommunikationsinhalt
(Aussage, Nachricht), einem Kommunikationskanal (Medium) und einem Empfänger
(Rezipient) (vgl. Pürer 2003: 60). Im ersten Teil dieses Abschnitts wird Kommunikation
als Prozess verstanden, durch den eine Information oder Nachricht von
einem Sender zu einem Empfänger übermittelt wird. Hierzu wird die so genannte
Lasswell-Formel zur Illustration herbeigezogen: „Who says what in which channel to
whom with what effect?“ (Lasswell 1948: 48). In der Abbildung 2 wird die deutsche
Übersetzung dieser Formel in Verbindung mit den verschiedenen Elementen im
Kommunikationsprozess dargestellt.
Wer
Kommunikator
sagt was
Inhalt
durch welchen
Kanal
8
zu wem
Medium Empfänger
mit welcher
Wirkung?
Wirkung
Abbildung 2: Elemente im Kommunikationsprozess in Verbindung mit der Lasswell-Formel. Eigene
Darstellung.
In der Literatur wird bemerkt, dass Lasswell nicht die Absicht hatte, mit dieser Formel
ein lineares Kommunikationsmodell aufzustellen. Stattdessen wollte er die wichtigsten
Forschungsfelder der Kommunikationswissenschaften identifizieren (vgl. Schulz
2000: 144). An dieser Stelle wird die Formel dennoch modellhaft vorgestellt, um die
einzelnen Elemente im Kommunikationsprozess aufzuzeigen, welche in Bezug auf
die Unternehmung in Kapitel 3 diskutiert werden. Zu kritisieren ist zusätzlich die Tatsache,
dass die wechselseitige Abhängigkeit zwischen einzelnen Kommunikationselementen
nicht deutlich wird und dass u. a. die Frage der Intention des Kommunikators
nicht gestellt wird (vgl. Kunczik/Zipfel 2001: 18).
Gerade bei der interpersonalen Kommunikation ist die Wechselseitigkeit zwischen
Sender und Empfänger unerlässlich. Der Austausch von Informationen sowie der
mögliche Rollentausch von Kommunikator und Rezipient stehen dabei im Mittelpunkt

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
(vgl. Kunczik/Zipfel 2001: 43 f.). Im Kommunikationsmodell von Osgood werden solche
reziproken Prozesse berücksichtigt (vgl. Abbildung 3).
Abbildung 3: Das Kommunikationsmodell von Osgood nach Schramm 1954: 8.
Dieses Kommunikationsmodell ist einfach gehalten und verzichtet auf eine differenzierte
Detailstruktur. Eingehende Nachrichten werden vom Kommunikationssubjekt
zuerst entschlüsselt und interpretiert. Anschliessend werden ausgehende Nachrichten
wieder verschlüsselt weitergegeben. Ein komplexes und umfassendes Modell zur
Darstellung der interpersonalen Kommunikation findet sich in Kunczik/Zipfel (vgl.
2001: 45).
2.1.3 Mitarbeiterkommunikation als Teilelement der
Unternehmenskommunikation
Wie in Abschnitt 1.2 erläutert wurde, lässt sich die Unternehmenskommunikation in
eine interne und eine externe Kommunikation aufteilen. Für die Bezeichnung von
Kommunikationsstrukturen und -prozessen innerhalb einer Unternehmung existieren
in der Theorie mehrere verschiedene Begriffe wie z. B. innerbetriebliche Kommunikation,
Mitarbeiterkommunikation, interne Kommunikation oder organisationale Kommunikation
(vgl. Meier 2002: 17). Diese Begrifflichkeiten werden meist synonym verwendet.
In dieser Arbeit wird hauptsächlich der Ausdruck Mitarbeiterkommunikation
verwendet, da im Besonderen die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
untersucht wird. Mitarbeiterkommunikation als Mitarbeiterführung will „[...]
9

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
über Information und Gespräch den Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich bei der
Produktion von Gütern und Diensten voll einzubringen. Er soll informiert und überzeugt
an den betrieblichen Zielen selbstverantwortlich mitarbeiten und kreativ an der
Zieldefinition, an der praktischen Umsetzung und an der Erfolgskontrolle beteiligt
sein.“ (Klöfer 2001: 96 f.).
Interne und externe Kommunikationsmassnahmen müssen aufeinander abgestimmt
werden und zusammen eine integrierte Unternehmenskommunikation bilden (vgl.
Meier 2002: 16). Unter integrierter Unternehmenskommunikation wird „[...] ein Prozess
der Planung und Organisation verstanden, der darauf ausgerichtet ist, aus den
unterschiedlichen Maßnahmen der Internen und externen Kommunikation eine Einheit
herzustellen.“ (Meier 2002: 16 f.). Der Mitarbeiter, in die interne Kommunikation
eingebunden, gehört oft gleichzeitig zur Zielgruppe potenzieller Kunde, Aktionär oder
allgemeines Umfeld und wird so ebenfalls von der externen Kommunikation angesprochen.
Um sich nicht gegenseitig zu beeinträchtigen oder im schlimmsten Fall zu
widersprechen, müssen alle Äusserungen und Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens
in sich abgestimmt sein (vgl. Klöfer 2001: 97). Daraus entstehen mehrere
Vorteile für die Unternehmung. Widerspruchsfreie Informationen, die von Mitarbeitern
nach aussen getragen werden, wirken oft glaubwürdiger als zielgerichtete PR-
Botschaften (vgl. Klöfer 2001: 97 f.). Durch integrierte Unternehmenskommunikation
können zusätzlich Synergien zwischen PR-, Markt- und Mitarbeiterkommunikation
erzielt und Reibungsverluste, die durch Parallelkommunikation entstehen, vermieden
werden (vgl. Meier 2002: 17).
2.2 Mitarbeiterführung
Das Phänomen der Führung durchzieht nahezu die gesamte Menschheitsgeschichte.
Aus der Antike sind Schriften bekannt, die sich bereits mit der Führung von Arbeitern
und Sklaven befassten (vgl. Berthel 2000: 55). Die Beschäftigung mit dem Thema
hat bis heute nicht an Aktualität eingebüsst. Grundlegende Fragen nach der Erkennung
von Führungspersönlichkeiten oder dem erfolgversprechendsten Führungsstil
müssen stets neu gestellt und diskutiert werden (vgl. Haubrock 2004: 87).
10

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
2.2.1 Abgrenzung und Führungsmerkmale
Der Begriff der Führung wird sowohl in der Literatur als auch im praktischen Sprachgebrauch
in zahlreichen Varianten benutzt. Ganz allgemein kann unter Führung die
Gestaltung von Systemen und die Steuerung von Prozessen verstanden werden (vgl.
Berthel 2000: 8). Diese Arbeit konzentriert sich auf den Themenkreis der Mitarbeiterführung
im Sinne der Ausübung von Vorgesetztenfunktionen und grenzt sich so z. B.
von der Unternehmensführung ab. Mitarbeiterführung aus der Sicht der Führungskraft
lässt sich definieren als die „[..] persönliche Einflussnahme auf das Verhalten
anderer zur Realisierung bestimmter Ziele (d. h. Finden, Treffen, Durchsetzen und
Durchführen von Entscheidungen und Kontrollieren von deren Auswirkungen).“
(Hummel/Zander 2002: 74).
Im Folgenden werden Merkmale der Mitarbeiterführung vorgestellt, die Berthel (vgl.
2000: 55 f.) zusammengetragen hat:
- Zwischen mindestens zwei Personen, Führer und Geführtem, findet eine soziale
Interaktion statt. Der wechselseitige Ablauf von Mitteilungen entwickelt sich
permanent weiter und ist Veränderungseinflüssen unterschiedlichster Art ausgesetzt.
- Die Interaktionsbeziehung verläuft asymmetrisch, da der Führer die Möglichkeit
zur Willensdurchsetzung aufgrund der unterschiedlichen Machtverteilung
besitzt.
- Die Willensdurchsetzung erfolgt durch spezifische Aktivitäten der Information,
Instruktion, Entscheidung, Motivation und Konfliktlösung.
- Im Führungsprozess findet eine Ausbildung von Verhaltenserwartungen, Werten
und Normen statt.
- Die Führung erfolgt zielorientiert, d. h. sie ist auf die Erreichung bestimmter
Ergebnisse bzw. auf die Erfüllung bestimmter Aufgaben ausgerichtet.
Es ist anzumerken, dass diese Merkmalsaufzählung nicht den Anspruch erhebt, abschliessend
und vollständig zu sein.
11

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
2.2.2 Führungsfunktionen
Grundsätzlich muss eine Führungskraft zwei Teilfunktionen der Führung berücksichtigen.
Einerseits muss sie „[...] die Ziele, die ihr gesetzt sind, verfolgen und alles tun,
mit Hilfe der ihr zugeordneten Mitarbeiter und unter Einsatz der erforderlichen Ressourcen
rechtzeitig zu den richtigen Entscheidungen zu kommen.“ (Hummel/Zander
2002: 73). Diesen Produktivitäts-/Leistungsaspekt nennt man die Lokomotionsfunktion
zur Erreichung von Zielen. Andererseits muss die Führungskraft Bedingungen
schaffen, die es gleichzeitig ermöglichen, dass die ihr unterstellten Mitarbeiter auch
ihre persönlichen Ziele realisieren können (vgl. Hummel/Zander 2002: 15). Dazu gehören
u. a. die Selbstbestätigung und Selbstentfaltung der Mitarbeiter. Die Aktionsfähigkeit
des einzelnen Individuums und der Gruppe soll erhalten und erweitert werden
(vgl. Hummel/Zander 2002: 73). Diesen Zufriedenheitsaspekt nennt man die Kohäsionsfunktion
der Führung. In Abbildung 4 werden die zwei unterschiedlichen Führungsfunktionen
zusammenfassend dargestellt:
Lokomotionsfunktion
zur Erreichung der Ziele
aufgabenorientiert
(initiieren, organisieren, anweisen)
Führung
12
Kohäsionsfunktion in der Gruppe:
Gruppenerhalt bzw. -stärkung
personenorientiert
(zuhören, vertrauen, ermutigen)
Abbildung 4: Führungsfunktionen. In Anlehnung an Hummel/Zander 2002: 74.
Während die Führungskraft bei der Lokomotionsfunktion aufgabenorientiert zu handeln
hat, muss sie bei der Kohäsionsfunktion personenorientiert vorgehen. Im Abschnitt
3.1 wird näher auf die Rolle der Führungskraft im Kommunikationsprozess
eingegangen.

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
2.2.3 Führungsstile
Die Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Führungsaufgaben wahrnehmen, d. h. ihre
Führungsfunktionen ausüben, wird als Führungsstil bezeichnet. „Es handelt sich
dabei um ein zeitlich überdauerndes und in bezug auf bestimmte Situationen konsistentes
(Führungs-)Verhaltensmuster von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern.“
(Berthel 2000: 61). Es können im Wesentlichen drei Stile unterschieden werden,
nämlich der autoritäre und der kooperative Führungsstil sowie der Laisser-faire-Stil
(vgl. Stührenberg 2003: 119). Im Folgenden werden diese drei Varianten und ihre
spezifischen Merkmale vorgestellt.
Charakteristisch für den autoritären Führungsstil ist ein klares, eindeutig fixiertes Über-
und Unterordnungsverhältnis, welches das Miteinander der Organisationsmitglieder
bestimmt (vgl. Stührenberg 2003: 120). Die Planung und Kontrolle der Arbeitsorganisation
und das Erlassen von Durchführungsbestimmungen liegt ganz in
der Hand der Führungskraft (vgl. Berthel 2000: 65). Der Vorgesetze gibt Anweisungen,
welche die Untergebenen auszuführen haben. Dabei kann er Aufgaben anordnen,
ohne sie zu begründen (vgl. Hummel/Zander 2002: 75). Entscheidungen werden
ohne Anhören der Mitarbeiter getroffen, da Absprachen und Beratungen mit den
Unterstellten als Führungsschwäche ausgelegt werden könnten (vgl. Stührenberg
2003: 120). Müssen Entscheidungen unter grossem Zeitdruck gefällt werden, ist der
autoritäre Führungsstil von Vorteil (vgl. Simon 2004: 33). Die Nachteile dieser Art von
Führung sind jedoch erheblich. Weil sich neben einer autoritären Führungskraft kaum
eine andere Führungspersönlichkeit entwickeln kann, wird es für die Unternehmung
schwierig, die jeweilige Stelle bei Austritt des Vorgesetzten innert nützlicher Frist
wieder zu besetzen (vgl. Hummel/Zander 2002: 76). Allgemein führt die vernachlässigte
Personalentwicklung dazu, dass Mitarbeiter unmotiviert sind und sich unselbstständig
und inkompetent fühlen (vgl. Stührenberg 2003: 123). Die autoritäre Führungskraft
ist zentriert auf die Lokomotionsfunktion und misst der Kohäsionsfunktion
der Führung nur geringen Wert bei.
Kennzeichnend für den kooperativen Führungsstil ist die Delegation von Entscheidungsbefugnissen.
Das bedeutet, dass Mitarbeiter aktiv am Prozess der Willensbildung
beteiligt sind (vgl. Berthel 2000: 66). Die Führungskraft versteht sich als gleichberechtigtes
Mitglied seiner Gruppe, nimmt in erster Linie Koordinationsaufgaben
wahr und informiert seine Mitarbeiter gründlich, damit sie ihre Aufgabe im betrieblichen
Gesamtzusammenhang einordnen können (vgl. Stührenberg 2003: 121 f.). Die
13

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
Gruppenmitglieder übernehmen Verantwortung für den delegierten Arbeitsbereich,
was die Eigeninitiative und die Arbeitsmotivation fördert sowie die Entfaltung der
Persönlichkeit jedes Einzelnen ermöglicht (vgl. Hummel/Zander 2002: 77). Der Vorgesetzte
führt mit konkreten Zielvorgaben, die Art und Weise der Zielerreichung können
die Mitarbeiter weitgehend selbst bestimmen. Am Ende werden die Arbeitsergebnisse
gemeinsam kontrolliert (vgl. Stührenberg 2003: 121 f.). Müssen heikle Personalentscheide
(z. B. Stellen- oder Ressourcenabbau) getroffen oder Entscheidungen
unter grossem Zeitdruck gefällt werden, stösst der kooperative Führungsstil an
seine Grenzen.
Beim Laisser-faire-Stil greift der Führende nicht in die Handlungsprozesse der Gruppe
ein und stellt lediglich die sachlichen Arbeitsbedingungen bereit. „Die Gruppe und
ihre Mitglieder haben völlige Aktionsfreiheit: Ziele, Entscheidungen, Kontrolle, Interaktionsbeziehungen
und Arbeitsorganisation bestimmen sie selbst.“ (Berthel 2000:
66). Da Gruppenmitglieder schnell unkoordinierte Einzelinteressen verfolgen können,
bleibt die Gruppe als Ganzes nur bedingt leistungsfähig (vgl. Hummel/Zander 2002:
75). Ein direktes Beziehungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist
häufig gar nicht identifizierbar (vgl. Stührenberg 2003: 121).
Das Prinzip der kooperativen Führung hat sich in der heutigen Arbeitswelt weitgehend
durchgesetzt (vgl. Hummel/Zander 2002: 77). Es ist bleibt festzuhalten, „[...]
dass der Führungsstil nicht allein verantwortlich ist für die Leistung einer Gruppe,
sondern stets im Zusammenhang mit der jeweiligen Führungssituation zu sehen ist.“
(Hummel/Zander 2002: 11). Deshalb ist der Führungsstil situativ an die jeweils herrschenden
Führungsbedingungen anzupassen.
3 Komponenten im Kommunikationsprozess
Anhand der Lasswell-Formel wurden in Abschnitt 2.1.2 die Komponenten im Kommunikationsprozess
identifiziert. Die Elemente Kommunikator, Rezipient, Medium
und Inhalt werden im Folgenden in Bezug auf die Kommunikation im Unternehmen
diskutiert. Es ist anzumerken, dass in dieser Arbeit die oberste Unternehmensführung
nur indirekt, nämlich über die Gestaltung der Informationspolitik, als Kommunikatoren
berücksichtigt werden kann. Auf die Rolle der Kommunikationsfachleute
14

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
kann ebenfalls nicht speziell eingegangen werden. Das Augenmerk gilt hauptsächlich
der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
3.1 Führungskraft
Als Bindeglied zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern bilden die
Führungskräfte den Dreh- und Angelpunkt im internen Kommunikationssystem von
Unternehmen. Der Weitergabe und Aufbereitung von Unternehmensleitungsinformationen
sowie der Führung des Dialoges mit den Mitarbeitern kommt eine grosse Bedeutung
zu (vgl. Meier 2002: 42). Diese Kommunikationsverantwortung kann auch
wie folgt umschrieben werden: „Jede einzelne Führungskraft vermittelt in der direkten
Kommunikation mit dem Mitarbeiter für diesen Mitarbeiter relevantes Wissen i. S. von
Zahlen, Daten, Fakten oder verweist auf ein mögliches Informationsangebot.“ (Hunnius
2000: 13). Die Informations- und Kommunikationsaufgaben der Vorgesetzten
werden in Abbildung 5 zusammenfassend dargestellt.
Informations- und Kommunikationsaufgaben der Führungskräfte:
• Systematische Qualifizierung sicherstellen und Mitarbeiter darüber
informieren/einbeziehen
• kurze Feedbackschleifen entwickeln, abstimmen und einrichten
• Führungsinstrumente konsistent einsetzen
• effektive Informationsvermittlung betreiben
• interne Kommunikationsinstrumente entwickeln, abstimmen und anwenden
• zielführende Arbeits- und Kommunikationsformen einrichten
Abbildung 5: Informations- und Kommunikationsaufgaben der Führungskräfte. In Anlehnung an
Stäbler 1999: 254.
Es können drei Arten von Informationen, deren Vermittlung durch die Vorgesetzten
sichergestellt werden müssen, unterschieden werden (vgl. Meier 2002: 42 f.).
Die Grundinformation in Form von Aufgaben- und Stellenbeschreibung bildet für die
Mitarbeiter die Basis zur Ausübung des Berufes. Der Beschrieb von Verantwortlichkeiten
ist dabei zentral. Die Information über den Arbeitserfolg, wie Rückmeldungen
15

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
über erbrachte Leistungen, ermöglicht den Mitarbeitern, ihr Handeln in den unternehmerischen
Gesamtkontext zu stellen. Durch die laufende Information können sie
ihr Handeln den veränderten Situationen anpassen. Dazu gehören „[...] Entscheide
höherer Stellen, Ergebnisse von Untersuchungen, Orientierung über Neuerungen
usw. [...].“ (Meier 2002: 42).
Die Weitergabe von Informationen ist nicht immer selbstverständlich. Wenn sie bewusst
zurückgehalten, verfälscht oder nur einem ausgewählten Adressatenkreis übermittelt
werden, nennt man dies strategisches Informationsverhalten. Es kann sich
schädlich auf das Arbeitsklima und die Unternehmung als Ganzes auswirken (vgl.
Winterstein 1998: 72 ff.). Auf die Selektion von Mitteilungen und Empfängern kann
trotzdem nicht ganz verzichtet werden. Nicht jede Information ist für jeden Mitarbeiter
geeignet, deshalb sollten die Führungskräfte möglichst genau wissen, welches die
Informations- und Kommunikationsbedürfnisse und -ansprüche der Mitarbeiter sind
(vgl. Meier 2002: 43 f.).
Ebenfalls zu den Aufgaben der Führungskraft gehört die Wahl der Medien, um Informationen
an die Mitarbeiter weiterzuleiten. Sowohl mündliche wie auch schriftliche
Kommunikationsmedien kommen dafür in Frage. In Abschnitt 3.4 wird auf dieses
Thema vertiefend eingegangen.
Kommunikationsstil und -fähigkeiten der Führungskräfte sind weitere Faktoren, die
den Informations- und Kommunikationsfluss in der Unternehmung prägen. Ein bestimmtes
Kommunikationsverhalten ist oft mit einem speziellen Führungsstil verbunden
(vgl. Abschnitt 2.2.3). Zu den Kommunikationsfähigkeiten werden Kriterien gezählt
wie mündliche und schriftliche Ausdrucksfähigkeit, Sicherheit und Bestimmtheit,
Einfühlungsvermögen, Fähigkeit zu begeistern, systematische Herangehensweise
und Kreativität (vgl. Francis 1987: 170 ff.).
Das System Unternehmung kann nur dann angemessen funktionieren, wenn die
Führungskräfte ihre Kommunikationsaufgaben ernst nehmen. „An den Führungskräften
liegt es, ob eine gute Mitarbeiterkommunikation gepflegt wird und ob das Unternehmen
wirklich mit all seinen Mitarbeitern rechnen kann, ob sich jeder für die Ziele
des Unternehmens überzeugt und engagiert einsetzt, sich mit all seinen bekannten
und noch unentdeckten Qualifikationen einbringt.“ (Klöfer 2001: 65 f.).
16

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
3.2 Mitarbeiter
Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind im Verlaufe der Zeit stetig gestiegen. „Mitarbeiter
müssen heute ein größeres Verständnis für das Ganze haben, müssen internationale
Zusammenhänge schnell begreifen, müssen aufgeschlossen sein für
Veränderungen der Märkte und der Arbeitsweisen und die tägliche Flut von Informationen
richtig einordnen können.“ (Neipp 1999: 5 f.). Um diesen Anforderungen gerecht
zu werden, müssen die Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, sich zu emanzipieren.
Die Emanzipation der Mitarbeiter ist ein entscheidendes Ziel moderner Personalführung
und wird durch einen kooperativen Führungsstil gefördert (vgl. Klöfer 2001:
61). Der Mitarbeiter ist längst aus der Rolle des reinen Befehlsempfängers hinausgewachsen.
„Aus der Interessenlage des Mitarbeiters ist Emanzipation Voraussetzung
für seine Selbstachtung und für seinen Willen, seine Geschicke so weit wie
möglich selbst in die Hand zu nehmen und damit auch im Betrieb selbstverantwortlich,
zielorientiert, engagiert und motiviert zu handeln und dabei zusätzlich noch Kreativität
zu entwickeln.“ (Klöfer 2001: 61).
Damit sich der emanzipierte Mitarbeiter im Betrieb entfalten kann, muss er als
Mensch mit all seinen Bedürfnissen und Erwartungen akzeptiert werden. In diesem
Zusammenhang wird im Folgenden auf das Thema Bedürfnisse speziell eingegangen
und die Maslowsche Bedürfnistheorie vorgestellt.
Die Bedürfnispyramide nach Maslow stellt ein nach Kategorien unterscheidbares und
hierarchisch geordnetes Bedürfnissystem dar. Es werden dabei fünf Klassen von
Bedürfnissen von unterschiedlicher Wertigkeit unterschieden (vgl. Abbildung 6). Die
einzelnen Stufen sind individuell ausgeprägt. Wie auch bei anderen Bedürfnistheorien,
wird angenommen, dass ein unbefriedigtes Bedürfnis Spannungen erzeugt. Diese
Spannungen werden abgebaut, indem Menschen danach streben, ihre unbefriedigten
Bedürfnisse zu befriedigen (vgl. Stührenberg 2003: 106). „Die Grundaussage
dieser Theorie lautet, dass Menschen erst dann, wenn sie die Bedürfnisse einer
niedrigeren Bedürfnisebene subjektiv hinreichend befriedigt haben, sich höheren Bedürfnisebenen
zuwenden.“ (Hummel/Zander 2002: 11). Die angestrebte Bedürfnisbefriedigung
wirkt als Motivationsfaktor, was unmittelbare Auswirkungen auf die Festlegung
von Leistungsanreizen im Führungssystem von Unternehmen haben sollte. 4
4
Die Motivation von Mitarbeitern als Ziel der innerbetrieblichen Kommunikation wird in Abschnitt 4.2.1
vertiefend thematisiert.
17

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
Durch gezielte Mitarbeiterkommunikation können mehrere Gruppen von Bedürfnissen
befriedigt werden (vgl. Klöfer 2001: 74 ff.). Das Bedürfnis nach Sicherheit des
Arbeitsplatzes kann durch generelle Informationen über die wirtschaftliche Situation
und die künftige Entwicklung des Unternehmens zumindest teilweise befriedigt werden.
Eine gut funktionierende Kommunikation im Unternehmen fördert die Befriedigung
des Bedürfnisses nach menschlichen Kontakten, nach sozialer Zugehörigkeit
und Akzeptanz. Bedürfnisse der vierten und fünften Stufe, wie Individualität, Beachtung,
Respekt und Selbstverwirklichung, „[...] sind zwar auch im privaten Bereich zu
erfüllen, aber vor allem wohl am Arbeitsplatz, bei der Berufstätigkeit, die bei einem
modernen Menschen so einen außerordentlich hohen Stellenwert besitzt.“ (Klöfer
2001: 75).
Abbildung 6: Maslowsche Bedürfnispyramide. In Anlehnung an Berthel 2000: 20 und Hummel/Zander
2002: 12.
Der Erklärungsansatz von Maslow hat einerseits starke Beachtung gefunden, andererseits
wurde er auch scharf kritisiert (vgl. Berthel 2000: 22). Die verwendeten Begriffe
sind nicht klar definiert und die Kategorien sind nicht überschneidungsfrei, was
dazu führt, dass einzelne Bedürfnisse durchaus mehreren Kategorien zurechenbar
sein können (vgl. Stührenberg 2003: 107). Der Ansatz Maslows basiert nicht auf empirischen
Untersuchungen. Es ist durchaus vorstellbar, dass gleichzeitig Bedürfnisse
18

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
verschiedener Bedürfnisklassen handlungsleitend sind (vgl. Berthel 2000: 22). Zudem
bleiben gesellschaftliche und situative Faktoren unberücksichtigt. In Bezug auf
die Unternehmung bedeutet dies, „[...] dass in unterschiedlichen Unternehmensbereichen,
bei unterschiedlichen Aufgabenträgern und in unterschiedlichen Situationen
die für das Führungsverhalten besonders im Vordergrund sehenden [sic] Bedürfniskategorien
gänzlich unterschiedlich sind.“ (Hummel/Zander 2002: 11).
Wie zuvor erwähnt wurde, können durch innerbetriebliche Informations- und Kommunikationsmassnahmen
Mitarbeiterbedürfnisse befriedigt werden. Führungskräfte
haben die Aufgabe, ihren Mitarbeitern grundlegende Unternehmensinformationen, Informationen
über den Arbeitserfolg und laufende Informationen zu kommunizieren
(vgl. Abschnitt 3.1). Dies kann jedoch nur dann erfolgreich geschehen, wenn die oberste
Unternehmensführung die Informationspolitik dementsprechend gestaltet und
eine kommunikationsfreundliche Unternehmenskultur initiiert und vorlebt, was Gegenstand
des folgenden Abschnitts ist.
3.3 Informationspolitik
Die oberste Unternehmensführung als Komponente im Kommunikationsprozess stellt
Rahmenbedingungen und Richtlinien für die innerbetriebliche Kommunikation bereit.
„Der Unternehmensleitung fallen die Aufgaben zu, die Ziele der internen Kommunikation
zu formulieren, die Kommunikationsstrategie zu genehmigen sowie die internen
Kommunikationsprozesse zu überwachen und allenfalls Veränderungen zu initiieren.“
(Meier 2002: 34). Die Ausgestaltung dieser Aufgaben kann allgemein als innerbetriebliche
Informationspolitik umschrieben werden (vgl. Winterstein 1998: 11 f.). Es ist
wichtig, dass Entscheide zur Informationspolitik von der gesamten Unternehmensleitung
unterstützt und mitgetragen werden, damit sie im Sinne einer integrierten Unternehmenskommunikation
einheitlich umgesetzt werden (vgl. Meier 2002: 34). Die informationspolitische
Grundhaltung wird oft in Kommunikationsrichtlinien und -
konzepten festgehalten. Richtlinien zur Mitarbeiterkommunikation „[...] können die
Kommunikationsstruktur und das Kommunikationsgeschehen wesentlich prägen, etwa
durch eine ausdrücklich formulierte Verpflichtung der Beteiligten zur Kommunikation
[...]. Jeder, der eine für andere wichtige oder zumindest interessante Information
besitzt, ist verpflichtet, darüber zu kommunizieren. Auf der anderen Seite ist derjenige,
der eine Information braucht, berechtigt, sich an den zu wenden, der sie hat.“
19

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
(Klöfer 2001: 39 f.). Information kann in diesem Zusammenhang sowohl als Holschuld
wie auch als Bringschuld verstanden werden.
Grundsätzliche Unternehmensinformationen und Informationen über den wirtschaftlichen
Zustand des Unternehmens müssen von der Unternehmensleitung an die Mitarbeiter
weitergegeben werden (vgl. Haubrock 2004: 99). Nicht zuletzt deshalb, weil
diese Informationen die Mitarbeiter im Allgemeinen viel stärker interessieren als angenommen
(vgl. Hummel/Zander 2002: 72). Zudem wirken sie sinnstiftend, dienen
als Orientierung und schaffen eine Voraussetzung für die Entwicklung eines Zugehörigkeitsgefühls
(vgl. Hunnius 2000: 14). Das Unternehmensleitbild, eine aktuelle Unternehmenschronik
und eine Zusammenstellung der generellen Unternehmensziele
sollten aus diesen Gründen an die Mitarbeiter verteilt werden (vgl. Haubrock 2004:
99). Einen Überblick über diese und andere Kommunikationsmedien findet sich in
Abschnitt 3.4.
Es muss beachtet werden, dass ebenfalls Grenzen einer „offenen“ Informationspolitik
existieren. Exakte Daten zu Planung, Forschung und Entwicklung sowie allgemeine
Betriebsgeheimnisse sind oft nicht für die betriebsinterne Öffentlichkeit gedacht. Zumal
einige interne Informationsquellen wie die Mitarbeiterzeitschrift auch von der
Konkurrenz gelesen werden können (vgl. Winterstein 1998: 28).
Kommunikationsrichtlinien und -konzepte allein schaffen keinen dementsprechenden
Kommunikationsalltag und gehen nicht automatisch in die Unternehmenskultur über.
„Sie müssen durch Vorbilder der obersten Führungsebene und durch systematische
Schulungen aller Beteiligten bewusst gemacht werden bis hin zu einer Selbstverständlichkeit
der Umsetzung im Betriebsalltag.“ (Klöfer 2001: 41).
3.4 Innerbetriebliche Medien
Die Umsetzung der internen Kommunikationsaufgaben erfolgt durch den koordinierten
Einsatz innerbetrieblicher Medien. Grundsätzlich kann zwischen mündlichen und
schriftlichen Medien unterschieden werden (vgl. Klöfer 2001: 42). Durch die Möglichkeiten
moderner Informations- und Kommunikationstechnologien können ebenfalls
kombinierte audiovisuelle Varianten zum Einsatz kommen. Für eine Unternehmung
ist es primär nicht wichtig, möglichst viele Kommunikationsmedien anzubieten. „Aus
der Vielzahl möglicher interner Medien gilt es vielmehr, die für die Zielerreichung des
Unternehmens relevanten Medien auszuwählen und sie betreffend Funktion, Ziel-
20

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
gruppe, zeitlichem Einsatz und Form aufeinander abzustimmen.“ (Meier 2002: 47). In
Anlehnung an die Terminologie der Werbung spricht man bei der Kombination verschiedener
Medien von einem Kommunikationsmix (vgl. Klöfer 2001: 42).
Kommunikation über den schriftlichen Kanal als auch über den mündlichen Kanal hat
Vor- und Nachteile (vgl. Tabelle 2). Die schriftliche Form dient v. a. zur Vermittlung
von Unternehmenszielen und -plänen, Ankündigungen und Anordnungen sowie generell
zur Übermittlung von Daten. Die mündliche Kommunikation dominiert hauptsächlich
den organisationalen Ablauf zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten (vgl.
Winterstein 1998: 61 f.).
Schriftlicher
Kanal
Mündlicher
(face-to-face)
Kanal
Vorteile Nachteile
Ansprechen eines grösseren
Empfängerkreises mit der gleichen
Mitteilung
Einfache Dokumentation und
Weiterverbreitung
Schnelle Übermittlung
Besseres Einstellen auf den einzelnen
Empfänger
Hohe soziale Präsenz
Diskussions- und Feedbackmöglichkeiten
21
Keine direkte Rückkopplungsmöglichkeit
Geringe soziale Präsenz, unpersönlich
Kurzfristig besseres Behalten,
aber langfristig Vergessen möglich
Gleichzeitige Anwesenheit & evtl.
Terminabsprachen nötig
Abhängig von Kommunikationsfähigkeiten
der Führungskraft
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Informationskanäle. In Anlehnung an Winterstein 1998: 61.
Es existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Medien mit individuellen Gestaltungsund
Verbreitungsmöglichkeiten. Im Rahmen dieser Arbeit können diese nur überblicksweise
behandelt werden. Ausgewählte Medien werden in Tabelle 3 zusammenfassend
dargestellt. Dabei wird zwischen mündlichen Medien, Printmedien und elektronischen
Medien unterschieden.
Mündliche Medien können sich an einen kleinen (z. B. Workshop) oder einen grossen
Personenkreis (z. B. Betriebsfest) richten. Die mündliche Kommunikation hat
trotz der vielen neuen Medien kaum an Bedeutung verloren (vgl. Klöfer 2001: 42).

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
Mündliche Medien Printmedien Elektronische Medien
- Mitarbeiter- und Führungsgespräche
- Teambesprechung
- Interviews
- Workshop
- Managementkonferenz
- Versammlungen
- Betriebsfest
- Tag der offenen Tür
- Mitarbeiterzeitung
- Schwarzes Brett
- Plakate
- Flugblätter
- Rundschreiben
- Führungsgrundsätze
- Arbeitsanweisungen
- Geschäftsbericht
- Interne Stellenausschreibungen
22
- Telefon
- E-Mail
- Intranet
- Internet
- Corporate TV
- Videokonferenz
- CD-Rom
- Video
Tabelle 3: Ausgewählte Medien der innerbetrieblichen Kommunikation. In Anlehnung an Hunnius
2000: 22.
Unter dem Begriff Printmedien soll praktisch jede in Papierform erscheinende Information
verstanden werden. Die Mitarbeiterzeitschrift als klassisches internes Printmedium
wird ausführlich in Meier (vgl. 2002: 54 ff.) und Klöfer (vgl. 2001: 45 ff.) beschrieben.
Die grössten Veränderungen in den letzten Jahren haben sich auf dem
Gebiet der elektronischen Medien ergeben. „Generell ermöglichen die elektronischen
Medien ein für Mitarbeiter zugängliches breites Informationsangebot, was auch dazu
führt, daß Information zunehmend als Holschuld des Mitarbeiters verstanden wird.“
(Hunnius 2000: 23).
Medien werden dazu benutzt, um Inhalte in Form von Informationen zu übermitteln.
Dies hat stets zielorientiert zu erfolgen. Die Ziele der Mitarbeiterkommunikation werden
im nächsten Kapitel thematisiert.
4 Ziele der Mitarbeiterkommunikation
Die Mitarbeiterkommunikation verfolgt mehrere Ziele. Dabei können grundlegende
Ziele von additionalen Zielen unterschieden werden. Im ersten Fall wird die Mitarbeiterkommunikation
aus betriebswirtschaftlicher Sicht primär als unterstützender Produktionsfaktor
für den verbesserten Einsatz menschlicher Arbeit verstanden (vgl. Klöfer
2001: 57). Die additionalen Ziele hingegen berücksichtigen die sozialen Bedürfnisse
der Organisationsmitglieder, was im Endeffekt der Unternehmung als Ganzes

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
zugute kommt (vgl. Winterstein 1998: 21 f.).
4.1 Grundlegende Ziele
Ohne Kommunikation wäre eine arbeitsteilige Unternehmensorganisation nicht funktionsfähig.
Deshalb ist das primäre Ziel der Mitarbeiterkommunikation „[...] die Ermöglichung,
Koordination und Kontrolle sowie die Verbesserung des Arbeitsprozesses.“
(Winterstein 1998: 21). Durch die Arbeits- und Aufgabenteilung zwischen Organisationseinheiten
einer Unternehmung entsteht ein beachtlicher Koordinationsbedarf.
„Um die vielen Teilprozesse zu einer Gesamtheit zusammenzufügen, muss ein
hoher interner Kommunikationsaufwand betrieben werden. Die interne Kommunikation
kann diese Koordinationsfunktion übernehmen und die Teilprozesse auf ein gemeinsames,
einheitliches Ziel ausrichten.“ (Meier 2002: 30). Anordnungen und Anweisungen
werden dabei verwendet, um Mitarbeitern aufgabenspezifische Neuigkeiten
und Veränderungen möglichst schnell und umfassend zu vermitteln. Ein effizientes
Kommunikationssystem zur Verteilung und Verbreitung von Informationen ist dabei
von grosser Bedeutung (vgl. Meier 2002: 29).
4.2 Additionale Ziele
Bei den folgenden Zielen ist zu beachten, dass diese nicht gänzlich alleine betrachtet
und verfolgt werden können. Vielmehr beeinflussen sie sich gegenseitig, weil sie
teilweise voneinander abhängig sind. So kann z. B. davon ausgegangen werden,
dass sich eine hohe Motivation der Mitarbeiter positiv auf das Betriebsklima auswirkt.
Gelingt die Integration von neuen Mitarbeitern, kann dies ebenfalls positive Auswirkungen
auf die Kostenseite haben, da Fluktuationskosten vermindert werden usw.
4.2.1 Motivation
Jedes menschliche Verhalten wird durch die eigene Motivation bestimmt (vgl. Hummel/Zander
2002: 112). Grundsätzlich kann also unter Motivation ein Handlungstrieb
verstanden werden (vgl. Haubrock 2004: 109). Psychologen unterscheiden zwei Arten
von Motivation. Bei der extrinsischen Motivation wirken Anreize von aussen z. B.
in Form von Geld, Statussymbolen oder Titeln auf die Person ein (vgl. Niermey-
23

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
er/Postall 2003: 36). „Bei der intrinsischen Motivation erfolgt eine Befriedigung durch
die Handlung selbst [...].“ (Hummel/Zander 2002: 115). Bedürfnisse können dabei als
Motivationsfaktoren wirken. Anhand der Bedürfnishierarchie nach Maslow wurde dies
in Abschnitt 3.2 erläutert.
In Bezug auf die Unternehmung wird unter Motivation in der Regel die Erhöhung und
Förderung, teilweise ebenfalls die Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft verstanden
(vgl. Haubrock 2004: 109). Motivation hat im Unternehmenskontext eine enge
Beziehung zu Phänomenen wie Absentismus, Fluktuation und der Bildung von individuellen
Handlungszielen und -entwürfen (vgl. Berthel 2000: 17). Eine Unternehmung
kann durch die Gestaltung extrinsischer und intrinsischer Anreize die Mitarbeitermotivation
ermöglichen und fördern. In Untersuchungen hat sich allerdings gezeigt,
dass die extrinsische Motivation im Gegensatz zur intrinsischen Motivation keine
dauerhafte Wirkung zeigt (vgl. Niermeyer/Postall 2003: 36 f.).
Die Mitarbeiterkommunikation leistet einen wesentlichen Beitrag zur Mitarbeitermotivation.
Wie diese von einer Führungskraft erfolgreich gestaltet werden kann, wird in
Kapitel 5 aufgezeigt. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern „[..] muss darauf hinzielen,
die notwendigen oder wünschenswerten Kenntnisse zu vermitteln, das Verständnis
für die innerbetrieblichen und überbetrieblichen Zusammenhänge zu schaffen
und den Willen zur Zusammenarbeit zu stärken.“ (Hummel/Zander 2002: 236).
Allgemein kann festgehalten werden, dass Führungskräfte Motivation nicht erzeugen
können, denn jeder Mitarbeiter ist für die eigene Motivation selbst verantwortlich (vgl.
Niermeyer/Postall 2003: 37). „Aufgabe des Unternehmens und der Führungskräfte ist
es vielmehr, Bedingungen zu schaffen, die Motivation fördern bzw. Demotivation vermeiden.“
(Haubrock 2004: 115).
4.2.2 Integration und Identifikation
Ein weiteres Ziel der Mitarbeiterkommunikation ist die Integration in und die Identifikation
mit dem Unternehmen. Durch eine bedürfnisgerechte Information und Kommunikation
fühlen sich Mitarbeiter in das Unternehmen eingebettet und sehen ihre
Arbeit als wichtigen Bestandteil zur Erreichung der Unternehmensziele (vgl. Meier
2002: 26). Damit kann der Verbreitung von Vermutungen, Halbwahrheiten, Unwahrheiten
und Gerüchten, die sehr viel Zeit in Anspruch nehmen und das Unternehmensklima
beeinträchtigen, vorgebeugt werden (vgl. Klöfer 2001: 85 f.). Ein gut in-
24

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
tegrierter Mitarbeiter ist zudem weniger anfällig für Gefühle der Ausgeschlossenheit
und Vereinsamung, wodurch eine innere Kündigung vermieden werden kann (vgl.
Meier 2002: 32). Vertrauen als Basis einer betrieblichen Partnerschaft unterstützt zusammen
mit der Mitarbeiterkommunikation die Integration in und die Identifikation mit
dem Unternehmen. Denn „eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist ohne ausreichende
und rechtzeitige Information weder zumutbar noch auf die Dauer möglich.“
(Hummel/Zander 2002: 238). Zur Unterstützung der Integration und Identifikation
dienen Kommunikationsrichtlinien und -grundsätze, die in der Informationspolitik
festgelegt werden können (vgl. Abschnitt 3.3).
Die Identifikation mit der Arbeit und der Unternehmensorganisation wird u. a. durch
das Führungsverhalten beeinflusst (vgl. Winterstein 1998: 24). Entsprechende Handlungsempfehlungen
für Führungskräfte werden in Kapitel 5 aufgezeigt.
4.2.3 Zufriedenheit und Betriebsklima
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt stark von der subjektiv empfundenen Bedürfnisbefriedigung
ab. Die Mitarbeiterkommunikation hat zum Ziel, Informationsbedürfnisse
der Mitarbeiter wie Orientierung, Einbindung, Kontakt und Bestätigung zu erfüllen,
was zu Zufriedenheit führt (vgl. Winterstein 1998: 24). Motivation und Zufriedenheit
sind fest miteinander verbunden. „Ohne Zufriedenheit dürfte es erheblich schwerer
fallen, Menschen zu motivieren und zuweilen mag Motivation auch einfach daher
kommen, dass z. B. am Arbeitsplatz grundsätzliche Zufriedenheit herrscht.“ (Haubrock
2004: 111).
Sind die Mitarbeiter zufrieden, verbessert dies im Allgemeinen das Betriebsklima.
Das Betriebsklima zu erklären und zu erfassen, gestaltet sich nicht einfach. „Es zeigt
sich vor allen Dingen in Krisensituationen, aber auch indirekt am Krankenstand, beim
Stellenwechsel, an Beschwerden und in den Verbesserungsvorschlägen.“ (Zander/Halberstadt
1995: 22). Da ein schlechtes Betriebsklima negative Auswirkungen
auf den Unternehmensalltag und die Mitarbeiter hat, müssen alle für ein gutes Betriebsklima
erforderlichen Informationen offen und ehrlich kommuniziert werden (vgl.
Zander/Halberstadt 1995: 26).
25

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
4.2.4 Aussenwirkung
Die Mitarbeiterkommunikation verfolgt primär unternehmensinterne Ziele. Es darf jedoch
nicht vergessen werden, dass Mitarbeiter in ihrem sozialen Umfeld ausserhalb
des Unternehmensgeschehens das Image des Unternehmens mitprägen. „Was die
Mitarbeiter (oder auch die ihnen nahestehenden, von ihnen informierten Personen)
über das Unternehmen mitteilen, bestimmt in vieler Hinsicht das Bild, das sich die
örtliche Umwelt von einem Unternehmen macht.“ (Winterstein 1998: 26). Die Grundvoraussetzung
für eine erfolgreiche Aussenwirkung muss im Unternehmen selbst
geschaffen werden, denn nur wenn gut informierte Mitarbeiter ins innerbetriebliche
Geschehen eingebunden und zufrieden sind, können sie eine positive Grundhaltung
nach aussen tragen (vgl. Meier 2002: 27). Die Mitarbeiterkommunikation hat dabei
einen entscheidenden Einfluss. Dass Informationen von Unternehmensmitarbeitern
für Aussenstehende oft glaubwürdiger sind als spezielle PR-Botschaften, wurde bereits
in Abschnitt 2.1.3 erwähnt.
Eine weitere positive Aussenwirkung kann über eine starke Kundenorientierung erzielt
werden. Dies gelingt jedoch nur, wenn Mitarbeiter motiviert, informiert und überzeugt
von den eigenen Fähigkeiten und den Leistungen des Unternehmens sind, um
einen kompetenten, angenehmen und sympathischen Kundenkontakt sicherzustellen
(vgl. Meier 2002: 26).
4.2.5 Kostenwirkung
Mitarbeiterkommunikation kostet Arbeitszeit und Geld. Investitionen in diesen Bereich
müssen wie alle anderen Investitionen betriebswirtschaftlich fundierten Kostenüberlegungen
unterzogen werden (vgl. Klöfer 2001: 93). Es ist zu beachten, dass ein
weitgefasster Kostenbegriff verwendet wird, der Opportunitätskosten und qualitative
Aspekte berücksichtigt.
Die Kostenwirkung der Mitarbeiterkommunikation tritt am deutlichsten dort auf, wo sie
vernachlässigt oder mangelhaft betrieben wird. „Ungenügende oder fehlende Interne
Kommunikation führt auf arbeitstechnischer Seite zu Reibungsverlusten, Missverständnissen,
langwierigen Arbeitsprozessen und Parallelarbeiten.“ (Meier 2002: 28).
Eine effektive und effiziente Mitarbeiterkommunikation kann solche Kosten verhindern
und trägt somit zu besseren finanziellen Ergebnissen bei.
26

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
5 Handlungsempfehlungen
Mitarbeiterkommunikation ist eine Führungsaufgabe. In diesem Kapitel soll die Frage
beantwortet werden, wie Führungskräfte durch ihr Handeln in Bezug auf die Mitarbeiter
optimal zur Zielerreichung der Mitarbeiterkommunikation beitragen können. Die
Handlungsempfehlungen richten sich in erster Linie an Führungskräfte. Daneben
können sie ebenfalls wichtige Anhaltspunkte liefern für die Erarbeitung von Kommunikationsgrundsätzen
und -richtlinien oder die Gestaltung von Weiterbildungsmassnahmen
für Führungskräfte im Bereich des Kommunikations- und Führungsverhaltens.
• Sachlichkeit und Verständlichkeit
Führungskräfte müssen sachlich und verständlich mit ihren Mitarbeitern kommunizieren.
„Sachlichkeit setzt einen auf das Sachziel bezogenen Austausch von Informationen
und Argumenten und das rationale Abwägen und Entscheiden voraus.“ (Winterstein
1998: 81). Persönliche Motive wie Machtdemonstrationen oder Rechtfertigungen
behindern sehr oft eine sachliche Übermittlung und beeinträchtigen den innerbetrieblichen
Kommunikationsfluss (vgl. Winterstein 1998: 81).
Damit Informationen verständlich sind, müssen sie klar gegliedert und auf den jeweiligen
Sprachgebrauch der Mitarbeiter abgestimmt sein (vgl. Winterstein 1998: 82). Es
ist zu beachten, dass Führungskräfte und Mitarbeiter praktisch nie über einen deckungsgleichen
Wortschatz verfügen. Ausdifferenzierte Fachsprachen können die
Kommunikation deutlich erschweren. Deshalb ist die Wortwahl des Kommunikators
dem Sprachgebrauch des Empfängers anzupassen, damit das Gesagte auch verstanden
wird (vgl. Winterstein 1998: 83).
• Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit und Offenheit
Die Mitarbeiterkommunikation soll glaubwürdig und ehrlich verlaufen. Die Forderung
nach Glaubwürdigkeit bezieht sich sowohl auf den Inhalt als auch auf den Sender der
Information. Mitarbeiter nehmen eine unglaubwürdige und unehrliche Verschleierungspolitik
der Vorgesetzten nicht klaglos hin, „[...] zumal sie ja durch Augenschein
und eigenes Erleben eine ganze Reihe von Informationen aufnehmen und daraus
Einschätzungen ableiten, die mit der offiziellen Leseart seitens des Unternehmens
zumindest grundsätzlich übereinstimmen müssen.“ (Klöfer 2001: 37).
27

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
Informationen, die an die Mitarbeiter weitergegeben werden sollten, dürfen nicht bewusst
zurückgehalten, verfälscht oder nur einem ausgewählten Adressatenkreis übermittelt
werden. Sie müssen offen kommuniziert werden, um Gerüchten und Unwahrheiten
vorzubeugen. Im Gegenzug sollen Führungskräfte ihre Mitarbeiter ebenfalls
zur Offenheit ermuntern. „Konkrete und konstruktive Kritik darf nicht unterdrückt,
sondern muss besonders gefördert werden.“ (Hummel/Zander 2002: 237).
• Selbstoffenbarung und Zuhören
Mit Selbstoffenbarung ist v. a. die Fähigkeit der Führungskraft gemeint, als Person in
Erscheinung zu treten und Interessen, Gefühle, Meinungen und das eigene Rollenverständnis
gegenüber den Mitarbeitern deutlich zu machen (vgl. Fittkau 1990: 302).
Soziale und kommunikative Fähigkeiten wie diese sind es, die zur Entwicklung gegenseitigen
Vertrauens beitragen (vgl. Winterstein 1998: 85). Die Führungskraft
muss auf den Mitarbeiter und seine Ideen eingehen, seine sozialen Bedürfnisse berücksichtigen
und versuchen, sich in seine Lage zu versetzen, um Einwände und Befürchtungen
zu erkennen und abzubauen (vgl. Klöfer 2001: 30).
Die Fähigkeit des Zuhörens ist in diesem Zusammenhang besonders wichtig. Das
Gefühl, dass der Vorgesetzte bereit ist, der eigenen Meinung zuzuhören, und die
Einschätzung, den Vorgesetzen jederzeit erreichen zu können, vermittelt dem Mitarbeiter
ein Gefühl der Geborgenheit und Achtung (vgl. Winterstein 1998: 76).
• Partnerschaftliche Zusammenarbeit und ausgewogener Appellstil
Führungskräfte müssen bemüht sein, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit
den Mitarbeitern anzustreben. „Eine auf positiver Wertschätzung und Vertrauen beruhende
Beziehung bei Vermeidung von Herabsetzung oder Bevormundung trägt
zum Ziel eines ungestörten Informationsflusses und zur Erreichung eines positiven
Betriebsklimas bei.“ (Winterstein 1998: 86). Mitarbeiterkommunikation muss als gegenseitiger
Prozess verstanden werden. „Sie soll die menschlichen und organisatorischen
Beziehungen durch die zweckmässige Übermittlung, Interpretation und Erklärung
möglichst wirksam und harmonisch gestalten.“ (Zander/Halberstadt 1995: 28).
Den Führungskräften kommt dabei die Aufgabe zu, eine kommunikationsfördernde
Atmosphäre herzustellen.
Mitarbeiterkommunikation hat stets zum Ziel, das Verhalten der Mitarbeiter zweckorientiert
in die gewünschte Richtung zu beeinflussen. Die Art und Weise, auf das
28

Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
Handeln der Geführten einzuwirken, kann als Appellstil umschrieben werden (vgl.
Winterstein 1998: 87 f.). Appelle sollten offen, schlüssig und als solche erkennbar
sein. Der persönliche Appellstil ist möglichst ausgewogen zu gestalten.
• Kontinuität, Aktualität und Professionalität
Eine kontinuierliche Mitarbeiterkommunikation ist bei einem stetigen Wandel in der
Unternehmung zwingend notwendig. Es darf nicht erst dann, wenn man ein besonderes
Problem zu erkennen glaubt, kommuniziert werden (vgl. Klöfer 2001: 37). Der Informationsfluss
ist von den Führungskräften stets aufrecht zu erhalten, nicht zuletzt
deshalb, um den Mitarbeitern Sicherheit im Umgang mit verschiedenen Kommunikationsforen
und -formen zu geben.
Daneben müssen den Mitarbeitern aktuelle Informationen rechtzeitig zur Verfügung
stehen, die sie selbst, ihr Arbeitsumfeld oder die Unternehmung als Ganzes betreffen
(vgl. Zander/Halberstadt 1995: 14). Es wäre schädlich, würden sie das Neuste aus
dem Unternehmen jeweils zuerst von allgemein zugänglichen Medien wie Zeitung,
Rundfunk oder Fernsehen erfahren (vgl. Klöfer 2001: 38).
Auf die Professionalität der Mitarbeiterkommunikation hat die Führungskraft nur bedingten
Einfluss. Informationen von oben, die an die Mitarbeiter weiterzuleiten sind,
können von ihr in der Regel nicht mehr selber gestaltet werden. Der Kommunikationsfachmann
muss an dieser Stelle als betrieblicher Profi arbeiten (vgl. Klöfer 2001:
38). Erstellt der Vorgesetzte eigene Informationen, müssen diese möglichst professionell
kommuniziert werden. Textverfassungs-, Gesprächs- und Kommunikationstrainings
für Führungskräfte können hierbei als Aus- und Fortbildungsmassnahmen dienen
(vgl. Meier 2002: 168 ff.).
• Umfassende Information und richtige Medienauswahl
Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter so umfassend wie möglich informieren, denn
diese wollen mehr wissen als das, was sie unmittelbar zur Ausführung ihrer Arbeit
benötigen. Kennen Mitarbeiter Unternehmensziele und -zusammenhänge, arbeiten
sie engagierter und motivierter (vgl. Hummel/Zander 2002: 237). Auf Gerüchte und
Halbwahrheiten als negative Folgen unzureichender Information wurde mehrfach
hingewiesen, auch wenn gelegentlich eine gewisse Vertraulichkeit durchaus angebracht
ist (vgl. Klöfer 2001: 37 f.).
In der Regel stehen dem Vorgesetzten mehrere Kommunikationsmedien zur Aus-
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Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
wahl. „Da kaum ein Medium für alle Informationsaufgaben geeignet ist, sollte seine
Wahl nach der Größe der Empfängergruppe, der Schnelligkeit der Übertragung und
den Konzeptions- und Produktionskosten erfolgen.“ (Meier 2002: 44). Die Kenntnis
über die Vor- und Nachteile des mündlichen und schriftlichen Informationskanals ist
bei der Medienauswahl sehr nützlich (vgl. Tabelle 2).
• Face-to-Face Kommunikation und konstruktives Feedback
Der direkten Face-to-Face Kommunikation kommt in der gesamten Kommunikation
ein sehr hohes Gewicht zu (vgl. Hunnius 2000: 74 f.). Ihre Wichtigkeit darf keinesfalls
unterschätzt werden. Die Führungskraft kann besser auf den einzelnen Mitarbeiter
eingehen, Diskussions- und Feedbackmöglichkeiten verbessern die Kommunikation
untereinander. Führungs- und Mitarbeitergespräche z. B. ermöglichen dem Mitarbeiter,
Informationen über seine Leistungen, sein Verhalten, seine Fähigkeiten und Potenziale
zu erhalten (vgl. Stäbler 1999: 253). Im Gegenzug erhält der Vorgesetzte
Auskunft über Befindlichkeiten, Hoffnungen und Ziele des Mitarbeiters.
Das Anfordern oder Anbieten von konstruktivem Feedback ist eine Voraussetzung,
um eine gute Gesprächsatmosphäre zu schaffen (vgl. Stäbler 1999: 255). Führungskräfte
sollten Feedback immer zeitnah geben, mit Ich-Formulierungen arbeiten und
zuerst positive Aspekte würdigen (vgl. Niermeyer/Postall 2003: 66 f.). „Ein gutes
Feedback sollte Informationen zu den konkreten Aktionen, um die es in dem Feedback
geht, den wahrgenommenen Auswirkungen dieser Aktionen sowie den gewünschten
Auswirkungen/Resultaten enthalten.“ (Stäbler 1999: 256). Während Kritik
immer unter vier Augen zu erfolgen hat, dürfen anerkennende Worte auch vor Publikum
ausgesprochen werden (vgl. Niermeyer/Postall 2003: 67).
• Vorbildfunktion wahrnehmen
Nicht nur in Phasen des aktiven Unternehmenswandels haben Führungskräfte einen
sehr grossen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter (vgl. Hunnius 2000: 75).
Deshalb müssen sie mit gutem Beispiel vorangehen und ihre Vorbildfunktion gewissenhaft
wahrnehmen. Führungskräfte müssen überzeugt sein von dem, was sie
kommunizieren, um glaubwürdig zu sein und den Mitarbeitern als Vorbild zu dienen.
Nur wenn sie ihre Kommunikationsaufgaben ernst nehmen, kann das System Unternehmung
angemessen funktionieren (vgl. Klöfer 2001: 65).
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Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe Oliver Kaiser
6 Schlussbetrachtung
Mitarbeiterkommunikation als Führungsaufgabe, wie sie in den vorangegangenen
Kapiteln dargestellt und verstanden wurde, ist ein entscheidender Faktor im innerbetrieblichen
Unternehmensgeschehen. Erst wenn sie gelingt, kann schnelles und flexibles
unternehmerisches Handeln nach aussen erfolgen, damit die Unternehmung
im wachsenden Konkurrenzkampf erfolgreich bestehen kann.
Wie aufgezeigt wurde, sind Kommunikation und Führung eng miteinander verbunden
und können deshalb nur gemeinsam untersucht und betrachtet werden. Aus diesem
Grund ist es für Führungskräfte sehr wichtig, neben praktischen Erfahrungen auch
über theoretisches Wissen im Bereich der Kommunikation zu verfügen. Ihre Rolle als
Dreh- und Angelpunkt im internen Kommunikationssystem von Unternehmen müssen
sie verantwortungsvoll erfüllen.
Die Mitarbeiter sind längst keine reinen Befehlsempfänger mehr und wollen als emanzipierte
Individuen mit all ihren Bedürfnissen und Erwartungen akzeptiert werden.
Durch zielgerichtete Informations- und Kommunikationsmassnahmen werden
Mitarbeiterbedürfnisse befriedigt und gleichzeitig Unternehmensziele verfolgt, denn
nur wenn Mitarbeiter umfassend, verständlich, ehrlich und aktuell informiert werden,
können sie leistungsorientiert und motiviert ihre Aufgaben erfüllen. Der abgestimmte
Einsatz innerbetrieblicher Medien und die Gestaltung von Kommunikationsgrundsätzen
und -richtlinien wirken dabei unterstützend.
Führungskräfte können durch ihr Handeln in Bezug auf die Mitarbeiter zur Zielerreichung
der Mitarbeiterkommunikation beitragen. Hierzu wurden in Kapitel 5 Handlungsempfehlungen
auf Basis der Methode der Literaturanalyse erarbeitet. Es hat
sich gezeigt, dass die Führungskräfte im Umgang mit den Mitarbeitern viele verschiedene
Aspekte der Information und Kommunikation zu berücksichtigen haben.
Ausblickend kann festgehalten werden, dass auf das Forschungsgebiet der Mitarbeiterkommunikation
wissenschaftlich vertiefend eingegangen werden muss, um der
wachsenden Bedeutung und der Relevanz des Themas in der Praxis gerecht zu
werden.
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